Raport o kompetencjach pracowników HR

Transkrypt

1 Raport o kompetencjach pracowników HR wyniki badań twórca badania partnerzy

2 Szanowni Państwo, mamy przyjemność przedstawić Państwu raport przedstawiający wyniki badań kompetencji miękkich polskich HRowców. Celem badania było znalezienie m.in. odpowiedzi na pytania: jakie cechy miękkie dominują u pracowników obszarów HR, czy staż pracy wpływa na konkretne kompetencje, czy umiejętność radzenia sobie ze stresem jest skorelowana z doświadczeniem oraz czy wielkość firmy ma wpływ na nasze umiejętności. Projekt badawczy został przeprowadzony w okresie od 6 grudnia 2012 do 28 lutego Badanie zrealizował zespół projektowy HR24, przy współudziale partnerów: portalu egospodarka.pl, serwisu internetowego zajmującego się obszarami HR i rozwojem pracowników HRNews.pl, firmy doradczej specjalizującej się w projektach rekrutacyjnych i rozwojowych Inwenta oraz portalu Jobs.pl. W imieniu zespołu HR24 dziękujemy partnerom za wsparcie oraz wszystkim osobom, które wzięły udział w badaniu to Państwo przyczyniliście się do powstania tego raportu. Zapraszamy do zapoznania się z wynikami badania. zespół HR24 strona 2

3 Metodologia 1.1 Cel badania Celem badania było znalezienie odpowiedzi na pytanie jakie cechy dominują u HRowców, czy dyrektorzy HR mają inne umiejętności niż specjaliści oraz czy wielkość firmy ma wpływ na ich umiejętności. Projekt badawczy został przeprowadzony w okresie od 6 grudnia 2012 do 28 lutego Badanie zrealizował zespół projektowy HR24, przy współudziale partnerów: portalu egospodarka.pl, serwisu internetowego zajmującego się obszarami HR i rozwojem pracowników HRNews.pl oraz firmy doradczej specjalizującej się w projektach rekrutacyjnych i rozwojowych Inwenta. W Projekcie wzięły udział 192 osoby, które udzieliły odpowiedzi w teście osobowościowym SOFTSkill. Badanie było anonimowe. Próba badana dobrze odzwierciedla ogólny profil grupy zawodowej. Celowo zadbano o jej zróżnicowanie pod względem stażu pracy, wielkości organizacji oraz zakresu obowiązków. 1.2 Uczestnicy Projektu Uczestnikami Projektu byli pracownicy jednostek organizacyjnych zajmujących się polityką zarządzania zasobami ludzkimi na różnych szczeblach bądź też konsultanci zajmujący się doradztwem HR i szkoleniami. Uczestnicy w początkowym etapie badania wybierali odpowiadające im stanowisko oraz wielkość organizacji według następującego podziału: Pracownik HR w małej firmie (specjalista/konsultant w firmie zatrudniającej do 200 pracowników) Pracownik HR w korporacji (specjalista/konsultant w firmie zatrudniającej powyżej 200 pracowników) Dyrektor w małej firmie (dyrektor/menedżer/kierownik w firmie zatrudniającej do 200 pracowników) Dyrektor w korporacji (dyrektor/menedżer/kierownik w firmie zatrudniającej powyżej 200 pracowników strona 3

4 1.2.1 Dane statystyczne i demograficzne uczestników Badania W Projekcie wzięły udział 192 osoby, które udzieliły odpowiedzi w teście osobowościowym SOFTSkill. Badanie było całkowicie anonimowe. Cechy grupy badanej przedstawiają poniższe wykresy: Podział uczestników badania ze względu na wielkość organizacji Podział uczestników badania ze względu na obejmowane stanowisko strona 4

5 Podział uczestników badania ze względu na staż pracy Podział uczestników badania ze względu na płeć strona 5

6 1.3 Metodologia badań Badania i analiza miękkich umiejętności oraz cech osobowości wśród uczestników zostały przeprowadzone przy pomocy testu SOFTSkill HR24, który składa się z 13 subtestów (zwanych też skalami) pogrupowanych w trzech obszarach: Postawa w pracy (m.in. decyzyjność, elastyczność, motywacja) Stabilność emocjonalna (m.in. pewność siebie, samokontrola) Zachowania społeczne (m.in. asertywność, kierowanie, kontrolowanie) SOFTSkill jest testem online bez limitu czasowego, w którym na pytania odpowiada się wybierając jedną z alternatywnych odpowiedzi. Udzielając odpowiedzi wskazane jest, by opierać się na własnych sądach i odczuciach. Nie ma złych odpowiedzi. Poprzez analizę udzielonych odpowiedzi można stwierdzić, w jakim stopniu pewna ilość cech związanych z pracą jest charakterystyczna dla badanego. strona 6

7 Główne założenia 2.1 Opis profili oczekiwanych kompetencji zawodowych na stanowiskach HR Punktem wyjścia do analizy profili kompetencyjnych u badanych uczestników było opracowanie na początku wymagań wobec kompetencji zawodowych oczekiwanych na dwóch poziomach stanowisk w obszarze HR, w dwóch typach organizacji różnej wielkości : Specjalisty/Konsultanta HR w organizacjach poniżej 200 pracowników Dyrektora/Managera HR w organizacjach poniżej 200 pracowników Specjalisty/Konsultanta HR w organizacjach powyżej 200 pracowników Dyrektora/Managera HR w organizacjach powyżej 200 pracowników Uzyskano w ten sposób 4 grupy badanych stanowisk HR, które zostały następnie poddane ocenie. Początkowo w badaniu zostały opracowane profile oczekiwanych kompetencji na podstawie wyników Kwestionariusza Opisu Stanowiska, uzyskanych od zaproszonych do badań ekspertów na ww. stanowiskach z firm o zdefiniowanej wielkości zatrudnienia (duże ponad 200 zatrudnionych pracowników oraz małe i średnie poniżej 200 zatrudnionych pracowników). Każdy profil obejmuje łącznie 13 badanych obszarów kompetencyjnych, ujętych w 3 kategoriach: 1) Postawa w pracy 2) Stabilność emocjonalna 3) Zachowania społeczne 2.2 Jacy powinni być idealni HRowcy? Czyli profile oczekiwanych kompetencji na poszczególnych stanowiskach i w organizacjach o różnej wielkości Idealny pracownik w małej firmie profil kompetencyjny Postawa w pracy: w obszarze postawy w pracy będzie w dużym zakresie samodzielny, a w stopniu przeciętnym energiczny i z inicjatywą. Ponadto będzie respektował procedury i regulaminy, bardzo rozważnie podejmował decyzje i dysponował umiarkowaną motywacją do osiągnięć zawodowych. strona 7 Stabilność emocjonalna: przeciętny poziom radzenia sobie z niepowodzeniami i porażkami (dystansowania się), a pozostałe kompetencje, jak pewność i wiara w siebie oraz odporność na stres i obciążenie pracą, umiejętność korygowania własnych błędów i postępowania w odpowiedzi na informacje zwrotne z otoczenia, samokontrola emocjonalna (opanowanie), nie są wymagane w rozwiniętym zakresie.

8 Zachowania społeczne: przeciętny poziom swobodnego nawiązywania nowych kontaktów, komunikatywności. Pozostałe kompetencje społeczne mogą kształtować się na przeciętnym umiarkowanym poziomie (zdolności i gotowość do negocjacji, asertywność w zachowaniu) lub poniżej średniej (współpraca z innymi, chęć kierowania, przekonywanie innych do prezentowanego stanowiska wobec określonej sprawy czy zagadnienia) Idealny pracownik w korporacji profil kompetencyjny Postawa w pracy : w obszarze postawy i zaangażowania w pracy będzie łatwo adaptował się do zmian i/lub nowych metod pracy, potrafił przeprowadzić samodzielnie część projektów/zadań, nie podejmował decyzji bez zgody i konsultacji z przełożonymi. Energia i gotowość do wprowadzania innowacji oraz motywacja do osiągnięć zawodowych spodziewane są na umiarkowanym, a nawet nieco obniżonym poziomie. Stabilność emocjonalna: osoba powinna dysponować przeciętnym poziomem umiejętności radzenia sobie z niepowodzeniami, samokontrolą emocjonalną (opanowaniem), krytyką ze strony otoczenia i korygowaniem własnych błędów w odpowiedzi na informacje zwrotne z otoczenia. Pewność i wiara w siebie oraz odporność na stres i obciążenie pracą nie są wymagane w rozwiniętym zakresie. Zachowania społeczne: umiejętność współpracy z innymi ukształtowana w wysokim stopniu, zaś pozostałe kompetencje mogą być na średnim poziomie: swobodnego nawiązywania nowych kontaktów, komunikatywności, zdolności i gotowości do negocjacji. Jest wystarczające, aby przekonywanie innych do prezentowanego stanowiska wobec określonej sprawy oraz chęć kierowania innymi, kształtowały się poniżej przeciętnego poziomu Idealny dyrektor w małej firmie profil kompetencyjny Postawa w pracy: w pracy będzie w wysokim stopniu samodzielny, energiczny i z inicjatywą. W przeciętnym stopniu spodziewana jest umiejętność płynnego podejmowania decyzji. Wymagania odnośnie ambicji zawodowych są umiarkowane, podobnie jak wobec łatwości adaptacji do zmian raczej oczekuje się akceptowania procedur i regulaminów. Stabilność emocjonalna: wymagania w obszarze stabilności i zrównoważenia emocjonalnego są wyższe niż przeciętnie. Radzenie sobie z niepowodzeniami i umiejętność korygowania własnych błędów i postępowania w odpowiedzi na informacje zwrotne z otoczenia powinny być rozwinięte na bardzo wysokim poziomie. Samokontrola emocjonalna (opanowanie), oraz pewność i wiara w siebie są oczekiwane w stopniu ponadprzeciętnym. Nie jest przykładana waga do dwóch kompetencji: odporności na stres i obciążenie pracą oraz na krytykę ze strony innych osób. strona 8 Zachowania społeczne: wysoko rozwinięte umiejętności w zakresie swobodnego nawiązywania nowych kontaktów, komunikatywności i przekonywania innych do prezentowanego stanowiska wobec określonej sprawy. Podwyższony poziom powinny reprezentować kompetencje postępowania wobec innych, zdolność i gotowość do negocjacji, a wystarczą przeciętnie rozwinięte pozostałe umiejętności, np. asertywnego zachowania, kierowania innymi oraz współdziałania Idealny dyrektor w korporacji profil kompetencyjny Postawa w pracy: będzie potrafił płynnie podejmować decyzje i samodzielnie prowadzić projekty, elastycznie reagując na zmiany organizacyjne lub inne, wykazując się ambicjami zawodowymi. Zasoby

9 energii i gotowość do szukania nowych, innowacyjnych rozwiązań będą wystarczające na przeciętnym poziomie. Stabilność emocjonalna: wymagania w obszarze stabilności i zrównoważenia emocjonalnego są bardzo wysokie. Zarówno samokontrola emocjonalna (opanowanie), radzenie sobie z niepowodzeniami, umiejętność korygowania własnych błędów i postępowania w odpowiedzi na informacje zwrotne z otoczenia, a także pewność i wiara w siebie, powinny być rozwinięte na wysokim poziomie. Na tym stanowisku oczekuje się wysokich umiejętności radzenia sobie ze stresem i obciążeniem pracą. Nie oczekuje się natomiast odporności na krytykę ze strony innych osób. Zachowania społeczne: podwyższony poziom rozwoju w zakresie umiejętności asertywnego zachowania, kierowania innymi, zdolności i gotowości do negocjacji. Odnośnie łatwości w nawiązywaniu nowych kontaktów, komunikatywności, umiejętności współdziałania oraz przekonywania innych do prezentowanego stanowiska wobec określonej sprawy i taktownego postępowania, wymagania są postawione na przeciętnym poziomie. strona 9

10 Wyniki badań 3.1 Wpływ stażu pracy Najwyraźniejszym efektem większego doświadczenia jest wyższa sprawność zawodowa. Wyraźnie zwiększa się poczucie autonomicznej, wewnętrznej kontroli nad sytuacjami i zadaniami, coraz częściej preferowane jest działanie wysoce intuicyjne, niemal automatyczne. Umiejscowienie kontroli w odniesieniu do stażu pracy strona 10

11 Zmienia się także stosunek do innych: rośnie tolerancja na odmienność i poziom zaufania, spada preferencja do autorytarnego zarządzania, wzrasta gotowość do partnerskiej współpracy. Trend ten jest spójny we wszystkich podgrupach (wielkości organizacji i poziomu stanowiska), co należy interpretować jako wpływ skumulowanych, pozytywnych doświadczeń w interakcji z różnymi ludźmi. Postępowanie z innymi w odniesieniu do stażu pracy strona 11

12 Pomimo tego, że zawody związane z HR są szczególnie narażone na wypalenie zawodowe, nie wykazano wpływu stażu pracy na poziom zaangażowania i entuzjazmu badanych (postawę menadżerską). Występuje pewne obniżenie poziomu motywacji, ale nie osiąga ono poziomu istotności statystycznej, a gdyby nawet było istotne, równie dobrze może wynikać z większej dojrzałości społecznej (motywacja osiągnięć obejmuje także potrzebę demonstrowania sukcesów). Postawa menadżerska w odniesieniu do stażu pracy strona 12

13 Poziom odporności na stres w grupach określonych długością stażu zawodowego, technicznie rzecz biorąc, był wyrównany (różnice nie przekroczyły progu istotności statystycznej), ale można zaobserwować naturalny trend, polegający na zwiększaniu się umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach w miarę nabywania doświadczeń (lub vice versa: długi staż może wymagać odpowiedniego poziomu takiej odporności). Odporność na stres w odniesieniu do stażu pracy strona 13

14 3.2 Wpływ wielkości organizacji HR-owcy z korporacji są nieco bardziej nastawieni na współpracę i partnerstwo. Można przypuszczać, że specyfika funkcjonowania w większej firmie wymusza częstsze delegowanie zadań, współpracę zdalną, w większej mierze wymagającą zaufania kompetencjom i intencjom drugiej strony interakcji. Podczas gdy w mniejszych organizacjach częściej występuje fizyczny kontakt i bezpośrednia znajomość. Co ciekawe, na obserwowane zjawisko nie miał wpływu poziom piastowanego stanowiska: pracownicy byli podobni dyrektorom, co może oznaczać, że efekt ten wynika z czynników wspólnych (np. kultury organizacyjnej, lub po prostu transferu wzorców w ramach działu HR). Postawa menadżerska w odniesieniu do wielkości organizacji strona 14

15 Na rzecz hipotezy wyjaśniającej te różnice w kategoriach skali bezpośredniego kontaktu społecznego, świadczy też fakt, że poziom umiejętności w tym zakresie jest wyższy w organizacjach mniejszych (poniżej 200 pracowników). Umiejętności społeczne w odniesieniu do wielkości organizacji Przy okazji trzeba zaznaczyć, że poziom umiejętności społecznych jest jak na branżę zaskakująco niski, np. w dużych organizacjach wykracza on za przeciętną tylko w 25% procentach przypadków. strona 15

16 3.3 Wpływ typu stanowiska Podstawową różnicą w profilach badanych ze stanowisk pracowniczych i kierowniczych był poziom ambicji kierowniczych, czyli skłonności do podejmowania się ról kierowniczych (co niekoniecznie oznacza zdolność do efektywnego zarządzania). Nie jest to oczywiście różnica zaskakująca, bowiem menedżerowie zazwyczaj są osobami skłonnymi do takich ról, co wzmacniane jest dodatkowo przez takie doświadczenia. Ambicje kierownicze w odniesieniu do typu stanowiska strona 16

17 Ambicje dyrektorów wynikają z bardzo wysokiego poziomu motywacji do osiągnięć, a więc dążenia do realizacji zadań ugruntowanej w poczuciu własnej skuteczności i potrzebie uzyskiwania wymiernych rezultatów i sukcesów. Obserwowane wartości są często skrajne, co powinno budzić ostrożność: zbyt duża orientacja na osiąganie celu może wywoływać zachowania ryzykowne, nieprzemyślane, przedwczesne itd. Motywacja do osiągnieć w odniesieniu do typu stanowiska strona 17

18 Zgodnie z oczekiwaniem organizacji, menedżerowie charakteryzują się wyższym poziomem elastyczności. Oznacza to przede wszystkim pozytywne nastawienia do zmiany, łatwość w przełączaniu się między zadaniami, metodami i rolami w pracy. Różnica między obiema grupami była w tym przypadku szczególnie wyraźna i istotna statystycznie. Elastyczność w pracy w odniesieniu do typu stanowiska strona 18

19 Zaskakująco niskie okazały się wyniki grupy pracowników w skali umiejscowienia kontroli - badającej czy osoby upatrują źródeł kontroli w sobie, czy raczej w czynnikach zewnętrznych (takich jak działania innych osób, przypadek, trend rynkowy itp.). Większość wyników w tej grupie jest niska bądź obniżona, co może prowadzić do obniżenia poczucia odpowiedzialności za rezultaty pracy, zdawania się na innych itp. (co zresztą koresponduje z wyraźną preferencją ścisłego partnerstwa). U dyrektorów poziom uwewnętrznienia kontroli był istotnie wyższy (a raczej wahał się w szerszym zakresie), ale ledwie 25% wyników było równe bądź wyższe od średniej dla populacji. Umiejscowienie kontroli w odniesieniu do typu stanowiska strona 19

20 Pracownicy okazali się nieco mniej asertywni od dyrektorów, niemniej na tle populacji ogólnej i tak osiągali raczej wyniki podwyższone. Asertywność w odniesieniu do typu stanowiska strona 20

21 Wnioski ogólne HRowcy jako grupa charakteryzują się optymizmem, otwartością i chęcią do współpracy. Wbrew oczekiwaniu, nie jest to grupa szczególnie nastawiona na przyswajanie i wykorzystywanie technik wpływu społecznego: często działa intuicyjnie i raczej wprost, dbając o atmosferę i zakładając pozytywny rozwój sytuacji (nie jest też szczególnie odporna na stres). Taka charakterystyka nieodłącznie wiąże się z ryzykiem przekazania zbyt dużej kontroli partnerom i klientom wewnętrznym w organizacjach. Składa się na to zarówno tendencja do maksymalizowania partnerstwa, dążenie do usatysfakcjonowania drugiej strony, przekazywanie jej kompetencji decyzyjnych i inicjatywy, a także stosunkowo niski poziom poczucia wpływu na rozwój sytuacji (co sprzyja obniżaniu zaangażowania i poczucia odpowiedzialności). HR w organizacji z założenia pełni rolę służebną, ale jednak nie może efektywnie funkcjonować w stanie systemowej uległości, stąd dobierając specjalistów i menedżerów HR warto premiować ich przebojowość i inicjatywę. strona 21

22 Podsumowanie Mamy nadzieję że treść raportu okazała się dla Państwa ciekawa i przydatna w lepszym zrozumieniu ciągle zmieniającego się świata pracowników obszarów HR i rozwoju. Dla części z Państwa była to też okazja do porównania własnych wyników z profilami przygotowanymi przez ekspertów zewnętrznych. Jak zauważyliśmy, badania potwierdziły m.in. wpływ stażu zawodowego na sprawność w wykonywaniu zadań: - rośnie tolerancja na inność, poziom zaufania, spada preferencja do autorytarnego zarządzania, wzrasta gotowość do partnerskiej współpracy. HR w organizacji z założenia pełni rolę służebną, ale jednak nie może efektywnie funkcjonować w stanie systemowej uległości, stąd dobierając specjalistów i menedżerów HR warto premiować ich przebojowość i inicjatywę. Na pewno będziemy kontynuować nasz projekt w przyszłości, tak aby powtórzyć badanie na jeszcze większej populacji [grupie] osób związanych zawodowo z miękkim HR i rozwojem pracowników. zespół HR24 strona 22

23 kontakt HR24 Sp. z o.o. ul. Cienista Poznań tel info@hr24.com.pl strona 23