KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS"

Transkrypt

1 TEKST> Marek Kowalczyk KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. FOT.: JUPITER IMAGES

2 FIRMA 2 _ 3 Badania Standish Group opisywane corocznie w Chaos Report pokazują, że średnio około 80 proc. projektów realizowanych w firmach nie kończy się w terminie lub nie mieści się w zaplanowanych budżecie. W rzeczywistości opóźnienia są horrendalne: przeciętne przekroczenie zakładanych kosztów projektu wynosi 189 proc., a czasu ich realizacji 222 procent. Firmy zwykle nie doszacowują kosztów takich opóźnień. Wielu menedżerów ma mglistą świadomość, że ryzykują straty, jeśli projekt się opóźni, ale niewielu uwzględnia koszty takiego spóźnienia. Często w pogoni za oszczędnościami wybierają tańszego, ale spóźniającego się dostawcę. Tak jest np., gdy firma inwestuje setki milionów w budowę luksusowego kina, ale wybierze najtańszego (i spóźnialskiego) dostawcę żarówek do projektora. Żarówki kosztują grosze w porównaniu z nakładami na budowę, ale jeśli nie będzie ich w momencie otwarcia kina i zakończenia projektu, okazuje się, że milionowa inwestycja nie może zacząć zarabiać. Firmy nie zastanawiają się też nad korzyściami, jakie przyniosłoby wykonanie go przed terminem, a często są naprawdę duże. Tam, gdzie chcemy ukończyć projekt w terminie lub przed czasem, warto zastosować metodę łańcucha krytycznego (critical chain project management). Właściwie aplikowana, daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo ukończenia projektu na czas. Metoda ta została opracowana przez Eliyahu Goldratta i przedstawiona w powieści biznesowej Łańcuch krytyczny (polskie wydanie MINT Books, Warszawa 2009). Z powodzeniem stosują ją firmy na całym świecie w Polsce m.in. Grupa ITI (projekty HR), Philips Lightning Poland (rozwój nowych produktów) czy Polska Grupa Energetyczna (przygotowanie do wejścia na giełdę). W przypadku PGE efekt był szczególnie spektakularny skomplikowany proces przygotowania prospektu emisyjnego dla grupy kapitałowej liczącej ponad 200 spółek zakończył się w rekordowym czasie 7 miesięcy. Cały projekt IPO skończył się w kilkanaście miesięcy szybciej, niż w konkurencyjnej grupie Enea, liczącej zaledwie trzy spółki, która rozpoczęła taki sam proces wiele miesięcy wcześniej. W największym skrócie metoda łańcucha krytycznego polega na zmianie podejścia do sposobu realizacji projektu, a szczególnie czasu realizacji zadań. Nie skupiamy się na kontroli wykonania poszczególnych zadań w terminie, lecz na czasie przeznaczonym na realizację całego projektu. Jeśli uda się coś przyspieszyć, wykorzystujemy to. Jeśli coś się przedłuży, nie dramatyzujemy, nadrabiając gdzie indziej. To naprawdę pozwala na kończenie zadań (i projektu) przed terminem. DLACZEGO PROJEKTY TRWAJĄ DŁUŻEJ? U podstaw metody łańcucha krytycznego leży obserwacja, że przyczyną opóźnień projektami jest trwonienie czasu: efekt gry w ciuciubabkę między kierownikami i wykonawcami. Jak wygląda ten mechanizm? Nawet wyjątkowo sprawny kierownik miewa kłopoty z wykonaniem zadań na czas. Najczęściej tłumaczy się wtedy wypadkami losowymi, chorobami w zespole, czy zmianą założeń projektu przez klienta. Są to tzw. trudności obiektywne, na które ma niewielki wpływ. Ale przecież to nie one powodują wielkie przekroczenia terminów w większości projektów. Nauczeni doświadczeniem kierownicy wiedzą, że niespodziewane zdarzenia wystąpią nie wiadomo tylko, kiedy i gdzie. Wiedząc, że projekty z zasady się spóźniają, kierownicy żądają od wykonawców określania nieprzekraczalnych terminów realizacji zadań. Ci zaś stosują prosty mechanizm obronny: do czasu realizacji każdego zadania dodają zapas czasowy ( margines bezpieczeństwa ). Te zakładki czasowe są tym większe, im większa jest niepewność związana z czasem realizacji oraz im bardziej dotkliwa kara grozi za przekroczenie terminu. Wykonawcy celowo podają dłuższe niż konieczne terminy realizacji zadania, skrzętnie ukrywając przy tym fakt posiadania zapasu czasu (bo boją się sankcji i chcą mieć komfort działania). Niestety, nawet spory zapas czasu nie pomaga zrealizować projektu w terminie. Dlaczego? Bo wykonawcy zwykle go marnują. Gdy wywalczą sobie rezerwę czasu, z reguły ulegają syndromowi studenta, czyli odsuwają rozpoczęcie prac na ostatnią chwilę przed terminem. Jednocześnie zaczyna działać prawo Parkinsona: praca rozszerza się taki sposób, by wypełnić cały czas zaplanowany na jej realizację. Nie kończą zadań przed terminem, skoro mogą zrobić to o czasie. Obawa przed zawaleniem terminów staje się samospełniającą się, przepowiednią. Spodziewając się opóźnień, kierownicy radzą sobie jeszcze w inny sposób. Wywierają presję na swoich podwładnych, by ci rozpoczynali swoje zadania jak najszybciej się da (metoda harmonogramowania ASAP: as soon as possible). Choć wydaje się to rozsądne, prowadzi do niepotrzebnego spiętrzenia prac i sztucznego niedoboru zasobów. Pracownicy muszą udowodnić, że radzą sobie jednocześnie z wieloma projektami i w konsekwencji łapią wiele srok za ogon. W ten sposób popadają w złą wielozadaniowość, robiąc zbyt wiele rzeczy naraz. Powoduje to zakłócenia w pracy, błędy, przemęczenie i w konsekwencji opóźnienia. Kiedy opóźnienia rosną, rośnie GŁÓWNA MYŚL. Projekty zazwyczaj się opóźniają, więc zarządzające nimi osoby wyznaczają ścisłe terminy zakończenia zadań.. To złe podejście do planowania czasu projektu. Każde z tych zadań prawdopodobnie i tak nie będzie wykonane w terminie, a zawarty w nim bufor czasowy zostanie w całości zmarnowany.. Metoda łańcucha krytycznego pozwala realizować projekty szybciej, określając centralny bufor czasu dla projektu i inaczej podchodząc do zarządzania realizacją poszczególnych zadań.

3 też presja, by wykonawcy dotrzymywali terminów i jeszcze bardziej obcinali oszacowania dotyczące czasu wykonania zadań. Potęgują się żądania, by projekty i zadania rozpoczynać jak najszybciej choć nie zawsze trzeba to robić. I tak błędne koło się zamyka. Zakończenie projektu w terminie komplikuje także sam charakter projektów. Często występują w nich zadania integrujące, których rozpoczęcie zależy od łącznego zakończenia kilku zadań poprzednich (np. odbiory techniczne budynków). Nie ma znaczenia, jak wcześnie zakończyło się pierwsze zadanie poprzedzające. Zadanie integrujące może się zacząć dopiero wtedy, gdy zakończyło się ostatnie z zadań poprzedzających. Występowanie zadań integrujących eliminuje każde pojawiające się przyspieszenie oraz przekazuje dalej największe dotychczasowe opóźnienie! Obserwacja, że przyczyną większości opóźnień w projektach jest marnowanie dużych marginesów bezpieczeństwa, niepotrzebnie dodawanych przez wykonawców do czasów realizacji poszczególnych zadań, ma doniosłe znaczenie. Pozwala inaczej spojrzeć na problem czasu przeznaczonego na realizację projektu. ważne, kiedy kończy się cały projekt. By skończył się na czas, niekoniecznie każde zadanie musi skończyć się w terminie. W terminie musi się skończyć tylko zadanie ostatnie. Przyglądając się, czy opóźnienie nie konsumuje w całości zapasu czasu dla całego projektu, jego szef zawsze wie, które zadania nie idą. To im poświęca więc czas, pozostałe zostawiając ich (niezakłóconemu) biegowi. Przekraczanie czasu realizacji zadań nie jest więc karane: naganne jest tylko nieraportowanie statusu zadań. Wdrażanie łańcucha krytycznego wymaga zmiany nawyków. Ale krótszy czas realizacji projektu to duża korzyść. Warto prześledzić po kolei, jak się to robi. 0 Krok zero upewnij się, że warto realizować projekt na czas Nie ma sensu próbować realizować projektu w terminie, jeśli wykonanie go na czas nie jest firmie potrzebne. Banał? Być może, ale często o tym zapominamy. Przecież nie dla każdego projektu czas jest najważniejszy. Jeśli jest ważny, uczestnikom projektu należy na początku pracy przedstawić konkretne koszty opóźnień i korzyści z przyspieszenia jego realizacji. Buduje to atmosferę pracy zespołowej. JAK ZREALIZOWAĆ PROJEKT NA CZAS? Zamiast działać standardowo, czyli zgadzać się na nadmiernie duże marginesy bezpieczeństwa dla poszczególnych zadań, można podejść do problemu inaczej: cały zapas czasu ulokować w jednym centralnym buforze dla całego projektu ( bufor projektu ). To podejście, które jest sednem zarządzania czasem w projekcie w metodzie łańcucha krytycznego obrazuje rysunek. Kierownik projektu stawia wówczas wykonawcom ambitne cele: krótkie, realistyczne czasy wykonania zadań ( czasy agresywne ). Za ich przekroczenie nie grozi kara, a centralny bufor czasu pozwala na zarządzanie opóźnieniami zadań, gdy wystąpią. Zmienia to całkowicie punkt widzenia główne zadanie kierownika projektu to wówczas monitorowanie problemów w całym projekcie i zapobieganiu im, zanim zagrożą finalnemu terminowi. Ma do dyspozycji sporo narzędzi, widząc cały projekt. Bufor projektu zapewnia mu i wszystkim uczestnikom projektu bezpieczeństwo i komfort działania. To ważna i trudna zmiana modelu mentalnego. Kierownicy projektów często tracą energię na wymuszanie terminowości cząstkowych zadań, zgadzając się zarazem na bardzo długie czasy ich realizacji. A przecież wyzwanie leży gdzie indziej. Nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania 1 Krok pierwszy określ logiczną sekwencję zadań w projekcie Dla wielu osób synonimem dobrego planu projektu jest wykres Gantta, który przedstawia w formie graficznej sztywne terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań. Z reguły wykres Gantta jest stosowany błędnie, bo terminy są ustalone w arbitralny sposób (rzucane z sufitu, np. potrzebujemy 10 dni ). Wtedy stają się też publicznym zobowiązaniem, gorsetem krępującym realizację projektu. Lepiej stworzyć sieć projektu (tzw. wykres PERT). Pokazuje ona logiczną sekwencję, które zadania koniecznie musimy zakończyć, by rozpocząć kolejne. Najlepszym narzędziem do przygotowania sieci są żółte karteczki i duży arkusz papieru. Na karteczkach piszemy poszczególne zadania w projekcie i łączymy je strzałkami, które obrazują zależności logiczne. 2 Krok drugi określ, kto odpowiada za realizację poszczególnych zadań Odpowiedzialność za konkretne zadanie powinna być przypisana tylko jednej osobie wtedy wiadomo, z kim rozmawiać, gdy mamy problem z terminowością. Jeśli zadanie jest złożone, należy podzielić je na mniejsze zadania. Osoba odpowiedzialna za realizację zadania (task manager) nie musi

4 FIRMA 4 _ 5 TRADYCYJNE I NOWE PODEJŚCIE DO CZASU REALIZACJI PROJEKTU Dziś tradycyjnie / ZAŁOZENIE: aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi się skończyć na czas Termin całość projektu prawidłowo / ZAŁOŻENIE: nieważne, kiedy kończą się poszczególne zadania, liczy się, kiedy kończy się projekt zacznij później, żeby nie wywołać złej wielozadaniowości / /3 skończ szybciej, żeby szybciej/ dłużej mieć wynik 2/3 1/3 Gdy projekt składa się z wielu zadań, ich wykonawcy zakładają spore bufory czasowe, a szef projektu nie uwzględnia zazwyczaj czasu na ewentualne spóźnienia. Metoda łańcucha krytycznego zakłada inne podejście: krótkie, agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań i zarządzanie buforem czasu dla całego projektu. Duże znaczenie ma także zaczynanie zadań nie jak najwcześniej, ale wtedy, gdy jest to rzeczywiście potrzebne. Źródło: MANDARINE Projects być jego wykonawcą, lecz zwykle jest kierownikiem komórki organizacyjnej, w której pracują wykonawcy. Takie rozwiązanie eliminuje problem złej macierzowości, czyli sytuacji, gdy kierownik projektu musi sięgać po zasoby, którymi nie dysponuje. 3 Krok trzeci przypisz kluczowe zasoby Zasoby kluczowe dla realizacji projektu muszą zostać precyzyjnie przypisane do konkretnych zadań. To takie zasoby, których niedostępność może uniemożliwiać wykonanie zadania, np. kluczowi specjaliści czy rzadkie maszyny i urządzenia, takie jak suchy dok w stoczni czy światowej klasy informatyk. Ich precyzyjne przypisanie pozwala na późniejszych etapach wyeliminować wspomniane już zjawisko złej wielozadaniowości. 4 Krok czwarty określ agresywne czasy realizacji poszczególnych zadań w projekcie Uwaga: teraz zaczyna się najważniejsze. Likwidujemy większość marginesów bezpieczeństwa w zadaniach projektu. Ustalamy z task managerami i wykonawcami zadań, jakie są tzw. czasy netto, czyli te, w których realizacja zadania jest trudna, ale możliwa do osiągnięcia. Ludzie chętniej to nam powiedzą, jeśli będą pewni, że usunięcie indywidualnych zapasów czasu zostanie zrekompensowane dodaniem centralnego marginesu bezpieczeństwa do całego projektu i że za przekroczenie ambitnych czasów nie grożą kary. Innymi słowy, że własne zakładki zastąpimy jedną zakładką czasową dla wszystkich. Idealne warunki wykonania zadań nie istnieją, więc w trakcie realizacji projektu bufor czasu

5 189 % O tyle średnio jest przekraczany budżet w projektach, które nie kończą się na czas. Jak wynika z badań Standish Group, problem dotyczy 80 proc. projektów w ogóle. będzie sukcesywnie konsumowany przez opóźnienia zadań, zaplanowanych wcześniej agresywnie. To nic nagannego! Dla wykonawcy zadania w projekcie nie jest więc ważne, że z powodu nieprzewidzianych komplikacji pracował dłużej, niż zaplanował po to właśnie ma centralny bufor czasu. Najważniejsze, czy pracował tak szybko, jak to możliwe. 5 Krok piąty opracuj harmonogram, który zawiera centralny bufor czasowy Centralny zapas czasu, który planujemy na nieprzewidziane wydarzenia, powinien mieć z reguły długość 50 proc. najdłuższej sekwencji zadań w projekcie. To optymalna długość, wynikająca z praktyki wielu projektów. Jeśli więc suma agresywnych czasów realizacji zadań ( czasów netto ) na najdłuższej ścieżce w projekcie wynosi 60 dni, to bufor projektu sięgnie 30 dni, co daje łączny planowany czas realizacji projektu 90 dni. Prawa statystyki gwarantują, iż bufor projektu jest dużo mniejszy, niż suma zakładek zabezpieczających każde z poszczególnych zadań. Dlatego zaplanowany czas realizacji całego projektu jest i tak krótszy, niż czas w analogicznym planie opracowanym metodą tradycyjną. Szef projektu ma do dyspozycji jeszcze jedno narzędzie: decydowanie, kiedy rozpocząć poszczególne zadanie. Zamiast podejścia ASAP, powinien stosować podejście ALAP (as late as possible). Rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe pozwala nie wiązać niepotrzebnie zasobów. W bardziej skomplikowanych projektach stworzenie pełnego harmonogramu projektu wymaga jeszcze usunięcia konfliktów zasobów czy dodania buforów pomocniczych. Żeby zrobić to precyzyjnie, powinniśmy skorzystać z narzędzia informatycznego. Istnieją zarówno przystępne cenowo narzędzia klasy desktop do zarządzania jednym projektem, jak i potężne narzędzia klasy enterprise do zarządzania dowolnie dużym portfelem projektów. 6 Krok szósty aktywnie zarządzaj realizacją projektu To znaczy zbieraj informacje o czasie pozostałym do zakończenia zadań i poświęcaj czas tym, których opóźnienia zagrażają terminowej realizacji projektu jako całości. Podstawą jest codzienna odpowiedź na pytanie: Ile czasu, wedle dzisiejszej wiedzy, pozostało do zakończenia zadania?. Umożliwia to wyłapanie zadań, którymi trzeba się zająć, by cały projekt został zrealizowany na czas. To system obiektywny, oparty na faktach, a nie na tym, który wykonawca zadań głośniej domaga się interwencji i uwagi. Bufor projektu powinien być widoczny dla wszystkich uczestników projektu. Dzielimy go na trzy strefy: zieloną, żółtą i czerwoną. Jeśli przewidywany termin ukończenia ostatniego z zadań w projekcie mieści się w strefie zielonej nie musimy robić nic, projekt idzie zgodnie z planem. Jeśli w żółtej planujemy działania mające na celu odzyskanie bufora. W czerwonej podejmujemy przygotowane wcześniej działania przyspieszające dla odzyskania utraconego bufora czasowego (np. zwiększamy ilość zasobów, ludzi do wykonania zadań etc.). Jak dowodzi praktyka, zajmowanie się przez menedżera projektu tylko tym, co ma status czerwony daje ponad 95-procentowe prawdopodobieństwo

6 FIRMA 6 _ 7 Studium przypadku GDY PROJEKT TRZEBA ZREALIZOWAĆ EKSTREMALNIE SZYBKO Metoda łańcucha krytycznego może być szczególnie przydatna, gdy projekt trzeba zrealizować bardzo szybko. Jej założenia sprawdziły się np. podczas realizacji uroczystości żałobnych Prezydenta RP w Krakowie. Uroczystości pogrzebowe prezydenta Lecha Kaczyńskiego i jego małżonki w Krakowie były z punktu widzenia zarządzania projektowego skomplikowanym przedsięwzięciem, angażującym miasto, rząd i różne instytucje. Masowe przedsięwzięcie na taką skalę organizuje się zwykle z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. Wymaga ono koordynacji służb: zabezpieczenia terenu, zapewnienia infrastruktury i organizacji samej uroczystości: w tym przypadku była to realizacja mszy w Kościele Mariackim, transmisja telewizyjna na Błoniach i rynku, którą oglądało ponad 100 tys. osób, a wcześniej organizacja koncertu symfonicznego na płycie rynku. Kraków miał na organizację pogrzebu zaledwie 3 dni: od środy, gdy zapadła decyzja, że miejscem pogrzebu będzie Wawel, do soboty. Błyskawiczna realizacja wydarzenia była możliwa dzięki zastosowaniu w praktyce metody łańcucha krytycznego przez Krakowskie Biuro Festiwalowe, które miało doświadczenie w realizacji projektów na masową skalę, m.in. dużych wydarzeń dla mieszkańców na kilkaset tysięcy osób. Łańcuch krytyczny był podobny jak w przypadku innych imprez masowych. Znając jego specyfikę i czas trwania poszczególnych zadań, organizatorzy mogli skrócić czasy netto ich realizacji nie tylko do niezbędnego minimum, ale jeszcze bardziej: tak, by wydłużyć bufor czasu na nieprzewidziane opóźnienia i zdarzenia. Centrum organizacyjne pracowało 24 godziny na dobę, alokując zasoby tam, gdzie mogły wystąpić opóźnienia. Było to niezmiernie ważne, bo bufor czasu dla projektu wynosił zaledwie kilka godzin. Duże znaczenie miało doświadczenie wykonawców ze współpracy przy dotychczasowych projektach pozwoliło wykonać niektóre zadania nawet szybciej. Tak krótki czas realizacji projektu pokazuje, jak wielkie zapasy kryją się w planowanych tradycyjnie terminach realizacji projektów. terminowej realizacji projektu. Takie podejście umożliwia skupienie uwagi kierownika projektu tylko na tych niewielu zadaniach, które w danym momencie blokują postęp prac w projekcie. Dzięki temu wie on, kiedy działać i, co równie ważnie, kiedy nie interweniować w projekt. Wie również, gdzie interweniować, a które obszary projektu idą na tyle dobrze, że nie warto poświęcać im w danej chwili uwagi. To rewolucja w podejściu do zarządzania projektami nie zadajemy tradycyjnego, skierowanego w przeszłość pytania o procentowe zaawansowanie prac nad zadaniem. Nie jest istotne, jak bardzo się napracowaliśmy, lecz jedynie to, ile czasu zostało do jego zakończenia i co możemy zrobić, by go skrócić. Aby taki system priorytetów mógł działać, konieczne jest częste (najlepiej codzienne) zasilanie go danymi, wprowadzanymi przez ludzi odpowiadających za zadania (task managerów). Wymaga też atmosfery, w której ludzie nie będą obawiali się przyznać, że zadanie, które szacowali wczoraj na 3 dni pracy, dziś szacują na jeszcze 6 dni. Ludzie nie mogą być karani za mówienie prawdy im szybciej dowiemy się o problemie, tym szybciej możemy podjąć działania korygujące. Dlatego codzienna komunikacja między task managerem a wykonawcami zawiera również pytanie: Jak mogę Ci pomóc zrealizować to zadanie szybciej?

7 SIEDEM ETAPÓW METODY ŁAŃCUCHA KRYTYCZNEGO Jak poprowadzić projekt metodą łańcucha krytycznego? Na początek sprawdź, ile wynosi koszt tygodnia opóźnienia i/lub wartość tygodnia przyspieszenia realizacji projektu. Metodę łańcucha krytycznego warto zastosować tylko wówczas, gdy te wartości są znaczące. Jeśli nie ma potrzeby zrealizować projektu szybko, nie jest niezbędna. _ 1 Z udziałem zespołu realizującego projekt opracuj za pomocą żółtych karteczek logiczną sekwencję zadań. Nie twórz arbitralnych wykresów, potrzebujesz sekwencji zadań, a nie zbioru przypadkowych dat! _ 2 Jasno podziel odpowiedzialność: nie chodzi o to, że zadanie ma realizować jedna osoba, ale jedna osoba ma być brygadzistą (task managerem) trzymającym pieczę nad zadaniem. _ 3 Zidentyfikuj kluczowe zasoby niezbędne dla realizacji zadań w projekcie. Zbilansowanie ich wykorzystania pomoże uniknąć złej wielozadaniowości w trakcie realizacji. _ 4 Określ agresywne, ale możliwe do osiągnięcia w określonym czasie realizacji wszystkie zadania w projekcie zapewnij ludzi, że nie będzie sankcji za ich przekroczenie i że stworzony zostanie centralny zapas czasu dla całego projektu. _ 5 Opracuj harmonogram zawierający centralny bufor czasowy uzyskasz realną prognozę terminu zakończenia projektu. _ 6 Aktywnie zarządzaj realizacją projektu wykorzystaj informacje o zużyciu bufora, by wiedzieć, kiedy działać, a kiedy nie majstrować przy realizacji projektu. _ 7 Ciągle skracaj czas realizacji projektów może to być droga do zdobycia przewagi konkurencyjnej. 7 Krok siódmy ciągle skracaj czas realizacji projektów Stały dopływ danych umożliwia identyfikację i usuwanie kolejnych wąskich gardeł pojawiających się w trakcie realizacji projektów przyczyn powstawania opóźnień. Systematyczne stosowanie procesu ciągłego doskonalenia umożliwia skrócenie czasu realizacji projektów nawet o połowę. Dla wielu firm może to być źródło przewagi konkurencyjnej. INNE SPOJRZENIE NA CZAS Tempo realizacji projektów staje się coraz większym wyzwaniem dla menedżerów, a nacisk, by były realizowane jeszcze szybciej, będzie rósł. Tradycyjne podejście do realizacji projektu kazało jego szefom koncentrować się na pilnowaniu czasu wykonania poszczególnych zadań. Nie brało jednak pod uwagę gier z czasem, które są wpisane w istotę relacji między szefem projektu a wykonawcą zadania. Metoda łańcucha krytycznego pozwala osobom zarządzającym projektami określić kluczowe punkty projektu i skoncentrować się na szerszym obrazie. Zakłada ona: _ 1 _ 2 _ 3 planowanie projektu z uwzględnieniem czasów netto realizacji zadań w zamian za dodanie centralnego bufora czasowego zabezpieczającego terminowość realizacji całego projektu (nie ma znaczenia, czy wykonam dane zadanie na czas ale projekt jako całość nie może się spóźnić); rozpoczynanie projektów i zadań tak późno, jak to możliwe (metoda ALAP as late as possible, nie chcemy niepotrzebnie wiązać zasobów ale nie za późno); zarządzanie realizacją projektu na podstawie danych o zużyciu bufora projektu w stosunku do wykonywanego projektu uzyskiwane dzięki codziennemu pytaniu: Ile czasu pozostało do zakończenia tego zadania? Co możemy zrobić, żeby zakończyć je jeszcze szybciej?. Najtrudniejsze w metodzie łańcucha krytycznego nie jest jej zrozumienie. To przejrzysta koncepcja, która pozwala osiągnąć lepszą terminowość realizacji projektów przy jednoczesnym skróceniu czasów ich realizacji nawet o połowę bez zwiększania kosztów i bez rezygnacji z zakresu projektu. Prawdziwym wyzwaniem jest zmiana podejścia do rozumienia czasu oraz zarządzania i kontroli. Wykonawca i szef projektu przestają grać po dwóch stronach barykady: aktywnie współpracują w jednej drużynie i przekazują sobie informacje, by projekt został skończony w terminie. To nie czas, ale brak współpracy jest największym wrogiem realizacji zadań. Marek Kowalczyk: ekspert w zarządzaniu projektami, prezes MANDARINE Project Partners. Można się z nim skontaktować pod adresem: Artykuł nr R1005F03

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad.pdf Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1

Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 (będzie potrzebna kartka i długopis) #zławiel Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners Plan pracy Zła wielozadaniowość: przyczyny i skutki Eliminacja złej

Bardziej szczegółowo

Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem. Jan Dal

Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem. Jan Dal Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem Jan Dal Łańcuch krytyczny jako metoda zarządzania projektem Prezentacja Poznań 05.06.2013 Jan Dal Agenda Geneza metody O projekcie i metodach Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

2011 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl

2011 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Zła wielozadaniowość: Wróg efektywności nr 1 Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners Czy masz ciągły napływ spraw, który przekracza Twoją możliwość ich ogarnięcia? Co robimy, gdy pojawia się nowy projekt

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem

ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem ĆWICZENIE Calowanie pokoju gościnnego Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektem Opis ćwiczenia Ty i trójka Twoich przyjaciół decydujecie się przemalować Wasz salon. Aby zrealizować ten projekt, musicie

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Klucz do procesu doskonalenia dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Co to jest Green Belt? Dobrze wyszkolony Green Belt wie jak działają procesy

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem. dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl 04--7 Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 7 Zarządzanie ryzykiem dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/04-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad7.pdf Budowa autostrady Możliwe sytuacje Projekt

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Sprawne zarządzanie projektami Tworzenie planów projektów Zwiększenie efektywności współpracy Kontrolowanie i zarządzanie zasobami jak również pracownikami Generowanie raportów Zarządzaj projektami efektywnie

Bardziej szczegółowo

Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną

Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną Warsztaty z zarządzania projektami z grą symulacyjną... żeby móc korygować swoje błędy zanim popełnimy je w rzeczywistym świecie i narazimy firmę na straty Potrzeba biznesowa (Gdzie są wyzwania?) Według

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0

ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 ECDL/ICDL Zarządzanie projektami Moduł S5 Sylabus - wersja 1.0 Przeznaczenie Sylabusa Dokument ten zawiera szczegółowy Sylabus dla modułu ECDL/ICDL Zarządzanie projektami. Sylabus opisuje zakres wiedzy

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Biuletyn 2015. Najważniejsze informacje na tematach warsztatów.

Biuletyn 2015. Najważniejsze informacje na tematach warsztatów. Biuletyn 2015 Najważniejsze informacje na tematach warsztatów. Young Crew Workshop 16 stycznia 2015 KOMUNIKACJA PONAD WSZYSTKO K omunikacja - to, co wszystkim wydaje się proste, a w rzeczywistości jest

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych

Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych Podnoszenie kwalifikacji kadry pracowniczej kluczem do podnoszenia jakości usług publicznych - dostępne metody i formy ze wskazaniem źródeł finansowania Opracował: Maciej Schab www.maciejschab.pl maciej.schab@maciejschab.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów

Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Dopasowywanie czasu dla poszczególnych zasobów Narzędzia Zmień czas pracy W polu dla kalendarza wybieramy zasób dla którego chcemy zmienić czas pracy, np. wpisać urlop albo zmienić godziny pracy itp. Dalej

Bardziej szczegółowo

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Sopot, 26 września 2012 CELE WARSZTATU 1 Zapoznanie uczestników/czek

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt

Bardziej szczegółowo

ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy

ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy ISO Matrix - e-iso dla Twojej firmy Dlaczego platforma IT? Nasi klienci, którym wdrażamy Systemy Zarządzania ISO, to głównie małe i średnie przedsiębiorstwa. Czy rzeczywiście zastosowanie platformy informatycznej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie czasem projektu

Zarządzanie czasem projektu Zarządzanie czasem projektu Narzędzia i techniki szacowania czasu zadań Opinia ekspertów Szacowanie przez analogię (top-down estimating) stopień wiarygodności = f(podobieństwo zadań), = f(dostęp do wszystkich

Bardziej szczegółowo

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M

Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH. Teoria i praktyka systemów ABC/M Tomasz M. Zieliński ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH Teoria i praktyka systemów ABC/M Akademia Menedżera Sp. z o.o. Poznań, 2007 Prawa autorskie Tomasz M. Zieliński, 2007 Wszelkie prawa zastrzeżone Kopiowanie

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

11. Prowadzenia baz danych PZGiK

11. Prowadzenia baz danych PZGiK Waldemar Izdebski - Wykłady z przedmiotu SIT 98 11. Prowadzenia baz danych PZGiK Przejście od zasobu prowadzonego w postaci klasycznej do zasobu numerycznego, zapisanego w bazach danych, jest obecnie jednym

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 2 MENEDŻER PROJEKTU ODPOWIEDZIALNY ZA WSZYSTKIE ASPEKTY REALIZACJI PROJEKTU PLANOWANIE KONTAKTY Z KLIENTEM, NEGOCJACJE KIEROWANIE ZESPOŁEM: REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM?

ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? ZAPISY SIWZ ZABEZPIECZAJĄCE ZAMAWIAJĄCEGO TYLKO PRZED CZYM? Andrzej Dopierała Od 1998 roku prezes polskich oddziałów korporacji IT Ta historia zaczyna się od tego, gdy przedsiębiorstwo/instytucja ( Zamawiający

Bardziej szczegółowo

Precyzyjne drukowanie kolorów marek

Precyzyjne drukowanie kolorów marek Precyzyjne drukowanie kolorów marek Druk z rozszerzonym gamutem stanowi alternatywę dla druku kolorów dodatkowych bez niepotrzebnych nakładów produkcyjnych. przy użyciu stałego zestawu farb Wyzwanie biznesowe

Bardziej szczegółowo

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul

Paweł Gurgul. Wojciech Gurgul Paweł Gurgul Założyciel i Członek Zarządu PGS Software SA Absolwent PWr inżynieria oprogramowania Programista -> Project Manager - > Sprzedawca -> Zarząd 25 lat doświadczenia w IT. Z tego 20 w firmach

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG

OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE DEUTSCHLAND LTD & CO KG Andrew Page Rolls-Royce Deutschland Ltd & Co KG Bernd Hentschel Technische Fachhochschule Wildau Gudrun Lindstedt Projektlogistik GmbH OPTYMALIZACJA PRZEPŁYWU MATERIAŁU W PRODUKCJI TURBIN W ROLLS-ROYCE

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dr Sławomir Kotylak WYKŁAD 3 CELE STRATEGICZNE PROGRAMU (ORGANIZACJI) CELE PROJEKTU KOREKTA TAK Czy są zgodne z celami strategicznymi? FORMUŁOWANIE PROJEKTU NIE Jest to narzędzie

Bardziej szczegółowo

ZASADY REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO UCZNIÓW W GIMNAZJUM NR. 1 W GRYFINIE

ZASADY REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO UCZNIÓW W GIMNAZJUM NR. 1 W GRYFINIE ZASADY REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO UCZNIÓW W GIMNAZJUM NR. 1 W GRYFINIE 1. Uczniowie mają obowiązek realizowania projektów edukacyjnych na podstawie Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

1. Wprowadzenie do dokumentu Moduł polityki zarządzania

1. Wprowadzenie do dokumentu Moduł polityki zarządzania MCP Moduł polityki zarządzania, V2, 1/1/2003 Strona 1 WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ENERGIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE W KONTEKŚCIE PROGRAMU UE: THE EUROPEAN MOTOR CHALLENGE PROGRAMME Moduł polityki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Technologia wykrawania w programie SigmaNEST

Technologia wykrawania w programie SigmaNEST Technologia wykrawania w programie SigmaNEST 1. Wstęp Wykrawanie - obok cięcia plazmą, laserem, nożem, tlenem oraz wodą - jest kolejnym procesem, obsługiwanym przez program SigmaNEST. Jednak w tym przypadku,

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Zamknięcie roku czas rozpocząć przygotowania

Zamknięcie roku czas rozpocząć przygotowania RACHUNKOWOŚĆ Marta Cyganik dyrektor Działu Usług Księgowych we Wrocławiu, Baker Tilly Poland Zamknięcie roku czas rozpocząć przygotowania W życiu większości księgowych jesień to nie tylko czas szarlotki

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością

Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych. Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Ryzyko w działalności przedsiębiorstw przemysłowych Grażyna Wieteska Uniwersytet Łódzki Katedra Zarządzania Jakością Plan Prezentacji Cel artykułu Dlaczego działalność przemysłowa wiąże się z ryzykiem?

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór.

DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Connecting the Dots DynaDo łączy i organizuje komunikację, zadania i dokumenty wokół klientów i projektów. Usprawnia pracę, zwiększa produktywność i ułatwia nadzór. Obniża koszty, eliminuje frustracje

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania

HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania HumanWork - Produkt, który spełnia Twoje oczekiwania Właśnie tak pracuję. Wykonuję zadania. HumanWORK włącza je w procesy przepływu pracy i obiegu dokumentów. Planuję zadania. HumanWORK przekazuje je we

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO MARŻA BRUTTO Marża i narzut dotyczą tego ile właściciel sklepu zarabia na sprzedaży 1 sztuki pojedynczej pozycji. Marża brutto i zysk brutto odnoszą się do tego ile zarabia

Bardziej szczegółowo

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa

Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie. Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Budowanie projektu dla organizacji pozarządowych 14 października 2010 Ząbkowice Śląskie Anna Gużda Marta Borowiec-Salwa Program szkolenia 09.00-11.00 ZCP, diagnoza- identyfikacja problemu i grupy docelowej

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przykładowy test egzaminacyjny Zasady oceny testu Test zawiera 32 zadania (6 teoretycznych i 26 praktycznych) za które można uzyskać maksymalnie 36 punktów. Aby zaliczyć test

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm MASSAWA - SZKOLENIE Z KOMUNIKACJI I WSPÓŁPRACY ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

ZAPROSZENIE. Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm MASSAWA - SZKOLENIE Z KOMUNIKACJI I WSPÓŁPRACY ZESPOŁU PROJEKTOWEGO ZAPROSZENIE Dni otwarte BEZPŁATNY warsztat Massawa w wersji Short dla firm PHIN Consulting wraz z partnerami Łódzką Specjalną Strefą Ekonomiczną oraz firmą Octigo ma zaszczyt zaprosić Państwa na Dni Otwarte,

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy

Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Ogólnopolski projekt wsparcia przedsiębiorstw w walce ze skutkami spowolnienia gospodarczego Aplikuj do projektu i sięgnij po Plan Rozwoju dla Twojej firmy Założenia projektu Gospodarka szybko się zmienia

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu

Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu \ Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Komputerowe wspomaganie procesu planowania i kontroli projektu Atrybuty operacyjne projektów: lista zadań WBS (struktura podziału pracy)

Bardziej szczegółowo

VI FORUM Polskiego Kongresu Drogowego Warszawa, 22 Października 2012 Alokacja ryzyka w projektach drogowych: dobre i złe praktyki

VI FORUM Polskiego Kongresu Drogowego Warszawa, 22 Października 2012 Alokacja ryzyka w projektach drogowych: dobre i złe praktyki VI FORUM Polskiego Kongresu Drogowego Warszawa, 22 Października 2012 Alokacja ryzyka w projektach drogowych: dobre i złe praktyki Przemysław Borkowski Uniwersytet Gdański Alokacji ryzyka w projektach infrastrukturalnych

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu Menedżer Sukcesu Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills Programrozwoju SuccessSkills Opisprogramu MenedżerSukcesu Metodologia Opispodejściadorozwoju

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Beata Kościelniak. Urząd Miejski Wrocławia

Beata Kościelniak. Urząd Miejski Wrocławia Projekt Nowoczesny pracownik administracji samorządowej podnoszenie kompetencji i kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Miasta i innych jednostek organizacyjnych Gminy Wrocław Beata Kościelniak Urząd

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego

Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Bezpieczeństwo i koszty wdrażania Informatycznych Systemów Zarządzania Hubert Szczepaniuk Wojskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego Problem wdrażania IT w organizacji Wskaźnik powodzeń dużych

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania IT dla przedsiębiorstw produkcyjnych

Rozwiązania IT dla przedsiębiorstw produkcyjnych Bartłomiej Wyrwa Synchronized Buffers Management Rozwiązania IT dla przedsiębiorstw produkcyjnych Czym się zajmujemy Weryfikujemy i usprawniamy procesy zarządzania przedsiębiorstwem: procesy planowania

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo