ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ

Transkrypt

1 Komunikaty 97 ukasz Sienkiewicz* Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników w Polsce w œwietle badañ W organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim w ostatnim czasie znacz¹co wzrasta zainteresowanie koncepcj¹ zarz¹dzania kompetencjami pracowników. Nie znalaz³o to jednak dot¹d odzwierciedlenia w postaci odrêbnego badania. Artyku³ ten ma na celu choæ czêœciowe uzupe³nienie tej luki poprzez przedstawienie badañ autora, zakoñczonych w listopadzie 2003 r., dotycz¹cych Zarz¹dzania kompetencjami pracowników w przedsiêbiorstwach dzia³aj¹cych na rynku polskim. Na wstêpie zaprezentowane zostan¹ w skróconej wersji za³o enia i cele badania, zastosowana metoda badawcza oraz przebieg badania. Druga czêœæ artyku³u prezentuje czêœæ najwa niejszych wyników badania, ze szczególnym uwzglêdnieniem: powodów wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji, obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami. Z uwagi na ograniczon¹ objêtoœæ artyku³u wspomniano jedynie takie kwestie poruszone w badaniu, jak zakres i czas funkcjonowania systemu, jego kszta³t, czy wreszcie postrzegana efektywnoœæ. Wstêp Znaczenie kompetencji pracowników na obecnym, wysoce konkurencyjnym rynku zdecydowanie roœnie. Organizacje poszukuj¹ nowych metod i sposobów maksymalnego wykorzystania zasobów wiedzy, umiejêtnoœci i zdolnoœci pracowników w bie ¹cej dzia³alnoœci oraz w realizacji swoich strategii d³ugookresowych. Wiedza i kompetencje pracowników staj¹ siê powoli najwa niejszym zasobem organizacji. Dlatego te umiejêtnoœæ organizacji do zidentyfikowania i zatrzymania najlepszych pracowników oraz promowania po ¹danych postaw i zachowañ staje siê kluczowym czynnikiem sukcesu. Równie aktualizacja posiadanej przez pracowników wiedzy lub umiejêtnoœci i rozwijanie nowych stanowi¹ czêsto o utrzymaniu siê organizacji na rynku, szczególnie w bran ach wysokich technologii oraz obszarach wymagaj¹cych du ej wiedzy specjalistycznej. W najszerszym ujêciu, wszelkie dzia³ania organizacji s¹ zawsze oparte na ludzkich kompetencjach. Podstawowym zadaniem i wyzwaniem zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ zatem identyfikacja i rozwój ludzkich kompetencji w sposób, który umo liwi organizacji najbardziej efektywne funkcjonowanie. Podstaw¹ wykorzystania pojêcia kompetencji w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi jest stworzenie modelu kompetencji. Najogólniej ujmuj¹c, model kompetencji jest zbiorem wszystkich kompetencji wymaganych od pra- * mgr ukasz Sienkiewicz jest doktorantem w Kolegium Zarz¹dzania i inansów Szko³y G³ównej Handlowej

2 98 Komunikaty cowników danej organizacji, pogrupowanych w odpowiednie zestawy dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Zestawy kompetencji nosz¹ miano profili kompetencyjnych. Ca³oœæ operacji zwi¹zanych z zarz¹dzaniem kompetencjami opiera siê na modelu kompetencji. Sposobem wykorzystania modelu kompetencji w praktyce zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest stworzenie systemu zarz¹dzania kompetencjami, tj. wykorzystanie modelu kompetencji w praktyce zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ró nych jego obszarach. Aby maksymalizowaæ efektywnoœæ wdra ania i funkcjonowania zarz¹dzania kompetencjami pracowników, konieczne jest poznanie stanu obecnego i rodzajów funkcjonuj¹cych w praktyce rozwi¹zañ. Bez takiej wiedzy zarz¹dzanie rozwojem kompetencji mo e okazaæ siê nieefektywne, a co za tym idzie, ucierpi na tym skutecznoœæ organizacji. Wiedzê tego typu eksperci ds. zarz¹dzania zasobami ludzkimi mog¹ czerpaæ oczywiœcie z ró nych Ÿróde³. Wydaje siê jednak, e najlepszym odzwierciedleniem faktycznego stanu zarz¹dzania zasobami ludzkimi s¹ badania charakteryzuj¹ce siê okreœlonym rygorem wybranej metodologii badawczej opartej na zasadach naukowych. To wzrastaj¹ce zainteresowanie zarz¹dzaniem kompetencjami, przejawiaj¹ce siê w coraz czêstszych wdro eniach modeli kompetencji, nie znalaz³o dot¹d odzwierciedlenia w postaci takiego badania. Artyku³ ten ma na celu choæ czêœciowe uzupe³nienie tej luki poprzez przedstawienie badañ przeprowadzonych przez autora, a zakoñczonych w listopadzie 2003 r. Cele badania G³ównym celem badania by³a analiza obecnego stanu rozwi¹zañ z zakresu zarz¹dzania kompetencjami pracowników, stosowanych w organizacjach dzia³aj¹cych na rynku polskim, a w szczególnoœci ich rodzajów, kompleksowoœci oraz efektywnoœci. Dok³adniej, badanie mia³o na celu: ustalenie najistotniejszych powodów wprowadzania systemu zarz¹dzania kompetencjami pracowników z punktu widzenia polityki zarz¹dzania zasobem ludzkim organizacji okreœlenie obszarów zastosowania rozwi¹zañ zarz¹dzania kompetencjami w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi okreœlenie kszta³tu i rodzajów obecnych rozwi¹zañ z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi opartych na kompetencjach szczególnie sposobów ich projektowania, tworzenia i wdra ania ustalenie stopnia postrzeganej efektywnoœci zarz¹dzania zasobem ludzkim organizacji przy wykorzystaniu systemów zarz¹dzania kompetencjami.

3 Komunikaty 99 Zastosowana metoda badawcza Jak do tej pory, nie przeprowadzono kompleksowych badañ dotycz¹cych problematyki zarz¹dzania kompetencjami pracowników w warunkach polskiego rynku. Istniej¹ce szcz¹tkowe Ÿród³a danych nie pozwala³y na odpowiedÿ na podstawowe pytania badawcze. Konieczne zatem by³o opracowanie odrêbnego badania. Z uwagi na ograniczony dostêp do istniej¹cych baz danych o przedsiêbiorstwach, które wdro y³y zarz¹dzanie kompetencjami w Polsce, oraz nieznany sposób doboru próby tych przedsiêbiorstw nale- a³o zastosowaæ badanie dwuetapowe. G³ównym celem pierwszego etapu badania by³a identyfikacja przedsiêbiorstw, które ju wdro y³y lub s¹ w trakcie wdra ania zarz¹dzania kompetencjami pracowników. Badaniem objêto dwie grupy przedsiêbiorstw losow¹ i celow¹. W ka dej z nich przebadano 400 przedsiêbiorstw zatrudniaj¹cych powy ej 259 pracowników (w sumie 800 firm). Mia³o to pos³u yæ odpowiedzi na podstawowe pytania badawcze, a szczególnie ustaliæ obecny stopieñ popularnoœci pojêcia kompetencji i ich praktycznego wykorzystania w przedsiêbiorstwach. Jako podstawow¹ metodê badawcz¹ zastosowano ustrukturyzowany wywiad telefoniczny. Przedsiêbiorstwa zidentyfikowane w pierwszym etapie na podstawie wywiadów, jako stosuj¹ce rozwi¹zania z zakresu zarz¹dzania kompetencjami, stanowi³y podstawê w³aœciwej próby badawczej. W sumie z grupy losowej i celowej na pierwszym etapie badania wy³oniono 255 firm, do których przes³ano ankiety badawcze drog¹ ow¹ oraz pocztow¹. Na drugim etapie badania w odpowiedzi otrzymano 54 poprawnie wype³nione kwestionariusze badawcze. Badanie przeprowadzono od kwietnia do listopada 2003 roku. Poni ej przedstawiono fragment wyników badania dotycz¹cy powodów wprowadzenia systemów zarz¹dzania kompetencjami oraz obszarów zastosowania tego rozwi¹zania w ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Powody wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji Zarz¹dzanie kompetencjami pozwala na wykorzystanie mo liwoœci, które stwarza model, poprzez oddzia³ywanie na sferê zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Jednak e, aby w³aœciwie zrozumieæ motywacje wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami, nale y przeœledziæ cele i powody jego wprowadzania. Jest to istotne, poniewa za³o ony cel tworzenia i powody wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w znacznej mierze determinuj¹ sam kszta³t tego rozwi¹zania. Model kompetencji, jak i system zarz¹dzania kompetencjami s¹ bowiem najczêœciej tworzone pod k¹tem realizacji jakiegoœ za³o onego celu. Inaczej mówi¹c, cel, jaki chcemy osi¹gn¹æ, okreœlaæ bêdzie rodzaj i stopieñ kompleksowoœci rozwi¹zania, jakie powinniœmy zastosowaæ, aby ten cel osi¹gn¹æ. Dlatego te, aby

4 100 Komunikaty w pe³ni zrozumieæ, czy zastosowane rozwi¹zania sprawdzaj¹ siê w praktyce, nale y przeœledziæ i wyodrêbniæ rzeczywiste powody wprowadzania systemów zarz¹dzania kompetencjami pracowników w przedsiêbiorstwach. W literaturze przedmiotu i w praktyce przedsiêbiorstw mo na znaleÿæ ca³y szereg powodów wprowadzenia systemu zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Do najwa - niejszych nale ¹: wzrost produktywnoœci i efektywnoœci pracowników integracja ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników narzucona z góry polityka korporacyjna rozwój kompetencji pracowników w kierunkach wymuszonych przez rynek ³atwiejsze wprowadzanie zmian organizacyjnych poprzez zwiêkszenie elastycznoœci pracowników. Odpowiedzi na pytanie, które z tych powodów s¹ przewa aj¹ce w praktyce przedsiêbiorstw stosuj¹cych zarz¹dzanie kompetencjami w Polsce, ilustruje tabela 1. Tabela 1. G³ówne powody wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Powody: Liczba % Zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników 39 72,2 Powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji 37 68,5 Budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników 26 48,1 Rozwój kompetencji pracowników w kierunkach wymuszonych przez rynek 16 29,6 atwiejsze wprowadzanie zmian organizacyjnych poprzez zwiêkszenie elastycznoœci pracowników 15 27,8 Integracja ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi 14 25,9 Narzucona z góry polityka korporacyjna 6 11,1 Inne 2 3,7 Uwaga: Mo na by³o wybraæ maksymalnie trzy odpowiedzi. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ Zdecydowanie najwa niejszym powodem wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w badanych organizacjach by³o zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników. Na tak¹ motywacjê wprowadzenia tego systemu wskaza³o 39, a wiêc prawie trzy czwarte badanych przedsiêbiorstw (72,2%). Taka sama liczba firm, bo 37 (68,6%), jako

5 Komunikaty 101 g³ówny powód wprowadzenia tych systemów podaje powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji. Prawie po³owa z badanych przedsiêbiorstw (48,1%) wskaza³a jako powód wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami budowê przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników. aden z pozosta³ych powodów wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami nawet nie zbli y³ siê w popularnoœci do wymienionych powy ej. Mo na wiêc zak³adaæ, e modele kompetencyjne by³y równie tworzone w sposób, który najlepiej odpowiada³ wymienionym wczeœniej powodom podstawowym. Niewielka czêœæ firm wskazuje jako g³ówny powód wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji na narzucon¹ z góry politykê korporacyjn¹. Do takiej motywacji przyzna³o siê 6 badanych firmy (11,1% wszystkich badanych). O ile powód ten mo na by uznaæ za dominuj¹cy (gdy ka da z firm mog³a w tym pytaniu udzieliæ trzech odpowiedzi, wiêc mo e byæ to jeden z powodów), o tyle œwiadomoœæ i docenianie innych konsekwencji wprowadzenia systemów kompetencyjnych w firmach, które wskaza³y na ten powód, by³yby dyskusyjne. Wydaje siê bowiem, e firmy wdra aj¹ce rozwi¹zania kompetencyjne nie zawsze na podstawie œwiadomej, suwerennej decyzji, uwzglêdniaj¹cej zarówno korzyœci, jak i koszty oraz zagro enia, nie bêd¹ w stanie wykorzystaæ szans tego rozwi¹zania. Dwie z firm bior¹cych udzia³ w badaniu wskaza³y dodatkowo na inne powody wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami. Jedna z organizacji uzna³a za g³ówny powód wspóln¹ politykê korporacyjn¹, która jednak e nie by³a narzucona z góry, gdy wprowadzaj¹cy to rozwi¹zanie mieli na ni¹ wp³yw. Druga wskaza³a za g³ówny z powodów identyfikacjê i rozwój kompetencji niezbêdnych dla zapewnienia sprawnego funkcjonowania procesów firmy. Nale y równie zwróciæ uwagê na jeden istotny fakt. W analizie wyników czêsto trudno jest okreœliæ, który z powodów wprowadzenia zarz¹dzania kompetencjami mo na uznaæ za dominuj¹cy w skali pojedynczego przedsiêbiorstwa. Wynika to z faktu, e firmy mog³y wybraæ maksymalnie trzy odpowiedzi z zaproponowanych w pytaniu wariantów, jednak e bez okreœlania, które z powodów by³y najwa niejsze, a które najmniej istotne. Dlatego te mo na jedynie okreœliæ, które z powodów wprowadzenia systemów s¹ dominuj¹ce w ca³ej grupie badanych przedsiêbiorstw. Niemniej jednak najbardziej zaskakuj¹ca jest niska liczba wskazañ na integracjê ró - nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jako podstawowego powodu wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami (25,9%). Jest to wynik dosyæ zaskakuj¹cy, poniewa wiêkszoœæ badañ prowadzonych w krajach zachodnich (g³ównie w USA i Wielkiej Brytanii, gdzie systemy te s¹ najbardziej popularne) [Use of competency..., 1996 ] wskazuje na to, e integracja systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest jedn¹ z najistotniejszych cech systemów zarz¹dzania kompetencjami. Cecha ta jest równie podkreœlana w wiêkszoœci opracowañ teoretycznych.

6 102 Komunikaty Dlaczego wiêc badanie przeprowadzone w Polsce da³o odmienne wyniki? Wydaje siê, e system zarz¹dzania kompetencjami nie jest dostatecznie doceniany jako narzêdzie integracji ró nych systemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi. irmy wskazuj¹ bowiem inne zalety i zastosowania tego podejœcia jako wa niejsze. Mo e to prowadziæ do wniosku, e w rzeczywistoœci (a co jeszcze mo e gorsze w za³o eniach) system zarz¹dzania kompetencjami stosuje siê tylko w niektórych systemach zzl. Tym samym powstaje pytanie, czy powody zastosowania zarz¹dzania kompetencjami, które okreœlono jako najwa niejsze (zwiêkszenie produktywnoœci i efektywnoœci pracowników, powi¹zanie zachowañ pracowników z wartoœciami i strategi¹ organizacji oraz budowa przejrzystych œcie ek rozwoju zawodowego pracowników) mo na w rzeczywistoœci osi¹gn¹æ bez wprowadzania zintegrowanego systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi na podstawie kompetencji. Analiza obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których stosowane jest zarz¹dzanie kompetencjami w badanych przedsiêbiorstwach, potwierdza powy sze spostrze enia. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami Wyniki prowadzonych przez autora badañ odnoœnie do zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w poszczególnych obszarach zzl zosta³y przedstawione w tabeli 2. Badanie objê³o analizê tych obszarów, w których ju wykorzystuje siê zarz¹dzanie kompetencjami, tych, w których rozwi¹zania te s¹ dopiero wprowadzane, oraz tych, w których wdro enie zarz¹dzania kompetencjami jest dopiero w fazie planów. Tabela 2. Obszary zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w których wykorzystywane jest zarz¹dzanie kompetencjami Wskazanie Rekrutacja i selekcja pracowników Tworzenie opisów stanowisk pracy Szkolenie i rozwój pracowników Wdro one Liczba W trakcie wdro enia % Liczba Planowane wdro enie w przysz³oœci % Liczba 30 55,6 9 16,7 9 16, ,0 9 16,7 9 16, , ,6 5 9,3 %

7 Komunikaty 103 Wskazanie Ocena okresowa pracowników Planowanie kariery pracowników Wdro one Liczba W trakcie wdro enia % Liczba Planowane wdro enie w przysz³oœci % Liczba 35 64,8 8 14,8 7 13, , , ,3 Strategiczne planowanie 9 16,7 7 13, ,9 zatrudnienia Wynagrodzenia 17 31,5 8 14,8 7 13,0 Inne 0 0,0 2 3,7 0 0,0 Uwagi: Nale a³o wybraæ wszystkie w³aœciwe odpowiedzi. ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ % Przede wszystkim badanie obejmowa³o te obszary, w których wdro ono zarz¹dzanie kompetencjami. Jak widaæ, najczêœciej zarz¹dzanie kompetencjami wykorzystywane jest w badanych przedsiêbiorstwach w obszarach: oceny okresowej pracowników, rekrutacji i selekcji pracowników, szkolenia i rozwoju pracowników, tworzenia opisów stanowisk pracy. Wszystkie powy sze obszary uzyska³y porównywaln¹ liczbê wskazañ. Do drugiej grupy mniej popularnych zastosowañ zaliczyæ trzeba wynagrodzenia, planowanie kariery pracowników i strategiczne planowanie zatrudnienia. Obraz zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w poszczególnych obszarach zzl by³by jednak niepe³ny, jeœli pominêlibyœmy obszary, w których to rozwi¹zanie jest w trakcie wdro enia w badanych organizacjach. Zarz¹dzanie kompetencjami jest obecnie w fazie wdro enia w najwiêkszej grupie firm w dziedzinach: szkolenia i rozwoju pracowników (29,6%) oraz planowania ich kariery (24,1%). Nieco mniejsz¹ popularnoœci¹ w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami ciesz¹ siê: rekrutacja i selekcja pracowników (16,7%) oraz tworzenie opisów stanowisk pracy (16,7%). Najmniejsza liczba firm jest obecnie w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w obszarach: oceny okresowej (14,8%), wynagrodzeñ (14,8%), strategicznego planowania zatrudnienia (13,0%). Badane przedsiêbiorstwa maj¹ tak e ambitne plany wprowadzania zarz¹dzania kompetencjami w kolejnych obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dlatego te ostatni¹ czêœæ rozwa añ stanowi¹ obszary, w których zarz¹dzanie kompetencjami jest planowane w przysz³oœci. Najwiêksza liczba przedsiêbiorstw planuje wykorzystanie zarz¹dza-

8 104 Komunikaty nia kompetencjami w obszarach planowania kariery pracowników (33,3%) i strategicznego planowania zatrudnienia (25,9%). Nieco mniej liczne grupy planuj¹ wdro yæ zarz¹dzanie kompetencjami w obszarach rekrutacji i selekcji (16,7%) oraz tworzenia opisów stanowisk (16,7%). Najmniej liczne grupy przedsiêbiorstw planuj¹ wdro yæ zarz¹dzanie kompetencjami w obszarach: oceny okresowej pracowników (13,0%), wynagrodzeñ (13,0%), szkoleñ i rozwoju (9,3%). Analizuj¹c dok³adnie strukturê obszarów zastosowania zarz¹dzania kompetencjami pracowników, mo na dojœæ do pewnych ogólnych wniosków. Przede wszystkim wyraÿnie widaæ, w których obszarach zarz¹dzanie kompetencjami jest najchêtniej wykorzystywane. Coraz powszechniej i z rosn¹cym zaufaniem stosuje siê modele kompetencyjne w szczególnoœci w obszarach: oceny okresowej pracowników, rekrutacji i selekcji pracowników, szkolenia i rozwoju pracowników, tworzenia opisów stanowisk pracy. W obszarach tych przewaga jest wyraÿna i bardzo dobrze widoczna, szczególnie gdy dokonamy zsumowania wyników z obszarów, w których zarz¹dzanie kompetencjami jest ju wdro one, i tych, w których jest w trakcie wdra ania. W sumie w obszarze szkolenia i rozwoju pracowników wdro y³o lub jest w trakcie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami 81,5% wszystkich przebadanych przedsiêbiorstw. Porównywalna liczba firm, stanowi¹ca 79,6% wszystkich badanych, dokona³a wdro enia (lub jest w jego trakcie) w obszarze oceny okresowej pracowników. Nastêpne w kolejnoœci obszary rekrutacji i selekcji oraz tworzenia opisów stanowisk pracy uzyska³y w sumie wyniki odpowiednio 72,3% oraz 66,7%. Do grupy zastosowañ zarz¹dzania kompetencjami, które maj¹ zdecydowanie ni sz¹ popularnoœæ nale ¹ obszary: wynagrodzeñ, planowania kariery pracowników, strategicznego planowania zatrudnienia. Zdecydowanie mniejsze znaczenie tej grupy zastosowañ widaæ wyraÿnie nawet po zsumowaniu wyników dla przedsiêbiorstw, które ju wdro y³y zarz¹dzanie kompetencjami w tych obszarach, oraz dla tych, które s¹ w trakcie takiego wdro enia. W sumie rozwi¹zanie to w obszarze wynagrodzeñ wdro y³a, lub jest w trakcie wdro enia, prawie po³owa badanych przedsiêbiorstw (46,3%). Podobna grupa wdro y³a, lub jest w trakcie wdro enia, zarz¹dzanie kompetencjami w obszarze planowania kariery pracowników (42,6% wszystkich przebadanych przedsiêbiorstw). Najmniejsza grupa przedsiêbiorstw stosuje to rozwi¹zanie w zakresie strategicznego planowania zatrudnienia (29,7% wszystkich badanych). O ile pierwsza grupa obszarów zastosowania nie budzi w zasadzie adnych w¹tpliwoœci, poniewa s¹ to obszary, w których zarz¹dzanie kompetencjami ³atwo jest wprowadziæ, o tyle sk³ad drugiej grupy jest zastanawiaj¹cy. Dziwi nieco niewielka liczba wdro eñ w obszarze planowania kariery pracowników. Powodem tego mo e byæ oczywiœcie ogólny

9 Komunikaty 105 brak rozwi¹zañ tego typu w organizacji, niezale nie czy s¹ one oparte na kompetencjach, czy te nie. Problemu nie da siê zweryfikowaæ na podstawie tego badania, jednak e nie mo na wykluczyæ takiej sytuacji. Wydaje siê jednak, e zarz¹dzanie kompetencjami doskonale nadaje siê do rozwi¹zañ z zakresu planowania kariery pracowników. Trzeba jednak e uwzglêdniæ specyfikê organizacji, bowiem zastosowanie zarz¹dzania kompetencjami w planowaniu kariery oznacza³oby koniecznoœæ okreœlenia kompetencyjnych kryteriów rozwoju kariery. Pamiêtaæ te nale y, e rozwi¹zania oparte na kompetencjach promuj¹ tak e inny model kariery ni tylko awans pionowy poprzez poszerzanie zakresu kompetencji oraz poprawê kompetencji ju posiadanych. Awans oraz zwiêkszenie uposa enia w tym przypadku zwi¹zane s¹ z poziomem, zakresem kompetencji danej osoby, a nie ze zmian¹ stanowiska pracy. Wydaje siê, e dziwiæ nie powinna niska liczba wdro eñ w obszarze strategicznego planowania zatrudnienia. Wynika to z faktu, e rozwi¹zania tego typu s¹ w ogóle ma³o popularne na rynku polskim, a systemy strategicznego planowania zatrudnienia s¹ wci¹ rzadkoœci¹. Najwiêcej kontrowersji budzi liczba zastosowañ zarz¹dzania kompetencjami w zakresie wynagrodzeñ. Na pierwszy rzut oka wydawaæ by siê mog³o, e fakt, i jedna trzecia firm wdro y³a je w zakresie wynagrodzeñ, jest zjawiskiem pozytywnym, z uwagi na to, e rozwi¹zania oparte na kompetencjach s¹ dosyæ nowe na rynku polskim. Najczêœciej bowiem wdro enie zarz¹dzania kompetencjami w obszarze wynagrodzeñ jest kolejnym krokiem, nastêpnym etapem wdro eniowym, o ile system ten sprawdzi siê w innych obszarach zzl. Dlatego te liczba wdro onych rozwi¹zañ w obszarze wynagrodzeñ (31,5%) mog³aby wydawaæ siê w warunkach polskiego rynku dosyæ wysoka. Niestety, jak siê wydaje, istotny jest sposób wykorzystania modelu kompetencji w obszarze wynagrodzeñ. Mimo wszystko, liczba wdro eñ zarz¹dzania kompetencjami w obszarze wynagrodzeñ jest zdecydowanie ni sza ni w grupie obszarów o najwiêkszej popularnoœci. Z pewnoœci¹ jednak mo na stwierdziæ, e trudno w obecnej chwili mówiæ o rzeczywistej, integracyjnej roli zarz¹dzania kompetencjami w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w wiêkszoœci z przebadanych przedsiêbiorstw. Przedsiêbiorstwa nie wykorzystuj¹ mo liwoœci zwiêkszenia efektywnoœci i oddzia³ywania systemów zarz¹dzania kompetencjami poprzez maksymalizacjê liczby obszarów ich zastosowania w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Pocieszaj¹cy jest natomiast fakt, e firmy, które stosuj¹ zarz¹dzanie kompetencjami, nie ograniczaj¹ siê jedynie do tych obszarów, w których zosta³o ono ju wdro one. Znaczna czêœæ badanych przedsiêbiorstw albo ju jest na etapie wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w kolejnych obszarach zzl, albo takie wdro enie planuje.

10 106 Komunikaty Pozosta³e kwestie poruszone w badaniu Z uwagi na ograniczon¹ objêtoœæ artyku³u zaprezentowano jedynie niewielk¹ czêœæ problematyki zarz¹dzania kompetencjami objêt¹ badaniem. W badaniu uwzglêdniono równie inne kwestie dotycz¹ce projektowania, budowy i wdro enia zarz¹dzania kompetencjami w organizacji. Analiza obszarów zastosowania zarz¹dzania kompetencjami w organizacji nakierowana by³a równie na okreœlenie grup pracowników objêtych systemem zarz¹dzania kompetencjami i okresu funkcjonowania zarz¹dzania kompetencjami w badanych organizacjach. Du a czêœæ badania poœwiêcona by³a kszta³towi zastosowanego systemu zarz¹dzania kompetencjami, a w szczególnoœci dotyczy³a: osób zaanga owanych w projektowanie i wdro enie systemu, stosowanych metod identyfikacji i selekcji kompetencji, kszta³tu tworzonych profili kompetencyjnych, oceny kompetencji w porównaniu z profilem, aktualizacji systemu i wspomagaj¹cych narzêdzi IT. Ostatni¹, bardzo istotn¹ czêœci¹ badania by³a ocena efektywnoœci systemu zarz¹dzania kompetencjami, obejmuj¹ca: ocenê samego systemu i jego budowy, postrzegany stopieñ realizacji celów, ocenê stopnia oddzia³ywania systemu na funkcjonowanie poszczególnych obszarów zzl, identyfikacjê czynników powoduj¹cych problemy przy realizacji celów stawianych systemowi. Literatura Cook K. W., Bernthal P. (1998), Job/Role Competency Practices Survey Report, Development Dimensions International, Bridgeville. (1996), Use of competency-based HR applications, American Compensation Association Survey, w: Luce S., Lynch B. (1998), Competency ramework and Tools, Research Directorate, Public Service Commision of Canada. (2000), Competency-Based HR Applications: Results of a Comprehensive Survey, Arthur Andersen, Schoonover Associates, 2000 (