Modele obsługi klientów biznesowych

Transkrypt

1 Wykład: Modele obsługi klientów biznesowych

2 Przychody i zyski największych korporacji, 2010

3 Segmentacja klientów korporacyjnych w Citigroup Citigroup dzieli klientów korporacyjnych na 3 grupy: 1. korporacje międzynarodowe, 2. korporacje o zasięgu lokalnym 3. małe i średnie firmy.

4 Integracja bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej Duże korporacje wykazują zapotrzebowanie zarówno na produkty bankowości korporacyjnej (kredyty, depozyty, finansowanie projektów), jak też na produkty bankowości inwestycyjnej (instrumenty własnościowe i dłużne). Banki, które prowadzą sprzedaż krzyżową produktów korporacyjnych i inwestycyjnych są bardziej rentowne niż te, które tego nie robią. Według Boston Consulting Group sprzedaż obu rodzajów produktów jest warunkiem koniecznym, aby bank uzyskał wskaźnik ROE powyżej 20% w obsłudze klientów korporacyjnych.

5 Citigroup Bank uniwersalny utworzony w październiku 1998 w wyniku fuzji Citicorp i Travelers Group Inc. Wartość aktywów banku przekracza w 2001 r. 900 mld USD, a wartość giełdowa na początku 2002 r. sięga 263 mld USD.

6 Citigroup - wskaźniki na koniec 2008 r. Straty sięgające 8,29 mld USD Aktywa zagrożone 306 mld USD Aktywa pozabilansowe 1,23 bln USD (z czego 667 mld w mortgage-related securities) Wartość giełdowa: 20,5 mld USD

7

8 Liczba dużych przedsiębiorstw w Polsce Źródło: PARP, 2010.

9 Osoby podejmujące decyzje o wyborze dostawcy olejów silnikowych w bazach transportowych Osoby podejmujące decyzje % baz transportowych n = 397 dyrektor /prezes/ właściciel 54% kierownik bazy 18% dyrektor ds. technicznych 14% kierowcy 12% kierownik działu zaopatrzenia 11% kierownik stacji obsługi 10% komisja przetargowa 4% główny księgowy 1% inne osoby* 10%

10 Corporate banking w Kanadzie W Kanadzie duże korporacje (o przeciętnych obrotach = 9 mld $) korzystają z reguły z kilku banków (89% współpracuje z minimum 5 bankami, a 11% z 2-4 bankami). Duże firmy chętnie współpracują z dużymi bankami przy poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania (kredyty, commercial papers itp.) oraz w trakcie realizacji transakcji międzynarodowych. Jednak wybierając bank zajmujący się doradztwem finansowym, doradztwem w dziedzinie fuzji i przejęć oraz doradztwem w dziedzinie dostępu do rynków zagranicznych, korporacje kanadyjskie patrzą bardziej na wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie niż na wielkość banku. Źródło: Corporate Banking Relationship in Canada: The CFO View. 1998

11 Rola kredytów w budowie relacji Korporacje ze względu na skalę, zakres i geograficzny zasięg działania korzystają z kilkudziesięciu produktów finansowych. Dla korporacji szczególnie ważne jest uzyskanie zewnętrznego finansowania projektów inwestycyjnych oraz zapewnienie bieżącej płynności. Dlatego cenią te banki, które mogą im zaoferować kredyty inwestycyjne oraz obrotowe. Liczy się także pomoc w pozyskiwaniu środków z rynku kapitałowego.

12 Badania Citigroup pokazują, że klienci korporacyjni najchętniej dodatkowe usługi powierzają dostawcy produktów kredytowych

13 Znaczenie różnych elementów usług bankowych opinie klientów korporacyjnych (Szwecja) Oceniany element usług Znaczenie danego elementu (odsetek ocen) Bardzo ważny Ważny Nieważny Wysoki poziom zaufania Niskie koszty kredytu Zdolności adaptacyjne / elastyczność Bliskie kontakty z menedżerami banku Szybkość podejmowania decyzji Doradztwo i usługi dodatkowe Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.

14 Relationship management w HSBC

15 HSBC szczególną wagę przywiązuje do obsługi korporacji międzynarodowych. Bank znajduje się w czołówce rankingów produktowych w tym segmencie rynku i chce dalej wzmacniać pozycję CIBM (Corporate, Ivestment Banking and Markets). W samej Wielkiej Brytanii stworzono sieć 22 Corporate Banking Centres nastawionych na obsługę średnich korporacji [o obrotach powyżej 25 mln funtów]. W centrach tych pracują obecnie najwyższej klasy specjaliści (senior bankers). Każde centrum kierowane jest przez regionalnego dyrektora ds. bankowości korporacyjnej, w którego gestii jest m.in. podejmowanie decyzji kredytowych (co znacznie przyspiesza procedury). Zgodnie z nową polityką banku, grupa menedżerów opiekujących się klientami ma być utrzymywana na swoich stanowiskach przez minimum 3 lata (tak, aby utrzymać ciągłość współpracy z kluczowymi klientami).

16 Rola GRM w HSBC Global Relationship Managers są odpowiedzialni za: - rozwój bliskich relacji z pracownikami najwyższego szczebla w pionach finansowych obsługiwanych korporacji (Chief Financial Officer), - dogłębne poznanie specyfiki środowiska biznesowego, w jakim działa klient (chodzi o specjalistyczną wiedzę branżową), -przygotowywanie zindywidualizowanej oferty (szczególnie produktów kredytowych oraz innych służących finansowaniu rozwoju) mającej sprostać zarówno krótkookresowym, jak i długookresowym potrzebom klienta, - nadzorowanie pracy tzw. Client Service Team zajmującego się bieżącą obsługą korporacji.

17 Wyniki badania 1. Kontakt osobisty z Doradcą 80% respondentów reprezentujących segment korporacji zna osobiście Account Managera. 2. Częstotliwość odwiedzin Doradcy W ciągu ostatnich 12 miesięcy 34% firm nie zostało odwiedzonych przez Doradców. 35% firm zostało odwiedzonych przez Doradcę 1-3 razy, a 32% firm więcej niż 3 razy. 3. Łatwość kontaktu telefonicznego lub elektronicznego z Doradcą 80% respondentów deklaruje, że z Doradcą można łatwo kontaktować się telefonicznie lub przez .

18 100% 90% 21,7% 80% 37,0% 33,3% 31,6% 70% 60% 34,8% 50% 40% 29,7% 37,3% 34,7% % 20% 33,4% 29,4% 43,5% 33,7% 10% 0% Wrocław Poznań Warszawa Ogółem Częstotliwość odwiedzin Doradcy Klienta w ciągu ostatnich 12 miesięcy

19 0,0% 3,7% 5,0% 7,8% 25,5% 26,1% 29,6% 29,7% 33,3% 31,7% 35,3% 34,8% 40,7% 41,2% 42,6% 47,8% 60,0% 50,0% 40,0% kontakt osobisty 30,0% kontakt telefoniczny kontakt via 20,0% nie mam zdania/ jest mi to obojętne 10,0% 0,0% Wrocław Poznań Warszawa Ogółem Preferowany kontakt z Doradcą

20 100% 90% 80% 70% 15% 21% 6% 11% 0% 0% 53% 7% 11% 7% 60% bardzo niezadowolony 50% 40% 21% 69% 54% niezadowolony nie mam zdania zadowolony bardzo zadowolony 30% 20% 41% 47% 10% 0% 14% 21% 3% Ogółem Poziom satysfakcji komunikacja z Doradcą Klienta w zależności od częstotliwości kontaktu z Doradcą

21 Najlepszy bank reakcja na potrzeby klientów wprowadza szybko wszystkie nowinki techniczne i produktowe bank daje szybką odpowiedź, dostosowuje ofertę do warunków bank wychodzi naprzeciw naszym potrzebom, oferuje produkty niestandardowe próbuje docierać do wąskich segmentów rynkowych, definiuje potrzeby klientów i stara się reagować natychmiastowe działanie na potrzeby zgłaszane przez gminę bank uwzględnia potrzeby klientów np. uruchomił kasę w budynku urzędu

22 Elastyczność banku w wyniku bardzo dobrej współpracy bank obsługuje ponad 60% naszych potrzeb można negocjować warunki kredytowe, spełnia większość naszych oczekiwań w zakresie terminów spłaty kredytów, odsetek, przyjmuje nasze propozycje w zakresie sposobu naliczania odsetek, rodzajów zabezpieczeń itp. przyjmuje do realizacji tematy, których wcześniej nie prowadził, dostosowując się do potrzeb klientów duże możliwości w eliminacji wymogów formalnych nie ma niemożliwych produktów - każda oferta jest dokładnie analizowana przez bank

23 Życzenia odnośnie pracy departamentu bankowości korporacyjnej lepsza, ściślejsza współpraca doradcy z firmą na początek częste kontakty chciałabym, aby pracownicy banku mieli więcej czasu dla klientów, aby można było łatwiej się dodzwonić do doradcy lub zostawić mu informację z prośbą o kontakt ustalenie jednej osoby po stronie banku, która w całości prowadziłaby moją firmę i była dostępna pod telefonem większy kontakt pracowników departamentu z klientem w zakresie nowych produktów, nowej struktury organizacyjnej, aby dobra znajomość naszej korporacji podpowiadała pracownikom banku możliwe w naszej pracy rozwiązania (kreatywność)

24 Zwiększenie elastyczności banku we współpracy z klientami aby być zadowolonym z czegokolwiek, musi być zrozumienie potrzeb klienta (ze względu na rodzaj prowadzonej przez niego działalności) bardzo dostępny i otwarty na różne propozycje, ale stosunkowo mało skuteczny we wdrażaniu wynegocjowanych warunków w różnych oddziałach banku, z którymi współpracujemy, co zmusza nas do ciągłego monitorowania i egzekwowania tych warunków pożądane byłoby zwiększenie elastyczności i dopasowania produktów do potrzeb zgłaszanych przez klienta przyspieszenie procedur w podejmowaniu decyzji (np. związanych z zarządzaniem czynnościami kredytowymi)

25 Liczba przedsiębiorstw zarejestrowanych w REGON (w mln) Źródło: PARP, 2010.

26 Liczba przedsiębiorstw aktywnych w latach Źródło: PARP, 2010.

27 Struktura liczby przedsiębiorstw aktywnych wg klas wielkości (w %) Źródło: PARP, 2010.

28 Liczba przedsiębiorstw nowo powstałych i zlikwidowanych Źródło: PARP, 2010.

29 Wskaźnik przeżycia do 2009 r. przedsiębiorstw powstałych w latach (w %) Wskaźniki przeżycia pierwszego roku Źródło: PARP, 2010.

30 Przychody ogółem i koszty ogółem w sektorze przedsiębiorstw, (w mld zł) Źródło: PARP, 2010.

31 Wynik finansowy brutto w sektorze przedsiębiorstw, (w mld zł) MSP Duże firmy Źródło: PARP, 2010.

32 Wskaźnik rentowności obrotu brutto sektora przedsiębiorstw, (w %) Duże firmy Źródło: PARP, 2010.

33 Kredyty z utratą wartości, IX.2011 Wskaźnik Segment Duże firmy Małe i średnie firmy Kredyty ogółem (w mln zł) Kredyty z utratą wartości (w mln zł) % kredytów z utratą wartości 8,3% 12,4% Źródło: NBP, 2011.

34 Osoby podejmujące ostateczną decyzję o wyborze oferty usług finansowych, 2011 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2011

35

36

37

38