KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS

Transkrypt

1 TEKST> Marek Kowalczyk KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. FOT.: JUPITER IMAGES

2 FIRMA 2 _ 3 Badania Standish Group opisywane corocznie w Chaos Report pokazują, że średnio około 80 proc. projektów realizowanych w firmach nie kończy się w terminie lub nie mieści się w zaplanowanych budżecie. W rzeczywistości opóźnienia są horrendalne: przeciętne przekroczenie zakładanych kosztów projektu wynosi 189 proc., a czasu ich realizacji 222 procent. Firmy zwykle nie doszacowują kosztów takich opóźnień. Wielu menedżerów ma mglistą świadomość, że ryzykują straty, jeśli projekt się opóźni, ale niewielu uwzględnia koszty takiego spóźnienia. Często w pogoni za oszczędnościami wybierają tańszego, ale spóźniającego się dostawcę. Tak jest np., gdy firma inwestuje setki milionów w budowę luksusowego kina, ale wybierze najtańszego (i spóźnialskiego) dostawcę żarówek do projektora. Żarówki kosztują grosze w porównaniu z nakładami na budowę, ale jeśli nie będzie ich w momencie otwarcia kina i zakończenia projektu, okazuje się, że milionowa inwestycja nie może zacząć zarabiać. Firmy nie zastanawiają się też nad korzyściami, jakie przyniosłoby wykonanie go przed terminem, a często są naprawdę duże. Tam, gdzie chcemy ukończyć projekt w terminie lub przed czasem, warto zastosować metodę łańcucha krytycznego (critical chain project management). Właściwie aplikowana, daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo ukończenia projektu na czas. Metoda ta została opracowana przez Eliyahu Goldratta i przedstawiona w powieści biznesowej Łańcuch krytyczny (polskie wydanie MINT Books, Warszawa 2009). Z powodzeniem stosują ją firmy na całym świecie w Polsce m.in. Grupa ITI (projekty HR), Philips Lightning Poland (rozwój nowych produktów) czy Polska Grupa Energetyczna (przygotowanie do wejścia na giełdę). W przypadku PGE efekt był szczególnie spektakularny skomplikowany proces przygotowania prospektu emisyjnego dla grupy kapitałowej liczącej ponad 200 spółek zakończył się w rekordowym czasie 7 miesięcy. Cały projekt IPO skończył się w kilkanaście miesięcy szybciej, niż w konkurencyjnej grupie Enea, liczącej zaledwie trzy spółki, która rozpoczęła taki sam proces wiele miesięcy wcześniej. W największym skrócie metoda łańcucha krytycznego polega na zmianie podejścia do sposobu realizacji projektu, a szczególnie czasu realizacji zadań. Nie skupiamy się na kontroli wykonania poszczególnych zadań w terminie, lecz na czasie przeznaczonym na realizację całego projektu. Jeśli uda się coś przyspieszyć, wykorzystujemy to. Jeśli coś się przedłuży, nie dramatyzujemy, nadrabiając gdzie indziej. To naprawdę pozwala na kończenie zadań (i projektu) przed terminem. DLACZEGO PROJEKTY TRWAJĄ DŁUŻEJ? U podstaw metody łańcucha krytycznego leży obserwacja, że przyczyną opóźnień projektami jest trwonienie czasu: efekt gry w ciuciubabkę między kierownikami i wykonawcami. Jak wygląda ten mechanizm? Nawet wyjątkowo sprawny kierownik miewa kłopoty z wykonaniem zadań na czas. Najczęściej tłumaczy się wtedy wypadkami losowymi, chorobami w zespole, czy zmianą założeń projektu przez klienta. Są to tzw. trudności obiektywne, na które ma niewielki wpływ. Ale przecież to nie one powodują wielkie przekroczenia terminów w większości projektów. Nauczeni doświadczeniem kierownicy wiedzą, że niespodziewane zdarzenia wystąpią nie wiadomo tylko, kiedy i gdzie. Wiedząc, że projekty z zasady się spóźniają, kierownicy żądają od wykonawców określania nieprzekraczalnych terminów realizacji zadań. Ci zaś stosują prosty mechanizm obronny: do czasu realizacji każdego zadania dodają zapas czasowy ( margines bezpieczeństwa ). Te zakładki czasowe są tym większe, im większa jest niepewność związana z czasem realizacji oraz im bardziej dotkliwa kara grozi za przekroczenie terminu. Wykonawcy celowo podają dłuższe niż konieczne terminy realizacji zadania, skrzętnie ukrywając przy tym fakt posiadania zapasu czasu (bo boją się sankcji i chcą mieć komfort działania). Niestety, nawet spory zapas czasu nie pomaga zrealizować projektu w terminie. Dlaczego? Bo wykonawcy zwykle go marnują. Gdy wywalczą sobie rezerwę czasu, z reguły ulegają syndromowi studenta, czyli odsuwają rozpoczęcie prac na ostatnią chwilę przed terminem. Jednocześnie zaczyna działać prawo Parkinsona: praca rozszerza się taki sposób, by wypełnić cały czas zaplanowany na jej realizację. Nie kończą zadań przed terminem, skoro mogą zrobić to o czasie. Obawa przed zawaleniem terminów staje się samospełniającą się, przepowiednią. Spodziewając się opóźnień, kierownicy radzą sobie jeszcze w inny sposób. Wywierają presję na swoich podwładnych, by ci rozpoczynali swoje zadania jak najszybciej się da (metoda harmonogramowania ASAP: as soon as possible). Choć wydaje się to rozsądne, prowadzi do niepotrzebnego spiętrzenia prac i sztucznego niedoboru zasobów. Pracownicy muszą udowodnić, że radzą sobie jednocześnie z wieloma projektami i w konsekwencji łapią wiele srok za ogon. W ten sposób popadają w złą wielozadaniowość, robiąc zbyt wiele rzeczy naraz. Powoduje to zakłócenia w pracy, błędy, przemęczenie i w konsekwencji opóźnienia. Kiedy opóźnienia rosną, rośnie GŁÓWNA MYŚL. Projekty zazwyczaj się opóźniają, więc zarządzające nimi osoby wyznaczają ścisłe terminy zakończenia zadań.. To złe podejście do planowania czasu projektu. Każde z tych zadań prawdopodobnie i tak nie będzie wykonane w terminie, a zawarty w nim bufor czasowy zostanie w całości zmarnowany.. Metoda łańcucha krytycznego pozwala realizować projekty szybciej, określając centralny bufor czasu dla projektu i inaczej podchodząc do zarządzania realizacją poszczególnych zadań.

3 też presja, by wykonawcy dotrzymywali terminów i jeszcze bardziej obcinali oszacowania dotyczące czasu wykonania zadań. Potęgują się żądania, by projekty i zadania rozpoczynać jak najszybciej choć nie zawsze trzeba to robić. I tak błędne koło się zamyka. Zakończenie projektu w terminie komplikuje także sam charakter projektów. Często występują w nich zadania integrujące, których rozpoczęcie zależy od łącznego zakończenia kilku zadań poprzednich (np. odbiory techniczne budynków). Nie ma znaczenia, jak wcześnie zakończyło się pierwsze zadanie poprzedzające. Zadanie integrujące może się zacząć dopiero wtedy, gdy zakończyło się ostatnie z zadań poprzedzających. Występowanie zadań integrujących eliminuje każde pojawiające się przyspieszenie oraz przekazuje dalej największe dotychczasowe opóźnienie! Obserwacja, że przyczyną większości opóźnień w projektach jest marnowanie dużych marginesów bezpieczeństwa, niepotrzebnie dodawanych przez wykonawców do czasów realizacji poszczególnych zadań, ma doniosłe znaczenie. Pozwala inaczej spojrzeć na problem czasu przeznaczonego na realizację projektu. ważne, kiedy kończy się cały projekt. By skończył się na czas, niekoniecznie każde zadanie musi skończyć się w terminie. W terminie musi się skończyć tylko zadanie ostatnie. Przyglądając się, czy opóźnienie nie konsumuje w całości zapasu czasu dla całego projektu, jego szef zawsze wie, które zadania nie idą. To im poświęca więc czas, pozostałe zostawiając ich (niezakłóconemu) biegowi. Przekraczanie czasu realizacji zadań nie jest więc karane: naganne jest tylko nieraportowanie statusu zadań. Wdrażanie łańcucha krytycznego wymaga zmiany nawyków. Ale krótszy czas realizacji projektu to duża korzyść. Warto prześledzić po kolei, jak się to robi. 0 Krok zero upewnij się, że warto realizować projekt na czas Nie ma sensu próbować realizować projektu w terminie, jeśli wykonanie go na czas nie jest firmie potrzebne. Banał? Być może, ale często o tym zapominamy. Przecież nie dla każdego projektu czas jest najważniejszy. Jeśli jest ważny, uczestnikom projektu należy na początku pracy przedstawić konkretne koszty opóźnień i korzyści z przyspieszenia jego realizacji. Buduje to atmosferę pracy zespołowej. JAK ZREALIZOWAĆ PROJEKT NA CZAS? Zamiast działać standardowo, czyli zgadzać się na nadmiernie duże marginesy bezpieczeństwa dla poszczególnych zadań, można podejść do problemu inaczej: cały zapas czasu ulokować w jednym centralnym buforze dla całego projektu ( bufor projektu ). To podejście, które jest sednem zarządzania czasem w projekcie w metodzie łańcucha krytycznego obrazuje rysunek. Kierownik projektu stawia wówczas wykonawcom ambitne cele: krótkie, realistyczne czasy wykonania zadań ( czasy agresywne ). Za ich przekroczenie nie grozi kara, a centralny bufor czasu pozwala na zarządzanie opóźnieniami zadań, gdy wystąpią. Zmienia to całkowicie punkt widzenia główne zadanie kierownika projektu to wówczas monitorowanie problemów w całym projekcie i zapobieganiu im, zanim zagrożą finalnemu terminowi. Ma do dyspozycji sporo narzędzi, widząc cały projekt. Bufor projektu zapewnia mu i wszystkim uczestnikom projektu bezpieczeństwo i komfort działania. To ważna i trudna zmiana modelu mentalnego. Kierownicy projektów często tracą energię na wymuszanie terminowości cząstkowych zadań, zgadzając się zarazem na bardzo długie czasy ich realizacji. A przecież wyzwanie leży gdzie indziej. Nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania 1 Krok pierwszy określ logiczną sekwencję zadań w projekcie Dla wielu osób synonimem dobrego planu projektu jest wykres Gantta, który przedstawia w formie graficznej sztywne terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań. Z reguły wykres Gantta jest stosowany błędnie, bo terminy są ustalone w arbitralny sposób (rzucane z sufitu, np. potrzebujemy 10 dni ). Wtedy stają się też publicznym zobowiązaniem, gorsetem krępującym realizację projektu. Lepiej stworzyć sieć projektu (tzw. wykres PERT). Pokazuje ona logiczną sekwencję, które zadania koniecznie musimy zakończyć, by rozpocząć kolejne. Najlepszym narzędziem do przygotowania sieci są żółte karteczki i duży arkusz papieru. Na karteczkach piszemy poszczególne zadania w projekcie i łączymy je strzałkami, które obrazują zależności logiczne. 2 Krok drugi określ, kto odpowiada za realizację poszczególnych zadań Odpowiedzialność za konkretne zadanie powinna być przypisana tylko jednej osobie wtedy wiadomo, z kim rozmawiać, gdy mamy problem z terminowością. Jeśli zadanie jest złożone, należy podzielić je na mniejsze zadania. Osoba odpowiedzialna za realizację zadania (task manager) nie musi

4 FIRMA 4 _ 5 TRADYCYJNE I NOWE PODEJŚCIE DO CZASU REALIZACJI PROJEKTU Dziś tradycyjnie / ZAŁOZENIE: aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi się skończyć na czas Termin całość projektu prawidłowo / ZAŁOŻENIE: nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania, liczy się, kiedy kończy się projekt zacznij później, żeby nie wywołać złej wielozadaniowości / /3 skończ szybciej, żeby szybciej/ dłużej mieć wynik 2/3 1/3 Gdy projekt składa się z wielu zadań, ich wykonawcy zakładają spore bufory czasowe, a szef projektu nie uwzględnia zazwyczaj czasu na ewentualne spóźnienia. Metoda łańcucha krytycznego zakłada inne podejście: krótkie, agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań i zarządzanie buforem czasu dla całego projektu. Duże znaczenie ma także zaczynanie zadań nie jak najwcześniej, ale wtedy, gdy jest to rzeczywiście potrzebne. Źródło: MANDARINE Projects być jego wykonawcą, lecz zwykle jest kierownikiem komórki organizacyjnej, w której pracują wykonawcy. Takie rozwiązanie eliminuje problem złej macierzowości, czyli sytuacji, gdy kierownik projektu musi sięgać po zasoby, którymi nie dysponuje. 3 Krok trzeci przypisz kluczowe zasoby Zasoby kluczowe dla realizacji projektu muszą zostać precyzyjnie przypisane do konkretnych zadań. To takie zasoby, których niedostępność może uniemożliwiać wykonanie zadania, np. kluczowi specjaliści czy rzadkie maszyny i urządzenia, takie jak suchy dok w stoczni czy światowej klasy informatyk. Ich precyzyjne przypisanie pozwala na późniejszych etapach wyeliminować wspomniane już zjawisko złej wielozadaniowości. 4 Krok czwarty określ agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań w projekcie Uwaga: teraz zaczyna się najważniejsze. Likwidujemy większość marginesów bezpieczeństwa w zadaniach projektu. Ustalamy z task managerami i wykonawcami zadań, jakie są tzw. czasy netto, czyli te, w których realizacja zadania jest trudna, ale możliwa do osiągnięcia. Ludzie chętniej to nam powiedzą, jeśli będą pewni, że usunięcie indywidualnych zapasów czasu zostanie zrekompensowane dodaniem centralnego marginesu bezpieczeństwa do całego projektu i że za przekroczenie ambitnych czasów nie grożą kary. Innymi słowy, że własne zakładki zastąpimy jedną zakładką czasową dla wszystkich. Idealne warunki wykonania zadań nie istnieją, więc w trakcie realizacji projektu bufor czasu

5 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kończą się na czas. Jak wynika z badań Standish Group, problem dotyczy 80 proc. projektów w ogóle. będzie sukcesywnie konsumowany przez opóźnienia zadań, zaplanowanych wcześniej agresywnie. To nic nagannego! Dla wykonawcy zadania w projekcie nie jest więc ważne, że z powodu nieprzewidzianych komplikacji pracował dłużej, niż zaplanował po to właśnie ma centralny bufor czasu. Najważniejsze, czy pracował tak szybko, jak to możliwe. 5 Krok piąty opracuj harmonogram, który zawiera centralny bufor czasowy Centralny zapas czasu, który planujemy na nieprzewidziane wydarzenia, powinien mieć z reguły długość 50 proc. najdłuższej sekwencji zadań w projekcie. To optymalna długość, wynikająca z praktyki wielu projektów. Jeśli więc suma agresywnych czasów realizacji zadań ( czasów netto ) na najdłuższej ścieżce w projekcie wynosi 60 dni, to bufor projektu sięgnie 30 dni, co daje łączny planowany czas realizacji projektu 90 dni. Prawa statystyki gwarantują, iż bufor projektu jest dużo mniejszy, niż suma zakładek zabezpieczających każde z poszczególnych zadań. Dlatego zaplanowany czas realizacji całego projektu jest i tak krótszy, niż czas w analogicznym planie opracowanym metodą tradycyjną. Szef projektu ma do dyspozycji jeszcze jedno narzędzie: decydowanie, kiedy rozpocząć poszczególne zadanie. Zamiast podejścia ASAP, powinien stosować podejście ALAP (as late as possible). Rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe pozwala nie wiązać niepotrzebnie zasobów. W bardziej skomplikowanych projektach stworzenie pełnego harmonogramu projektu wymaga jeszcze usunięcia konfliktów zasobów czy dodania buforów pomocniczych. Żeby zrobić to precyzyjnie, powinniśmy skorzystać z narzędzia informatycznego. Istnieją zarówno przystępne cenowo narzędzia klasy desktop do zarządzania jednym projektem, jak i potężne narzędzia klasy enterprise do zarządzania dowolnie dużym portfelem projektów. 6 Krok szósty aktywnie zarządzaj realizacją projektu To znaczy zbieraj informacje o czasie pozostałym do zakończenia zadań i poświęcaj czas tym, których opóźnienia zagrażają terminowej realizacji projektu jako całości. Podstawą jest codzienna odpowiedź na pytanie: Ile czasu, wedle dzisiejszej wiedzy, pozostało do zakończenia zadania?. Umożliwia to wyłapanie zadań, którymi trzeba się zająć, by cały projekt został zrealizowany na czas. To system obiektywny, oparty na faktach, a nie na tym, który wykonawca zadań głośniej domaga się interwencji i uwagi. Bufor projektu powinien być widoczny dla wszystkich uczestników projektu. Dzielimy go na trzy strefy: zieloną, żółtą i czerwoną. Jeśli przewidywany termin ukończenia ostatniego z zadań w projekcie mieści się w strefie zielonej nie musimy robić nic, projekt idzie zgodnie z planem. Jeśli w żółtej planujemy działania mające na celu odzyskanie bufora. W czerwonej podejmujemy przygotowane wcześniej działania przyspieszające dla odzyskania utraconego bufora czasowego (np. zwiększamy ilość zasobów, ludzi do wykonania zadań etc.). Jak dowodzi praktyka, zajmowanie się przez menedżera projektu tylko tym, co ma status czerwony daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo

6 FIRMA 6 _ 7 Studium przypadku GDY PROJEKT TRZEBA ZREALIZOWAĆ EKSTREMALNIE SZYBKO Metoda łańcucha krytycznego może być szczególnie przydatna, gdy projekt trzeba zrealizować bardzo szybko. Jej założenia sprawdziły się np. podczas realizacji uroczystości żałobnych Prezydenta RP w Krakowie. Uroczystości pogrzebowe prezydenta Lecha Kaczyńskiego i jego małżonki w Krakowie były z punktu widzenia zarządzania projektowego skomplikowanym przedsięwzięciem, angażującym miasto, rząd i różne instytucje. Masowe przedsięwzięcie na taką skalę organizuje się zwykle z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Wymaga ono koordynacji służb: zabezpieczenia terenu, zapewnienia infrastruktury i organizacji samej uroczystości: w tym przypadku była to realizacja mszy w Kościele Mariackim, transmisja telewizyjna na Błoniach i rynku, którą oglądało ponad 100 tys. osób, a wcześniej organizacja koncertu symfonicznego na płycie rynku. Kraków miał na organizację pogrzebu zaledwie 3 dni: od środy, gdy zapadła decyzja, że miejscem pogrzebu będzie Wawel, do soboty. Błyskawiczna realizacja wydarzenia była możliwa dzięki zastosowaniu w praktyce metody łańcucha krytycznego przez Krakowskie Biuro Festiwalowe, które miało doświadczenie w realizacji projektów na masową skalę, m.in. dużych wydarzeń dla mieszkańców na kilkaset tysięcy osób. Łańcuch krytyczny był podobny jak w przypadku innych imprez masowych. Znając jego specyfikę i czas trwania poszczególnych zadań, organizatorzy mogli skrócić czasy netto ich realizacji nie tylko do niezbędnego minimum, ale jeszcze bardziej: tak, by wydłużyć bufor czasu na nieprzewidziane opóźnienia i zdarzenia. Centrum organizacyjne pracowało 24 godziny na dobę, alokując zasoby tam, gdzie mogły wystąpić opóźnienia. Było to niezmiernie ważne, bo bufor czasu dla projektu wynosił zaledwie kilka godzin. Duże znaczenie miało doświadczenie wykonawców ze współpracy przy dotychczasowych projektach pozwoliło wykonać niektóre zadania nawet szybciej. Tak krótki czas realizacji projektu pokazuje, jak wielkie zapasy kryją się w planowanych tradycyjnie terminach realizacji projektów. terminowej realizacji projektu. Takie podejście umożliwia skupienie uwagi kierownika projektu tylko na tych niewielu zadaniach, które w danym momencie blokują postęp prac w projekcie. Dzięki temu wie on, kiedy działać i, co równie ważnie, kiedy nie interweniować w projekt. Wie również, gdzie interweniować, a które obszary projektu idą na tyle dobrze, że nie warto poświęcać im w danej chwili uwagi. To rewolucja w podejściu do zarządzania projektami nie zadajemy tradycyjnego, skierowanego w przeszłość pytania o procentowe zaawansowanie prac nad zadaniem. Nie jest istotne, jak bardzo się napracowaliśmy, lecz jedynie to, ile czasu zostało do jego zakończenia i co możemy zrobić, by go skrócić. Aby taki system priorytetów mógł działać, konieczne jest częste (najlepiej codzienne) zasilanie go danymi, wprowadzanymi przez ludzi odpowiadających za zadania (task managerów). Wymaga też atmosfery, w której ludzie nie będą obawiali się przyznać, że zadanie, które szacowali wczoraj na 3 dni pracy, dziś szacują na jeszcze 6 dni. Ludzie nie mogą być karani za mówienie prawdy im szybciej dowiemy się o problemie, tym szybciej możemy podjąć działania korygujące. Dlatego codzienna komunikacja między task managerem a wykonawcami zawiera również pytanie: Jak mogę Ci pomóc zrealizować to zadanie szybciej?

7 SIEDEM ETAPÓW METODY ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO Jak poprowadzić projekt metodą łańcucha krytycznego? Na początek sprawdź, ile wynosi koszt tygodnia opóźnienia i/lub wartość tygodnia przyspieszenia realizacji projektu. Metodę łańcucha krytycznego warto zastosować tylko wówczas, gdy te wartości są znaczące. Jeśli nie ma potrzeby zrealizować projektu szybko, nie jest niezbędna. _ 1 Z udziałem zespołu realizującego projekt opracuj za pomocą żółtych karteczek logiczną sekwencję zadań. Nie twórz arbitralnych wykresów, potrzebujesz sekwencji zadań, a nie zbioru przypadkowych dat! _ 2 Jasno podziel odpowiedzialność: nie chodzi o to, że zadanie ma realizować jedna osoba, ale jedna osoba ma być brygadzistą (task managerem) trzymającym pieczę nad zadaniem. _ 3 Zidentyfikuj kluczowe zasoby niezbędne dla realizacji zadań w projekcie. Zbilansowanie ich wykorzystania pomoże uniknąć złej wielozadaniowości w trakcie realizacji. _ 4 Określ agresywne, ale możliwe do osiągnięcia w określonym czasie realizacji wszystkie zadania w projekcie zapewnij ludzi, że nie będzie sankcji za ich przekroczenie i że stworzony zostanie centralny zapas czasu dla całego projektu. _ 5 Opracuj harmonogram zawierający centralny bufor czasowy uzyskasz realną prognozę terminu zakończenia projektu. _ 6 Aktywnie zarządzaj realizacją projektu wykorzystaj informacje o zużyciu bufora, by wiedzieć, kiedy działać, a kiedy nie majstrować przy realizacji projektu. _ 7 Ciągle skracaj czas realizacji projektów może to być droga do zdobycia przewagi konkurencyjnej. 7 Krok siódmy ciągle skracaj czas realizacji projektów Stały dopływ danych umożliwia identyfikację i usuwanie kolejnych wąskich gardeł pojawiających się w trakcie realizacji projektów przyczyn powstawania opóźnień. Systematyczne stosowanie procesu ciągłego doskonalenia umożliwia skrócenie czasu realizacji projektów nawet o połowę. Dla wielu firm może to być źródło przewagi konkurencyjnej. INNE SPOJRZENIE NA CZAS Tempo realizacji projektów staje się coraz większym wyzwaniem dla menedżerów, a nacisk, by były realizowane jeszcze szybciej, będzie rósł. Tradycyjne podejście do realizacji projektu kazało jego szefom koncentrować się na pilnowaniu czasu wykonania poszczególnych zadań. Nie brało jednak pod uwagę gier z czasem, które są wpisane w istotę relacji między szefem projektu a wykonawcą zadania. Metoda łańcucha krytycznego pozwala osobom zarządzającym projektami określić kluczowe punkty projektu i skoncentrować się na szerszym obrazie. Zakłada ona: _ 1 _ 2 _ 3 planowanie projektu z uwzględnieniem czasów netto realizacji zadań w zamian za dodanie centralnego bufora czasowego zabezpieczającego terminowość realizacji całego projektu (nie ma znaczenia, czy wykonam dane zadanie na czas ale projekt jako całość nie może się spóźnić); rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe (metoda ALAP as late as possible, nie chcemy niepotrzebnie wiązać zasobów ale nie za późno); zarządzanie realizacją projektu na podstawie danych o zużyciu bufora projektu w stosunku do wykonywanego projektu uzyskiwane dzięki codziennemu pytaniu: Ile czasu pozostało do zakończenia tego zadania? Co możemy zrobić, żeby zakończyć je jeszcze szybciej?. Najtrudniejsze w metodzie łańcucha krytycznego nie jest jej zrozumienie. To przejrzysta koncepcja, która pozwala osiągnąć lepszą terminowość realizacji projektów przy jednoczesnym skróceniu czasów ich realizacji nawet o połowę bez zwiększania kosztów i bez rezygnacji z zakresu projektu. Prawdziwym wyzwaniem jest zmiana podejścia do rozumienia czasu oraz zarządzania i kontroli. Wykonawca i szef projektu przestają grać po dwóch stronach barykady: aktywnie współpracują w jednej drużynie i przekazują sobie informacje, by projekt został skończony w terminie. To nie czas, ale brak współpracy jest największym wrogiem realizacji zadań. Marek Kowalczyk: ekspert w zarządzaniu projektami, prezes MANDARINE Project Partners. Można się z nim skontaktować pod adresem: marek.kowalczyk@mandarine.pl.» Artykuł nr R1005F03