KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS"

Transkrypt

1 TEKST> Marek Kowalczyk KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. FOT.: JUPITER IMAGES

2 FIRMA 2 _ 3 Badania Standish Group opisywane corocznie w Chaos Report pokazują, że średnio około 80 proc. projektów realizowanych w firmach nie kończy się w terminie lub nie mieści się w zaplanowanych budżecie. W rzeczywistości opóźnienia są horrendalne: przeciętne przekroczenie zakładanych kosztów projektu wynosi 189 proc., a czasu ich realizacji 222 procent. Firmy zwykle nie doszacowują kosztów takich opóźnień. Wielu menedżerów ma mglistą świadomość, że ryzykują straty, jeśli projekt się opóźni, ale niewielu uwzględnia koszty takiego spóźnienia. Często w pogoni za oszczędnościami wybierają tańszego, ale spóźniającego się dostawcę. Tak jest np., gdy firma inwestuje setki milionów w budowę luksusowego kina, ale wybierze najtańszego (i spóźnialskiego) dostawcę żarówek do projektora. Żarówki kosztują grosze w porównaniu z nakładami na budowę, ale jeśli nie będzie ich w momencie otwarcia kina i zakończenia projektu, okazuje się, że milionowa inwestycja nie może zacząć zarabiać. Firmy nie zastanawiają się też nad korzyściami, jakie przyniosłoby wykonanie go przed terminem, a często są naprawdę duże. Tam, gdzie chcemy ukończyć projekt w terminie lub przed czasem, warto zastosować metodę łańcucha krytycznego (critical chain project management). Właściwie aplikowana, daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo ukończenia projektu na czas. Metoda ta została opracowana przez Eliyahu Goldratta i przedstawiona w powieści biznesowej Łańcuch krytyczny (polskie wydanie MINT Books, Warszawa 2009). Z powodzeniem stosują ją firmy na całym świecie w Polsce m.in. Grupa ITI (projekty HR), Philips Lightning Poland (rozwój nowych produktów) czy Polska Grupa Energetyczna (przygotowanie do wejścia na giełdę). W przypadku PGE efekt był szczególnie spektakularny skomplikowany proces przygotowania prospektu emisyjnego dla grupy kapitałowej liczącej ponad 200 spółek zakończył się w rekordowym czasie 7 miesięcy. Cały projekt IPO skończył się w kilkanaście miesięcy szybciej, niż w konkurencyjnej grupie Enea, liczącej zaledwie trzy spółki, która rozpoczęła taki sam proces wiele miesięcy wcześniej. W największym skrócie metoda łańcucha krytycznego polega na zmianie podejścia do sposobu realizacji projektu, a szczególnie czasu realizacji zadań. Nie skupiamy się na kontroli wykonania poszczególnych zadań w terminie, lecz na czasie przeznaczonym na realizację całego projektu. Jeśli uda się coś przyspieszyć, wykorzystujemy to. Jeśli coś się przedłuży, nie dramatyzujemy, nadrabiając gdzie indziej. To naprawdę pozwala na kończenie zadań (i projektu) przed terminem. DLACZEGO PROJEKTY TRWAJĄ DŁUŻEJ? U podstaw metody łańcucha krytycznego leży obserwacja, że przyczyną opóźnień projektami jest trwonienie czasu: efekt gry w ciuciubabkę między kierownikami i wykonawcami. Jak wygląda ten mechanizm? Nawet wyjątkowo sprawny kierownik miewa kłopoty z wykonaniem zadań na czas. Najczęściej tłumaczy się wtedy wypadkami losowymi, chorobami w zespole, czy zmianą założeń projektu przez klienta. Są to tzw. trudności obiektywne, na które ma niewielki wpływ. Ale przecież to nie one powodują wielkie przekroczenia terminów w większości projektów. Nauczeni doświadczeniem kierownicy wiedzą, że niespodziewane zdarzenia wystąpią nie wiadomo tylko, kiedy i gdzie. Wiedząc, że projekty z zasady się spóźniają, kierownicy żądają od wykonawców określania nieprzekraczalnych terminów realizacji zadań. Ci zaś stosują prosty mechanizm obronny: do czasu realizacji każdego zadania dodają zapas czasowy ( margines bezpieczeństwa ). Te zakładki czasowe są tym większe, im większa jest niepewność związana z czasem realizacji oraz im bardziej dotkliwa kara grozi za przekroczenie terminu. Wykonawcy celowo podają dłuższe niż konieczne terminy realizacji zadania, skrzętnie ukrywając przy tym fakt posiadania zapasu czasu (bo boją się sankcji i chcą mieć komfort działania). Niestety, nawet spory zapas czasu nie pomaga zrealizować projektu w terminie. Dlaczego? Bo wykonawcy zwykle go marnują. Gdy wywalczą sobie rezerwę czasu, z reguły ulegają syndromowi studenta, czyli odsuwają rozpoczęcie prac na ostatnią chwilę przed terminem. Jednocześnie zaczyna działać prawo Parkinsona: praca rozszerza się taki sposób, by wypełnić cały czas zaplanowany na jej realizację. Nie kończą zadań przed terminem, skoro mogą zrobić to o czasie. Obawa przed zawaleniem terminów staje się samospełniającą się, przepowiednią. Spodziewając się opóźnień, kierownicy radzą sobie jeszcze w inny sposób. Wywierają presję na swoich podwładnych, by ci rozpoczynali swoje zadania jak najszybciej się da (metoda harmonogramowania ASAP: as soon as possible). Choć wydaje się to rozsądne, prowadzi do niepotrzebnego spiętrzenia prac i sztucznego niedoboru zasobów. Pracownicy muszą udowodnić, że radzą sobie jednocześnie z wieloma projektami i w konsekwencji łapią wiele srok za ogon. W ten sposób popadają w złą wielozadaniowość, robiąc zbyt wiele rzeczy naraz. Powoduje to zakłócenia w pracy, błędy, przemęczenie i w konsekwencji opóźnienia. Kiedy opóźnienia rosną, rośnie GŁÓWNA MYŚL. Projekty zazwyczaj się opóźniają, więc zarządzające nimi osoby wyznaczają ścisłe terminy zakończenia zadań.. To złe podejście do planowania czasu projektu. Każde z tych zadań prawdopodobnie i tak nie będzie wykonane w terminie, a zawarty w nim bufor czasowy zostanie w całości zmarnowany.. Metoda łańcucha krytycznego pozwala realizować projekty szybciej, określając centralny bufor czasu dla projektu i inaczej podchodząc do zarządzania realizacją poszczególnych zadań.

3 też presja, by wykonawcy dotrzymywali terminów i jeszcze bardziej obcinali oszacowania dotyczące czasu wykonania zadań. Potęgują się żądania, by projekty i zadania rozpoczynać jak najszybciej choć nie zawsze trzeba to robić. I tak błędne koło się zamyka. Zakończenie projektu w terminie komplikuje także sam charakter projektów. Często występują w nich zadania integrujące, których rozpoczęcie zależy od łącznego zakończenia kilku zadań poprzednich (np. odbiory techniczne budynków). Nie ma znaczenia, jak wcześnie zakończyło się pierwsze zadanie poprzedzające. Zadanie integrujące może się zacząć dopiero wtedy, gdy zakończyło się ostatnie z zadań poprzedzających. Występowanie zadań integrujących eliminuje każde pojawiające się przyspieszenie oraz przekazuje dalej największe dotychczasowe opóźnienie! Obserwacja, że przyczyną większości opóźnień w projektach jest marnowanie dużych marginesów bezpieczeństwa, niepotrzebnie dodawanych przez wykonawców do czasów realizacji poszczególnych zadań, ma doniosłe znaczenie. Pozwala inaczej spojrzeć na problem czasu przeznaczonego na realizację projektu. ważne, kiedy kończy się cały projekt. By skończył się na czas, niekoniecznie każde zadanie musi skończyć się w terminie. W terminie musi się skończyć tylko zadanie ostatnie. Przyglądając się, czy opóźnienie nie konsumuje w całości zapasu czasu dla całego projektu, jego szef zawsze wie, które zadania nie idą. To im poświęca więc czas, pozostałe zostawiając ich (niezakłóconemu) biegowi. Przekraczanie czasu realizacji zadań nie jest więc karane: naganne jest tylko nieraportowanie statusu zadań. Wdrażanie łańcucha krytycznego wymaga zmiany nawyków. Ale krótszy czas realizacji projektu to duża korzyść. Warto prześledzić po kolei, jak się to robi. 0 Krok zero upewnij się, że warto realizować projekt na czas Nie ma sensu próbować realizować projektu w terminie, jeśli wykonanie go na czas nie jest firmie potrzebne. Banał? Być może, ale często o tym zapominamy. Przecież nie dla każdego projektu czas jest najważniejszy. Jeśli jest ważny, uczestnikom projektu należy na początku pracy przedstawić konkretne koszty opóźnień i korzyści z przyspieszenia jego realizacji. Buduje to atmosferę pracy zespołowej. JAK ZREALIZOWAĆ PROJEKT NA CZAS? Zamiast działać standardowo, czyli zgadzać się na nadmiernie duże marginesy bezpieczeństwa dla poszczególnych zadań, można podejść do problemu inaczej: cały zapas czasu ulokować w jednym centralnym buforze dla całego projektu ( bufor projektu ). To podejście, które jest sednem zarządzania czasem w projekcie w metodzie łańcucha krytycznego obrazuje rysunek. Kierownik projektu stawia wówczas wykonawcom ambitne cele: krótkie, realistyczne czasy wykonania zadań ( czasy agresywne ). Za ich przekroczenie nie grozi kara, a centralny bufor czasu pozwala na zarządzanie opóźnieniami zadań, gdy wystąpią. Zmienia to całkowicie punkt widzenia główne zadanie kierownika projektu to wówczas monitorowanie problemów w całym projekcie i zapobieganiu im, zanim zagrożą finalnemu terminowi. Ma do dyspozycji sporo narzędzi, widząc cały projekt. Bufor projektu zapewnia mu i wszystkim uczestnikom projektu bezpieczeństwo i komfort działania. To ważna i trudna zmiana modelu mentalnego. Kierownicy projektów często tracą energię na wymuszanie terminowości cząstkowych zadań, zgadzając się zarazem na bardzo długie czasy ich realizacji. A przecież wyzwanie leży gdzie indziej. Nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania 1 Krok pierwszy określ logiczną sekwencję zadań w projekcie Dla wielu osób synonimem dobrego planu projektu jest wykres Gantta, który przedstawia w formie graficznej sztywne terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań. Z reguły wykres Gantta jest stosowany błędnie, bo terminy są ustalone w arbitralny sposób (rzucane z sufitu, np. potrzebujemy 10 dni ). Wtedy stają się też publicznym zobowiązaniem, gorsetem krępującym realizację projektu. Lepiej stworzyć sieć projektu (tzw. wykres PERT). Pokazuje ona logiczną sekwencję, które zadania koniecznie musimy zakończyć, by rozpocząć kolejne. Najlepszym narzędziem do przygotowania sieci są żółte karteczki i duży arkusz papieru. Na karteczkach piszemy poszczególne zadania w projekcie i łączymy je strzałkami, które obrazują zależności logiczne. 2 Krok drugi określ, kto odpowiada za realizację poszczególnych zadań Odpowiedzialność za konkretne zadanie powinna być przypisana tylko jednej osobie wtedy wiadomo, z kim rozmawiać, gdy mamy problem z terminowością. Jeśli zadanie jest złożone, należy podzielić je na mniejsze zadania. Osoba odpowiedzialna za realizację zadania (task manager) nie musi

4 FIRMA 4 _ 5 TRADYCYJNE I NOWE PODEJŚCIE DO CZASU REALIZACJI PROJEKTU Dziś tradycyjnie / ZAŁOZENIE: aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi się skończyć na czas Termin całość projektu prawidłowo / ZAŁOŻENIE: nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania, liczy się, kiedy kończy się projekt zacznij później, żeby nie wywołać złej wielozadaniowości / /3 skończ szybciej, żeby szybciej/ dłużej mieć wynik 2/3 1/3 Gdy projekt składa się z wielu zadań, ich wykonawcy zakładają spore bufory czasowe, a szef projektu nie uwzględnia zazwyczaj czasu na ewentualne spóźnienia. Metoda łańcucha krytycznego zakłada inne podejście: krótkie, agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań i zarządzanie buforem czasu dla całego projektu. Duże znaczenie ma także zaczynanie zadań nie jak najwcześniej, ale wtedy, gdy jest to rzeczywiście potrzebne. Źródło: MANDARINE Projects być jego wykonawcą, lecz zwykle jest kierownikiem komórki organizacyjnej, w której pracują wykonawcy. Takie rozwiązanie eliminuje problem złej macierzowości, czyli sytuacji, gdy kierownik projektu musi sięgać po zasoby, którymi nie dysponuje. 3 Krok trzeci przypisz kluczowe zasoby Zasoby kluczowe dla realizacji projektu muszą zostać precyzyjnie przypisane do konkretnych zadań. To takie zasoby, których niedostępność może uniemożliwiać wykonanie zadania, np. kluczowi specjaliści czy rzadkie maszyny i urządzenia, takie jak suchy dok w stoczni czy światowej klasy informatyk. Ich precyzyjne przypisanie pozwala na późniejszych etapach wyeliminować wspomniane już zjawisko złej wielozadaniowości. 4 Krok czwarty określ agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań w projekcie Uwaga: teraz zaczyna się najważniejsze. Likwidujemy większość marginesów bezpieczeństwa w zadaniach projektu. Ustalamy z task managerami i wykonawcami zadań, jakie są tzw. czasy netto, czyli te, w których realizacja zadania jest trudna, ale możliwa do osiągnięcia. Ludzie chętniej to nam powiedzą, jeśli będą pewni, że usunięcie indywidualnych zapasów czasu zostanie zrekompensowane dodaniem centralnego marginesu bezpieczeństwa do całego projektu i że za przekroczenie ambitnych czasów nie grożą kary. Innymi słowy, że własne zakładki zastąpimy jedną zakładką czasową dla wszystkich. Idealne warunki wykonania zadań nie istnieją, więc w trakcie realizacji projektu bufor czasu

5 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kończą się na czas. Jak wynika z badań Standish Group, problem dotyczy 80 proc. projektów w ogóle. będzie sukcesywnie konsumowany przez opóźnienia zadań, zaplanowanych wcześniej agresywnie. To nic nagannego! Dla wykonawcy zadania w projekcie nie jest więc ważne, że z powodu nieprzewidzianych komplikacji pracował dłużej, niż zaplanował po to właśnie ma centralny bufor czasu. Najważniejsze, czy pracował tak szybko, jak to możliwe. 5 Krok piąty opracuj harmonogram, który zawiera centralny bufor czasowy Centralny zapas czasu, który planujemy na nieprzewidziane wydarzenia, powinien mieć z reguły długość 50 proc. najdłuższej sekwencji zadań w projekcie. To optymalna długość, wynikająca z praktyki wielu projektów. Jeśli więc suma agresywnych czasów realizacji zadań ( czasów netto ) na najdłuższej ścieżce w projekcie wynosi 60 dni, to bufor projektu sięgnie 30 dni, co daje łączny planowany czas realizacji projektu 90 dni. Prawa statystyki gwarantują, iż bufor projektu jest dużo mniejszy, niż suma zakładek zabezpieczających każde z poszczególnych zadań. Dlatego zaplanowany czas realizacji całego projektu jest i tak krótszy, niż czas w analogicznym planie opracowanym metodą tradycyjną. Szef projektu ma do dyspozycji jeszcze jedno narzędzie: decydowanie, kiedy rozpocząć poszczególne zadanie. Zamiast podejścia ASAP, powinien stosować podejście ALAP (as late as possible). Rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe pozwala nie wiązać niepotrzebnie zasobów. W bardziej skomplikowanych projektach stworzenie pełnego harmonogramu projektu wymaga jeszcze usunięcia konfliktów zasobów czy dodania buforów pomocniczych. Żeby zrobić to precyzyjnie, powinniśmy skorzystać z narzędzia informatycznego. Istnieją zarówno przystępne cenowo narzędzia klasy desktop do zarządzania jednym projektem, jak i potężne narzędzia klasy enterprise do zarządzania dowolnie dużym portfelem projektów. 6 Krok szósty aktywnie zarządzaj realizacją projektu To znaczy zbieraj informacje o czasie pozostałym do zakończenia zadań i poświęcaj czas tym, których opóźnienia zagrażają terminowej realizacji projektu jako całości. Podstawą jest codzienna odpowiedź na pytanie: Ile czasu, wedle dzisiejszej wiedzy, pozostało do zakończenia zadania?. Umożliwia to wyłapanie zadań, którymi trzeba się zająć, by cały projekt został zrealizowany na czas. To system obiektywny, oparty na faktach, a nie na tym, który wykonawca zadań głośniej domaga się interwencji i uwagi. Bufor projektu powinien być widoczny dla wszystkich uczestników projektu. Dzielimy go na trzy strefy: zieloną, żółtą i czerwoną. Jeśli przewidywany termin ukończenia ostatniego z zadań w projekcie mieści się w strefie zielonej nie musimy robić nic, projekt idzie zgodnie z planem. Jeśli w żółtej planujemy działania mające na celu odzyskanie bufora. W czerwonej podejmujemy przygotowane wcześniej działania przyspieszające dla odzyskania utraconego bufora czasowego (np. zwiększamy ilość zasobów, ludzi do wykonania zadań etc.). Jak dowodzi praktyka, zajmowanie się przez menedżera projektu tylko tym, co ma status czerwony daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo

6 FIRMA 6 _ 7 Studium przypadku GDY PROJEKT TRZEBA ZREALIZOWAĆ EKSTREMALNIE SZYBKO Metoda łańcucha krytycznego może być szczególnie przydatna, gdy projekt trzeba zrealizować bardzo szybko. Jej założenia sprawdziły się np. podczas realizacji uroczystości żałobnych Prezydenta RP w Krakowie. Uroczystości pogrzebowe prezydenta Lecha Kaczyńskiego i jego małżonki w Krakowie były z punktu widzenia zarządzania projektowego skomplikowanym przedsięwzięciem, angażującym miasto, rząd i różne instytucje. Masowe przedsięwzięcie na taką skalę organizuje się zwykle z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Wymaga ono koordynacji służb: zabezpieczenia terenu, zapewnienia infrastruktury i organizacji samej uroczystości: w tym przypadku była to realizacja mszy w Kościele Mariackim, transmisja telewizyjna na Błoniach i rynku, którą oglądało ponad 100 tys. osób, a wcześniej organizacja koncertu symfonicznego na płycie rynku. Kraków miał na organizację pogrzebu zaledwie 3 dni: od środy, gdy zapadła decyzja, że miejscem pogrzebu będzie Wawel, do soboty. Błyskawiczna realizacja wydarzenia była możliwa dzięki zastosowaniu w praktyce metody łańcucha krytycznego przez Krakowskie Biuro Festiwalowe, które miało doświadczenie w realizacji projektów na masową skalę, m.in. dużych wydarzeń dla mieszkańców na kilkaset tysięcy osób. Łańcuch krytyczny był podobny jak w przypadku innych imprez masowych. Znając jego specyfikę i czas trwania poszczególnych zadań, organizatorzy mogli skrócić czasy netto ich realizacji nie tylko do niezbędnego minimum, ale jeszcze bardziej: tak, by wydłużyć bufor czasu na nieprzewidziane opóźnienia i zdarzenia. Centrum organizacyjne pracowało 24 godziny na dobę, alokując zasoby tam, gdzie mogły wystąpić opóźnienia. Było to niezmiernie ważne, bo bufor czasu dla projektu wynosił zaledwie kilka godzin. Duże znaczenie miało doświadczenie wykonawców ze współpracy przy dotychczasowych projektach pozwoliło wykonać niektóre zadania nawet szybciej. Tak krótki czas realizacji projektu pokazuje, jak wielkie zapasy kryją się w planowanych tradycyjnie terminach realizacji projektów. terminowej realizacji projektu. Takie podejście umożliwia skupienie uwagi kierownika projektu tylko na tych niewielu zadaniach, które w danym momencie blokują postęp prac w projekcie. Dzięki temu wie on, kiedy działać i, co równie ważnie, kiedy nie interweniować w projekt. Wie również, gdzie interweniować, a które obszary projektu idą na tyle dobrze, że nie warto poświęcać im w danej chwili uwagi. To rewolucja w podejściu do zarządzania projektami nie zadajemy tradycyjnego, skierowanego w przeszłość pytania o procentowe zaawansowanie prac nad zadaniem. Nie jest istotne, jak bardzo się napracowaliśmy, lecz jedynie to, ile czasu zostało do jego zakończenia i co możemy zrobić, by go skrócić. Aby taki system priorytetów mógł działać, konieczne jest częste (najlepiej codzienne) zasilanie go danymi, wprowadzanymi przez ludzi odpowiadających za zadania (task managerów). Wymaga też atmosfery, w której ludzie nie będą obawiali się przyznać, że zadanie, które szacowali wczoraj na 3 dni pracy, dziś szacują na jeszcze 6 dni. Ludzie nie mogą być karani za mówienie prawdy im szybciej dowiemy się o problemie, tym szybciej możemy podjąć działania korygujące. Dlatego codzienna komunikacja między task managerem a wykonawcami zawiera również pytanie: Jak mogę Ci pomóc zrealizować to zadanie szybciej?

7 SIEDEM ETAPÓW METODY ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO Jak poprowadzić projekt metodą łańcucha krytycznego? Na początek sprawdź, ile wynosi koszt tygodnia opóźnienia i/lub wartość tygodnia przyspieszenia realizacji projektu. Metodę łańcucha krytycznego warto zastosować tylko wówczas, gdy te wartości są znaczące. Jeśli nie ma potrzeby zrealizować projektu szybko, nie jest niezbędna. _ 1 Z udziałem zespołu realizującego projekt opracuj za pomocą żółtych karteczek logiczną sekwencję zadań. Nie twórz arbitralnych wykresów, potrzebujesz sekwencji zadań, a nie zbioru przypadkowych dat! _ 2 Jasno podziel odpowiedzialność: nie chodzi o to, że zadanie ma realizować jedna osoba, ale jedna osoba ma być brygadzistą (task managerem) trzymającym pieczę nad zadaniem. _ 3 Zidentyfikuj kluczowe zasoby niezbędne dla realizacji zadań w projekcie. Zbilansowanie ich wykorzystania pomoże uniknąć złej wielozadaniowości w trakcie realizacji. _ 4 Określ agresywne, ale możliwe do osiągnięcia w określonym czasie realizacji wszystkie zadania w projekcie zapewnij ludzi, że nie będzie sankcji za ich przekroczenie i że stworzony zostanie centralny zapas czasu dla całego projektu. _ 5 Opracuj harmonogram zawierający centralny bufor czasowy uzyskasz realną prognozę terminu zakończenia projektu. _ 6 Aktywnie zarządzaj realizacją projektu wykorzystaj informacje o zużyciu bufora, by wiedzieć, kiedy działać, a kiedy nie majstrować przy realizacji projektu. _ 7 Ciągle skracaj czas realizacji projektów może to być droga do zdobycia przewagi konkurencyjnej. 7 Krok siódmy ciągle skracaj czas realizacji projektów Stały dopływ danych umożliwia identyfikację i usuwanie kolejnych wąskich gardeł pojawiających się w trakcie realizacji projektów przyczyn powstawania opóźnień. Systematyczne stosowanie procesu ciągłego doskonalenia umożliwia skrócenie czasu realizacji projektów nawet o połowę. Dla wielu firm może to być źródło przewagi konkurencyjnej. INNE SPOJRZENIE NA CZAS Tempo realizacji projektów staje się coraz większym wyzwaniem dla menedżerów, a nacisk, by były realizowane jeszcze szybciej, będzie rósł. Tradycyjne podejście do realizacji projektu kazało jego szefom koncentrować się na pilnowaniu czasu wykonania poszczególnych zadań. Nie brało jednak pod uwagę gier z czasem, które są wpisane w istotę relacji między szefem projektu a wykonawcą zadania. Metoda łańcucha krytycznego pozwala osobom zarządzającym projektami określić kluczowe punkty projektu i skoncentrować się na szerszym obrazie. Zakłada ona: _ 1 _ 2 _ 3 planowanie projektu z uwzględnieniem czasów netto realizacji zadań w zamian za dodanie centralnego bufora czasowego zabezpieczającego terminowość realizacji całego projektu (nie ma znaczenia, czy wykonam dane zadanie na czas ale projekt jako całość nie może się spóźnić); rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe (metoda ALAP as late as possible, nie chcemy niepotrzebnie wiązać zasobów ale nie za późno); zarządzanie realizacją projektu na podstawie danych o zużyciu bufora projektu w stosunku do wykonywanego projektu uzyskiwane dzięki codziennemu pytaniu: Ile czasu pozostało do zakończenia tego zadania? Co możemy zrobić, żeby zakończyć je jeszcze szybciej?. Najtrudniejsze w metodzie łańcucha krytycznego nie jest jej zrozumienie. To przejrzysta koncepcja, która pozwala osiągnąć lepszą terminowość realizacji projektów przy jednoczesnym skróceniu czasów ich realizacji nawet o połowę bez zwiększania kosztów i bez rezygnacji z zakresu projektu. Prawdziwym wyzwaniem jest zmiana podejścia do rozumienia czasu oraz zarządzania i kontroli. Wykonawca i szef projektu przestają grać po dwóch stronach barykady: aktywnie współpracują w jednej drużynie i przekazują sobie informacje, by projekt został skończony w terminie. To nie czas, ale brak współpracy jest największym wrogiem realizacji zadań. Marek Kowalczyk: ekspert w zarządzaniu projektami, prezes MANDARINE Project Partners. Można się z nim skontaktować pod adresem: Artykuł nr R1005F03

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIAMI BUDOWLANYMI - Zarządzanie Łańcuchem Krytycznym Projektu CCPM Politechnika Wrocławska, Instytut Budownictwa Zakład Technologii i Zarządzania w Budownictwie C-7, p. 801, tel.:

Bardziej szczegółowo

METODA ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO I ZARZĄDZANIA WOLNYMI ZAPASAMI W ASTA POWERPROJECT

METODA ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO I ZARZĄDZANIA WOLNYMI ZAPASAMI W ASTA POWERPROJECT METODA ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO I ZARZĄDZANIA WOLNYMI ZAPASAMI W ASTA POWERPROJECT W projektach budowlanych, jednym z głównych problemów w planowaniu i kontroli jest sporządzenie harmonogramu projektu. Kierownicy

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad.pdf Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1

Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 (będzie potrzebna kartka i długopis) #zławiel Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners Plan pracy Zła wielozadaniowość: przyczyny i skutki Eliminacja złej

Bardziej szczegółowo

Projektowe Zarządzanie Jakością

Projektowe Zarządzanie Jakością Projektowe Zarządzanie Jakością Zarządzanie Projektami vs Jakość Marcin Koziorowski Cel wykładu Wspólny język Projekt Projekt? Projekt Przedsięwzięcie ograniczone w czasie, podjęte dla wytworzenia

Bardziej szczegółowo

2011 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl

2011 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners Czy masz ciągły napływ spraw, który przekracza Twoją możliwość ich ogarnięcia? Co robimy, gdy pojawia się nowy projekt

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem. Jan Dal

Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem. Jan Dal Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem Jan Dal Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem Prezentacja Poznań 05.06.2013 Jan Dal Agenda Geneza metody O projekcie i metodach Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl 04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy!

Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Myślicie Państwo o inwestycji w zakup nowej obrabiarki? Najbliższe 60 sekund może dać oszczędność sporej sumy pieniędzy! Dobrze od samego początku Inteligentna praca to wielka różnica Dobry początek to

Bardziej szczegółowo

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Klucz do procesu doskonalenia dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Co to jest Green Belt? Dobrze wyszkolony Green Belt wie jak działają procesy

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

Precyzyjne drukowanie kolorów marek

Precyzyjne drukowanie kolorów marek Precyzyjne drukowanie kolorów marek Druk z rozszerzonym gamutem stanowi alternatywę dla druku kolorów dodatkowych bez niepotrzebnych nakładów produkcyjnych. przy użyciu stałego zestawu farb Wyzwanie biznesowe

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 Przeznaczenie Sylabusa Dokument ten zawiera szczegółowy Sylabus dla modułu ECDL/ICDL Zarządzanie projektami. Sylabus opisuje zakres wiedzy

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

9 elementów zarządzania projektami Narzędzia Nowoczesnego Project Managera

9 elementów zarządzania projektami Narzędzia Nowoczesnego Project Managera 9 elementów zarządzania projektami Narzędzia Nowoczesnego Project Managera Darmowy Ebook Autor: Adam Omelczuk Tytuł: 9 elementów zarządzania projektami W życiu i w biznesie Darmowy Ebook NARZĘDZIA Nowoczesnego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie czasem projektu

Zarządzanie czasem projektu Zarządzanie czasem projektu Narzędzia i techniki szacowania czasu zadań Opinia ekspertów Szacowanie przez analogię (top-down estimating) stopień wiarygodności = f(podobieństwo zadań), = f(dostęp do wszystkich

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Narzędzia Zmień czas pracy W polu dla kalendarza wybieramy zasób dla którego chcemy zmienić czas pracy, np. wpisać urlop albo zmienić godziny pracy itp. Dalej

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR

na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR 2012 Ewaluacja 2.0 nowe formy komunikacji w badaniach jakościowych na przykładzie EWALUACJI EX-ANTE konkursu Rozwiązania jutra w HR GSE POKL Miedzeszyn, 11.06.2012 r. Dotychczasowe konkursy nie przyniosły

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Sopot, 26 września 2012 CELE WARSZTATU 1 Zapoznanie uczestników/czek

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektów

Zarządzanie projektów Zarządzanie projektów Część 3 Etapy projektów Rozpoczęcie projektu Planowanie projektu Współpraca z zarządem Tworzenie budżetu Organizacja zespołu projektowego Tworzenie planu projektu Optymalizacja projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej

FREE ARTICLE. www.research-pmr.com. Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej FREE ARTICLE Najważniejsze kryteria wyboru agencji badawczej w Europie Środkowo-Wschodniej Luty 2009 Podobnie jak kultury społeczne świata różnią się od siebie, tak też jest w przypadku kultury biznesowej

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Sprawne zarządzanie projektami Tworzenie planów projektów Zwiększenie efektywności współpracy Kontrolowanie i zarządzanie zasobami jak również pracownikami Generowanie raportów Zarządzaj projektami efektywnie

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem Opisy programów, ćwiczenia komputerowe i zadania. T. Trzaskalik (red.) Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 7.2. Ćwiczenia komputerowe Ćwiczenie 7.1 Wykorzystując

Bardziej szczegółowo

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania Właśnie tak pracuję. Wykonuję zadania. HumanWORK włącza je w procesy przepływu pracy i obiegu dokumentów. Planuję zadania. HumanWORK przekazuje je we

Bardziej szczegółowo

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH

METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH PREZENTACJA SEPCJALNOŚCI: METODY WSPOMAGANIA DECYZJI MENEDŻERSKICH WYDZIAŁ INFORMATYKI I KOMUNIKACJI KIERUNEK INFORMATYKA I EKONOMETRIA SEKRETARIAT KATEDRY BADAŃ OPERACYJNYCH Budynek D, pok. 621 e-mail

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

Biuletyn 2015. Najważniejsze informacje na tematach warsztatów.

Biuletyn 2015. Najważniejsze informacje na tematach warsztatów. Biuletyn 2015 Najważniejsze informacje na tematach warsztatów. Young Crew Workshop 16 stycznia 2015 KOMUNIKACJA PONAD WSZYSTKO K omunikacja - to, co wszystkim wydaje się proste, a w rzeczywistości jest

Bardziej szczegółowo

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM?

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? Andrzej Dopierała Od 1998 roku prezes polskich oddziałów korporacji IT Ta historia zaczyna się od tego, gdy przedsiębiorstwo/instytucja ( Zamawiający

Bardziej szczegółowo

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm MASSAWA - SZKOLENIE Z KOMUNIKACJI I WSPÓŁPRACY ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

ZAPROSZENIE. Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm MASSAWA - SZKOLENIE Z KOMUNIKACJI I WSPÓŁPRACY ZESPOŁU PROJEKTOWEGO ZAPROSZENIE Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm PHIN Consulting wraz z partnerami Łódzką Specjalną Strefą Ekonomiczną oraz firmą Octigo ma zaszczyt zaprosić Państwa na Dni Otwarte,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

NARZĘDZIA BEZPIECZNEGO ROZWOJU EKSPORTU

NARZĘDZIA BEZPIECZNEGO ROZWOJU EKSPORTU NARZĘDZIA BEZPIECZNEGO ROZWOJU EKSPORTU 1 POLSKI EKSPORT ROŚNIE W SIŁĘ Główne kierunki eksportu polskich przedsiębiorców: Nowe trendy Chiny Afryka Północna Irlandia 26,10% 6,40% 6,30% Źródło: Ministerstwo

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną

Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną... żeby móc korygować swoje błędy zanim popełnimy je w rzeczywistym świecie i narazimy firmę na straty Potrzeba biznesowa (Gdzie są wyzwania?) Według

Bardziej szczegółowo

Technologia wykrawania w programie SigmaNEST

Technologia wykrawania w programie SigmaNEST Technologia wykrawania w programie SigmaNEST 1. Wstęp Wykrawanie - obok cięcia plazmą, laserem, nożem, tlenem oraz wodą - jest kolejnym procesem, obsługiwanym przez program SigmaNEST. Jednak w tym przypadku,

Bardziej szczegółowo

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Plan Prezentacji Cel artykułu Dlaczego działalność przemysłowa wiąże się z ryzykiem?

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG Andrew Page Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Bernd Hentschel Technische Fachhochschule Wildau Gudrun Lindstedt Projektlogistik GmbH OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy

ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy Dlaczego platforma IT? Nasi klienci, którym wdrażamy Systemy Zarządzania ISO, to głównie małe i średnie przedsiębiorstwa. Czy rzeczywiście zastosowanie platformy informatycznej

Bardziej szczegółowo

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl.

Metoda 5-WHY. Metoda 5-WHY. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Maj 2006. Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl. Metoda 5-WHY Wydanie 1 Zbigniew Huber Maj 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 6 Wstęp Rozwiązanie jakiegoś problemu i wprowadzenie skutecznego

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Zdaję się na to Was. I zawsze się udaje. Specjalista w dziedzinie konstrukcji metalowych, Harry Schmidt, w rozmowie o terminach i planowaniu. Liczą się

Bardziej szczegółowo

Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać

Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać Otwieramy firmę żeby więcej zarabiać Mężczyzna, w wieku do 40 lat, wykształcony, chcący osiągać wyższe zarobki i być niezależny taki portret startującego polskiego przedsiębiorcy można nakreślić analizując

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych

Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul Paweł Gurgul Założyciel i Członek Zarządu PGS Software SA Absolwent PWr inżynieria oprogramowania Programista -> Project Manager - > Sprzedawca -> Zarząd 25 lat doświadczenia w IT. Z tego 20 w firmach

Bardziej szczegółowo

Beata Kościelniak. Urząd Miejski Wrocławia

Beata Kościelniak. Urząd Miejski Wrocławia Projekt Nowoczesny pracownik administracji samorządowej podnoszenie kompetencji i kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta i innych jednostek organizacyjnych Gminy Wrocław Beata Kościelniak Urząd

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Rynek ERP. dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/

Rynek ERP. dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/ Rynek ERP dr inż. Andrzej Macioł http://amber.zarz.agh.edu.pl/amaciol/ Rynek ERP na świecie (2013) Światowy rynek systemów ERP szacowany jest obecnie na ok. 25,4 miliarda dolarów (dane za rok 2013) wobec

Bardziej szczegółowo