Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta* Udzia³ pracowników sfery produkcyjnej w procesach decyzyjnych

Transkrypt

1 Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta* Udzia³ pracowników sfery produkcyjnej w procesach decyzyjnych W opracowaniu wskazano na zmiany dokonuj¹ce siê w sferze produkcyjnej przedsiêbiorstw, bêd¹ce nastêpstwem przekszta³ceñ techniczno-technologicznych, jak i stosowania nowoczesnych rozwi¹zañ w zarz¹dzaniu. Na tym tle rozpatrzono zagadnienie udzia³u pracowników wykonawczych w procesach decyzyjnych. Skoncentrowano siê przy tym na bezpoœredniej odmianie tego udzia³u, tj. na partycypacji bezpoœredniej. Jednoczeœnie odniesiono siê do za³o eñ polityki spo³ecznej Unii Europejskiej oraz wyników badañ empirycznych przeprowadzonych w przedsiêbiorstwach produkcyjnych dzia³aj¹cych na terenie Dolnego Œl¹ska. Wstêp Anna Udzia³ Zmieniaj¹ce Cierniak-Emerych, pracowników siê okolicznoœci sfery Ma³gorzata produkcyjnej funkcjonowania Gableta w procesach przedsiêbiorstw decyzyjnych stawiaj¹ przed wspó³czesnymi jednostkami produkcyjnymi wci¹ nowe wyzwania. Rozpatruj¹c te wyzwania w kategoriach szybkiego reagowania na sygna³y p³yn¹ce z bli szego i dalszego otoczenia, za szczególnie wa n¹ nale y uznaæ umiejêtnoœæ wychodzenia naprzeciw oczekiwaniom klientów. Chodzi tu zw³aszcza o dostarczanie odbiorcom produktów o wysokiej jakoœci, w krótkim czasie, po niskich cenach, a przy tym uwzglêdniaj¹cych ich potrzeby. Realizacji wskazanych wymagañ sprzyja m.in. doskonalenie techniczno-technologicznych warunków wytwarzania, po³¹czone ze wzrostem automatyzacji procesów wytwarzania, wielofunkcyjnoœci¹ uk³adów technicznych i uelastycznianiem sfery produkcji [Cierniak-Emerych, 2006]. Jednoczeœnie wa ne staje siê podejœcie do zarz¹dzania zwi¹zane z d¹ eniem do eliminacji marnotrawstwa, tak e we wskazanej sferze. Wi¹ e siê to m.in. z wdra aniem kon- * dr in. Anna Cierniak-Emerych i prof. dr hab. in. Ma³gorzata Gableta pracuj¹ w Katedrze Pracy i Stosunków Przemys³owych Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu

2 36 Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta cepcji lean management (lean production) oraz kaizen, które sprzyjaj¹ zespo³owoœci oraz poszerzaniu udzia³u pracowników w procesach decyzyjnych. róde³ sukcesu wspó³czesnych przedsiêbiorstw, w tym jednostek produkcyjnych, nale y upatrywaæ przede wszystkim w odpowiednich cechach potencja³u ludzkiego oraz w zachowaniach wewnêtrznych interesariuszy. Roœnie znaczenie zaanga owania, a jednoczeœnie wspó³dzia³ania kadry kierowniczej z pracownikami wykonawczymi. C. Handy [1998] wskazuje na budowanie odpowiedniego, nowego uk³adu wspó³zale noœci dla pobudzania entuzjazmu i partnerstwa w realizacji wspólnej wizji organizacji. Wymaga to w³¹czania pracowników w procesy decyzyjne równie na poziomie tzw. warsztatu pracy, dziêki czemu pojedynczy pracownik-wykonawca mo e staæ siê wspó³decydentem w procesie kszta³towania okreœlonych sfer funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Znajduje to odzwierciedlenie we wdra aniu idei partycypacji pracowniczej rozumianej jako zespó³ œrodków, którymi dysponuj¹ pracownicy w celu wp³ywania na decyzje podejmowane przez przedsiêbiorstwo lub korzystanie z nadwy ek finansowych, które ono wypracowuje [Weiss, 1978]. Owo wp³ywanie na decyzje mo e siê odbywaæ w sposób bezpoœredni, poprzez wspó³udzia³ pracowników i ich wspó³dzia³anie z kierownictwem, b¹dÿ poœredni, tj. przez ich przedstawicieli funkcjonuj¹cych w ramach np. zwi¹zków zawodowych, rad nadzorczych, rad pracowników itp. Zwiêkszenie zdolnoœci pracowników do podejmowania twórczych inicjatyw, wyposa anie zatrudnionych w tym tak e pracowników wykonawczych w prawo do informacji oraz konsultacji w sprawach gospodarczych i spo³ecznych, to jedno z priorytetowych zadañ polityki spo³ecznej Unii Europejskiej (UE), a zarazem standard obowi¹zuj¹cy jednostki funkcjonuj¹ce na jednolitym europejskim rynku. Odnosz¹c siê do warunków dzia³alnoœci jedenastu przedsiêbiorstw produkcyjnych na terenie Dolnego Œl¹ska, podjêto próbê ukazania zmian w ich sferze produkcyjnej bêd¹cych nastêpstwem przekszta³ceñ techniczno-technologicznych, uelastyczniania sfery wykonawczej, jak i stosowania nowoczesnych rozwi¹zañ w sferze zarz¹dzania z perspektywy udzia³u pracowników wykonawczych w procesach decyzyjnych. Zmiany te rozpatrzono na tle za³o eñ polityki spo³ecznej UE, nawi¹zuj¹cej do udzia³u pracowników w procesie zarz¹dzania, ukazuj¹c przy tym ich znaczenie w kszta³towaniu partycypacji bezpoœredniej. W rozpoznaniu wskazanych zmian zachodz¹cych w latach zasadnicze znaczenie nadano w³asnym obserwacjom oraz luÿnym wywiadom zarówno z kierownictwem, jak i z pracownikami wykonawczymi.

3 Udzia³ pracowników sfery produkcyjnej w procesach decyzyjnych 37 Przeobra enia w sferze produkcji a wymagania wzglêdem pracowników wykonawczych Przedsiêbiorstwa jako systemy spo³eczno-techniczne podlegaj¹ procesom ci¹g³ych przeobra eñ, które dotycz¹ ró nych sfer ich funkcjonowania. Dominuj¹ce w przesz³oœci organizacje zajmuj¹ce siê wykonywaniem prostych prac rêcznych czy rêczno-maszynowych zmieniaj¹ siê w jednostki, które stosuj¹ nowoczesne technologie, coraz szerzej wykorzystuj¹c w swojej dzia³alnoœci komputerowo wspomagane systemy wytwarzania. Automatyzacja i informatyzacja radykalnie zmniejszaj¹ wydatek pracy fizycznej, a na jej miejscu pojawia siê praca wymagaj¹ca wiêkszego zaanga owania umys³u[haus, 2004]. Do komunikacji u ywa siê sieci komputerów, internetu, intranetu, telefonów komórkowych i wideokonferencji. Wraz z rozwojem systemów produkcyjnych w praktyce mamy do czynienia z coraz szerszym zakresem wykorzystania maszyn sterowanych numerycznie, komputerowo wspomaganych systemów wytwarzania, a po tworzenie struktur okreœlanych mianem elastycznych systemów produkcji (ESP). Uwidacznia siê to np. poprzez okreœlon¹ kombinacjê komputerów steruj¹cych ka d¹ czêœci¹ wyposa enia tak, e kilka osobnych obrabiarek jest pod kontrol¹ centralnego komputera. Komputer ten mo e koordynowaæ poszczególne operacje, ustalaæ najlepsze harmonogramy produkcji, a tak e sterowaæ przep³ywem materia³ów wewn¹trz zautomatyzowanego systemu transportu [Waters, 2004]. Uelastycznianie sfery produkcji ujawnia siê czêsto ju w momencie projektowania nowych wyrobów i dobierania œrodków wytwórczych pod k¹tem realizacji oczekiwañ klienta. Tworzy siê przez to okolicznoœci sprzyjaj¹ce zarówno szybkiemu i skutecznemu reagowaniu na awarie oraz krótkotrwa³e zak³ócenia produkcji, jak i wytwarzaniu zró nicowanych rozmiarów produkcji m.in. dziêki wykorzystywaniu nowoczesnych, ³atwo przezbrajanych, wspomaganych komputerowo maszyn, nie powoduj¹c przy tym istotnych zmian w poziomie kosztów wytwarzania. Uelastycznienie systemów produkcyjnych g³ównie poprzez automatyzacjê produkcji wyznacza odmienny ni w systemach konwencjonalnych zakres zadañ i czynnoœci wykonywanych przez pracownika. Maleje jak ju wskazano udzia³ prac o charakterze bezpoœrednio produkcyjnym, zwi¹zanych z fizycznym wykonywaniem operacji technologicznych. Do typowych czynnoœci i zadañ realizowanych przez zatrudnionych mo na tutaj zaliczyæ obs³ugê procesu produkcyjnego, tj. jego planowanie, nadzór, ustawianie narzêdzi, a tak e czynnoœci konserwacyjno-remontowe. Jednoczeœnie na znaczeniu przybiera wielostanowiskowa obs³uga urz¹dzeñ, w powi¹zaniu z preferowaniem organizacji pracy typu grupowego i/lub zespo³owego. Zmieniaj¹ca siê struktura zadañ wykonywanych przez pracowników sfery wykonawczej oraz pojawienie siê nowych rodzajów prac wymagaj¹ dysponowania odpowiednimi kompetencjami. Ewolucja treœci pracy w kierunku realizacji zadañ o charakterze nadzor-

4 38 Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta czo-kontrolno-steruj¹cym wymaga inicjatywy, umiejêtnoœci podejmowania ryzyka zwi¹zanego m.in. z rozwi¹zywaniem pojawiaj¹cych siê problemów i podejmowaniem odpowiednich decyzji. Niezbêdne okazuje siê przy tym posiadanie wiedzy dotycz¹cej przebiegu procesu produkcyjnego oraz odpowiedniego jej zasobu z zakresu informatyki, elektroniki, czy te konstrukcji urz¹dzeñ produkcyjnych. Potencjalni kandydaci do pracy powinni wykazywaæ siê bardziej interdyscyplinarnym przygotowaniem, ni mia³o to miejsce dotychczas. Od pracowników zatrudnionych w systemach produkcyjnych oczekuje siê umiejêtnoœci odbioru oraz przetwarzania informacji, jak równie zdolnoœci podejmowania szybkich i w³aœciwych decyzji, a tak e umiejêtnoœci oceny ich konsekwencji dla ca³ego systemu oraz jego otoczenia [Jasiñski, 2004]. Poszukiwanie sposobów na usatysfakcjonowanie klientów, które uznaje siê za jedno z podstawowych wyzwañ stoj¹cych przed wspó³czesnymi przedsiêbiorstwami, wymaga równie eliminacji lub przynajmniej zmniejszenia strat i zbêdnego marnotrawstwa w ramach systemu produkcyjnego, za które odbiorca nie chce p³aciæ. Wœród mo liwych przedsiêwziêæ popularnoœæ zyskuj¹ te, które ³¹cz¹ siê z koncepcj¹ lean management (lean production). Koncepcja ta preferuje m.in. decentralizacjê odpowiedzialnoœci i kompetencji w nawi¹zaniu do decentralizacji systemu informacji oraz samokontroli. Tworzone s¹ ma³e, elastyczne jednostki organizacyjne oparte na strukturach zespo³owych. W ten sposób zwiêksza siê dostêp do informacji, a ich gromadzenie w odpowiedniej postaci nastêpuje tam, gdzie mog¹ byæ pomocne w doskonaleniu procesu pracy. Sprzyja to trafnoœci decyzji, podejmowanych równie na poziomie warsztatu pracy pojedynczego pracownika. Wzrost wymagañ stawianych wspó³czeœnie wykonawcom przez pracodawców, a dotycz¹ce wiedzy i umiejêtnoœci, generuje nowy typ pracownika sfery produkcyjnej. Jednoczeœnie rosn¹ oczekiwania samych zatrudnionych wobec warunków wykonywania pracy i zwi¹zanej z tym satysfakcji. Na rezultaty ich pracy wp³ywa w du ej mierze dysponowanie odpowiednim zestawem informacji, wa nych dla dokonywania w³aœciwych wyborów. Wymaga to zwiêkszenia udzia³u pracowników wykonawczych w procesach decyzyjnych sfery produkcji. Partycypacja pracownicza w sferze produkcji z perspektywy praktyki funkcjonowania przedsiêbiorstw Przeprowadzone badania empiryczne wykaza³y zró nicowane zainteresowanie kierownictw jednostek gospodarczych w³¹czaniem pracowników sfery produkcji w procesy decyzyjne. Wprawdzie we wszystkich badanych jedenastu przedsiêbiorstwach podkreœlano, i zagadnienie to traktowane jest jako wa ne, lecz tylko w czterech wyró niaj¹cych siê udzia³em kapita³u zagranicznego pozytywnie oceniono przep³yw informacji góra dó³ oraz rozpoznano symptomy partycypacji pracowniczej. W jednostkach tych prze-

5 Udzia³ pracowników sfery produkcyjnej w procesach decyzyjnych 39 obra eniom w sferze produkcji towarzyszy m.in. wdra anie koncepcji lean management oraz kaizen. Stosowanie zasad koncepcji lean rozpoznano w przedsiêbiorstwie wchodz¹cym w sk³ad koncernu, którego zarz¹d zlokalizowany jest poza Polsk¹. Znalaz³o ono wyraz w dzia³aniach, których rezultatem by³a reorganizacja procesu produkcji, przejawiaj¹ca siê m.in. powo³aniem zespo³ów pracuj¹cych w tzw. gniazdach. Towarzysz¹ temu zmiany w przep³ywie informacji, a tak e w wymaganiach stawianych pracownikom sfery produkcji. Przy ka dym gnieÿdzie produkcyjnym zlokalizowano tablice z informacjami o aktualnym poziomie, tempie i opóÿnieniach w realizacji wyznaczonych zadañ. Natomiast na tablicach dostêpnych wszystkim pracownikom zaczêto umieszczaæ obok informacji na temat aktualnej sytuacji finansowej przedsiêbiorstwa tak e te, które dotycz¹ sfery personalnej. S¹ to przede wszystkim og³oszenia dotycz¹ce wolnych miejsc pracy, warunków rekrutacji wewnêtrznej, tematów i terminów szkoleñ przewidzianych dla poszczególnych zatrudnionych, sposobów, kryteriów i czêstotliwoœci przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych. Jednoczeœnie wzros³y oczekiwania wzglêdem zatrudnionych zwi¹zane z ich aktywnoœci¹ w rozpoznawaniu i likwidacji Ÿróde³ strat powstaj¹cych w trakcie realizacji procesu produkcyjnego, zw³aszcza w ramach gniazd. Za³o ono, e powinno temu sprzyjaæ poszerzenie dostêpu pracowników wykonawczych do odpowiednich, potrzebnych im informacji, jak równie sukcesywne stosowanie szkoleñ tak, aby podnieœæ satysfakcjê z wykonywania pracy. Aktywnoœæ pracowników uwidoczni³a siê m.in. w ich wspó³uczestnictwie w kszta³towaniu warunków pracy, a w szczególnoœci elementów materialnych, poprzez doskonalenie ergonomicznych parametrów tych warunków. Przyk³adem tego mo e byæ zastosowanie na wniosek pracowników specjalnego rodzaju mat, po których poruszaj¹ siê zatrudnieni, realizuj¹c swoje zadania w ramach gniazda produkcyjnego. W³aœciwoœci amortyzuj¹ce tych mat powoduj¹, e osoba wykonuj¹ca przez kilka godzin pracê w pozycji stoj¹cej nie jest nara ona na nadmierne obci¹ enie krêgos³upa, a jednoczeœnie nastêpuje wzrost komfortu pracy. Pierwsze efekty poszerzania uczestnictwa pracowników w kszta³towaniu sfery produkcji znalaz³y odzwierciedlenie w zmniejszeniu siê zapasów produkcji w toku oraz czasu wytwarzania pojedynczego wyrobu, a tak e w podniesieniu poziomu jakoœci produkcji. W kolejnych trzech spoœród badanych przedsiêbiorstw bêd¹cych jednostkami z udzia³em kapita³u zagranicznego zmiany w technicznej sferze wytwarzania po³¹czono z propagowaniem idei kaizen, stwarzaj¹c odpowiednie mechanizmy sprzyjaj¹ce rozbudzaniu zainteresowania pracowników sfery wykonawczej w³¹czaniem siê w procesy zarz¹dzania. Znalaz³o to wyraz w zastosowaniu tzw. systemów pomys³ów, okreœlanych równie systemami sugestii, czy scenariuszami eliminowania strat. Ich istota ³¹czy siê z wyposa eniem pracowników wykonawczych w uprawnienia do zg³aszania w dowolnym

6 40 Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta czasie pomys³ów zmian dotycz¹cych organizacji procesu produkcyjnego, w tym organizacji pracy. Propozycje pracowników mog¹ równie dotyczyæ zmian w obszarze materialnych warunków pracy, jak i doboru form organizacji czasu pracy. Zg³aszane pomys³y usprawnieñ poddawane s¹ weryfikacji przez powo³ane w tym celu s³u by. Pozytywna ocena pomys³u oznacza jego wdro enie. System pomys³ów sta³ siê swoistym katalizatorem zmian w sferze produkcji badanych jednostek. Pracownicy jako ich wspó³twórcy coraz chêtniej podejmuj¹ okreœlone wyzwania, deklaruj¹c przy tym wspó³odpowiedzialnoœæ za konsekwencje ich realizacji. W pozosta³ych jednostkach gospodarczych funkcjonuj¹cych na bazie polskiego kapita³u pracownicy wykonawczy, odnosz¹c siê do zakresu partycypacji bezpoœredniej, wskazywali na informowanie oraz konsultowanie, zastrzegaj¹c przy tym, i ich stosowanie ma w istocie charakter akcyjny. Informowanie, a nawet konsultacje, maj¹ miejsce g³ównie w sytuacjach kryzysowych, np. gdy zaistnieje koniecznoœæ przekazania pracownikom niekorzystnych dla nich informacji dotycz¹cych redukcji zatrudnienia, czy te ograniczenia nak³adów na wynagrodzenia. Jednoczeœnie pracownicy sfery produkcji wskazywali na zasadnoœæ poszerzenia konsultacji i dopuszczenia ich do wspó³decydowania w kwestiach zwi¹zanych g³ównie z ustalaniem poziomu i struktury wynagrodzeñ. Mo na jednak stwierdziæ, e stosowanie partycypacji bezpoœredniej sprawia, i pracownik-wykonawca, poddany odgórnie ustalonym rygorom, przeobra a siê w ten sposób w podmiot wspó³decyduj¹cy [Wratny, 2002]. W ostatniej grupie badanych przedsiêbiorstw w odró nieniu od tych z udzia³em kapita³u zagranicznego nie odnotowano wykorzystywania koncepcji lean i kaizen, które sprzyjaj¹ uruchamianiu partycypacji bezpoœredniej. Wystêpuj¹ce w tym wzglêdzie niedomagania w polskich przedsiêbiorstwach potêguje kultura organizacyjna. Jej cechy zwi¹zane s¹ wci¹ z preferowaniem realizacji zadañ, w tym z minimalizacj¹ nak³adów, czêsto kosztem sfery spo³ecznej, odnoszeniem siê do krótkiego horyzontu czasu, a tak e s³abym nastawieniem na zmiany, przywi¹zywaniem wiêkszej wagi do wspó³dzia³ania z obcymi ni stymulowania postaw innowacyjnych i wspó³pracy zatrudnionych oraz zaniedbaniami na odcinku budowania ich zaufania do przedsiêbiorstwa. W programach unijnych coraz wiêksz¹ wagê przywi¹zuje siê do rozwoju uczestnictwa pracowników w procesach decyzyjnych. Kwestia partycypacji najszerzej podjêta jest w dyrektywie nr 2002/14 z 11 marca 2002 r., ustanawiaj¹cej ogólne ramowe warunki informowania i przeprowadzania konsultacji z pracownikami we Wspólnocie Europejskiej 1.Odnosi siê ona jednak e do partycypacji poœredniej, przyznaj¹c uprawnienia partycypacyjne 1 Dyrektywa nr 222/14 z 11 marca 2002 r. ustanawia ogólne ramowe warunki informowania i przeprowadzania konsultacji z pracownikami we Wspólnocie Europejskiej, Dz. Urz. WE nr L 80 z 23 marca 2003 r., s. 29; w okreœlonych sytuacjach nale y mieæ ponadto na uwadze

7 Udzia³ pracowników sfery produkcyjnej w procesach decyzyjnych 41 przedstawicielom pracowników zgrupowanym w tzw. radach pracowników 2. Przywileje tych rad wyra aj¹ siê w prawie do uzyskiwania informacji i uczestnictwa w konsultacjach dotycz¹cych dzia³alnoœci oraz sytuacji ekonomicznej przedsiêbiorstwa, jak i zatrudnienia oraz organizacji pracy. Mo na przypuszczaæ, e s³abe odniesienia ustawodawstwa wspólnotowego do omawianej tu partycypacji bezpoœredniej wi¹ ¹ siê z jej specyficzn¹ materi¹, która trudno poddaje siê szczegó³owym regulacjom. Niemniej rozwój tej odmiany partycypacji jest propagowany i wspierany przez rz¹dy poszczególnych pañstw, a niekiedy nawet przez organizacje zwi¹zkowe [Juchnowicz, 2005]. Znajduje tak e swoje odzwierciedlenie w tzw. socjalnych programach dzia³ania UE [G³¹bicka, 1998]. Zakoñczenie Dokonuj¹ce siê wspó³czeœnie zmiany w sferze systemów produkcyjnych, zwi¹zane zarówno z przeobra eniami w technice i technologii wytwarzania, jak i stosowanymi metodami zarz¹dzania, sk³aniaj¹ m.in. do zwrócenia uwagi na pracowników w kontekœcie roli, jak¹ powinni oni odgrywaæ w systemie decyzyjnym przedsiêbiorstwa. Jak wykaza³y badania empiryczne, samo funkcjonowanie jednostek gospodarczych w ramach Unii Europejskiej której polityka spo³eczna oraz okreœlone ustawodawstwo sprzyjaj¹ partycypacji pracowniczej nie wspomaga dostatecznie rozwoju partycypacji bezpoœredniej. Korzystn¹ rolê w tym zakresie odgrywa stosowanie nowoczesnych rozwi¹zañ w sferze zarz¹dzania, zwi¹zanych np. z koncepcjami lean oraz kaizen. W polskich jednostkach, gdzie wci¹ jeszcze dominuje tradycyjne podejœcie do zarz¹dzania, zasadne staje siê skuteczniejsze propagowanie idei omawianej partycypacji, przy jednoczesnym jej wspieraniu przez odpowiednie dzia³ania rz¹du, organizacji pracodawców, zwi¹zków zawodowych. Rozpoznane inicjatywy zwi¹zane z dopuszczeniem pracowników sfery produkcyjnej do udzia³u w procesach decyzyjnych owocuj¹ okreœlonymi korzyœciami dla przedsiêbiorstwa, bêd¹c przy tym wyrazem preferowanej w ramach polityki unijnej podmiotowej orientacji na cz³owieka. dyrektywê o europejskich radach zak³adowych (94/45/WE, zmienion¹ dyrektyw¹ 97/74/WE) oraz dyrektywê uzupe³niaj¹c¹ statut spó³ki europejskiej o kwestie wp³ywu pracowników na jej funkcjonowanie (2001/86/WE). 2W polskich realiach gospodarczych rady pracowników zgodnie z obowi¹zuj¹c¹ ustaw¹ z 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (Dz.U. nr 79, poz. 550 z 10 maja 2006r.) powo³ywane s¹ od 2006 r.

8 42 Anna Cierniak-Emerych, Ma³gorzata Gableta Literatura: Cierniak-Emerych A. (2006), Warunki pracy w procesach wytwórczych a standardy europejskie [w:] Borkowska S., Janowska Z., Lachniewicz S. (red.), Pracownicy produkcyjni problemy zarz¹dzania, Wyd. Politechnika ódzka, ódÿ, s Gableta M. (2003), Cz³owiek i praca w zmieniaj¹cym siê przedsiêbiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, Wroc³aw. G³¹bicka K. (1998), Polityka spo³eczna Wspólnot Europejskich, WSP TWP, Warszawa, s Handy C. (1998), Wiek przezwyciê onego rozumu, Business Press, Warszawa, s Haus B. (2004), Zmiany w procesie pracy, ich uwarunkowania i skutki [w:] Jagas J. (red.), Uwarunkowania produktywnoœci i konkurencyjnoœci gospodarki w warunkach akcesji Polski do UE, Art. Druk, Wroc³aw-Opole-Katowice, s Jasiñski Z. (2004), Skutki zmian technicznych warunków pracy w sferze produkcji [w:] Nowosielski S., Lichtarski J. (red.), Ekonomiczne zarz¹dzanie maszynami, Agenda Wydawnicza Wroc³awskiej Rady SNT NOT, Wroc³aw, s Juchnowicz M. (2005), Doœwiadczenia europejskie a rozwój partycypacji pracowniczej w Polsce [w:] Pocztowski A. (red.), Praca i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s Waters D. (2001), Zarz¹dzanie operacyjne. Towary i us³ugi, PWN, Warszawa, s Wratny J. (2002), Partycypacja pracownicza. Studium zagadnieñ w warunkach transformacji gospodarczej, IPiSS, Warszawa, s. 14. Weiss D. (1978), La democratie industrielle: cogestion ou kontrole ouvriere? Editions d Organisation, Paris, p. 12.