Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży 42

Transkrypt

1 Krótkoterminowe planowanie finansowe na przykładzie przedsiębiorstw z branży 42 Anna Salata 0

2 1. Zaproponowanie strategii zarządzania środkami pieniężnymi. Celem zarządzania środkami pieniężnymi jest wyznaczenie zasobów środków pieniężnych w danym przedsiębiorstwie, na takim poziomie, by zapewnił wzrost bogactwa właścicieli. Inaczej mówiąc chodzi o to by doprowadzić zasoby środków pieniężnych na taki poziom który będzie optymalny z punktu widzenia zbilansowania kosztów utrzymywania środków pieniężnych i kosztów posiadania zbyt małych ich zasobów. Cykl konwersji środków pieniężnych analizowanej Spółki 2 wynosi -92 dni, co wynika z poniższych obliczeń: Cykl konwersji gotówki= cykl zapasów + cykl należności - cykl zobowiązań krótkoterminowych = = -92. Bardzo ciekawą rzeczą jest posiadanie ujemnego cyklu konwersji gotówki. Powstaje on wówczas, gdy spółka składając zamówienie jest w stanie szybciej je sprzedać i otrzymać zapłatę niż wynosi czas zapłaty za zamówienie 1. Podstawowymi narzędziami do zarządzania środkami pieniężnymi są modele zarządzania. Na podstawie obserwacji bieżących wpływów i wypływów Spółki 2 sklasyfikowano sytuacje za pomocą poniższych modeli: Model Baumola Przedsiębiorca który zdecyduje się na stosowanie się do zaleceń dotyczących zarządzania środkami pieniężnymi, postulowanych przez model Baumola, wyznacza optymalny poziom środków pieniężnych Cbau. Jest to klasyczny model zarządzania środkami pieniężnymi. Jego założenia mówią, że przedsiębiorstwo otrzymuje regularne i okresowe wpływy środków pieniężnych, natomiast wydatkuje je w sposób ciągły i ze stałym tempem. Koszt kapitału po którym spółka zdobywa środki finansowania przedsiębiorstwa to 15%, a koszt jednego transferu środków pieniężnych (wynikający z kosztów bankowych i innych kosztów związanych z dokonaniem transakcji) wynosi 16zł, a więc docelowy poziom środków pieniężnych w Spółce 1 wynosi 2790,58zł. Jeżeli w przedsiębiorstwie poziom środków pieniężnych przekroczy 2790,58zł, to należy całą kwotę zainwestować w krótkoterminowe papiery wartościowe. Do obliczeń użyto następującego wzoru: Wzór 1. Model Baumola. F koszt stały jednego transferu P- całkowite roczne zapotrzebowanie na środki pieniężne k koszt alternatywny Źródło:

3 Model Beranka Jest to w pewnym sensie odwrotny model do modelu Baumola. Mówi on o sytuacji w której wpływy środków pieniężnych są stabilne i ciągłe natomiast wypływy występują co jakiś czas. Optymalny poziom środków finansowych można obliczyć z tego samego wzoru, co na model Baumola i dla analizowanej Spółki 1 wynosi on 2790,58zł. Model-Millera-Orra Do określenia poziomu środków wykorzystamy również model Millera-Orra, ze względu na to, że w Spółce 1 są trudności w oszacowaniu poziomu środków pieniężnych i duże ryzyko, co jest głównym założeniem tego modelu. Osoby kierujące Spółka 1 powinny zareagować, gdy poziom środków pieniężnych zrówna się z górna lub dolna granicą. W takiej sytuacji zarząd kupuje lub sprzedaje krótkoterminowe papiery wartościowe, tworzy lub likwiduje krótkoterminowe depozyty i/lub spłaca lub zaciąga krótkoterminowy kredyt, w celu powrócenia do poziomu docelowego środków pieniężnych Cmo 2. Wykres 1. Model-Millera-Orra prezentacja graficzna. Źródło: Opracowanie własne. Dla Spółki 1 optymalny poziom środków pieniężnych wynosi 2566,28zł. Został obliczony na podstawie wzoru: Wzór 2. Docelowy poziom środków pieniężnych. L dolna granica środków pieniężnych F koszt stały jednego transferu k koszt alternatywny s^2 wariancja przepływów pieniężnych netto U górna granica środków pieniężnych Źródło:

4 Dolna granica środków pieniężnych jaka przedsiębiorca jest w stanie zaakceptować wynosi 2450,00zł. Obliczono górną granicę środków pieniężnych, która dla Spółki 1 wynosi 2798,83zł, na podstawie poniższego wzoru: Wzór 3. Górna granica środków pieniężnych. (oznaczenia jak powyżej) Źródło: Model Stone a Jest to model będący modyfikacją modelu Millera-Orra dla warunków w których przedsiębiorstwo jest w stanie dokonać kilkudniowej prognozy wpływów i wypływów środków pieniężnych. Bierze on pod uwagę granice kontrolne (podobnie jak w modelu Millera-Orra), a przekroczenie tych granic sygnalizuje konieczność reakcji. W spółce 1 model ten nie występuje, ponieważ nie posiadamy wystarczającej liczby danych do obliczeń Zaproponowanie preliminarza środków pieniężnych Spółka 1 charakteryzuje się dużą sezonowością, co potwierdza ankieta, dlatego też przychody ze sprzedaży będą niższe w miesiącach chłodnych, a wyższe w miesiącach, gdzie temperatura jest wysoka. Preliminarz umożliwia podjęcie decyzji zanim zaistnieje sytuacja kryzysowa, co obniża koszty działań. Pierwszym krokiem do sporządzenia preliminarza jest prognoza przychodów ze sprzedaży, potrzeb związanych ze środkami trwałymi i zapasami oraz harmonogram płatności z nimi związanych. Do prognoz tych dołącza się informacje o opóźnieniach w spłacie należności oraz o terminach płatności podatkowych i spłaty odsetek 4. W pierwszym miesiącu w Spółce 1 wielkość skumulowanej nadwyżki środków pieniężnych wyniesie zł, więc mamy niedobór. W kolejnych miesiącach preliminarz wskazuje na ciągłe zapotrzebowanie na kredyt wąchający się w granicach ,00 zł miesięcznie. Prawidłowo skonstruowany preliminarz daje możliwość poznania ewentualnych nadwyżek lub niedoborów środków pieniężnych, co pozwala na podjęcie odpowiednich działań 5. 3 Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, 4 Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa

5 3. Zarządzanie należnościami Należności to skutek odroczenia zapłaty za produkty dostarczone odbiorcom. Takie odroczenie nazywamy po prostu kredytem. Posiadanie wystarczających środków pieniężnych jest w dużej mierze uzależnione od wielkości sprzedaży, ale nie tylko, bo również od poziomu i rodzaju należności oraz szansy na to, że będą zapłacone. W praktyce zarządzanie należnościami nie jest łatwą sprawą. Trzeba wziąć pod uwagę następujące kwestie: umiejętna ocena wierzytelności odbiorców, opłacalność przyznawania kredytu kupieckiego, kontrola należności spłaty należności. Głównym celem zarządzania należnościami w przedsiębiorstwie jest sterowanie poziomem płynności. W analizowanej Spółce 1 termin zapłaty wynosi 81 dni. Prognoza przychodów ze sprzedaży przedsiębiorstwa to CR= ,38zł, koszty zmienne wynoszą 80% przychodów ze sprzedaży. Koszt finansowania należności wynosi 20%, koszt alternatywny (równy kosztowi kapitału finansującego przedsiębiorstwo) to 16%, a efektywna stopa podatkowa to 19%. W sytuacji obecnej klienci regulują należności 81 dnia. Straty wynikające ze złych długów wynoszą 4% przychodów ze sprzedaży. W analizowanej Spółce 1 należy rozpatrzyć z punktu widzenia zarządu dokonanie zmian w polityce kredytu kupieckiego dla jego odbiorców. W celu dokonania wyboru posłużono się jako kryterium rozstrzygającym analizą przyrostową zmodyfikowaną o uwzględnienie wpływu na wartość przedsiębiorstwa zmian w polityce kredytu kupieckiego. Analiza przyrostowa służy do oceny efektów zmian w polityce kredytowej przedsiębiorstwa 6. Po odpowiedniej analizie wyłoniły się cztery możliwości zmian: A Wydłużenie okresu kredytowania do 88 dni. Co za tym idzie przychody ze sprzedaży maleją do poziomu 61853,44zł, a koszt złych długów zmalałby do 3% przyrostu przychodów ze sprzedaży. W wyniku wariantu A przeciętny stan należności wzrośnie o 254,82zł. Przez zmianę polityki kredytowej przedsiębiorstwo ponosi stratę w wysokości -1018,59zł. Wpływ tej zmiany na wartość przedsiębiorstwa wyniesie: -1655,04zł. B Skrócenie okresu kredytowania do 78 dni, co spowoduje wzrost przychodów do poziomu 69783,37zł. Straty z tytułu złych długów wynosiłyby 4,5%. W wyniku powyższych zmian nastąpi spadek należności o 96,98zł. W przypadku skrócenia okresu kredytowania zysk przed 6 Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, 4

6 odsetkami i opodatkowaniem informuje o wzroście, o 28,56zł. Zmiana wartości Spółki 1 w wyniku przyjęcia do realizacji projektu B wyniesie: 150,53zł. C Zastosowanie strategii 4/25 netto 81. Udział złych długów wynosił by 5%, a przychody ze sprzedaży ,64zł. W przypadku C, oczekiwany okres spływu należności skróciłby się do 48 dni. Przyrost należności byłby ujemny i wynosił by -1241,50zł, a EBIT wyniesie 4337,95zł. Wzrost wartości Spółki 1 wyniesie 9375,16zł. D Zaproponowanie warunków kredytowych w postaci 3,5/60 netto 81, co spowodowało by, że przychody ze sprzedaży wzrosłyby do poziomu ,34zł. Oczekiwany okres spływu należności to 51dni. Poziom należności wyniesie -1115,79zł, a EBIT 2715,91zł. Wzrost wartości Spółki 1 wyniesie 6208,12zł. Z przedstawionych oszacowań wynika, że ze względu na największy przyrost wartości Spółki powinien być preferowany wariant C, ponieważ ta propozycja zapowiada najwyższy przyrost EBIT oraz najwyższy przyrost wartości przedsiębiorstwa. 4. Zarządzanie zapasami Głównym celem przedsiębiorstwa jest utrzymanie jak najniższego poziomu zapasów, ponieważ ich utrzymywanie wiąże się z zamrożeniem kapitału. Jednak nie może być on zbyt niski. W Spółce 1 wykorzystano model optymalnej wielkości zamówienia do zarządzania zapasami, w którym przyjmuje się maksymalną wielkość dostawy gwarantującą minimalizację całkowitych kosztów zapasów. Dla modelu VBEOQ obliczenia wskazują na to, iż optymalna z punktu widzenia maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa wielkość zamówienia surowca podstawowego potrzebnego firmie do produkcji masy termoplastycznej wynosi 12999,59 kg. Ilość zamówień w ciągu roku wynosi 137. Zapas alarmowy wynosi 21818,25 kg, całkowite koszty zapasów natomiast, kształtują się na poziomie 84834,48zł. Dla modelu VBPOQ obliczenia wskazują na to, że optymalna wielkość produkcji wynosi Dla tej wielkości produkcji całkowite koszty zapasów wynoszą zł, a przeciętny poziom zapasów wynosi Podsumowując, można stwierdzić, że branża budowlana na chwile obecną odnotowuje spadki, co się wiąże z tym, że Spółka 1 może mieć mniej zleceń. Sytuacja taka mówi, że bardzo ważne jest trafne planowanie finansowe oraz opracowanie jak najlepszej strategii dla działania Spółki. 5

7 Bibliografia: 1. Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach, 2. Pluta W., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa Michalski G., Strategiczne zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie Wydawnictwo Cedetu, Warszawa