Więcej mierników większa wydajność i motywacja

Transkrypt

1 Więcej mierników większa wydajność i motywacja czyli jak budować mierniki efektywności by motywowały zespół przedstawicieli i pomagały menedżerom w zarządzaniu 1

2 Zarządzanie sprzedażą w dzisiejszym świecie to nie tylko wysłanie przebojowych przedstawicieli w teren. Dla optymalnego wykorzystania potencjału firmy i jej pracowników, konieczne jest przygotowanie oferty szytej na miarę dla każdego segmentu klientów. Ponadto przedstawiciele powinni uzyskać wsparcie w postaci zoptymalizowanych rozwiązań automatycznych, narzędzi IT i procesów. Zaś alokowanie sił sprzedażowych w terenie powinno opierać się o bieżące potrzeby i wyzwania, które stawia rynek. Zarządzanie przedstawicielami powinno jednak przede wszystkim być wsparte pomiarem ich wkładu i zaangażowania w organizację pracy oraz umożliwiać ich rozliczanie z wyników. Definiowanie i zarządzanie miernikami efektywności sił sprzedażowych to problem dotykający nie tylko przedstawicieli i ich bezpośrednich przełożonych. Jest to również ważna kwestia dla wyższej kadry menedżerskiej, a przede wszystkim dla analityków, którzy pomysły menedżerów przekładają na realne liczby. To, że cele mają być SMART, wiadomo nie od dziś. Powinny być zatem szczegółowe, mierzalne, ambitne, realistyczne oraz określone w czasie. Jednak co to oznacza w praktyce? Czy dążenie do tego, aby cele postawione przedstawicielom jak najwierniej odzwierciedlały strategię wystarczy, by efektywnie zarządzać siłami sprzedażowymi i osiągać optymalne wyniki? Może okazać się, że mnożenie mierników efektywności, by jak najdokładniej opisać rzeczywistość i wyznaczać oczekiwane kierunki zmian, nie będzie prowadziło do zamierzonego celu. Istnieje też ryzyko, że system ocen okaże się zbyt skomplikowany i niezrozumiały, a w konsekwencji doprowadzi do nieefektywności i obniżenia motywacji zespołu przedstawicieli. Różne spojrzenie na cele Spojrzenie na kwestie formułowania celów i ich realizacji przez przedstawicieli różni się w zależności od perspektywy osoby, która ma z nimi do czynienia. A zatem inna będzie perspektywa członków zarządu, czy to dyrektora sprzedaży, czy marketingu, którzy spojrzą na zagregowane dane, a inna samego przedstawiciela, który będzie się zastanawiał nad tym, czy otrzyma premię. Inaczej będzie też postrzegana kwestia budowy miernika przez menedżera, który w ten sposób będzie chciał odzwierciedlić 2

3 własne potrzeby informacyjne i zarządcze, a inaczej analityka, który skonfrontuje je z możliwymi do wyliczenia liczbami i metodami zapisania w postaci konkretnych formuł w Excelu czy innej aplikacji. Dlatego też cele powinny być tak zdefiniowane, by prezentacja ich realizacji była jak najbardziej czytelna dla każdego, kto wykorzystuje je w pracy. Różne potrzeby i problemy związane z celami dla przedstawicieli Analitycy: - Jak mam szybko i dokładnie przedstawić realizację celów, skoro znowu zmieniła się ich definicja? - Jak mam przedstawić efektywność przedstawiciela, skoro w każdym okresie jest rozliczany z innych zadań i trudno porównać jego rozwój? Wyższa kadra menadżerska: - Czy cele przedstawicieli odzwierciedlają cele strategiczne? - Czy wyniki przedstawicieli zbliżają nas do realizacji założonych planów? - Dlaczego nie osiągamy zakładanych poziomów sprzedaży? ssssss Przedstawiciele: - Czego firma ode mnie oczekuje? - Który cel jest ważniejszy? - Czy dobrze realizuję cel? - Czy dostanę premię? Kierownicy średniego szczebla: - Czy moi ludzie właściwie realizują cele? - Co oznaczają te liczby? - Czy moi ludzie nie poświęcają za dużo czasu na realizację zadań niesprzedażowych? Perspektywa wyższej kadry menedżerskiej Z punktu widzenia wyższej kadry menedżerskiej, choć indywidualne cele postawione każdemu przedstawicielowi są istotne, to jednak kluczowym zagadnieniem będzie ich realizacja i przełożenie na wyniki finansowe spółki. Bieżąca realizacja celów przez siły sprzedażowe daje bowiem informację, czy dzisiejsze działania przekładają się na założone w planach i budżetach wielkości. A co za tym idzie, pozwala w razie potrzeby podejmować działania naprawcze. Z tego też powodu grupa ta potrzebuje zagregowanych wskaźników wspomagających podejmowanie odpowiednich decyzji 3

4 szybkie do odczytania (wizualizacja), porównywalne w czasie (trend), pokazujące właściwy kierunek zmian. Perspektywa kierowników średniego szczebla Dla osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wyniki przedstawicieli, wskaźniki efektywności to kluczowe narzędzie pracy. Efektywne zarządzanie siłami sprzedażowymi wymaga od nich przede wszystkim: Przełożenia celów sprzedażowych na indywidualne cele przedstawicieli tak, by były z jednej strony ambitne, z drugiej strony możliwe do, a w konsekwencji skutecznie motywowały do lepszej pracy. Regularnego dokonywania oceny postępu w realizacji celów podwładnych i komunikowania im tego. Wsparcia przedstawicieli w identyfikowaniu potrzeb szkoleniowych i obszarów do poprawy, szczególnie w zakresie umiejętności sprzedażowych i zarządzania czasem. Także umożliwienie zastosowania nowo pozyskanych umiejętności i nagradzania za postępy. W związku z potrzebą częstego i regularnego przeglądu efektywności pracowników, rosną również potrzeby generowania różnych wskaźników pokazujących pracę przedstawicieli, nie tylko bezpośrednio związane z postawionymi im celami. Przełożeni pragną wiedzieć nie tylko to, czy cele są realizowane, ale również na co poświęcają czas ich pracownicy i jak dobrze potrafią oni rozpoznać potrzeby własnego rynku. Z tego też powodu osoby te potrzebują wskaźników pozwalających z jednej strony określić bieżące realizacje celów finansowych, a z drugiej strony mierników operacyjnych umożliwiających zidentyfikowanie, dlaczego efektywność poszczególnych przedstawicieli jest niezadowalająca lub wprost przeciwnie znacząco powyżej średnich i założonych celów. Perspektywa przedstawiciela Osoby mające naturalną tendencję do zajmowania się pracą związaną ze sprzedażą, są zazwyczaj ludźmi silnie skoncentrowanymi na osiąganiu celów szczególnie wtedy, gdy widzą przełożenie między własnym wysiłkiem, a wynagrodzeniem za osiągane 4

5 wyniki. Codzienna praca przedstawiciela to bezpośrednia i często agresywna konkurencja, a nierzadko również niechęć ze strony klientów. Sukces w sprzedaży wymaga zatem dużej samodyscypliny, uporu i entuzjazmu do pracy. W zamian przedstawiciele potrzebują wsparcia i motywowania do efektywnego funkcjonowania. Jednak w dynamicznym środowisku biznesowym również i wewnątrzfirmowe warunki stają się coraz bardziej skomplikowane. Przedstawiciele mają coraz więcej pracy administracyjnej (planowanie spotkań, raportowanie wizyt), a jednocześnie stawiane są przed nimi coraz to nowe cele. W związku z tym potrzebują oni bieżącej informacji gdzie jestem względem celu do zrealizowania, by lepiej móc zarządzać własnym czasem i skupiać się na właściwych zadaniach. Perspektywa analityka Z punktu widzenia analityka zmiany czynione w obszarze wskaźników to konieczność pracochłonnych dostosowania wypracowanych rozwiązań. Wiąże się to często z migracją danych z jednego systemu do drugiego czy łączeniem danych pochodzących z różnych systemów. Dane pochodzące z różnych źródeł są nierzadko otrzymywane z różną częstotliwością. Zaś zmiany w definicjach wskaźników cechują się często czasochłonnością, szczególnie jeśli analizy wykonywane są za pomocą arkusza Excel. Bardziej zaawansowane narzędzia są często nie dość elastyczne. Rosnące potrzeby odbiorców danych (coraz bardziej zindywidualizowane raporty) mogą prowadzić z czasem do generowania coraz większej liczby raportów dla coraz mniejszej liczby ich odbiorców. Problemy związane ze złożonymi systemami ocen przedstawicieli Zrozumienie budowy systemu oceny przedstawicieli jest kluczowe dla wszystkich odbiorców mierników efektywności. Tymczasem duża część menedżerów postrzega rozwijanie systemu pomiaru wyników jako czasochłonne i wymagające dużo wysiłku zadanie. Dlatego wolą pozostawić to osobom, które nie są kompetentne w zakresie oceny wyników, lecz są biegłe w posługiwaniu się i przeliczaniu dużej liczby danych. Prowadzić to może do podejmowania decyzji na podstawie niewłaściwych przesłanek, co może z kolei zaowocować błędnymi decyzjami. 5

6 Mierniki muszą być w przejrzysty sposób zdefiniowane i przedstawione, co wymaga bliskiej współpracy menedżerów odpowiedzialnych za pracę przedstawicieli oraz działów analitycznych. W przeciwnym razie korzystanie z mierników wyników pracy przedstawicieli będzie bardzo nieefektywne, gdyż: a) osoby podejmujące na ich podstawie decyzje będą musiały spędzić dużo czasu na ich analizowaniu, a co za tym idzie, mniej czasu będą mogły poświęcić na zidentyfikowanie źródła problemu i poszukiwanie rozwiązań. W skrajnym przypadku zaś osoby te mogą zupełnie zrezygnować z posługiwania się takimi wskaźnikami, co jest marnotrawstwem czasu przygotowujących je analityków i wydajności systemów IT; b) zbyt złożony system celów nie będzie też przede wszystkim dobrze rozumiany przez przedstawiciela i nie będzie on w stanie odpowiednio dostosować swoją aktywność. Przedstawiciel musi bowiem rozumieć, co dokładnie firma od niego oczekuje i za co chce go wynagradzać. Niezrozumienie zależności złożonego systemu może bowiem doprowadzić do sytuacji, w której przedstawiciel osiągający ponadprzeciętne wyniki w jednym obszarze, zaniedba inne obszary i w efekcie nie otrzyma premii w ogóle. Dla przedstawiciela oczywiste jest, że ma sprzedawać i z tego jest rozliczany. Na tej podstawie ustalanych jest większość celów. Problem może pojawić się na poziomie szczegółowej definicji celu i metod jego rozliczania. Przykładowo, na poziom realizacji celu sprzedażowego może mieć istotny wpływ czas potrzebny na przeprocesowanie zamówienia od zarejestrowania zamówienia w systemie służącym przedstawicielom aptecznym do zbierania zamówień do pojawienia się tej sprzedaży w systemie finansowo-księgowym. Przedstawiciel intuicyjnie będzie opierał się na zebranych przez siebie zamówieniach, natomiast analityk będzie musiał rozliczać realnie wygenerowaną sprzedaż. Przedstawiciel sam nie będzie miał bieżącej wiedzy na temat tego, które zamówienie zostało już przeprocesowane, a które z jakiegoś powodu zostało zawieszone. Dlatego musi otrzymywać informację zwrotną i rozumieć, co dokładnie oznaczają generowane liczby. 6

7 Monitorowanie bieżącej realizacji celów przez przedstawicieli i ich przełożonych wymaga zatem rozumienia budowy wskaźników i liczb, które się za nimi kryją. Muszą oni pamiętać o tym, że część danych dla analityka również nie jest dostępna na bieżąco, a w związku z tym przygotowywane przez niego raporty są często na określony moment w przeszłości. Dlatego też ważne jest postrzeganie generowanych wskaźników w szerszym kontekście, np. z uwzględnieniem informacji niewidocznych jeszcze dla systemu. Na zachowanie części wskaźników wpływa również niestabilne otoczenie rynkowe. Jeśli rynek będzie malał, to większość wskaźników również będzie maleć, zaś na fali gwałtownego polepszenia koniunktury i wyniki przedstawicieli poszybują w górę nie wymagając od nich wiele pracy. W szczególności chodzi tutaj o takie zagadnienia jak sezonowość czy zdarzenia losowe. Przykładem może być tutaj sytuacja na rynku farmaceutycznym po wprowadzeniu nowej ustawy refundacyjnej w styczniu 2012 roku, kiedy to w czwartym kwartale 2011 roku sprzedaż gwałtownie wzrosła, by w 2012 po raz pierwszy od wielu lat spaść o ok. 6% 1. Część ograniczeń związanych ze wskaźnikami efektywności wynika wprost z ograniczeń narzędzi wykorzystywanych do ich liczenia. Dane źródłowe często pochodzą z różnych programów, nie zawsze w pełni ze sobą spójnych i zintegrowanych. Pociąga to za sobą konieczność wprowadzania dodatkowych kluczy pomocniczych, co jest potencjalnym źródłem generowania błędów. Często wykorzystywany w analizach Excel również ma swoje ułomności chodzi tu przede wszystkim o możliwość popełnienia błędu manualnego przy wprowadzaniu formuł, jak i ograniczoną liczbę danych, którą jest w stanie przeliczać oraz o jego wydajność. Przeliczanie Excelem dużych baz jest bowiem czasochłonne. Jest to jednak dość elastyczne narzędzie, które stosunkowo łatwo jest dostosować do zmiennych wymogów biznesowych, w przeciwieństwie do bardziej zaawansowanych narzędzi, w przypadku których wprowadzanie zmian trwa dłużej i może pociągać za sobą dodatkowe koszty. Zmienność w czasie definicji wskaźników, struktury systemu ocen czy terytorialnej alokacji przedstawicieli związana jest nie tylko z potrzebą dostosowania 1 PMR, "Dystrybucja na rynku farmaceutycznym w Polsce Wpływ ustawy refundacyjnej i prognozy rozwoju na lata ". 7

8 wykorzystywanego do tego celu narzędzia. Jest to również częsta przyczyna błędów w wyliczeniu czy terminowości tworzenia raportu. Utrudnia to również ocenę trendów oraz rozpoznanie tendencji. Częste zmiany powodują także frustrację u ocenianych w ten sposób pracowników. Wynikać to może np. z utraty wyników wcześniejszej pracy czy oceny pracy na nowym terytorium wypracowanym de facto przez poprzedniego przedstawiciela. Taka sytuacja utrudnia długoterminowe planowanie aktywności sprzedażowej i może prowadzić do osłabienia motywacji a nawet do demotywacji. Jakich zatem reguł i zasad należy przestrzegać budując efektywny system KPI dla przedstawicieli? Przede wszystkim należy pamiętać o tym, że przejrzystość systemu ocen jest mocno skorelowana z wysiłkiem przedstawicieli i wynikami ich pracy, a zdolność motywacyjna samego systemu premiowego jest silnie zależna od natury i złożoności celów sprzedażowych. Ponadto należy zwrócić szczególną uwagę na kilka pułapek, w które łatwo wpaść w budowaniu mierników efektywności: Budowanie wskaźników porównujących firmę do siebie, czyli do własnego planu sprzedaży czy budżetu nawet jeśli wypada pozytywnie, nie daje informacji o funkcjonowaniu lepiej/gorzej od konkurencji. Potrzebne tu są rynkowe benchmarki, które jednak nie są łatwo dostępne. Z pomocą w przypadku rynku farmaceutycznego mogą przyjść dane IMS/PharmaExpert oraz wiedza pozyskana z rynku lub chociażby podczas konferencji poświęconych efektywności sił sprzedażowych. Porównywanie do historycznych wyników i pobijanie ich nie powinno być celem samym w sobie. Mierniki efektywności powinny pokazywać czy decyzje podejmowane dziś zbliżają nas do celów postawionych na kolejne okresy. To jakość decyzji zarządczych podejmowanych na podstawie wskaźników efektywności jest wyznacznikiem poprawności ich zbudowania. Właściwe zrozumienie liczb, które stoją za każdym miernikiem pozwala na właściwą ich ocenę. W zależności od rodzaju miernika, w różnym stopniu może być on obciążony błędami lub jego wartość może być manipulowana. 8

9 Statyczne mierniki budowane raz na zawsze często prowadzą do skupienia jedynie na obszarach bezpośrednio objętych pomiarem zgodnie z powiedzeniem: zarządzasz tym, co jesteś w stanie zmierzyć. Niestety z jednej strony system mierników zwykle nie nadąża za szybko zmieniającymi się realiami biznesowymi, z drugiej zaś strony częste zmiany również powodują szereg problemów i mogą przynieść efekt wręcz odwrotny do zamierzonego. Wskaźniki powinny być zatem regularnie weryfikowane, a główny nacisk powinien być położony na ich odpowiednie zbalansowanie. To pozwoli uniknąć maksymalizacji jednego miernika kosztem istotnego obszaru, który akurat nie jest mierzony. W tym kontekście można się zastanowić, czy karta wyników oparta o niżej przedstawiony zestaw wyników może efektywnie pełnić funkcję motywującą w sytuacji, gdy przedstawiciel nie ma dostępu do aktualnej informacji na temat osiąganych wyników. Dodatkowo każdy ze wskaźników ma przypisaną wagę, a premię można uzyskać tylko przy 100% realizacji celu. a) Cele jakościowe: 1. Targetowanie Do końca cyklu należy oznaczyć 100 klientów w targecie (aktywnie współpracujących). Ocena przełożonego na podstawie raportu z systemu FK 2. Efektywność wizyt 90% klientów targetowych ma złożyć minimum 1 zamówienie w cyklu. Ocena przełożonego na podstawie raportu z systemu FK 3. Planowanie aktywności Plan wizyt na tydzień udostępniony przełożonemu i wysłany na serwer do poniedziałku do 10 rano. Ocena przełożonego na podstawie raportu 4. Raportowanie 90 % wizyt zaraportowanych z opóźnieniem nie przekraczającym 2 dni (do godziny 23:59 drugiego dnia). Ocena przełożonego na podstawie raportu 5. Liczebność wizyt Uzyskać średnio 7 wizyt dziennie u klienta (suma wizyt podzielona przez liczbę dni spędzonych na wizytach). Ocena przełożonego na podstawie raportu 6. Segmentacja Odwiedzić i dokonać segmentacji klientów wykonując opis klienta z zgodnie z dostarczonymi wytycznymi. Ocena bezpośredniego przełożonego 9

10 b) Cele wartościowe: 1. Produkt A Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktu A. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 35% 2. Produkt B Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktu B. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 35% 3. Grupa 1 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 1 z wyłączeniem produktu A. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% 4. Grupa 2 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 2. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% 5. Grupa 3 Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN produktów grupy 3 z wyłączeniem produktu B. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu 10% Warunkiem wypłaty premii jest pełna realizacja wszystkich celów jakościowych. W przypadku celów ilościowych na promowane produkty warunkiem wypłaty premii jest uzyskanie minimum 80% celu, zaś w przypadku celów na grupy produktowe 50%. Premia jest zatem liczona za realizację celów wartościowych >100%, ale pod warunkiem spełnienia warunków mini lanych na każdy cel. O wpływie realizacji każdego z celu wartościowego decyduje jego waga. Przewiduje się odpowiednio różne wysokości premii w zależności od stopnia realizacji (ponad 100% celu). Oznacza to, że w przypadku dwóch przedstawicieli, którzy zrealizują cele jakościowe, jeden realizujący wszystkie cele ilościowe na poziomie 99% nie otrzyma premii, zaś drugi realizujący jeden cel na poziomie ponad 100% a pozostałe na poziomach minimalnych otrzyma premię. Tego typu zestaw celów powoduje, że przy braku odpowiednich systemów, przedstawiciele nie mają bieżącego wpływu na swoje wyniki i własne rezultaty poznają dopiero przy cyklicznym podsumowaniu. Jest to niejednokrotnie źródłem frustracji i braku motywacji przedstawiciela, ale również analityka, który musi odpowiadać na zapytania dotyczące szczegółów wyliczenia realizacji. W takiej sytuacji przedstawiciele i ich przełożeni nie mają możliwości weryfikacji poprawności wyliczonych wielkości. Z drugiej strony także w przypadku menedżerów może wystąpić pokusa spekulacji i suboptymalizacji w celu osiągnięcia premii, nie zaś celów organizacji. 10

11 Podsumowując, zbyt złożony system oceny przedstawicieli jest zazwyczaj bardzo wrażliwy na wszelkiego rodzaju manipulacje i ryzyko popełnienia błędów kalkulacyjnych przy braku zautomatyzowanych narzędzi i oparciu całego systemu na Excelu. Zbyt skomplikowany traci przejrzystość, a w konsekwencji i swoją funkcję motywacyjną. Nieefektywna karta celów może prowadzić do tego, że relatywnie drobna zmiana na rynku (nieoczekiwane zdarzenie jednorazowe) może spowodować duże wahania wysokości premii. Trudno bowiem idealnie ustalić poziom celu tak, żeby nie był zbyt łatwy do osiągnięcia, ani zbyt trudny w każdym możliwym scenariuszu rynkowym i do tego dokładnie wycelować z wagami celów. Stąd też ryzyko, że przez dłuższy czas żaden przedstawiciel nie osiągnie premii lub też premię będą mieć wszyscy. Obie te sytuacje nie są motywujące i nie mobilizują pracowników do zwiększania wysiłku. Autor: Marcela Osorio-Niewiadomska Senior Consultant, marcela.osorio@mddp.pl 11