Jacek Branas. roblemów. z Zarządzaniem Projektami. Rozwiązywanie problem

Transkrypt

1 Jacek Branas Rozwiązywanie problem roblemów z Zarządzaniem Projektami Czym jest Ścieżka Krytyczna? O Zarządzaniu Projektami mówi się od początku XX w. Wtedy, w roku 1910 powstał diagram Gantta (nazwany tak od nazwiska jego twórcy Henry ego Gantta). Nawiasem mówiąc Karol Adamecki polski teoretyk zarządzania przygotował go już 14 lat przed Ganttem, ale opublikował go dopiero w 1931 roku. Diagram Ganta, obok metody PERT, to obecnie jedno z podstawowych narzędzi Projekt Managera. Służy do wyznaczenia harmonogramu projektu, a w szczególności jego Ścieżki Krytycznej. Ścieżką Krytyczną nazywamy najdłuższy ciąg powiązanych ze sobą zadań, który określa czas trwania projektu. Oznacza to, że PM (Project Manager) powinien się koncentrować na zadaniach ze ścieżki krytycznej. Cała metoda jest nazywana CPM Critical PathManagmet, czyli Zarządzanie Ścieżką Krytyczną. Dlaczego CPM nie działa (w większości przypadku)? Zacznijmy od tego, dlaczego twierdzę, że CPM nie działa, a przynajmniej nie działa tak, jak powinna. Badania nad projektami wskazują, większość z nich jest opóźniona, przekracza budżet, a zakres nie jest realizowany w całości. Liczba projektów dotkniętych jednym z tych problemów waha się od 60 do ponad 80%! Co tu dużo szukać, wystarczy przeglądnąć gazety i oglądnąć wiadomości wszędzie informacje, jaki projekt o ile się spóźnił, albo przekroczył budżet. Dlaczego tak się dzieje? Odpowiadają za to trzy główne mechanizmy, ale kluczowa przyczyna jest jedna. Przytoczę fragment mojej rozmowy ze znajomym, który jest Kierownikiem Projektu (PM): Ja: Kluczową przyczyna, która powoduje, że projekty się opóźniają, jest założenie:że najważniejsze jest wykonanie poszczególnych zadań na czas, bo to zapewni wykonanie całego projektu na czas. PM: Coooo? Dlaczego kwestionujesz prawdziwe założenie? Przecież jeżeli wszystkie zadania zostaną wykonane na czas, to projekt będzie wykonany na czas! Ja: Tak, zgadzam się, że jeżeli wszystkie zadania zostaną wykonane na czas, to projekt będzie na czas. Ale tak się stanie tylko w tym przypadku! Czy zdarzyło Ci się, że wszystkie zadania zostały ukończone w czasie, jaki został zaplanowany? PM: Nie zdarzyło mi się, żeby wszystkie zadania zostały wykonane na czas, część zadań może być ukończona wcześniej, cześć później, niż to było założone. Ja: Zgadza się. Zadania nie są kończone dokładnie w czasie jaki dla nich zaplanowaliśmy i wynika to z natury samego projektu. Gdybyśmy deterministycznie wiedzieli jaki będzie czas wykonania każdego zadania, to nie potrzeba byłoby zarządzania projektami. PM: I nie byłoby Kierowników Projektów! Jednak, dalej nie rozumiem, dlaczego akurat pilnowanie, żeby wykonać zadania na czas powodowało opóźnienia w projektach. Jak dla mnie jest na odwrót! 1

2 Ja: W takim razie mam pytanie: Co się stanie jeżeli Twój pracownik skończy wcześniej pracę nad zadaniem? PM: Zgłosi mi wcześniejsze zakończenie zadania. Ja: Naprawdę tak robią? Wszyscy? PM: No, nie. Mam takiego programistę, ten to zawsze się wyrabia wcześniej i zgłasza. Ale w sumie to wyjątek Zawsze mówi, że to jest jego hobby, a nie praca. Prawo Parkinsona Ja: Tak, są takie wyjątki, większość jednak nie zgłasza wcześniejszego zakończenia pracy nad zadaniem. Przecież zawsze da się jeszcze coś poprawić! To zjawisko ma swoją nazwę: Prawo Parkinsona. PM: To o tej chorobie? Ja: Nie. To wymyślił inny Parkinson. W skrócie chodzi o to, że pracownik stara się, żeby praca wypełniała mu cały czas, który ma na przeznaczony pracę. Dla ciebie oznacza to, że pracownik będzie dopieszczał zadanie, żeby nie zakończyć go za wcześnie. Skoro tak, to zadania są, w najlepszym przypadku, kończone na czas. Zgadzasz się? PM: No tak. Ja: Co się dzieje, kiedy wydarza się coś niespodziewanego, bo przecież od czasu do czasu Prawo Murphy ego zaatakuje i zadanie jest wykonywane w dłuższym terminie niż było oszacowane? PM: Wtedy zwykle łapiemy opóźnienie w projekcie. Czasami udaje się wtedy coś przyśpieszyć, bo wszyscy wiedzą, że nie ma na co czekać, ale raczej niedużo. Ja: Czyli przyśpieszenia się praktycznie nie zdarzają, a opóźnienia się kumulują? PM: W sumie to tak. Dalej jednak nie rozumiem, dlaczego się upierasz, że pilnowanie zakończenia wszystkich zadań na czas ma powodować opóźnienia projektu. Ja: To proste. Żeby ci to unaocznić zapytam cię jeszcze o jedną rzecz: Co zdarza się częściej: skrócenie czasu realizacji zadania, czy wydłużenie czasu zadania? PM: Wydłużenie Syndrom Studenta i Wielozadaniowość (Multitasking) Ja: Widzę, że zaczynasz rozumieć. Prawo Parkinsona to nie wszystko, są jeszcze dwie przyczyny opóźnień: Syndrom Studenta i wielozadaniowość. Syndrom Studenta odpowiada za odkładanie pracy nad zadaniem najpóźniej jak się to da. Tak jak studenci do egzaminów przygotowują się przed samym egzaminem, tak i pracownik odkłada pracę na najpóźniejszy możliwy termin. Dzieje się tak zwłaszcza, jeśli czas postrzegany na wykonanie zadania jest dłuższy niż szacowany przez niego faktyczny czas realizacji. Wielozadaniowość dotyczy zajmowania się wieloma rzeczami na raz. Dotyka to zwłaszcza środowiska, w którym realizuje się tymi samymi zasobami wiele projektów. PM: Syndrom Studenta rozumiem, że jak odkładają coś na ostatnią chwilę, to mogą się nie wyrobić i to powoduje przekroczenie czasu. Ale jak pracownik może się zajmować wieloma rzeczami na raz to dobrze. Chcę takich pracowników! Ja: Wiesz, multitasking, czyli wielozadaniowość powoduje, że pracownicy rozpoczynają zadania, przerywają je, zaczynają następne, przerywają, zaczynają następne itd. Powrót do przerwanego zadania wymaga czasu, a takie skakanie od zadania do zadania powoduje, że wszystkie są opóźnione! PM: Ok, ale czasem faktycznie trzeba czekać w trakcie zadania, bo czegoś brak, bo ktoś inny się nie wyrobił Ja: To znaczy, że macie problem z właściwym podziałem zadań. Wielozadaniowość, rozumiana jako zajmowanie się wieloma rzeczami naraz jest zła! Kiedy jesteś na czymś skoncentrowany i ktoś ci przerwie, to czy łatwo ci wrócić do tego co robiłeś? 2

3 Teraz możemy już podsumować: te trzy elementy powodują, że projekty się opóźniają. Kluczowe jest jednak zrozumienie, że podstawowy problem to paradygmat sugerujący, iż wystarczy przypilnować terminów zakończenia poszczególnych zadań, aby realizować projekty na czas. Metoda Monte Carlo PM: To się zmartwiłem, ale zaraz, zaraz. W sumie jest metoda, żeby to uwzględnić! To się nazywa Monte Carlo i pozwala oszacować ryzyko, że się zdania spóźnią! Ja: Tak, jest taka metoda. W praktyce jej uwzględnienie wydłuża tylko czas realizacji projektu, niespecjalnie wpływając na jego terminowość. Stosujesz ją? Znasz kogoś kto ją stosuje? PM: W sumie to nie znam nikogo, kto by ją stosował w praktyce. Ja: To zapomnijmy o niej. Bufory czasowe Znam metodę, która eliminuje te trzy wymienione przeze mnie zagrożenia i pozwala uwzględnić ryzyka. W skrócie rzecz biorąc polega na skróceniu szacowanego czasu zadań i dołożenie buforów czasowych, w szczególności bufora projektu. PM: No widzisz, przypomniałeś mi o buforach! Przecież ja też stosuję bufory! Jak wiem, że któryś z pracowników podaje zbyt optymistyczne terminy, a potem się nie wyrabia, to zawsze dokładam u niego bufor! Ale to nie działa, bo i tak zdarza się im spóźnić W sumie to oni zawsze mają wymówki. Ja: Dodawanie bufora do czasu zadań jest nadal działanie w zakresie paradygmatu ochrony czasu zadania! Zwróć uwagę, że zaproponowałem skrócenie czasu zadań, a bufor dokładamy do projektu! PM: Teraz zupełnie nie rozumiem. Jak skrócenie czasu zadań ma poprawić ich terminowość? Skoro teraz się zdarza im nie wyrobić, to jak im skrócę zadania, to tym bardziej się nie wyrobią! Nowy system Zarządzanie Projektami Ja: Po pierwsze, zmiana, którą ci proponuję jest zmianą systemową. Oznacza to, że wprowadzenie jednego tylko elementu nie pomoże. Albo wdrażasz cały system, albo daj sobie spokój. Chcesz usłyszeć jak działa całkiem nowy systemem? PM: Tak. Ja: Dobra. Czy zdarzyło ci się, że miałeś taki projekt, w którym pod koniec była szansa na terminowe zakończenie, ale nie było to pewne. PM: Jasne! Chciałbym powiedzieć, że wiele razy, ale faktycznie to były drugie, albo i trzecie z kolei terminy Ja: Powiedz mi zatem, jak wtedy pracował twój zespół kiedy była szansa, powiedzmy, taka pół na pół, że się uda zakończyć w terminie. PM: Wtedy byliśmy najbardziej zmotywowani, raczej nikt się ociągał, ludzie sobie wzajemnie pomagali. Ja: Chciałbyś tak mieć w każdym projekcie? PM: No jasne! Atmosfera była stresująca, ale to był pozytywny stres. Nakręcaliśmy się nawzajem! Ja: Mamy pierwszy element systemu: atmosfera współpracy, motywacja, pozytywny stres, wzajemne wsparcie. Drugim elementem jest brak kary za przekroczenie terminu realizacji zadania. PM:Cooo?! No to jak mam nimi zarządzać! Muszę im chociaż dać reprymendę! Ja: Spokojnie. Dojdziemy do tego. Pamiętasz co powiedziałem o skróceniu czasu trwania zadań? PM: Tak. Ale co to ma do karania? Ja: To ważny element. Skracamy czas trwania zadania do takiego, który daje tylko 50% szans na ukończenie zadania w terminie. To powoduje, że połowa zadań nie kończy się w terminie. PM: Ale 3

4 Ja: Poczekaj, aż wytłumaczę Ci cały system! PM: Dobra, dobra, już słucham. Ja: Skoro zakładamy, że część zadań może się nie skończyć w terminie, to nie możemy karać pracowników za to, że się nie wyrobili. Wiesz co trzeba zrobić, jak po skróceniu czasu zadań nadal mieszczą się w tym czasie? PM: Skrócić jeszcze bardziej? Raportowanie w projekcie Ja: Dokładnie! Powiedz mi jeszcze w jaki sposób mierzycie stopień realizacji zadań? PM: Pracownicy raportują w systemie procent ukończenia zadania. Ja:Hmm. To też musisz zmienić. Czy zdażyło ci się, że miałeś jakieś zadanie wykonane w 90%, a ostatnie 10% trwało nieproporcjonalnie długo? PM: No tak. I to nie raz! Ja:Dlatego następnym elementem systemu jest zmiana sposobu raportowania stopnia ukończenia zadania. Pracownicy będą podawać ci szacunek, ile jeszcze zostało im czasu dni, do ukończenia zadania. PM: Ale co to zmieni? Ja: Ta zmiana oznacza, że łatwiej będzie im i tobie zaakceptować fakt, że stopień ukończenia zadania, nie jest równoważny z ilością czasu jaki należy na nie poświęcić. Zbudowanie drogi wymaga jej odbioru, praca przy odbiorze to jakiś nędzny promil całości. Zajmuje to jednak, powiedzmy, 14 dni. Co dla ciebie jest bardziej przejrzyste: ilość dni, które musisz na to poświęcić, czy informacja, że droga jest gotowa w 99,9%? PM: W tym przypadku dni się bardziej sprawdzają. Ja: Cały system jest spójny. Nie wspomniałem jeszcze, że musimy dokonać jeszcze jednej zmiany: Ścieżka Krytyczna będzie zamieniona w Łańcuch Krytyczny. Chcesz wiedzieć czym się to różni? Łańcuch Krytyczny PM: Jasne! Ja: Łańcuch Krytyczny to najdłuższy ciąg zadań, który określa czas trwania projektu. Od Ścieżki Krytycznej różni się tym, że oprócz zależności zadań uwzględnia zależność od zasobów. Dlatego już na etapie planowania przydziela się zadania poszczególnym zasobom, żeby nie było wielozadaniowości. PM: Brzmi to rozsądnie. Miara terminowości projektu kontrola wykresu gorączki Ja:Tak. Teraz powiem Ci w jaki sposób kontrolujemy projekt. Sprawdzamy ile czasu zużyliśmy na Łańcuchu Krytycznym i ile zużyliśmy bufora projektu, który umieszczamy na końcu Łańcucha Krytycznego. Stosunek tych wartości umieszczamy na wykresie. Wykres ten nazywa się wykres gorączki. PM: Śmieszne. Ja: Tak nazwa jest śmieszna, ale narzędzie bardzo przydatne. Wykres gorączki określa w jaki sposób projekt zużywa bufor. Jeżeli robi to zbyt szybko, to należy przygotować działania naprawcze, a następnie wdrożyć plan odzyskania bufora w życie. PM: Wprowadzasz tu masę nowych pojęć, zaczynam się gubić. Szkolenie Zarzadzanie Projektami metoda Łańcucha Krytycznego Ja: A może przyjdziesz na moje szkolenie? PM: A kiedy je masz? Ja: 2 4 czerwca w Krakowie. 4

5 PM: A ile to kosztuje? Ja: 1770 zł za 3 dni szkolenia, jeżeli Twój kolega z firmy się zgłosi to dostaniecie 50 % rabatu na drugą osobę Korzyści z wdrożenia metody CCPM (Critical Chain Project Management) Skrócenie czasu trwania projektu. Lepsza kontrola nad projektem. Bardziej zmotywowany zespół projektowy. Realizacja projektów na czas. Osiąganie założonego zakresu projektu. Dodatkowe korzyści z uczestnictwa w szkoleniu CCPM Wsparcie wdrożeniowe po szkoleniu trener jest dostępny dla uczestników! Praca nad własnym projektem podczas szkolenia możemy przygotować twój projekt. Zapraszam Jacek Branas Autor jest Ekspertem Langas Group w zakresie wdrażania i stosowania TOC - Teorii Ograniczeń w przedsiębiorstwach produkcyjnychi usługowych oraz w zarządzaniu projektami. Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą, projektami oraz pomaga we wdrażaniu zmian. W roku 2001 przeprowadził restrukturyzację firmy usługowo remontowej z branży automatyki przemysłoweji pomiarowej. W wyniku restrukturyzacji firma otworzyła nowy dział i stała się również wytwórcą maszyn i urządzeń do produkcji farmaceutycznej. W roku 2009 przeprowadzał restrukturyzację wydawcy i producenta gier video jednej z największych firm tej branży w Polsce. W latach jako Interim Manager prowadził proces restrukturyzacji firmy produkcyjnej z branży spożywczej. Od 2008 szkoli i wdraża zarządzanie projektami metodą CCPM - Critical Chain Project Management. Specjalizuje się w szkoleniu ze skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu. 5