ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ"

Transkrypt

1 Komunikaty 97 ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ W organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim w ostatnim czasie znacz¹co wzrasta zainteresowanie koncepcj¹ zarz¹dzania kompetencjami pracowników. Nie znalaz³o to jednak dot¹d odzwierciedlenia w postaci odrêbnego badania. Artyku³ ten ma na celu choæ czêœciowe uzupe³nienie tej luki poprzez przedstawienie badañ autora, zakoñczonych w listopadzie 2003 r., dotycz¹cych Zarz¹dzania kompetencjami pracowników w przedsiêbiorstwach dzia³aj¹cych na rynku polskim. Na wstêpie zaprezentowane zostan¹ w skróconej wersji za³o enia i cele badania, zastosowana metoda badawcza oraz przebieg badania. Druga czêœæ artyku³u prezentuje czêœæ najwa niejszych wyników badania, ze szczególnym uwzglêdnieniem: powodów wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji, obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami. Z uwagi na ograniczon¹ objêtoœæ artyku³u wspomniano jedynie takie kwestie poruszone w badaniu, jak zakres i czas funkcjonowania systemu, jego kszta³t, czy wreszcie postrzegana efektywnoœæ. Wstêp Znaczenie kompetencji pracowników na obecnym, wysoce konkurencyjnym rynku zdecydowanie roœnie. Organizacje poszukuj¹ nowych metod i sposobów maksymalnego wykorzystania zasobów wiedzy, umiejêtnoœci i zdolnoœci pracowników w bie ¹cej dzia³alnoœci oraz w realizacji swoich strategii d³ugookresowych. Wiedza i kompetencje pracowników staj¹ siê powoli najwa niejszym zasobem organizacji. Dlatego te umiejêtnoœæ organizacji do zidentyfikowania i zatrzymania najlepszych pracowników oraz promowania po ¹danych postaw i zachowañ staje siê kluczowym czynnikiem sukcesu. Równie aktualizacja posiadanej przez pracowników wiedzy lub umiejêtnoœci i rozwijanie nowych stanowi¹ czêsto o utrzymaniu siê organizacji na rynku, szczególnie w bran ach wysokich technologii oraz obszarach wymagaj¹cych du ej wiedzy specjalistycznej. W najszerszym ujêciu, wszelkie dzia³ania organizacji s¹ zawsze oparte na ludzkich kompetencjach. Podstawowym zadaniem i wyzwaniem zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ zatem identyfikacja i rozwój ludzkich kompetencji w sposób, który umo liwi organizacji najbardziej efektywne funkcjonowanie. Podstaw¹ wykorzystania pojêcia kompetencji w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi jest stworzenie modelu kompetencji. Najogólniej ujmuj¹c, model kompetencji jest zbiorem wszystkich kompetencji wymaganych od pra- * mgr ukasz Sienkiewicz jest doktorantem w Kolegium Zarz¹dzania i inansów Szko³y G³ównej Handlowej

2 98 Komunikaty cowników danej organizacji, pogrupowanych w odpowiednie zestawy dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Zestawy kompetencji nosz¹ miano profili kompetencyjnych. Ca³oœæ operacji zwi¹zanych z zarz¹dzaniem kompetencjami opiera siê na modelu kompetencji. Sposobem wykorzystania modelu kompetencji w praktyce zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest stworzenie systemu zarz¹dzania kompetencjami, tj. wykorzystanie modelu kompetencji w praktyce zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ró nych jego obszarach. Aby maksymalizowaæ efektywnoœæ wdra ania i funkcjonowania zarz¹dzania kompetencjami pracowników, konieczne jest poznanie stanu obecnego i rodzajów funkcjonuj¹cych w praktyce rozwi¹zañ. Bez takiej wiedzy zarz¹dzanie rozwojem kompetencji mo e okazaæ siê nieefektywne, a co za tym idzie, ucierpi na tym skutecznoœæ organizacji. Wiedzê tego typu eksperci ds. zarz¹dzania zasobami ludzkimi mog¹ czerpaæ oczywiœcie z ró nych Ÿróde³. Wydaje siê jednak, e najlepszym odzwierciedleniem faktycznego stanu zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ badania charakteryzuj¹ce siê okreœlonym rygorem wybranej metodologii badawczej opartej na zasadach naukowych. To wzrastaj¹ce zainteresowanie zarz¹dzaniem kompetencjami, przejawiaj¹ce siê w coraz czêstszych wdro eniach modeli kompetencji, nie znalaz³o dot¹d odzwierciedlenia w postaci takiego badania. Artyku³ ten ma na celu choæ czêœciowe uzupe³nienie tej luki poprzez przedstawienie badañ przeprowadzonych przez autora, a zakoñczonych w listopadzie 2003 r. Cele badania G³ównym celem badania by³a analiza obecnego stanu rozwi¹zañ z zakresu zarz¹dzania kompetencjami pracowników, stosowanych w organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim, a w szczególnoœci ich rodzajów, kompleksowoœci oraz efektywnoœci. Dok³adniej, badanie mia³o na celu: ustalenie najistotniejszych powodów wprowadzania systemu zarz¹dzania kompetencjami pracowników z punktu widzenia polityki zarz¹dzania zasobem ludzkim organizacji okreœlenie obszarów zastosowania rozwi¹zañ zarz¹dzania kompetencjami w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi okreœlenie kszta³tu i rodzajów obecnych rozwi¹zañ z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi opartych na kompetencjach szczególnie sposobów ich projektowania, tworzenia i wdra ania ustalenie stopnia postrzeganej efektywnoœci zarz¹dzania zasobem ludzkim organizacji przy wykorzystaniu systemów zarz¹dzania kompetencjami.

3 Komunikaty 99 Zastosowana metoda badawcza Jak do tej pory, nie przeprowadzono kompleksowych badañ dotycz¹cych problematyki zarz¹dzania kompetencjami pracowników w warunkach polskiego rynku. Istniej¹ce szcz¹tkowe Ÿród³a danych nie pozwala³y na odpowiedÿ na podstawowe pytania badawcze. Konieczne zatem by³o opracowanie odrêbnego badania. Z uwagi na ograniczony dostêp do istniej¹cych baz danych o przedsiêbiorstwach, które wdro y³y zarz¹dzanie kompetencjami w Polsce, oraz nieznany sposób doboru próby tych przedsiêbiorstw nale- a³o zastosowaæ badanie dwuetapowe. G³ównym celem pierwszego etapu badania by³a identyfikacja przedsiêbiorstw, które ju wdro y³y lub s¹ w trakcie wdra ania zarz¹dzania kompetencjami pracowników. Badaniem objêto dwie grupy przedsiêbiorstw losow¹ i celow¹. W ka dej z nich przebadano 400 przedsiêbiorstw zatrudniaj¹cych powy ej 259 pracowników (w sumie 800 firm). Mia³o to pos³u yæ odpowiedzi na podstawowe pytania badawcze, a szczególnie ustaliæ obecny stopieñ popularnoœci pojêcia kompetencji i ich praktycznego wykorzystania w przedsiêbiorstwach. Jako podstawow¹ metodê badawcz¹ zastosowano ustrukturyzowany wywiad telefoniczny. Przedsiêbiorstwa zidentyfikowane w pierwszym etapie na podstawie wywiadów, jako stosuj¹ce rozwi¹zania z zakresu zarz¹dzania kompetencjami, stanowi³y podstawê w³aœciwej próby badawczej. W sumie z grupy losowej i celowej na pierwszym etapie badania wy³oniono 255 firm, do których przes³ano ankiety badawcze drog¹ ow¹ oraz pocztow¹. Na drugim etapie badania w odpowiedzi otrzymano 54 poprawnie wype³nione kwestionariusze badawcze. Badanie przeprowadzono od kwietnia do listopada 2003 roku. Poni ej przedstawiono fragment wyników badania dotycz¹cy powodów wprowadzenia systemów zarz¹dzania kompetencjami oraz obszarów zastosowania tego rozwi¹zania w ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Powody wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji Zarz¹dzanie kompetencjami pozwala na wykorzystanie mo liwoœci, które stwarza model, poprzez oddzia³ywanie na sferê zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Jednak e, aby w³aœciwie zrozumieæ motywacje wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami, nale y przeœledziæ cele i powody jego wprowadzania. Jest to istotne, poniewa za³o ony cel tworzenia i powody wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w znacznej mierze determinuj¹ sam kszta³t tego rozwi¹zania. Model kompetencji, jak i system zarz¹dzania kompetencjami s¹ bowiem najczêœciej tworzone pod k¹tem realizacji jakiegoœ za³o onego celu. Inaczej mówi¹c, cel, jaki chcemy osi¹gn¹æ, okreœlaæ bêdzie rodzaj i stopieñ kompleksowoœci rozwi¹zania, jakie powinniœmy zastosowaæ, aby ten cel osi¹gn¹æ. Dlatego te, aby

4 100 Komunikaty w pe³ni zrozumieæ, czy zastosowane rozwi¹zania sprawdzaj¹ siê w praktyce, nale y przeœledziæ i wyodrêbniæ rzeczywiste powody wprowadzania systemów zarz¹dzania kompetencjami pracowników w przedsiêbiorstwach. W literaturze przedmiotu i w praktyce przedsiêbiorstw mo na znaleÿæ ca³y szereg powodów wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Do najwa - niejszych nale ¹: wzrost produktywnoœci i efektywnoœci pracowników integracja ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników narzucona z góry polityka korporacyjna rozwój kompetencji pracowników w kierunkach wymuszonych przez rynek ³atwiejsze wprowadzanie zmian organizacyjnych poprzez zwiêkszenie elastycznoœci pracowników. Odpowiedzi na pytanie, które z tych powodów s¹ przewa aj¹ce w praktyce przedsiêbiorstw stosuj¹cych zarz¹dzanie kompetencjami w Polsce, ilustruje tabela 1. Tabela 1. G³ówne powody wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Powody: Liczba % Zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników 39 72,2 Powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji 37 68,5 Budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników 26 48,1 Rozwój kompetencji pracowników w kierunkach wymuszonych przez rynek 16 29,6 atwiejsze wprowadzanie zmian organizacyjnych poprzez zwiêkszenie elastycznoœci pracowników 15 27,8 Integracja ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi 14 25,9 Narzucona z góry polityka korporacyjna 6 11,1 Inne 2 3,7 Uwaga: Mo na by³o wybraæ maksymalnie trzy odpowiedzi. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ Zdecydowanie najwa niejszym powodem wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w badanych organizacjach by³o zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników. Na tak¹ motywacjê wprowadzenia tego systemu wskaza³o 39, a wiêc prawie trzy czwarte badanych przedsiêbiorstw (72,2%). Taka sama liczba firm, bo 37 (68,6%), jako

5 Komunikaty 101 g³ówny powód wprowadzenia tych systemów podaje powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji. Prawie po³owa z badanych przedsiêbiorstw (48,1%) wskaza³a jako powód wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami budowê przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników. aden z pozosta³ych powodów wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami nawet nie zbli y³ siê w popularnoœci do wymienionych powy ej. Mo na wiêc zak³adaæ, e modele kompetencyjne by³y równie tworzone w sposób, który najlepiej odpowiada³ wymienionym wczeœniej powodom podstawowym. Niewielka czêœæ firm wskazuje jako g³ówny powód wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji na narzucon¹ z góry politykê korporacyjn¹. Do takiej motywacji przyzna³o siê 6 badanych firmy (11,1% wszystkich badanych). O ile powód ten mo na by uznaæ za dominuj¹cy (gdy ka da z firm mog³a w tym pytaniu udzieliæ trzech odpowiedzi, wiêc mo e byæ to jeden z powodów), o tyle œwiadomoœæ i docenianie innych konsekwencji wprowadzenia systemów kompetencyjnych w firmach, które wskaza³y na ten powód, by³yby dyskusyjne. Wydaje siê bowiem, e firmy wdra aj¹ce rozwi¹zania kompetencyjne nie zawsze na podstawie œwiadomej, suwerennej decyzji, uwzglêdniaj¹cej zarówno korzyœci, jak i koszty oraz zagro enia, nie bêd¹ w stanie wykorzystaæ szans tego rozwi¹zania. Dwie z firm bior¹cych udzia³ w badaniu wskaza³y dodatkowo na inne powody wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami. Jedna z organizacji uzna³a za g³ówny powód wspóln¹ politykê korporacyjn¹, która jednak e nie by³a narzucona z góry, gdy wprowadzaj¹cy to rozwi¹zanie mieli na ni¹ wp³yw. Druga wskaza³a za g³ówny z powodów identyfikacjê i rozwój kompetencji niezbêdnych dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania procesów firmy. Nale y równie zwróciæ uwagê na jeden istotny fakt. W analizie wyników czêsto trudno jest okreœliæ, który z powodów wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami mo na uznaæ za dominuj¹cy w skali pojedynczego przedsiêbiorstwa. Wynika to z faktu, e firmy mog³y wybraæ maksymalnie trzy odpowiedzi z zaproponowanych w pytaniu wariantów, jednak e bez okreœlania, które z powodów by³y najwa niejsze, a które najmniej istotne. Dlatego te mo na jedynie okreœliæ, które z powodów wprowadzenia systemów s¹ dominuj¹ce w ca³ej grupie badanych przedsiêbiorstw. Niemniej jednak najbardziej zaskakuj¹ca jest niska liczba wskazañ na integracjê ró - nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jako podstawowego powodu wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami (25,9%). Jest to wynik dosyæ zaskakuj¹cy, poniewa wiêkszoœæ badañ prowadzonych w krajach zachodnich (g³ównie w USA i Wielkiej Brytanii, gdzie systemy te s¹ najbardziej popularne) [Use of competency..., 1996 ] wskazuje na to, e integracja systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest jedn¹ z najistotniejszych cech systemów zarz¹dzania kompetencjami. Cecha ta jest równie podkreœlana w wiêkszoœci opracowañ teoretycznych.

6 102 Komunikaty Dlaczego wiêc badanie przeprowadzone w Polsce da³o odmienne wyniki? Wydaje siê, e system zarz¹dzania kompetencjami nie jest dostatecznie doceniany jako narzêdzie integracji ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi. irmy wskazuj¹ bowiem inne zalety i zastosowania tego podejœcia jako wa niejsze. Mo e to prowadziæ do wniosku, e w rzeczywistoœci (a co jeszcze mo e gorsze w za³o eniach) system zarz¹dzania kompetencjami stosuje siê tylko w niektórych systemach zzl. Tym samym powstaje pytanie, czy powody zastosowania zarz¹dzania kompetencjami, które okreœlono jako najwa niejsze (zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników, powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji oraz budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników) mo na w rzeczywistoœci osi¹gn¹æ bez wprowadzania zintegrowanego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi na podstawie kompetencji. Analiza obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których stosowane jest zarz¹dzanie kompetencjami w badanych przedsiêbiorstwach, potwierdza powy sze spostrze enia. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami Wyniki prowadzonych przez autora badañ odnoœnie do zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w poszczególnych obszarach zzl zosta³y przedstawione w tabeli 2. Badanie objê³o analizê tych obszarów, w których ju wykorzystuje siê zarz¹dzanie kompetencjami, tych, w których rozwi¹zania te s¹ dopiero wprowadzane, oraz tych, w których wdro enie zarz¹dzania kompetencjami jest dopiero w fazie planów. Tabela 2. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami Wskazanie Rekrutacja i selekcja pracowników Tworzenie opisów stanowisk pracy Szkolenie i rozwój pracowników Wdro one Liczba W trakcie wdro enia % Liczba Planowane wdro enie w przysz³oœci % Liczba 30 55,6 9 16,7 9 16, ,0 9 16,7 9 16, , ,6 5 9,3 %

7 Komunikaty 103 Wskazanie Ocena okresowa pracowników Planowanie kariery pracowników Wdro one Liczba W trakcie wdro enia % Liczba Planowane wdro enie w przysz³oœci % Liczba 35 64,8 8 14,8 7 13, , , ,3 Strategiczne planowanie 9 16,7 7 13, ,9 zatrudnienia Wynagrodzenia 17 31,5 8 14,8 7 13,0 Inne 0 0,0 2 3,7 0 0,0 Uwagi: Nale a³o wybraæ wszystkie w³aœciwe odpowiedzi. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ % Przede wszystkim badanie obejmowa³o te obszary, w których wdro ono zarz¹dzanie kompetencjami. Jak widaæ, najczêœciej zarz¹dzanie kompetencjami wykorzystywane jest w badanych przedsiêbiorstwach w obszarach: oceny okresowej pracowników, rekrutacji i selekcji pracowników, szkolenia i rozwoju pracowników, tworzenia opisów stanowisk pracy. Wszystkie powy sze obszary uzyska³y porównywaln¹ liczbê wskazañ. Do drugiej grupy mniej popularnych zastosowañ zaliczyæ trzeba wynagrodzenia, planowanie kariery pracowników i strategiczne planowanie zatrudnienia. Obraz zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w poszczególnych obszarach zzl by³by jednak niepe³ny, jeœli pominêlibyœmy obszary, w których to rozwi¹zanie jest w trakcie wdro enia w badanych organizacjach. Zarz¹dzanie kompetencjami jest obecnie w fazie wdro enia w najwiêkszej grupie firm w dziedzinach: szkolenia i rozwoju pracowników (29,6%) oraz planowania ich kariery (24,1%). Nieco mniejsz¹ popularnoœci¹ w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami ciesz¹ siê: rekrutacja i selekcja pracowników (16,7%) oraz tworzenie opisów stanowisk pracy (16,7%). Najmniejsza liczba firm jest obecnie w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w obszarach: oceny okresowej (14,8%), wynagrodzeñ (14,8%), strategicznego planowania zatrudnienia (13,0%). Badane przedsiêbiorstwa maj¹ tak e ambitne plany wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami w kolejnych obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dlatego te ostatni¹ czêœæ rozwa añ stanowi¹ obszary, w których zarz¹dzanie kompetencjami jest planowane w przysz³oœci. Najwiêksza liczba przedsiêbiorstw planuje wykorzystanie zarz¹dza-

8 104 Komunikaty nia kompetencjami w obszarach planowania kariery pracowników (33,3%) i strategicznego planowania zatrudnienia (25,9%). Nieco mniej liczne grupy planuj¹ wdro yæ zarz¹dzanie kompetencjami w obszarach rekrutacji i selekcji (16,7%) oraz tworzenia opisów stanowisk (16,7%). Najmniej liczne grupy przedsiêbiorstw planuj¹ wdro yæ zarz¹dzanie kompetencjami w obszarach: oceny okresowej pracowników (13,0%), wynagrodzeñ (13,0%), szkoleñ i rozwoju (9,3%). Analizuj¹c dok³adnie strukturê obszarów zastosowania zarz¹dzania kompetencjami pracowników, mo na dojœæ do pewnych ogólnych wniosków. Przede wszystkim wyraÿnie widaæ, w których obszarach zarz¹dzanie kompetencjami jest najchêtniej wykorzystywane. Coraz powszechniej i z rosn¹cym zaufaniem stosuje siê modele kompetencyjne w szczególnoœci w obszarach: oceny okresowej pracowników, rekrutacji i selekcji pracowników, szkolenia i rozwoju pracowników, tworzenia opisów stanowisk pracy. W obszarach tych przewaga jest wyraÿna i bardzo dobrze widoczna, szczególnie gdy dokonamy zsumowania wyników z obszarów, w których zarz¹dzanie kompetencjami jest ju wdro one, i tych, w których jest w trakcie wdra ania. W sumie w obszarze szkolenia i rozwoju pracowników wdro y³o lub jest w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami 81,5% wszystkich przebadanych przedsiêbiorstw. Porównywalna liczba firm, stanowi¹ca 79,6% wszystkich badanych, dokona³a wdro enia (lub jest w jego trakcie) w obszarze oceny okresowej pracowników. Nastêpne w kolejnoœci obszary rekrutacji i selekcji oraz tworzenia opisów stanowisk pracy uzyska³y w sumie wyniki odpowiednio 72,3% oraz 66,7%. Do grupy zastosowañ zarz¹dzania kompetencjami, które maj¹ zdecydowanie ni sz¹ popularnoœæ nale ¹ obszary: wynagrodzeñ, planowania kariery pracowników, strategicznego planowania zatrudnienia. Zdecydowanie mniejsze znaczenie tej grupy zastosowañ widaæ wyraÿnie nawet po zsumowaniu wyników dla przedsiêbiorstw, które ju wdro y³y zarz¹dzanie kompetencjami w tych obszarach, oraz dla tych, które s¹ w trakcie takiego wdro enia. W sumie rozwi¹zanie to w obszarze wynagrodzeñ wdro y³a, lub jest w trakcie wdro enia, prawie po³owa badanych przedsiêbiorstw (46,3%). Podobna grupa wdro y³a, lub jest w trakcie wdro enia, zarz¹dzanie kompetencjami w obszarze planowania kariery pracowników (42,6% wszystkich przebadanych przedsiêbiorstw). Najmniejsza grupa przedsiêbiorstw stosuje to rozwi¹zanie w zakresie strategicznego planowania zatrudnienia (29,7% wszystkich badanych). O ile pierwsza grupa obszarów zastosowania nie budzi w zasadzie adnych w¹tpliwoœci, poniewa s¹ to obszary, w których zarz¹dzanie kompetencjami ³atwo jest wprowadziæ, o tyle sk³ad drugiej grupy jest zastanawiaj¹cy. Dziwi nieco niewielka liczba wdro eñ w obszarze planowania kariery pracowników. Powodem tego mo e byæ oczywiœcie ogólny

9 Komunikaty 105 brak rozwi¹zañ tego typu w organizacji, niezale nie czy s¹ one oparte na kompetencjach, czy te nie. Problemu nie da siê zweryfikowaæ na podstawie tego badania, jednak e nie mo na wykluczyæ takiej sytuacji. Wydaje siê jednak, e zarz¹dzanie kompetencjami doskonale nadaje siê do rozwi¹zañ z zakresu planowania kariery pracowników. Trzeba jednak e uwzglêdniæ specyfikê organizacji, bowiem zastosowanie zarz¹dzania kompetencjami w planowaniu kariery oznacza³oby koniecznoœæ okreœlenia kompetencyjnych kryteriów rozwoju kariery. Pamiêtaæ te nale y, e rozwi¹zania oparte na kompetencjach promuj¹ tak e inny model kariery ni tylko awans pionowy poprzez poszerzanie zakresu kompetencji oraz poprawê kompetencji ju posiadanych. Awans oraz zwiêkszenie uposa enia w tym przypadku zwi¹zane s¹ z poziomem, zakresem kompetencji danej osoby, a nie ze zmian¹ stanowiska pracy. Wydaje siê, e dziwiæ nie powinna niska liczba wdro eñ w obszarze strategicznego planowania zatrudnienia. Wynika to z faktu, e rozwi¹zania tego typu s¹ w ogóle ma³o popularne na rynku polskim, a systemy strategicznego planowania zatrudnienia s¹ wci¹ rzadkoœci¹. Najwiêcej kontrowersji budzi liczba zastosowañ zarz¹dzania kompetencjami w zakresie wynagrodzeñ. Na pierwszy rzut oka wydawaæ by siê mog³o, e fakt, i jedna trzecia firm wdro y³a je w zakresie wynagrodzeñ, jest zjawiskiem pozytywnym, z uwagi na to, e rozwi¹zania oparte na kompetencjach s¹ dosyæ nowe na rynku polskim. Najczêœciej bowiem wdro enie zarz¹dzania kompetencjami w obszarze wynagrodzeñ jest kolejnym krokiem, nastêpnym etapem wdro eniowym, o ile system ten sprawdzi siê w innych obszarach zzl. Dlatego te liczba wdro onych rozwi¹zañ w obszarze wynagrodzeñ (31,5%) mog³aby wydawaæ siê w warunkach polskiego rynku dosyæ wysoka. Niestety, jak siê wydaje, istotny jest sposób wykorzystania modelu kompetencji w obszarze wynagrodzeñ. Mimo wszystko, liczba wdro eñ zarz¹dzania kompetencjami w obszarze wynagrodzeñ jest zdecydowanie ni sza ni w grupie obszarów o najwiêkszej popularnoœci. Z pewnoœci¹ jednak mo na stwierdziæ, e trudno w obecnej chwili mówiæ o rzeczywistej, integracyjnej roli zarz¹dzania kompetencjami w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w wiêkszoœci z przebadanych przedsiêbiorstw. Przedsiêbiorstwa nie wykorzystuj¹ mo liwoœci zwiêkszenia efektywnoœci i oddzia³ywania systemów zarz¹dzania kompetencjami poprzez maksymalizacjê liczby obszarów ich zastosowania w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Pocieszaj¹cy jest natomiast fakt, e firmy, które stosuj¹ zarz¹dzanie kompetencjami, nie ograniczaj¹ siê jedynie do tych obszarów, w których zosta³o ono ju wdro one. Znaczna czêœæ badanych przedsiêbiorstw albo ju jest na etapie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w kolejnych obszarach zzl, albo takie wdro enie planuje.

10 106 Komunikaty Pozosta³e kwestie poruszone w badaniu Z uwagi na ograniczon¹ objêtoœæ artyku³u zaprezentowano jedynie niewielk¹ czêœæ problematyki zarz¹dzania kompetencjami objêt¹ badaniem. W badaniu uwzglêdniono równie inne kwestie dotycz¹ce projektowania, budowy i wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Analiza obszarów zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w organizacji nakierowana by³a równie na okreœlenie grup pracowników objêtych systemem zarz¹dzania kompetencjami i okresu funkcjonowania zarz¹dzania kompetencjami w badanych organizacjach. Du a czêœæ badania poœwiêcona by³a kszta³towi zastosowanego systemu zarz¹dzania kompetencjami, a w szczególnoœci dotyczy³a: osób zaanga owanych w projektowanie i wdro enie systemu, stosowanych metod identyfikacji i selekcji kompetencji, kszta³tu tworzonych profili kompetencyjnych, oceny kompetencji w porównaniu z profilem, aktualizacji systemu i wspomagaj¹cych narzêdzi IT. Ostatni¹, bardzo istotn¹ czêœci¹ badania by³a ocena efektywnoœci systemu zarz¹dzania kompetencjami, obejmuj¹ca: ocenê samego systemu i jego budowy, postrzegany stopieñ realizacji celów, ocenê stopnia oddzia³ywania systemu na funkcjonowanie poszczególnych obszarów zzl, identyfikacjê czynników powoduj¹cych problemy przy realizacji celów stawianych systemowi. Literatura Cook K. W., Bernthal P. (1998), Job/Role Competency Practices Survey Report, Development Dimensions International, Bridgeville. (1996), Use of competency-based HR applications, American Compensation Association Survey, w: Luce S., Lynch B. (1998), Competency ramework and Tools, Research Directorate, Public Service Commision of Canada. (2000), Competency-Based HR Applications: Results of a Comprehensive Survey, Arthur Andersen, Schoonover Associates, 2000 (

Urszula Sanak, Beata Buchelt Realizacja funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej województwa ma³opolskiego

Urszula Sanak, Beata Buchelt Realizacja funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej województwa ma³opolskiego 88 Komunikaty Urszula Sanak, Beata Buchelt Realizacja funkcji personalnej w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej województwa ma³opolskiego Polityka personalna stanowi jeden z najistotniejszych

Bardziej szczegółowo

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw

Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MŒP. Autorzy

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A.

Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. ORUM LIDERÓW Adam Dusiñski* Metody zmieniania kultury organizacyjnej: Hutmen S.A. orum liderówartyku³ przedstawia kszta³towanie siê kultury organizacyjnej w polskich realiach na przestrzeni ostatnich kilkudziesiêciu

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKATY. Anita Wojtaœ* Pracownicy z internetu. Kandydat w sieci

KOMUNIKATY. Anita Wojtaœ* Pracownicy z internetu. Kandydat w sieci KOMUNIKATY Anita Wojtaœ* Pracownicy z internetu Oferty pracy umieszczane online to tylko jeden z wielu sposobów poszukiwania pracowników przez internet. Gama us³ug e-rekrutacyjnych stale siê poszerza,

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka ma³ych przedsiêbiorstw w województwach lubelskim i podkarpackim w 2004 roku

Charakterystyka ma³ych przedsiêbiorstw w województwach lubelskim i podkarpackim w 2004 roku 42 NR 6-2006 Charakterystyka ma³ych przedsiêbiorstw w województwach lubelskim i podkarpackim w 2004 roku Mieczys³aw Kowerski 1, Andrzej Salej 2, Beata Æwierz 2 1. Metodologia badania Celem badania jest

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 250 UWZGLÊDNIENIE PRAWA I REGULACJI PODCZAS BADANIA SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 250 UWZGLÊDNIENIE PRAWA I REGULACJI PODCZAS BADANIA SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 250 UWZGLÊDNIENIE PRAWA I REGULACJI Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r.

Bardziej szczegółowo

SYSTEM INFORMACJI GEOGRAFICZNEJ JAKO NIEZBÊDNY ELEMENT POWSZECHNEJ TAKSACJI NIERUCHOMOŒCI**

SYSTEM INFORMACJI GEOGRAFICZNEJ JAKO NIEZBÊDNY ELEMENT POWSZECHNEJ TAKSACJI NIERUCHOMOŒCI** GEODEZJA l TOM 12 l ZESZYT 2/1 l 2006 Piotr Cichociñski*, Piotr Parzych* SYSTEM INFORMACJI GEOGRAFICZNEJ JAKO NIEZBÊDNY ELEMENT POWSZECHNEJ TAKSACJI NIERUCHOMOŒCI** 1. Wstêp Nieunikniona zapewne w przysz³oœci

Bardziej szczegółowo

Co to jest spó³dzielnia socjalna?

Co to jest spó³dzielnia socjalna? Co to jest spó³dzielnia socjalna? Spó³dzielnia socjalna jest specyficzn¹ form¹ przedsiêbiorstwa spo³ecznego. Wymaga ona du ej samodzielnoœci i odpowiedzialnoœci jej cz³onków. Obowi¹zuje tu kolektywny sposób

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Świat profesjonalnej wiedzy VERLAG DASHÖFER Wydawnictwo VERLAG DASHOFER Sp. z o.o. Œwiat profesjonalnej wiedzy al. Krakowska

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Akademia Kompetencji Trenerskich

Akademia Kompetencji Trenerskich Akademia Kompetencji Trenerskich Program Akademii Kompetencji trenerskich ma na celu wyposa enie uczestników w niezbêdne kompetencje potrzebne do prowadzenia szkoleñ, prezentacji i warsztatów. Po ukoñczeniu

Bardziej szczegółowo

Rekrutacja pracowników. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0048-1. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Rekrutacja pracowników. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0048-1. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Rekrutacja pracowników wydanie 1. ISBN 978-83-255-0048-1 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks (022)

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej.

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej. MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 800 BADANIE SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH SPORZ DZONYCH ZGODNIE Z RAMOWYMI ZA O ENIAMI SPECJALNEGO PRZEZNACZENIA UWAGI SZCZEGÓLNE (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Kszta³cenie w zakresie CNC: praktyka i programowanie na PC sinutrain Kszta³cenie stwarzaj¹ce perspektywy w zakresie CNC: SinuTrain Wykwalifikowani pracownicy s¹ decyduj¹cym czynnikiem sukcesu w przemyœle

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej) Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Powiat My lenicki drugi w Polsce! 20.01.2016.

Powiat My lenicki drugi w Polsce! 20.01.2016. My lenice My lenicki drugi w Polsce! 20.01.2016. {jgxtimg src:=[dokumenty/artykuly/2016/20160120_2/zpplaureat.jpg] width:=[100]}ju po raz czwarty My lenicki Laureatem presti owego Rankingu Zwi±zku ów Polskich.

Bardziej szczegółowo

WYROK z dnia 7 wrzeœnia 2011 r. III AUa 345/11

WYROK z dnia 7 wrzeœnia 2011 r. III AUa 345/11 WYROK z dnia 7 wrzeœnia 2011 r. III AUa 345/11 Sk³ad orzekaj¹cy:ssa Maria Sa³añska-Szumakowicz (przewodnicz¹cy) SSA Daria Stanek (sprawozdawca) SSA Gra yna Czy ak Teza Podanie przez p³atnika sk³adek, o

Bardziej szczegółowo

Monika Dawid-Sawicka Zaanga owanie pracowników czy jest siê czym martwiæ?

Monika Dawid-Sawicka Zaanga owanie pracowników czy jest siê czym martwiæ? KOMUNIKATY Monika Dawid-Sawicka Zaanga owanie pracowników czy jest siê czym martwiæ? Komunikaty Celem artyku³u jest zaprezentowanie najœwie szych wyników badañ, które przeprowadzone zosta³o przez undacjê

Bardziej szczegółowo

Przeszczepienie nerek Najczêœciej zadawane pytania

Przeszczepienie nerek Najczêœciej zadawane pytania Przeszczepienie nerek Najczêœciej zadawane pytania Witamy w naszej Stacji Dializ Dlaczego potrzebujê przeszczepienia nerki? Kiedy nerki przestaj¹ funkcjonowaæ istniej¹ trzy dostêpne metody leczenia: Hemodializa

Bardziej szczegółowo

12 Nr 5-2006. Piotr Cieœlak

12 Nr 5-2006. Piotr Cieœlak 12 Nr 5-2006 MATRYCA LOGICZNA JAKO NARZÊDZIE STRUKTURALIZACJI PROBLEMÓW, CELÓW I ZADAÑ PROJEKTU SYSTEM PRZECIWDZIA ANIA POWSTAWANIU BEZROBOCIA NA TERENACH S ABO ZURBANIZOWANYCH Piotr Cieœlak Celem niniejszego

Bardziej szczegółowo

Certyfikat na zdrowie

Certyfikat na zdrowie jakość Zintegrowane systemy zarządzania w służbie zdrowia Certyfikat na zdrowie rystyna Lisiecka owszechna staje się tendencja budowania zintegrowanych systemów zarządzania w organizacjach usługowych.

Bardziej szczegółowo

Skanowanie trójwymiarowej przestrzeni pomieszczeñ

Skanowanie trójwymiarowej przestrzeni pomieszczeñ AUTOMATYKA 2008 Tom 12 Zeszyt 3 S³awomir Je ewski*, Micha³ Jaros* Skanowanie trójwymiarowej przestrzeni pomieszczeñ 1. Wprowadzenie Obecnie w erze komputerów, które pozwalaj¹ na wizualizacje scen nie tylko

Bardziej szczegółowo

Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips)

Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips) orum liderów 79 Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips) Jednym z najwiêkszych wyzwañ stoj¹cych obecnie przed wieloma firmami to zaanga- owanie pracowników

Bardziej szczegółowo

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania zakres rzeczowy zał. 6 Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania Zamawiający: ZIKiT w Krakowie, zatrudniający ok. 500

Bardziej szczegółowo

jakoœæ bazy danych. AUTOMATYKA 2005 Tom 9 Zeszyt 3 1. Wprowadzenie 2. Pojêcie jakoœci bazy danych Wojciech Janicki *

jakoœæ bazy danych. AUTOMATYKA 2005 Tom 9 Zeszyt 3 1. Wprowadzenie 2. Pojêcie jakoœci bazy danych Wojciech Janicki * AUTOMATYKA 2005 Tom 9 Zeszyt 3 Wojciech Janicki * Jakoœæ bazy danych 1. Wprowadzenie Powszechny rozwój informatyki sprawia, e wkracza ona w coraz to nowe dziedziny ycia, systemy informatyczne staj¹ siê

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami

Zarządzanie zasobami ludzkimi. ludzkimi. przedsiębiorstwie, ludzkimi. Cele zarządzania zasobami Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie Zarządzanie zasobami Zbiór r zadań związanych zanych z pracownikami w przedsiębiorstwie, zmierzających do osiągni gnięcia strategii przedsiębiorstwa i zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu czasu pracy w firmie zarys problematyki

Projektowanie systemu czasu pracy w firmie zarys problematyki LESZEK KOZIO Projektowanie systemu czasu pracy w firmie zarys problematyki 1. Wprowadzenie Wraz ze wzrostem liczby i z³o onoœci powi¹zañ wystêpuj¹cych w gospodarce, jak równie coraz wiêkszym wp³ywem otoczenia

Bardziej szczegółowo

III. TECHNIKI PREZENTACJI PRODUKTU \ US UGI

III. TECHNIKI PREZENTACJI PRODUKTU \ US UGI III. TECHNIKI PREZENTACJI PRODUKTU \ US UGI PREZENTACJA DOPASOWANA DO OSOBOWOŒCI ROZMÓWCY Psychograf to metoda okreœlenia, kim jest mój partner. Za jej pomoc¹ jesteœmy w stanie lepiej dostosowaæ siê i

Bardziej szczegółowo

Powszechność nauczania języków obcych w roku szkolnym 2001/2002

Powszechność nauczania języków obcych w roku szkolnym 2001/2002 Jadwiga Zarębska 1) Warszawa Powszechność nauczania języków obcych w roku szkolnym 2001/2002 Ö Powszechność nauczania języków obcych według typów szkół Dane przedstawione w tym opracowaniu dotycz¹ uczniów

Bardziej szczegółowo

ZIELONA KSIÊGA ZAMÓWIENIA PUBLICZNE W UNII EUROPEJSKIEJ W POSZUKIWANIU ROZWI ZAÑ

ZIELONA KSIÊGA ZAMÓWIENIA PUBLICZNE W UNII EUROPEJSKIEJ W POSZUKIWANIU ROZWI ZAÑ ZIELONA KSIÊGA ZAMÓWIENIA PUBLICZNE W UNII EUROPEJSKIEJ W POSZUKIWANIU ROZWI ZAÑ Tytu³ orygina³u: GREEN PAPER- PUBLIC PROCUREMENT IN THE EUROPEAN UNION EXPLORING THE WAY FORWARD Wydana przez Komisjê Europejsk¹

Bardziej szczegółowo

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego?

Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Twój rodzaj CV Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego? Odpowiedz sobie na pytanie: Na czym polega fenomen dobrego CV jakie informacje powinny być widoczne w dokumencie

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Zastêpczego Rodzicielstwa. Osiem Kroków: Jak postêpowaæ z dzieæmi z zespo³em alkoholowym FAS. PROGRAM FAStryga

Stowarzyszenie Zastêpczego Rodzicielstwa. Osiem Kroków: Jak postêpowaæ z dzieæmi z zespo³em alkoholowym FAS. PROGRAM FAStryga Stowarzyszenie Zastêpczego Rodzicielstwa Oddzia³ Œl¹ski 0504 73 18 23 Osiem Kroków: Jak postêpowaæ z dzieæmi z zespo³em alkoholowym FAS PROGRAM FAStryga Pomoc dla dzieci dotkniêtych syndromem FAS i ich

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej.

SPIS TREŒCI. (Niniejszy MSRF stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej. MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 805 BADANIE POJEDYNCZYCH SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH ORAZ OKREŒLONYCH ELEMENTÓW, KONT LUB POZYCJI SPRAWOZDANIA FINANSOWEGO UWAGI SZCZEGÓLNE (Niniejszy MSRF stosuje

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Walczak* Wp³yw fuzji i przejêæ na zatrudnienie pracowników wybrane zagadnienia 1

Krzysztof Walczak* Wp³yw fuzji i przejêæ na zatrudnienie pracowników wybrane zagadnienia 1 Krzysztof Walczak* Wp³yw fuzji i przejêæ na zatrudnienie pracowników wybrane zagadnienia 1 Krzysztof Wp³yw fuzji Walczak i przejêæ uzje i przejêcia na zatrudnienie zak³adów pracowników... pracy maj¹ bardzo

Bardziej szczegółowo

Klub Absolwenta rozwiązuje, obecnie najpoważniejsze problemy z jakimi spotykają się obecnie młodzi ludzie:

Klub Absolwenta rozwiązuje, obecnie najpoważniejsze problemy z jakimi spotykają się obecnie młodzi ludzie: Klub Absolwenta Klub Absolwenta rozwiązuje, obecnie najpoważniejsze problemy z jakimi spotykają się obecnie młodzi ludzie: Pierwszy, problem wysokiego bezrobocia wśród absolwentów uczelni wyższych (gwarancja

Bardziej szczegółowo

Zadania ćwiczeniowe do przedmiotu Makroekonomia I

Zadania ćwiczeniowe do przedmiotu Makroekonomia I Dr. Michał Gradzewicz Zadania ćwiczeniowe do przedmiotu Makroekonomia I Ćwiczenia 3 i 4 Wzrost gospodarczy w długim okresie. Oszczędności, inwestycje i wybrane zagadnienia finansów. Wzrost gospodarczy

Bardziej szczegółowo

Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi. Agnieszka Wróblewska

Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi. Agnieszka Wróblewska Budowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi Agnieszka Wróblewska RAZEM JESTEŚMY NAJSILNIEJSI WDROŻENIE MODELU WSPÓŁPRACY W 6 GMINACH POWIATU ŁUKOWSKIEGO Projekt zakłada wdrażanie na poziomie gminy

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia a wyniki pracy

Wynagrodzenia a wyniki pracy Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne

Bardziej szczegółowo

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników

Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników poradnik dla bezpoêredniego prze o onego wprowadzanego pracownika WZMOCNIENIE ZDOLNOÂCI ADMINISTRACYJNYCH PROJEKT BLIèNIACZY PHARE PL03/IB/OT/06 Proces

Bardziej szczegółowo

Misją Instytutu Lotnictwa jest świadczenie najwyższej jakości usług badawczych na światowym rynku badań naukowych.

Misją Instytutu Lotnictwa jest świadczenie najwyższej jakości usług badawczych na światowym rynku badań naukowych. Instytut Lotnictwa Strategia HR 1. Instytucja w pigułce 1 Oficjalną datą rozpoczęcia działalności Instytutu jest 1 sierpnia 1926 roku. Instytut Lotnictwa jest placówką, która specjalizuje się w świadczeniu

Bardziej szczegółowo

5/1. Zasady oceny ryzyka zawodowego karta oceny ryzyka Leszek Pietrzak

5/1. Zasady oceny ryzyka zawodowego karta oceny ryzyka Leszek Pietrzak 5/1. Zasady oceny ryzyka zawodowego karta oceny ryzyka Leszek Pietrzak Rozdzia³ 5/1. 5. sierpieñ Ryzyko Zasady 2007 5/1. zawodowe oceny ryzyka zawodowego karta oceny ryzyka OPINIE Spis treœci 1. Kto, kiedy

Bardziej szczegółowo

Aktualne informacje pomocne w pełnieniu funkcji opiekuna stażu

Aktualne informacje pomocne w pełnieniu funkcji opiekuna stażu Awans zawodowy nauczycieli VERLAG DASHÖFER Jaros³aw Kordziñski PRAKTYCZNE INFORMACJE DLA OPIEKUNA STAŻU Aktualne informacje pomocne w pełnieniu funkcji opiekuna stażu Copyright 2006 ISBN 83-88-285-22-X

Bardziej szczegółowo

jêzyk rosyjski Poziom podstawowy i rozszerzony Halina Lewandowska Ludmi³a Stopiñska Halina Wróblewska

jêzyk rosyjski Poziom podstawowy i rozszerzony Halina Lewandowska Ludmi³a Stopiñska Halina Wróblewska rosyjski jêzyk Poziom podstawowy i rozszerzony Halina Lewandowska Ludmi³a Stopiñska Halina Wróblewska Wydawnictwo Szkolne OMEGA Kraków 2011 5 Spis treœci Wstêp 7 Przed egzaminem 9 Poziom podstawowy 11

Bardziej szczegółowo

Rozdzia³ 1 ROZPOZNANIE

Rozdzia³ 1 ROZPOZNANIE Rozdzia³ 1 ROZPOZNANIE Dolegliwoœci i objawy Co siê ze mn¹ dzieje? Co mo e wskazywaæ na problem z tarczyc¹? Prawdê mówi¹c, trudno to jednoznacznie stwierdziæ. Niektórzy pacjenci czuj¹ siê zmêczeni i przygnêbieni,

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT.

W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. W POSZUKIWANIU KLUCZOWEGO ZASOBU ZARZĄDZANIE TALENTAMI W POLSKICH FIRMACH. RAPORT. 0 PODSUMOWANIE Na przełomie grudnia i stycznia 203 roku przeprowadziliśmy badanie wśród średnich i dużych polskich firm,

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 530 BADANIE WYRYWKOWE (PRÓBKOWANIE) SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 530 BADANIE WYRYWKOWE (PRÓBKOWANIE) SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 530 BADANIE WYRYWKOWE (PRÓBKOWANIE) (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej)

Bardziej szczegółowo

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli

P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW

MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW MAPOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJACH POD WZGLĘDEM STOSOWANIA TESTÓW STUDIA PRZYPADKÓW dr Olaf Żylicz, Wiceprezes ds. naukowych Instytutu Rozwoju Biznesu i Polskiej Fundacji Badań nad Zarządzaniem WPROWADZENIE

Bardziej szczegółowo

1 Logowanie: 2 Strona startowa: WY SZA SZKO A FINANSÓW I ZARZ DZANIA W WARSZAWIE. Instrukcja korzystania z systemu

1 Logowanie: 2 Strona startowa: WY SZA SZKO A FINANSÓW I ZARZ DZANIA W WARSZAWIE. Instrukcja korzystania z systemu WY SZA SZKO A FINANSÓW I ZARZ DZANIA W WARSZAWIE SYSTEM SK ADANIA WNIOSKÓW O WYDANIE ZAŒWIADCZEŃ STUDENCKICH W roku akademickim 2006/2007 uruchomiony zosta³ internetowy system zg³aszania wniosków o wydanie

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

NIEZBÊDNIK PRAKTYKANTA SPIS TREŒCI

NIEZBÊDNIK PRAKTYKANTA SPIS TREŒCI NIEZBÊDNIK PRAKTYKANTA SPIS TREŒCI Wstêp ród³a informacji o praktykach Szeœæ kroków do wylotu 1. Aplikacja 2. List motywacyjny wraz ze zdjêciem 3. Rozmowa kwalifikacyjna 4. Umowa 5. Op³ata manipulacyjna

Bardziej szczegółowo

M ODY PRZEDSIÊBIORCA SPO ECZNY. Cykl bezp³atnych szkoleñ. dla edukatorów z zakresu. ekonomii spo³ecznej

M ODY PRZEDSIÊBIORCA SPO ECZNY. Cykl bezp³atnych szkoleñ. dla edukatorów z zakresu. ekonomii spo³ecznej M ODY PRZEDSIÊBIORCA SPO ECZNY Cykl bezp³atnych szkoleñ dla edukatorów z zakresu ekonomii spo³ecznej i praktycznych metod jej nauczania wrzesieñ-grudzieñ 2014, Wroc³aw Rekrutacja: do 8.09.2014 Zapisy:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI 1.1.1 Zarządzanie zasobami ludzkimi I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P11 Wydział Zamiejscowy

Bardziej szczegółowo

Eureka Filary marki. Innowacyjność. Dostarczona. Dopasowanie Otwartość. wartość/efekt. Partnerstwo

Eureka Filary marki. Innowacyjność. Dostarczona. Dopasowanie Otwartość. wartość/efekt. Partnerstwo 1 Innowacyjność Dopasowanie Otwartość Partnerstwo Dostarczona wartość/efekt Współtworzymy sukcesy naszych Klientów w oparciu o trafną diagnozę organizacji, otoczenia biznesowego, wnikliwą analizę szans

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Psychologia zeznañ œwiadków. (w æwiczeniach)

Psychologia zeznañ œwiadków. (w æwiczeniach) Psychologia zeznañ œwiadków (w æwiczeniach) NR 105 Psychologia zeznañ œwiadków (w æwiczeniach) Redakcja naukowa Jan M. Stanik, Wydawnictwo Uniwersytetu Œl¹skiego Katowice 2009 Redaktor serii: Psychologia

Bardziej szczegółowo

C U K I E R N I A. K-2 02-201 Warszawa, ul. Opaczewska 85 (róg ul. Kurhan) tel.: 0-22 846 15 74, 846 39 96 fax: 0-22 846 25 34 e-mail: k-2@k-2.com.

C U K I E R N I A. K-2 02-201 Warszawa, ul. Opaczewska 85 (róg ul. Kurhan) tel.: 0-22 846 15 74, 846 39 96 fax: 0-22 846 25 34 e-mail: k-2@k-2.com. C U K I E R N I A ZAAWANSOWANE CH ODZENIE I MRO ENIE HI-TECH Od wielu lat, IRINOX jest g³ównym partnerem dla Profesjonalnych Cukierników, tworz¹c i produkuj¹c systemy ch³odzenia i mro enia uderzeniowego.

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji

Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 3/2/2015 Joanna Gajda* Joanna Gajda Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Ludzie êród em ycia organizacji.

Ludzie êród em ycia organizacji. Ludzie êród em ycia organizacji. Na konkurencyjnych rynkach farmaceutycznym i medycznym coraz trudniej zwi kszaç dynamik sprzeda y. Dotyczy to tak e rynku polskiego, na którym, poza rodzimymi firmami dzia

Bardziej szczegółowo

Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012

Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012 Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012 Raport obejmuje dane za rok finansowy F12 (12 miesięcy od 1 kwietnia 2011 r. do 31 marca 2012 r.), chyba że w treści wskazano inaczej. Raport został

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŒCI. (Stosuje siê od dnia 15 grudnia 2009 r.) Paragraf. Wprowadzenie

SPIS TREŒCI. (Stosuje siê od dnia 15 grudnia 2009 r.) Paragraf. Wprowadzenie MIÊDZYNARODOWY STANDARD KONTROLI JAKOŒCI 1 KONTROLA JAKOŒCI FIRM PRZEPROWADZAJ CYCH BADANIA I PRZEGL DY SPRAWOZDAÑ FINANSOWYCH ORAZ WYKONUJ CYCH INNE ZLECENIA US UG ATESTACYJNYCH I POKREWNYCH Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

ANKIETA DLA PRACODAWCÓW

ANKIETA DLA PRACODAWCÓW Szanowni Pañstwo! W zwi¹zku z projektem pt.: Niepe³nosprawni - przedsiêbiorcom, przedsiêbiorcy niepe³nosprawnym, badanie potencja³u i oczekiwañ œl¹skiego rynku pracy realizowanym w ramach Programu Operacyjnego

Bardziej szczegółowo

Wyznaczanie charakterystyki widmowej kolorów z wykorzystaniem zapisu liczb o dowolnej precyzji

Wyznaczanie charakterystyki widmowej kolorów z wykorzystaniem zapisu liczb o dowolnej precyzji AUTOMATYKA 2011 Tom 15 Zeszyt 3 Maciej Nowak*, Grzegorz Nowak* Wyznaczanie charakterystyki widmowej kolorów z wykorzystaniem zapisu liczb o dowolnej precyzji 1. Wprowadzenie 1.1. Kolory Zmys³ wzroku stanowi

Bardziej szczegółowo

Praca badawcza. Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności

Praca badawcza. Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności Praca badawcza Zasady metodologiczne ankietowego badania mobilności komunikacyjnej ludności Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

System ocen pracowników cele, procedura i instrumentarium

System ocen pracowników cele, procedura i instrumentarium RADOSŁAW PYREK System ocen pracowników cele, procedura i instrumentarium Wstęp Zasadniczym celem artyku³u jest przedstawienie procedury i instrumentarium ocen okresowych pracowników. Artyku³ bêdzie przydatny

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia Równość szans w sferze pomocy i integracji społecznej

Program szkolenia Równość szans w sferze pomocy i integracji społecznej Efektywnie, Fachowo, Skutecznie EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO DZIAŁANIE 7.1 PODDZIALANIE 7.1.3 PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI 2007 2013 Program szkolenia Równość szans w sferze pomocy i integracji

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJE PRZEDZJAZDOWE

KONFERENCJE PRZEDZJAZDOWE KONFERENCJE PRZEDZJAZDOWE XXXIV Nadzwyczajny Zjazd ZHP, okreœlany mianem Zjazdu Programowego, ma byæ podsumowaniem ogólnozwi¹zkowej dyskusji na temat aktualnego rozumienia Prawa Harcerskiego, wartoœci,

Bardziej szczegółowo

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP

Oferta Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez kompetencje w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania przez Szanowni Państwo, Mamy przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w usłudze szkoleniowodoradczej z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP, realizowanej

Bardziej szczegółowo

WP YW STRUKTURY U YTKÓW ROLNYCH NA WYNIKI EKONOMICZNE GOSPODARSTW ZAJMUJ CYCH SIÊ HODOWL OWIEC. Tomasz Rokicki

WP YW STRUKTURY U YTKÓW ROLNYCH NA WYNIKI EKONOMICZNE GOSPODARSTW ZAJMUJ CYCH SIÊ HODOWL OWIEC. Tomasz Rokicki 46 ROCZNIKI NAUK ROLNICZYCH, T. ROKICKI SERIA G, T. 94, z. 1, 2007 WP YW STRUKTURY U YTKÓW ROLNYCH NA WYNIKI EKONOMICZNE GOSPODARSTW ZAJMUJ CYCH SIÊ HODOWL OWIEC Tomasz Rokicki Katedra Ekonomiki i Organizacji

Bardziej szczegółowo

ZAWODOWIEC HARCERZ. Ten artyku³ jest rozszerzeniem krótkiego tekstu, który ukaza³ siê w grudniowym wydaniu internetowego Na tropie.

ZAWODOWIEC HARCERZ. Ten artyku³ jest rozszerzeniem krótkiego tekstu, który ukaza³ siê w grudniowym wydaniu internetowego Na tropie. HARCERZ Ten artyku³ jest rozszerzeniem krótkiego tekstu, który ukaza³ siê w grudniowym wydaniu internetowego Na tropie. ZAWODOWIEC Zwi¹zek Harcerstwa Polskiego jest jedn¹ z organizacji pozarz¹dowych, które

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

Piece rozp³ywowe. www.renex.com.pl. Maschinen- und Vertriebs GmbH & Co.KG

Piece rozp³ywowe. www.renex.com.pl. Maschinen- und Vertriebs GmbH & Co.KG Piece rozp³ywowe Maschinen- und Vertriebs GmbH & Co.KG Historia SMT W ci¹gu ponad dwadziestu lat od powstania firmy w 1987 roku, nasze rodzinne przedsiêbiorstwo sta³o siê œwiatowym liderem w produkcji

Bardziej szczegółowo

Skuteczny strza³ na bramkê jest najwa niejszym elementem dzia³ania ofensywnego w grze w pi³kê no n¹.

Skuteczny strza³ na bramkê jest najwa niejszym elementem dzia³ania ofensywnego w grze w pi³kê no n¹. Teoria treningu 13 Skuteczny strza³ na bramkê jest najwa niejszym elementem dzia³ania ofensywnego w grze w pi³kê no n¹. Jak Europa gra w pi³kê no n¹? Analiza sytuacji bramkowych w ME Portugalia 2004 Dane

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia informatyków w 2015 roku - zaproszenie do badania

Wynagrodzenia informatyków w 2015 roku - zaproszenie do badania ZAPROSZENIE Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad raportem płacowym Wynagrodzenia informatyków w 2015 roku. Jest to pierwsze tego typu badanie w Polsce, którego celem jest dostarczenie

Bardziej szczegółowo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Ma³gorzata Czajkowska Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych

Bardziej szczegółowo

Gmina a lokalny rynek energii elektrycznej i ciep³a uwarunkowania prawne

Gmina a lokalny rynek energii elektrycznej i ciep³a uwarunkowania prawne Dr Zdzis³aw Muras Departament Promowania Konkurencji Urz¹d Regulacji Energetyki Gmina a lokalny rynek energii elektrycznej i ciep³a uwarunkowania prawne Zgodnie z ustaw¹ o samorz¹dzie gminnym 1) do zadañ

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Nauka o œwietle. (optyka)

Nauka o œwietle. (optyka) Nauka o œwietle (optyka) 11 Nauka o œwietle (optyka) 198 Prostopad³oœcienne pude³ka, wykonane z tektury, posiadaj¹ z boku po cztery okienka (,, C, D). Do okienek kierujemy równoleg³e wi¹zki promieni. Zauwa

Bardziej szczegółowo

WARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY

WARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY nia Warszawa I miejsce w rankingu 23-24 października Warszawa firm szkoleniowych wg Gazety Finansowej WARTOŚCIOWANIE I OPISY Klasyfikacja metod wartościowania pracy wskazanie na wady i zalety Konstrukcja

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 402 OKOLICZNOŒCI WYMAGAJ CE UWZGLÊDNIENIA PRZY BADANIU JEDNOSTKI KORZYSTAJ CEJ Z ORGANIZACJI US UGOWEJ

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 402 OKOLICZNOŒCI WYMAGAJ CE UWZGLÊDNIENIA PRZY BADANIU JEDNOSTKI KORZYSTAJ CEJ Z ORGANIZACJI US UGOWEJ MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 402 OKOLICZNOŒCI WYMAGAJ CE UWZGLÊDNIENIA PRZY BADANIU JEDNOSTKI KORZYSTAJ CEJ Z ORGANIZACJI US UGOWEJ Wprowadzenie (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych

Bardziej szczegółowo

Finansowe wsparcie rodzin z dzieæmi w Polsce w 2013 roku

Finansowe wsparcie rodzin z dzieæmi w Polsce w 2013 roku 27/05/2013 Finansowe wsparcie rodzin z dzieæmi w Polsce w 2013 roku Micha³ Myck Micha³ Kundera Mateusz Najsztub Monika Oczkowska Wstêp Najwa niejszymi elementami finansowego wsparcia rodzin z dzieæmi w

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r.

Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r. Zarządzenie Nr 325/09 Burmistrza Miasta Bielsk Podlaski z dnia 29 czerwca 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Miasta Bielsk Podlaski regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy

Bardziej szczegółowo

Opakowania kartonowe na CD/DVD - maskowanie przesuniêæ przy wycinaniu -

Opakowania kartonowe na CD/DVD - maskowanie przesuniêæ przy wycinaniu - Opakowania kartonowe na CD/DVD - maskowanie przesuniêæ przy wycinaniu - Opakowania kartonowe s¹ wykrawane z wiêkszych zadrukowanych arkuszy papieru. Proces wykrawania nie jest dok³adny, papier mo e przesun¹æ

Bardziej szczegółowo