Więcej mierników większa wydajność i motywacja

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Więcej mierników większa wydajność i motywacja"

Transkrypt

1 Więcej mierników większa wydajność i motywacja czyli jak budować mierniki efektywności by motywowały zespół przedstawicieli i pomagały menedżerom w zarządzaniu 1

2 Zarządzanie sprzedażą w dzisiejszym świecie to nie tylko wysłanie przebojowych przedstawicieli w teren. Dla optymalnego wykorzystania potencjału firmy i jej pracowników, konieczne jest przygotowanie oferty szytej na miarę dla każdego segmentu klientów. Ponadto przedstawiciele powinni uzyskać wsparcie w postaci zoptymalizowanych rozwiązań automatycznych, narzędzi IT i procesów. Zaś alokowanie sił sprzedażowych w terenie powinno opierać się o bieżące potrzeby i wyzwania, które stawia rynek. Zarządzanie przedstawicielami powinno jednak przede wszystkim być wsparte pomiarem ich wkładu i zaangażowania w organizację pracy oraz umożliwiać ich rozliczanie z wyników. Definiowanie i zarządzanie miernikami efektywności sił sprzedażowych to problem dotykający nie tylko przedstawicieli i ich bezpośrednich przełożonych. Jest to również ważna kwestia dla wyższej kadry menedżerskiej, a przede wszystkim dla analityków, którzy pomysły menedżerów przekładają na realne liczby. To, że cele mają być SMART, wiadomo nie od dziś. Powinny być zatem szczegółowe, mierzalne, ambitne, realistyczne oraz określone w czasie. Jednak co to oznacza w praktyce? Czy dążenie do tego, aby cele postawione przedstawicielom jak najwierniej odzwierciedlały strategię wystarczy, by efektywnie zarządzać siłami sprzedażowymi i osiągać optymalne wyniki? Może okazać się, że mnożenie mierników efektywności, by jak najdokładniej opisać rzeczywistość i wyznaczać oczekiwane kierunki zmian, nie będzie prowadziło do zamierzonego celu. Istnieje też ryzyko, że system ocen okaże się zbyt skomplikowany i niezrozumiały, a w konsekwencji doprowadzi do nieefektywności i obniżenia motywacji zespołu przedstawicieli. Różne spojrzenie na cele Spojrzenie na kwestie formułowania celów i ich realizacji przez przedstawicieli różni się w zależności od perspektywy osoby, która ma z nimi do czynienia. A zatem inna będzie perspektywa członków zarządu, czy to dyrektora sprzedaży, czy marketingu, którzy spojrzą na zagregowane dane, a inna samego przedstawiciela, który będzie się zastanawiał nad tym, czy otrzyma premię. Inaczej będzie też postrzegana kwestia budowy miernika przez menedżera, który w ten sposób będzie chciał odzwierciedlić 2

3 własne potrzeby informacyjne i zarządcze, a inaczej analityka, który skonfrontuje je z możliwymi do wyliczenia liczbami i metodami zapisania w postaci konkretnych formuł w Excelu czy innej aplikacji. Dlatego też cele powinny być tak zdefiniowane, by prezentacja ich realizacji była jak najbardziej czytelna dla każdego, kto wykorzystuje je w pracy. Różne potrzeby i problemy związane z celami dla przedstawicieli Analitycy: - Jak mam szybko i dokładnie przedstawić realizację celów, skoro znowu zmieniła się ich definicja? - Jak mam przedstawić efektywność przedstawiciela, skoro w każdym okresie jest rozliczany z innych zadań i trudno porównać jego rozwój? Wyższa kadra menadżerska: - Czy cele przedstawicieli odzwierciedlają cele strategiczne? - Czy wyniki przedstawicieli zbliżają nas do realizacji założonych planów? - Dlaczego nie osiągamy zakładanych poziomów sprzedaży? ssssss Przedstawiciele: - Czego firma ode mnie oczekuje? - Który cel jest ważniejszy? - Czy dobrze realizuję cel? - Czy dostanę premię? Kierownicy średniego szczebla: - Czy moi ludzie właściwie realizują cele? - Co oznaczają te liczby? - Czy moi ludzie nie poświęcają za dużo czasu na realizację zadań niesprzedażowych? Perspektywa wyższej kadry menedżerskiej Z punktu widzenia wyższej kadry menedżerskiej, choć indywidualne cele postawione każdemu przedstawicielowi są istotne, to jednak kluczowym zagadnieniem będzie ich realizacja i przełożenie na wyniki finansowe spółki. Bieżąca realizacja celów przez siły sprzedażowe daje bowiem informację, czy dzisiejsze działania przekładają się na założone w planach i budżetach wielkości. A co za tym idzie, pozwala w razie potrzeby podejmować działania naprawcze. Z tego też powodu grupa ta potrzebuje zagregowanych wskaźników wspomagających podejmowanie odpowiednich decyzji 3

4 szybkie do odczytania (wizualizacja), porównywalne w czasie (trend), pokazujące właściwy kierunek zmian. Perspektywa kierowników średniego szczebla Dla osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wyniki przedstawicieli, wskaźniki efektywności to kluczowe narzędzie pracy. Efektywne zarządzanie siłami sprzedażowymi wymaga od nich przede wszystkim: Przełożenia celów sprzedażowych na indywidualne cele przedstawicieli tak, by były z jednej strony ambitne, z drugiej strony możliwe do, a w konsekwencji skutecznie motywowały do lepszej pracy. Regularnego dokonywania oceny postępu w realizacji celów podwładnych i komunikowania im tego. Wsparcia przedstawicieli w identyfikowaniu potrzeb szkoleniowych i obszarów do poprawy, szczególnie w zakresie umiejętności sprzedażowych i zarządzania czasem. Także umożliwienie zastosowania nowo pozyskanych umiejętności i nagradzania za postępy. W związku z potrzebą częstego i regularnego przeglądu efektywności pracowników, rosną również potrzeby generowania różnych wskaźników pokazujących pracę przedstawicieli, nie tylko bezpośrednio związane z postawionymi im celami. Przełożeni pragną wiedzieć nie tylko to, czy cele są realizowane, ale również na co poświęcają czas ich pracownicy i jak dobrze potrafią oni rozpoznać potrzeby własnego rynku. Z tego też powodu osoby te potrzebują wskaźników pozwalających z jednej strony określić bieżące realizacje celów finansowych, a z drugiej strony mierników operacyjnych umożliwiających zidentyfikowanie, dlaczego efektywność poszczególnych przedstawicieli jest niezadowalająca lub wprost przeciwnie znacząco powyżej średnich i założonych celów. Perspektywa przedstawiciela Osoby mające naturalną tendencję do zajmowania się pracą związaną ze sprzedażą, są zazwyczaj ludźmi silnie skoncentrowanymi na osiąganiu celów szczególnie wtedy, gdy widzą przełożenie między własnym wysiłkiem, a wynagrodzeniem za osiągane 4

5 wyniki. Codzienna praca przedstawiciela to bezpośrednia i często agresywna konkurencja, a nierzadko również niechęć ze strony klientów. Sukces w sprzedaży wymaga zatem dużej samodyscypliny, uporu i entuzjazmu do pracy. W zamian przedstawiciele potrzebują wsparcia i motywowania do efektywnego funkcjonowania. Jednak w dynamicznym środowisku biznesowym również i wewnątrzfirmowe warunki stają się coraz bardziej skomplikowane. Przedstawiciele mają coraz więcej pracy administracyjnej (planowanie spotkań, raportowanie wizyt), a jednocześnie stawiane są przed nimi coraz to nowe cele. W związku z tym potrzebują oni bieżącej informacji gdzie jestem względem celu do zrealizowania, by lepiej móc zarządzać własnym czasem i skupiać się na właściwych zadaniach. Perspektywa analityka Z punktu widzenia analityka zmiany czynione w obszarze wskaźników to konieczność pracochłonnych dostosowania wypracowanych rozwiązań. Wiąże się to często z migracją danych z jednego systemu do drugiego czy łączeniem danych pochodzących z różnych systemów. Dane pochodzące z różnych źródeł są nierzadko otrzymywane z różną częstotliwością. Zaś zmiany w definicjach wskaźników cechują się często czasochłonnością, szczególnie jeśli analizy wykonywane są za pomocą arkusza Excel. Bardziej zaawansowane narzędzia są często nie dość elastyczne. Rosnące potrzeby odbiorców danych (coraz bardziej zindywidualizowane raporty) mogą prowadzić z czasem do generowania coraz większej liczby raportów dla coraz mniejszej liczby ich odbiorców. Problemy związane ze złożonymi systemami ocen przedstawicieli Zrozumienie budowy systemu oceny przedstawicieli jest kluczowe dla wszystkich odbiorców mierników efektywności. Tymczasem duża część menedżerów postrzega rozwijanie systemu pomiaru wyników jako czasochłonne i wymagające dużo wysiłku zadanie. Dlatego wolą pozostawić to osobom, które nie są kompetentne w zakresie oceny wyników, lecz są biegłe w posługiwaniu się i przeliczaniu dużej liczby danych. Prowadzić to może do podejmowania decyzji na podstawie niewłaściwych przesłanek, co może z kolei zaowocować błędnymi decyzjami. 5

6 Mierniki muszą być w przejrzysty sposób zdefiniowane i przedstawione, co wymaga bliskiej współpracy menedżerów odpowiedzialnych za pracę przedstawicieli oraz działów analitycznych. W przeciwnym razie korzystanie z mierników wyników pracy przedstawicieli będzie bardzo nieefektywne, gdyż: a) osoby podejmujące na ich podstawie decyzje będą musiały spędzić dużo czasu na ich analizowaniu, a co za tym idzie, mniej czasu będą mogły poświęcić na zidentyfikowanie źródła problemu i poszukiwanie rozwiązań. W skrajnym przypadku zaś osoby te mogą zupełnie zrezygnować z posługiwania się takimi wskaźnikami, co jest marnotrawstwem czasu przygotowujących je analityków i wydajności systemów IT; b) zbyt złożony system celów nie będzie też przede wszystkim dobrze rozumiany przez przedstawiciela i nie będzie on w stanie odpowiednio dostosować swoją aktywność. Przedstawiciel musi bowiem rozumieć, co dokładnie firma od niego oczekuje i za co chce go wynagradzać. Niezrozumienie zależności złożonego systemu może bowiem doprowadzić do sytuacji, w której przedstawiciel osiągający ponadprzeciętne wyniki w jednym obszarze, zaniedba inne obszary i w efekcie nie otrzyma premii w ogóle. Dla przedstawiciela oczywiste jest, że ma sprzedawać i z tego jest rozliczany. Na tej podstawie ustalanych jest większość celów. Problem może pojawić się na poziomie szczegółowej definicji celu i metod jego rozliczania. Przykładowo, na poziom realizacji celu sprzedażowego może mieć istotny wpływ czas potrzebny na przeprocesowanie zamówienia od zarejestrowania zamówienia w systemie służącym przedstawicielom aptecznym do zbierania zamówień do pojawienia się tej sprzedaży w systemie finansowo-księgowym. Przedstawiciel intuicyjnie będzie opierał się na zebranych przez siebie zamówieniach, natomiast analityk będzie musiał rozliczać realnie wygenerowaną sprzedaż. Przedstawiciel sam nie będzie miał bieżącej wiedzy na temat tego, które zamówienie zostało już przeprocesowane, a które z jakiegoś powodu zostało zawieszone. Dlatego musi otrzymywać informację zwrotną i rozumieć, co dokładnie oznaczają generowane liczby. 6

7 Monitorowanie bieżącej realizacji celów przez przedstawicieli i ich przełożonych wymaga zatem rozumienia budowy wskaźników i liczb, które się za nimi kryją. Muszą oni pamiętać o tym, że część danych dla analityka również nie jest dostępna na bieżąco, a w związku z tym przygotowywane przez niego raporty są często na określony moment w przeszłości. Dlatego też ważne jest postrzeganie generowanych wskaźników w szerszym kontekście, np. z uwzględnieniem informacji niewidocznych jeszcze dla systemu. Na zachowanie części wskaźników wpływa również niestabilne otoczenie rynkowe. Jeśli rynek będzie malał, to większość wskaźników również będzie maleć, zaś na fali gwałtownego polepszenia koniunktury i wyniki przedstawicieli poszybują w górę nie wymagając od nich wiele pracy. W szczególności chodzi tutaj o takie zagadnienia jak sezonowość czy zdarzenia losowe. Przykładem może być tutaj sytuacja na rynku farmaceutycznym po wprowadzeniu nowej ustawy refundacyjnej w styczniu 2012 roku, kiedy to w czwartym kwartale 2011 roku sprzedaż gwałtownie wzrosła, by w 2012 po raz pierwszy od wielu lat spaść o ok. 6% 1. Część ograniczeń związanych ze wskaźnikami efektywności wynika wprost z ograniczeń narzędzi wykorzystywanych do ich liczenia. Dane źródłowe często pochodzą z różnych programów, nie zawsze w pełni ze sobą spójnych i zintegrowanych. Pociąga to za sobą konieczność wprowadzania dodatkowych kluczy pomocniczych, co jest potencjalnym źródłem generowania błędów. Często wykorzystywany w analizach Excel również ma swoje ułomności chodzi tu przede wszystkim o możliwość popełnienia błędu manualnego przy wprowadzaniu formuł, jak i ograniczoną liczbę danych, którą jest w stanie przeliczać oraz o jego wydajność. Przeliczanie Excelem dużych baz jest bowiem czasochłonne. Jest to jednak dość elastyczne narzędzie, które stosunkowo łatwo jest dostosować do zmiennych wymogów biznesowych, w przeciwieństwie do bardziej zaawansowanych narzędzi, w przypadku których wprowadzanie zmian trwa dłużej i może pociągać za sobą dodatkowe koszty. Zmienność w czasie definicji wskaźników, struktury systemu ocen czy terytorialnej alokacji przedstawicieli związana jest nie tylko z potrzebą dostosowania 1 PMR, "Dystrybucja na rynku farmaceutycznym w Polsce Wpływ ustawy refundacyjnej i prognozy rozwoju na lata ". 7

8 wykorzystywanego do tego celu narzędzia. Jest to również częsta przyczyna błędów w wyliczeniu czy terminowości tworzenia raportu. Utrudnia to również ocenę trendów oraz rozpoznanie tendencji. Częste zmiany powodują także frustrację u ocenianych w ten sposób pracowników. Wynikać to może np. z utraty wyników wcześniejszej pracy czy oceny pracy na nowym terytorium wypracowanym de facto przez poprzedniego przedstawiciela. Taka sytuacja utrudnia długoterminowe planowanie aktywności sprzedażowej i może prowadzić do osłabienia motywacji a nawet do demotywacji. Jakich zatem reguł i zasad należy przestrzegać budując efektywny system KPI dla przedstawicieli? Przede wszystkim należy pamiętać o tym, że przejrzystość systemu ocen jest mocno skorelowana z wysiłkiem przedstawicieli i wynikami ich pracy, a zdolność motywacyjna samego systemu premiowego jest silnie zależna od natury i złożoności celów sprzedażowych. Ponadto należy zwrócić szczególną uwagę na kilka pułapek, w które łatwo wpaść w budowaniu mierników efektywności: Budowanie wskaźników porównujących firmę do siebie, czyli do własnego planu sprzedaży czy budżetu nawet jeśli wypada pozytywnie, nie daje informacji o funkcjonowaniu lepiej/gorzej od konkurencji. Potrzebne tu są rynkowe benchmarki, które jednak nie są łatwo dostępne. Z pomocą w przypadku rynku farmaceutycznego mogą przyjść dane IMS/PharmaExpert oraz wiedza pozyskana z rynku lub chociażby podczas konferencji poświęconych efektywności sił sprzedażowych. Porównywanie do historycznych wyników i pobijanie ich nie powinno być celem samym w sobie. Mierniki efektywności powinny pokazywać czy decyzje podejmowane dziś zbliżają nas do celów postawionych na kolejne okresy. To jakość decyzji zarządczych podejmowanych na podstawie wskaźników efektywności jest wyznacznikiem poprawności ich zbudowania. Właściwe zrozumienie liczb, które stoją za każdym miernikiem pozwala na właściwą ich ocenę. W zależności od rodzaju miernika, w różnym stopniu może być on obciążony błędami lub jego wartość może być manipulowana. 8

9 Statyczne mierniki budowane raz na zawsze często prowadzą do skupienia jedynie na obszarach bezpośrednio objętych pomiarem zgodnie z powiedzeniem: zarządzasz tym, co jesteś w stanie zmierzyć. Niestety z jednej strony system mierników zwykle nie nadąża za szybko zmieniającymi się realiami biznesowymi, z drugiej zaś strony częste zmiany również powodują szereg problemów i mogą przynieść efekt wręcz odwrotny do zamierzonego. Wskaźniki powinny być zatem regularnie weryfikowane, a główny nacisk powinien być położony na ich odpowiednie zbalansowanie. To pozwoli uniknąć maksymalizacji jednego miernika kosztem istotnego obszaru, który akurat nie jest mierzony. W tym kontekście można się zastanowić, czy karta wyników oparta o niżej przedstawiony zestaw wyników może efektywnie pełnić funkcję motywującą w sytuacji, gdy przedstawiciel nie ma dostępu do aktualnej informacji na temat osiąganych wyników. Dodatkowo każdy ze wskaźników ma przypisaną wagę, a premię można uzyskać tylko przy 100% realizacji celu. a) Cele jakościowe: 1. Targetowanie Do końca cyklu należy oznaczyć 100 klientów w targecie (aktywnie współpracujących). Ocena przełożonego na podstawie raportu z systemu FK 2. Efektywność wizyt 90% klientów targetowych ma złożyć minimum 1 zamówienie w cyklu. Ocena przełożonego na podstawie raportu z systemu FK 3. Planowanie aktywności Plan wizyt na tydzień udostępniony przełożonemu i wysłany na serwer do poniedziałku do 10 rano. Ocena przełożonego na podstawie raportu 4. Raportowanie 90 % wizyt zaraportowanych z opóźnieniem nie przekraczającym 2 dni (do godziny 23:59 drugiego dnia). Ocena przełożonego na podstawie raportu 5. Liczebność wizyt Uzyskać średnio 7 wizyt dziennie u klienta (suma wizyt podzielona przez liczbę dni spędzonych na wizytach). Ocena przełożonego na podstawie raportu 6. Segmentacja Odwiedzić i dokonać segmentacji klientów wykonując opis klienta z zgodnie z dostarczonymi wytycznymi. Ocena bezpośredniego przełożonego 9

10 b) Cele wartościowe: 1. Produkt A Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktu A. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 35% 2. Produkt B Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktu B. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 35% 3. Grupa 1 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 1 z wyłączeniem produktu A. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% 4. Grupa 2 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 2. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% 5. Grupa 3 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 3 z wyłączeniem produktu B. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% Warunkiem wypłaty premii jest pełna realizacja wszystkich celów jakościowych. W przypadku celów ilościowych na promowane produkty warunkiem wypłaty premii jest uzyskanie minimum 80% celu, zaś w przypadku celów na grupy produktowe 50%. Premia jest zatem liczona za realizację celów wartościowych >100%, ale pod warunkiem spełnienia warunków mini lanych na każdy cel. O wpływie realizacji każdego z celu wartościowego decyduje jego waga. Przewiduje się odpowiednio różne wysokości premii w zależności od stopnia realizacji (ponad 100% celu). Oznacza to, że w przypadku dwóch przedstawicieli, którzy zrealizują cele jakościowe, jeden realizujący wszystkie cele ilościowe na poziomie 99% nie otrzyma premii, zaś drugi realizujący jeden cel na poziomie ponad 100% a pozostałe na poziomach minimalnych otrzyma premię. Tego typu zestaw celów powoduje, że przy braku odpowiednich systemów, przedstawiciele nie mają bieżącego wpływu na swoje wyniki i własne rezultaty poznają dopiero przy cyklicznym podsumowaniu. Jest to niejednokrotnie źródłem frustracji i braku motywacji przedstawiciela, ale również analityka, który musi odpowiadać na zapytania dotyczące szczegółów wyliczenia realizacji. W takiej sytuacji przedstawiciele i ich przełożeni nie mają możliwości weryfikacji poprawności wyliczonych wielkości. Z drugiej strony także w przypadku menedżerów może wystąpić pokusa spekulacji i suboptymalizacji w celu osiągnięcia premii, nie zaś celów organizacji. 10

11 Podsumowując, zbyt złożony system oceny przedstawicieli jest zazwyczaj bardzo wrażliwy na wszelkiego rodzaju manipulacje i ryzyko popełnienia błędów kalkulacyjnych przy braku zautomatyzowanych narzędzi i oparciu całego systemu na Excelu. Zbyt skomplikowany traci przejrzystość, a w konsekwencji i swoją funkcję motywacyjną. Nieefektywna karta celów może prowadzić do tego, że relatywnie drobna zmiana na rynku (nieoczekiwane zdarzenie jednorazowe) może spowodować duże wahania wysokości premii. Trudno bowiem idealnie ustalić poziom celu tak, żeby nie był zbyt łatwy do osiągnięcia, ani zbyt trudny w każdym możliwym scenariuszu rynkowym i do tego dokładnie wycelować z wagami celów. Stąd też ryzyko, że przez dłuższy czas żaden przedstawiciel nie osiągnie premii lub też premię będą mieć wszyscy. Obie te sytuacje nie są motywujące i nie mobilizują pracowników do zwiększania wysiłku. Autor: Marcela Osorio-Niewiadomska Senior Consultant, 11

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego

Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Proces i narzędzia analizy potencjału wybranych obszarów rynku farmaceutycznego Przyglądając się rynkowi farmaceutycznemu w Polsce możemy zauważyć, że jest to jedna z lepiej zwymiarowanych i opisanych

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008

Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta. Warszawa 06.06.2008 Systemy informatyczne orężem walki sprzedawcy energii w walce o klienta Warszawa 06.06.2008 Agenda wystąpienia Zachowania Sprzedawców Energii w obliczu deregulacji; Różne wizje postawy konkurencyjnej w

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Platforma Cognos. Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl. 2011 AIUT Sp. z o. o.

Platforma Cognos. Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl. 2011 AIUT Sp. z o. o. Platforma Cognos Agata Tyma CMMS Department Marketing & Sales Specialist atyma@aiut.com.pl Business Intelligence - Fakty Kierownicy tracą około 2 godzin dziennie na szukanie istotnych informacji. Prawie

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI SPIS TREŚCI Funkcje... 4 Ocena celów... 4 Definicja celów... 4 Procesowy model akceptacji -... 5 Ocena stopnia realizacji celu... 5 Ocena kompetencji... 5 Definicja

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU

MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU MARSCHALL POLSKA SP. Z O.O. WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA EFEKTYWNOŚĆ FUNKCJONOWANIA FIRM Z RÓŻNYCH SEKTORÓW RYNKU ŁÓDŹ 03.12.2008 KONTEKST SYTUACYJNY WRAZ ZE ZMIANĄ USTROJU POLITYCZNO - EKONOMICZNEGO

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

MOS System wsparcia pracowników mobilnych

MOS System wsparcia pracowników mobilnych MOS System wsparcia pracowników mobilnych Koordynacja mobilnego zespołu pracowników, przedstawicieli handlowych, serwisantów czy ankieterów jest zadaniem bardzo trudnym. A ich szybka i wydajna praca oraz

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw

Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw Bariery i potencjał współpracy małych i dużych przedsiębiorstw Raport z badania ilościowego i jakościowego zrealizowanego w ramach projektu Forum Współpracy Małego i Dużego Biznesu Związku Przedsiębiorców

Bardziej szczegółowo

Stawiamy na specjalizację. by CSB-System AG, Geilenkirchen Version 1.1

Stawiamy na specjalizację. by CSB-System AG, Geilenkirchen Version 1.1 1 Business Intelligence Jak najlepiej wykorzystać dostępne źródła informacji, czyli Business Intelligence w zarządzaniu III Konferencja i warsztaty dla branży mięsnej Potencjał rynku potencjał firmy 2

Bardziej szczegółowo

PROCESY I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Dane i informacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

PROCESY I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Dane i informacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem 1 PROCESY I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Dane i informacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem DANE I INFORMACJE 2 Planowanie przepływów jest ciągłym procesem podejmowania decyzji, które decydują o efektywnym

Bardziej szczegółowo

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka) Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście

Bardziej szczegółowo

Zarzadzanie przez cele

Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA

SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA SYSTEM MOTYWACYJNY NA PRZYKŁADZIE EURO TAX.pl SA 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: 1/ Zapotrzebowanie na dynamiczny wzrost sprzedaży 2/ Poprawa efektywności działań sprzedażowych

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

TABELE PRZESTAWNE W CONTROLLINGU I ANALIZIE SPRZEDAŻY SZKOLENIE OTWARTE KRAKÓW 8 GODZIN DYDAKTYCZNYCH. Controlling Node Próchnicki Wojciech

TABELE PRZESTAWNE W CONTROLLINGU I ANALIZIE SPRZEDAŻY SZKOLENIE OTWARTE KRAKÓW 8 GODZIN DYDAKTYCZNYCH. Controlling Node Próchnicki Wojciech TABELE PRZESTAWNE W CONTROLLINGU I ANALIZIE SPRZEDAŻY SZKOLENIE OTWARTE KRAKÓW 8 GODZIN DYDAKTYCZNYCH Controlling Node Próchnicki Wojciech TABELE PRZESTAWNE W CONTROLLINGU I ANALIZIE SPRZEDAŻY CZAS TRWANIA:

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka w sprawie określenia zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin - wydanie drugie Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury

Bardziej szczegółowo

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Model Situational LeadershipII został opracowany przez Kenneth a Blancharda, niekwestionowany autorytet w dziedzinie

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 4855/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu 1 1. Określenia stosowane w niniejszej procedurze:

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej.

ANALITYKA BIZNESOWA. Dla Handlu Detalicznego. W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. ANALITYKA BIZNESOWA Dla Handlu Detalicznego W 60 sekund poznaj korzyści. W zaledwie 5 minut dowiedz się więcej. Codzienne Pytania Managera Jakie produkty zalegają w magazynie? Czy lepiej organizować promocje

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

!!!!!! HR Development. Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :01:15

!!!!!! HR Development. Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :01:15 HR Development Osoba oceniana Jan Kowalski Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 12-07-2014 15:01:15 Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu kompetencji menadżerskich.

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Raport Indywidualny ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy. Dyrektor Finansowy. Jan Kowalski

Nadajemy pracy sens. Raport Indywidualny ANALIZA RENTOWNOŚCI. Klient / Klient testowy. Dyrektor Finansowy. Jan Kowalski Raport Indywidualny ANALIZA RENTOWNOŚCI Klient / Klient testowy Dyrektor Finansowy Jan Kowalski Wygenerowano: 04/03/2016 Informacje o ValueView ValueView to metodologia pomiaru rentowności zadań, stanowisk

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

TEAM MOTIVATION CONCEPT W EURO-TAX.PL S.A.

TEAM MOTIVATION CONCEPT W EURO-TAX.PL S.A. TEAM MOTIVATION CONCEPT W EURO-TAX.PL S.A. 01/ WPROWADZENIE Przesłanki wdrożenia systemu motywacyjnego: Brak realizacji założonych celów sprzedażowych, Problemy organizacyjne (m.in. Przy tworzeniu budżetów

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin A. Środowisko wewnętrzne 1. Przestrzeganie wartości etycznych: należy zapoznać, uświadomić i promować

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody

Bardziej szczegółowo

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA W SAMORZĄDZIE BEZ BADAŃ

STRATEGIA W SAMORZĄDZIE BEZ BADAŃ STRATEGIA W SAMORZĄDZIE BEZ BADAŃ Za i przeciw Andrzej Gołoś, ARC Rynek i Opinia Kongres Innowacyjnego Marketingu w Samorządach, Rzeszów, 17.11.2016 r. Planowanie strategiczne Uniwersalne składowe Skąd?

Bardziej szczegółowo

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020

Rynek IT w Polsce 2015. Prognozy rozwoju na lata 2015-2020 2 Język: polski, angielski Data publikacji: sierpień 2015 Format: pdf Cena od: 2000 Sprawdź w raporcie Jaka jest wartość rynku IT w Polsce? Jakie są prognozy dla rynku IT w Polsce do roku 2020? Jaka jest

Bardziej szczegółowo

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona.

Krótki opis zakresu i wyników biznes planu. Informacja dla kogo i w jakim celu sporządzony został biznes plan 1 strona. BIZNES PLAN/ BIZNES CASE Czas wykonania: 2-4 tygodnie Koszt szacunkowy: w zależności od zakresu, skali projektu, informacji dostarczonych przez zamawiającego Zakres prac: 1. Streszczenie 2. Informacje

Bardziej szczegółowo

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego.

System do Analityki Biznesowej. Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. System do Analityki Biznesowej Wspomagamy rozwój branży handlu detalicznego. 1 Znamy Twoje codzienne pytania Czy lepiej organizować promocje krótkoczy długoterminowe? Jakie produkty zalegają w magazynie?

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING)

STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: STRATEGIA CENOWA: ZARZĄDZANIE CENĄ (PRICING) dla wyższej

Bardziej szczegółowo

Opis Usług Portfel IT Consulting

Opis Usług Portfel IT Consulting Opis Usług Portfel IT Consulting Warszawa, kwiecień 2012 r. Carrywater Group S.A. www.carrywater.com Al. Jerozolimskie 65/79, 00-697 Warszawa, Centrum LIM, piętro XIV, lok. 14.07 tel. (+48) 22 630 66 55

Bardziej szczegółowo

Odkryj w danych to, co najważniejsze

Odkryj w danych to, co najważniejsze Odkryj w danych to, co najważniejsze W erze data lake ów posiadanie bazy danych jest absolutnym minimum dla efektywnego prowadzenia biznesu, szczególnie w Sieci. Każda dobrze zarządzana, nowo utworzona

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT

ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT ZARZĄDCZE MIARY OBSZARU IT KOSZTA, EFEKTYWNOŚĆ, WYDAJNOŚĆ, RYZYKO XVII Forum Teleinformatyki mgr inż. Michał BIJATA, doktorant, Wydział Cybernetyki WAT Michal.Bijat a@wat.edu.pl, Michal@Bijata.com 23 września

Bardziej szczegółowo

Scoring kredytowy w pigułce

Scoring kredytowy w pigułce Analiza danych Data mining Sterowanie jakością Analityka przez Internet Scoring kredytowy w pigułce Mariola Kapla Biuro Informacji Kredytowej S.A. StatSoft Polska Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 36 30-110

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX Architektura i struktura funkcjonalna systemu PROPHIX PROPHIX Corporate Performance Management (Zarządzanie Wydajnością Firmy) System do samodzielnego planowania,

Bardziej szczegółowo

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. dojrzałości jednostki Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. Zgodnie z zapisanym w Komunikacie Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. standardem nr 20 1 : Zaleca się przeprowadzenie co najmniej

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony

Bardziej szczegółowo

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com

PMR. Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej FREE ARTICLE. www.rynekbudowlany.com FREE ARTICLE Stabilizacja koniunktury w branży budowlanej Źródło: Raport Sektor budowlany w Polsce I połowa 2010 Prognozy na lata 2010-2012 Bartłomiej Sosna Kwiecień 2010 PMR P U B L I C A T I O N S Bartłomiej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

PIT lokalny jako źródło dochodów samorządu. Katowice, 1 października 2015r.

PIT lokalny jako źródło dochodów samorządu. Katowice, 1 października 2015r. PIT lokalny jako źródło dochodów samorządu Katowice, 1 października 2015r. Pożądane cechy dochodów samorządu Pewność Odporność na dekoniunkturę ale względna Przewidywalność Lokalność jako źródło i jako

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy - metoda zarządzania środkami publicznymi ujmowana jako skonsolidowany plan wydatków jednostek sektora finansów publicznych, sporządzany

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009-2015. Marketing i Komunikacja

Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009-2015. Marketing i Komunikacja Strategia Zrównoważonego Rozwoju i Odpowiedzialnego Biznesu GK PGNiG 2009-2015 Marketing i Komunikacja Komunikacja i marketing główne cele strategiczne skuteczne informowanie interesariuszy o podejmowanych

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy

6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy 6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie projektami Monitorowanie czasu pracy Komunikacja (teraźniejszość) Rozwój osobisty (przyszłość)

Bardziej szczegółowo