ISBN

Transkrypt

1 Recenzent prof. dr hab. inż. ROMUALD KOLMAN Autorstwo rozdziałów: MAŁGORZATA JASIULEWICZ KACZMAREK: , , 5.1, 5.2, 5.4, 6 AGNIESZKA MISZTAL: , Projekt okładki Anita Szymankiewicz Opracowanie komputerowe tekstu Emilia Kozłowska Korekta Aleksandra Springer Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich. ISBN Wydanie I Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2014 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ pl. M. Skłodowskiej Curie 2, Poznań tel. +48 (61) , faks +48 (61) e mail: office_ed@put.poznan.pl Druk i oprawa: Druk i oprawa: ESUS Agencja Reklamowo Wydawnicza Tomasz Przybylak

2 Spis treści 1. Wprowadzenie Podstawy systemów zarządzania Wprowadzenie Motywy wprowadzania znormalizowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach Zasady zarządzania jakością Kształtowanie świadomości projakościowej w organizacji Wprowadzenie Kultura organizacyjna Zobowiązania kierownictwa Zaangażowanie pracowników Etapy projektowania i wdrażania systemu zarządzania projakościowego Wprowadzenie Przygotowanie projektu Planowanie projektu Projektowanie właściwe Wdrożenie projektu Charakterystyka wybranych standardów projakościowych Wprowadzenie System zarządzania jakością wg ISO 9001: System zarządzania środowiskowego wg ISO 14001: System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N 18001: Systemy zapewnienia jakości dostaw dla sił zbrojnych wg AQAP 2110, AQAP 2120 i AQAP Systemy zarządzania jakością w służbie zdrowia wg IWA 1: Systemy zarządzania jakością w edukacji wg IWA 2: Systemy zarządzania jakością w samorządzie lokalnym wg IWA 4: Systemy zarządzania jakością w organizacjach porządku publicznego wg IWA12: Integracja systemów zarządzania projakościowego Wprowadzenie Pojęcie, cel, zakres i poziomy integracji standardów zarządzania projakościowego Zasady integracji systemów zarządzania projakościowego Normy i specyfikacje wspomagające proces integracji Integracja standardów zarządzania projakościowego korzyści i bariery Literatura

3

4 Dedykujemy tę książkę naszemu nauczycielowi, śp. dr. inż. RYSZARDOWI WIECZORKOWI

5 6

6 1. Wprowadzenie Początki projektowania systemów zarządzania są datowane na połowę XX w. Ich podstawę stanowi teoria systemów, będąca ujęciem pośrednim między teorią behawiorystyczną i teorią badań operacyjnych. Wyjaśnienie systemowego podejścia do zarządzania wymaga pojmowania go w kontekście przedsiębiorstwa, co wiąże się ze zrozumieniem jego cech charakterystycznych. Przedsiębiorstwo jest otwartym systemem będącym w stanie wzajemnego oddziaływania z otoczeniem. Elementami wejściowymi tego systemu są surowce, urządzenia, ludzie i informacje, a elementami wyjściowymi produkty lub usługi. Przedsiębiorstwo jest systemem o zróżnicowanych funkcjach, co powoduje wielorakość jego wzajemnego oddziaływania z otoczeniem, które stawia wymagania i ogranicza swobodę przedsiębiorstwa. Ponadto przedsiębiorstwo składa się z wielu podsystemów wzajemnie zależnych i wzajemnie na siebie oddziałujących w dynamiczny sposób. Taki stan rzeczy wzmacnia efekt synergii. Organizacja nie jest bowiem tylko zbiorem jednostek organizacyjnych i grup społecznych oraz maszyn i urządzeń, ponieważ ważną rolę odgrywają występujące w niej wzajemne oddziaływania, struktury i procesy. Wpływ przedsiębiorstwa jako całości na funkcjonowanie jego elementów jest większy niż wpływ tych elementów na przedsiębiorstwo. Zachowania pracowników bardziej zależą od struktur i procedur, do których są racjonalnie dostosowywane, niż od tego, jacy ci pracownicy są indywidualnie [Trzcieniecki 1979; Koźmiński, Piotrowski 1995]. Istotę i cel projektowania systemów zarządzania należy interpretować w odniesieniu do projektowania technicznego, od którego się wywodzi. Projektowanie jest definiowane w różny sposób przez różnych autorów; np. uważa się, że jest to proces stosowania rozmaitych technik i zasad naukowych w celu takiego opisania urządzenia, procesu lub systemu, które umożliwi ich działanie [Taylor 1959]. W innym ujęciu jest to iteracyjny proces decyzyjny mający na celu sformułowanie planów, według których zasoby są przekształcane w systemy lub urządzenia służące zaspokojeniu potrzeb człowieka [Woodson 1966]. Projektowanie wyrobów to proces twórczy, w którym podmiot z właściwym wykorzystaniem dostępnych metod i narzędzi pracy w danych warunkach zmierza do zapewnienia zgodności wytworu projektowania z jego wzorem, którego właściwości są zgodne z wymaganiami ustalonymi w zadaniu projektowym [Bąbiński 1972]. Traktując projektowanie bardziej ogólnie, można określić, że są to czynności oraz zdarzenia, które występują między pojawieniem się problemu a powstaniem dokumentacji będącej opisem rozwiązania problemu, zadowalającego z funkcjonalnego i ekonomicznego punktu widzenia i zgodnego z innymi wymaganiami [Krick 1975].

7 8 1. Wprowadzenie W normie poświęconej terminologii systemów zarządzania jakością projektowanie jest określone jako zbiór procesów, w których wymagania są przekształcane na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub systemu [ISO 9000]. Porównując powyższe definicje, zauważa się kilka cech wspólnych: projektowanie odnosi się do tzw. przedmiotu projektowania, który może stanowić koncepcję zupełnie nową lub powstałą przez udoskonalenie rozwiązań istniejących (wg Gasparskiego [1988] przedmiot projektowania to pewien fragment rzeczywistości rozważanej przez projektanta, gdy obmyśla sposób zamiany tego fragmentu lub jego części oraz wszelkie związane z tym konsekwencje); w stosunku do przedmiotu projektowania istnieje szereg sprecyzowanych wymagań; projektant lub zespół projektowy należą do sieci powiązań i relacji o charakterze informacyjnym oraz emocjonalnym, a ponadto między nimi a otoczeniem istnieją określone obustronne związki; zespołowość sprawcy projektowania wynika z konieczności jednoczesnego rozwiązywania różnorodnych problemów, co wymaga wiedzy z zakresu wielu dyscyplin szczegółowych; do projektowania niezbędne są zasoby warunkujące poprawność procesu (metodologiczne, informacyjne, techniczne, ekonomiczne, czasowe); wynik projektowania jest wzorcem przedmiotu projektowania (plan, specyfikacja, dokumentacja techniczna lub organizacyjna). Problem badawczy w analizie systemów polega na ustaleniu istniejących sprzężeń i stwierdzeniu, jak one są silne, oraz na zbadaniu poziomów sterowania takim układem. W przypadku systemu zarządzania ustalenie sprzężeń odnosi się do jego pięciu podstawowych funkcji, tj. planowania, organizowania, motywowania, kontroli i doskonalenia. Metodyka budowy i analizy systemów zarządzania z reguły obejmuje: rozpoznanie i sprecyzowanie obszaru projektowania oraz wskazanie jego cech i wpływających na niego czynników; zdefiniowanie stron zainteresowanych i scharakteryzowanie wymagań (również sugestii dotyczących rozwiązań alternatywnych); opracowanie wariantów rozwiązań i ich ocenę (określenie granic systemu, jego struktury, informacyjnych sprzężeń zwrotnych); komunikację i wybór najlepszego wariantu; budowę wybranego wariantu modelu strukturalnego (odpowiedzialności, zasoby techniczne i informacyjne, działania, relacje łączące poszczególne działania organizacji); weryfikację projektu; walidację projektu. Zdefiniowanie przedmiotu projektowania wymaga określenia jego podstawowych elementów oraz zachodzących między nimi powiązań z uwzględnieniem ich specyfiki i kontekstu (rys. 1.1).

8 1. Wprowadzenie 9 dokumentacja wykonawcza, dokumentacja powykonawcza dostawy materiałów, zlecenia usług umowa z klientem, dokumentacja wykonawcza, dokumentacja powykonawcza dostawy materiałów dokumentqcja warsztatowa dostawy materiałów dostawy materiałów Rys Elementy składowe systemu zarządzania organizacją [na podst. Kolman 1992; Martyniak 1999; Dołhasz, Fudaliński, Kosała, Smutek 2009] Uwzględniając elementy systemu organizacyjnego oraz biorąc pod uwagę, że jest on systemem zarządzania, w odniesieniu do każdego jego obszaru będącego przedmiotem projektowania należy określić: zakres, cele i zadania, dane wejściowe i wyjściowe; zasoby ludzkie (kwalifikacje, umiejętności, postawy i zachowania); zasoby techniczne, ich możliwości oraz poziom wyników ich działania; schemat powiązań informacyjnych i materialnych świadczących o relacjach między elementami systemu; relacje z otoczeniem i wpływ otoczenia na funkcjonowanie systemu; opis funkcjonowania (algorytmy, procedury, instrukcje dotyczące kolejnych funkcji zarządzania) z uwzględnieniem sprzężeń zwrotnych umożliwiających pełnienie dwóch ostatnich funkcji zarządzania (kontroli i doskonalenia) na podstawie danych świadczących o wynikach działania. Projektując system zarządzania organizacją, należy uwzględnić zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki, które wywierają na nią wpływ. Istotnymi czynnikami wewnętrznymi są m.in.: złożoność wykonywanych działań; wielkość obszaru projektowania;

9 10 1. Wprowadzenie liczba pracowników zaangażowanych w funkcjonowanie systemu; kultura przedsiębiorstwa; poziom kwalifikacji i umiejętności pracowników; poziom technologiczny infrastruktury; zaangażowanie najwyższego kierownictwa i jego opinia o projekcie; zaangażowanie pracowników we wprowadzanie zmian do własnych działań; zdolność finansowa. Czynnikami zewnętrznymi najczęściej są: wpływ konkurencji, wymagania branżowe, obowiązujące przepisy prawa, specyfika wymagań klientów i stron zainteresowanych, warunki współpracy z dostawcami, wsparcie organizacji branżowych, a także [Łunarski 2012]: czynniki polityczne, czynniki ekonomiczne, czynniki socjalne, stan, stabilność i przewidywalność zmian przepisów prawa, stan nauki, techniki i kultury oraz kierunki ich rozwoju, stan środowiska naturalnego. Przy projektowaniu systemów zarządzania należy pamiętać o dwóch podstawowych zasadach projektowania, tj. o konieczności opracowania wariantów i zapewnienia właściwej kolejności etapów projektowania. Opracowanie wariantów jest konieczne, gdyż umożliwia znalezienie optymalnego rozwiązania. Projektant nie powinien na początku projektowania zakładać jednego (jego zdaniem właściwego) rozwiązania, lecz w miarę postępu prac poszukiwać kolejno rozwiązań dla poszczególnych obszarów przedmiotu projektowania. Takie postępowanie wiąże się ściśle z zachowaniem właściwej kolejności etapów projektowania projektowanie należy rozpoczynać od rozwiązania podstawowych zagadnień, a następnie budować całość (postępowanie w kierunku od całości do szczegółów grozi dostosowywaniem poszczególnych rozwiązań do z góry przyjętej całościowej wizji przedmiotu projektowania). Projektowanie systemów zarządzania jest trudnym i odpowiedzialnym przedsięwzięciem. Liczność i złożoność czynników wpływających na kształt systemu sprawiają, że każdy system jest inny. Ta różnorodność była inspiracją do opracowania niniejszej monografii.

10 2. Podstawy systemów zarządzania 2.1. Wprowadzenie Zainteresowanie systemowym podejściem do zarządzania jakością trwa od lat 90. XX w. Najpopularniejszym modelem systemu zarządzania organizacją jest niezaprzeczalnie system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, który według obliczeń Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej ISO (International Organization for Standardization) wdrożono już w ponad 1,1 mln przedsiębiorstw w 184 krajach [The ISO Survey 2012]. W Polsce systemy zarządzania jakością funkcjonują w sposób widoczny od 1993 r., kiedy to normy serii ISO 9000 osiągnęły status Polskiej Normy. Obowiązywały wówczas trzy normy podstawowe: ISO 9001 (w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie), ISO 9002 (w produkcji, instalowaniu i serwisie) i ISO 9003 (w kontroli i badaniach końcowych). Polskich certyfikatów jakości zaczęło znacząco przybywać dopiero po roku 2001, kiedy to dawne trzy modele norm zastąpiono jednym uniwersalnym. Uniwersalność normy ISO 9001:2000 Systemy zarządzania jakością. Wymagania oraz systemowe ujęcie zarządzania jakością sprawiły, że standard ten przestał być identyfikowany tylko z przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Systemy zarządzania jakością zaczęły funkcjonować w przedsiębiorstwach usługowych, a także w organizacjach o charakterze edukacyjnym, zdrowotnym, administracyjnym, wyznaniowym itp. [Zymonik 2005]. Według badań International Organization for Standardization obecnie w Polsce funkcjonuje ponad certyfikowanych systemów zarządzania jakością [The ISO Survey 2012] (tabela 2.1). Współcześnie w Polsce odnotowuje się tendencję spadkową, która rozpoczęła się w 2010 r., kiedy to liczba certyfikatów zmniejszyła się o ponad 4% w porównaniu z rokiem W 2011 r. liczba ta zmniejszyła się ponownie, prawie o 10% w porównaniu z rokiem Spadek liczby jednostek, które uzyskały certyfikat wg ISO 9001, nie oznacza, że przedsiębiorstwa nie stosują innych systemów zarządzania. Przedsiębiorstwa bardzo często wdrażają inne systemy, które w większym stopniu zaspokajają ich potrzeby. Liczba certyfikatów w odniesieniu do liczby zarejestrowanych w Polsce podmiotów gospodarczych (niemal 4 mln w grudniu 2012 r.) [Dmochowska 2013] nie jest imponująca, aczkolwiek kiedy przeanalizuje się ją na tle pozostałych państw, okaże się, że zajmujemy wysokie, bo osiemnaste miejsce wśród 184 krajów (tabela 2.2).

11 12 2. Podstawy systemów zarządzania Tabela 2.1. Liczba certyfikatów wg ISO 9001, i w Polsce [The ISO Survey 2012] Stan w roku Liczba przyznanych certyfikatów ISO 9001 ISO ISO b.d b.d Tabela 2.2. Liczba certyfikatów ISO 9001 na świecie [The ISO Survey 2012] Państwo Liczba certyfikatów w grudniu 2012 r. Chiny Włochy Hiszpania Niemcy Japonia Wielka Brytania Francja Indie USA Brazylia Republika Korei Holandia Rumunia Federacja Rosyjska Malezja Szwajcaria Czechy Polska

12 2. Podstawy systemów zarządzania 13 W lutym 2009 r. Polski Komitet Normalizacyjny na podstawie nowelizacji normy ISO 9001 z 2008 r. opublikował polskie wydanie normy: PN-EN ISO 9001:2009. Wprowadzone do normy zmiany nie były radykalne, zatem nie wpłynęły na poziom utrzymania lub odnawiania istniejących certyfikatów (ewentualne odstępowanie od certyfikacji może być związane z kryzysem gospodarczym). W miarę rozwoju systemów zarządzania jakością oraz wzrostu zainteresowania ich funkcjonowaniem w przedsiębiorstwach rozpoczęto poszukiwania możliwości ich powiązania lub integracji z innymi standardami zarządzania jakością (istniejącymi bądź opracowywanymi jako przetransponowanie wymagań na obszar konkretnej branży). W konsekwencji obecny stan normalizacji obejmuje szereg standardów powiązanych z systemami zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001, które można podzielić na trzy grupy: standardy wspomagające system zarządzania jakością i uzupełniające wytyczne w wybranych obszarach systemu zarządzania jakością w ujęciu ogólnym, normy regulujące systemy kompatybilne z ISO 9001, mogące podlegać integracji z systemem zarządzania jakością, normy branżowe uzupełniające system zarządzania jakością o wymagania lub wytyczne specyficzne dla wybranych gałęzi gospodarki. Poniżej przedstawiono przegląd obowiązujących standardów polskich i europejskich z uwzględnieniem powyższego podziału. W przypadku standardów o statusie Polskiej Normy przytoczono ich polskie odpowiedniki, a w przeciwnych wypadkach podano standardy źródłowe: europejski lub amerykański. W czołówce standardów wspomagających system zarządzania jakością znajdują się znane i często wykorzystywane przy funkcjonowaniu systemów zarządzania jakością: PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia; PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji. Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością (standard ISO 9004 nie jest jednak podstawą oceny lub certyfikacji, lecz stanowi jedynie formę poradnika z wytycznymi do doskonalenia; w 2009 r. znowelizowano ISO 9004, co zmieniło nastawienie zarządzania jakością ze skuteczności na efektywność działań i osiąganie trwałego sukcesu organizacji; to wydanie jest skoncentrowane na trwałości organizacji, w przeciwieństwie do poprzedniej wersji, skupionej na polepszaniu wydajności). Komitet ISO/TC w następujący sposób wyjaśnia, czym są normy ISO serii 9000 [Rothery 1999]: Seria norm ISO 9000 jest przede wszystkim zintegrowanym, ogólnym systemem optymalizacji skuteczności osiągania jakości przez organizację przez stworzenie podstaw ciągłego doskonalenia. Zauważa się wyraźnie, iż ciągłe doskonalenie jest trwale wpisane w sens zarządzania jakością i że wdrożenie SZJ to dopiero początek drogi ku doskonałej jakości.

13 14 2. Podstawy systemów zarządzania Ta kontynuacja drogi ku doskonałej jakości może być oparta na wykorzystaniu wybranych standardów uzupełniających wytyczne w wybranych obszarach, np.: PN-ISO 10002:2006 Zarządzanie jakością. Zadowolenie klienta. Wytyczne dotyczące postępowania z reklamacjami w organizacjach (w całym cyklu obsługi reklamacji); PN-ISO 10005:2007 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące planów jakości (w odniesieniu do działań obejmujących planowanie jakości w przedsiębiorstwie; standard stanowi przede wszystkim prezentację zalecanej zawartości merytorycznej planów jakości); PN-ISO 10006:2005 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w przedsięwzięciach (przedsięwzięcie traktowane jest jako proces powtarzalny, złożony z zestawu skoordynowanych i nadzorowanych działań z określonym czasem rozpoczęcia i zakończenia, podejmowanych w celu osiągnięcia zgodności z wymaganiami i uwzględnienia ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów); PN-ISO 10007:2005 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją (konfiguracja to funkcjonalne i fizyczne cechy wyrobu zdefiniowane w dokumentach technicznych); PN-EN ISO 10012:2004 Systemy zarządzania pomiarami. Wymagania dotyczące procesów pomiarowych i wyposażenia (w odniesieniu zarówno do procesów pomiarowych w przedsiębiorstwie stosującym system zarządzania jakością, jak i wobec organizacji dokonujących pomiarów jako część całego systemu zarządzania); ISO/TR 10013:2001 Guidelines for quality management system documentation (pol.: Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, bez statusu polskiej normy) (w odniesieniu do polityki jakości i celów jakości, księgi jakości, udokumentowanych procedur, instrukcji pracy, formularzy (jako wzorów zapisów), planów jakości, specyfikacji, dokumentów zewnętrznych oraz zapisów); należy zauważyć, że w świetle wymagań znowelizowanej normy ISO 9001 niektóre z przedstawionych tutaj wytycznych są wygórowane (np. dotyczące udokumentowanych procedur); PN-ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością. Wytyczne do osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych (podstawą jest stosowanie zasad zarządzania jakością sprecyzowanych w PN-EN ISO 9000:2006); PN-ISO 10015:2004 Zarządzanie jakością. Wytyczne dotyczące szkolenia (rozwinięcie wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009 i jednocześnie nawiązanie do znowelizowanych wymagań dotyczących sposobów podwyższania kompetencji pracowników); PKN-ISO/TR 10017:2005 Wytyczne dotyczące technik statystycznych odnoszących się do ISO 9001:2000 (tabelaryczne dane na temat najistotniejszych metod i modeli statystycznych); PN-ISO 10019:2006 Wytyczne dotyczące wyboru konsultantów systemu zarządzania jakością i korzystania z ich usług (skierowana do przedsiębiorców po-

14 2. Podstawy systemów zarządzania 15 dejmujących decyzję o korzystaniu z usług konsultanta systemu zarządzania jakością; jest podstawą oceny kompetencji konsultanta i uzyskania pewności, że potrzeby i oczekiwania organizacji będą zaspokojone); PN-EN ISO 19011:2012 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania (do zastosowania przy organizowaniu audytów wewnętrznych lub zewnętrznych). System zarządzania jakością oparty na wymaganiach normy ISO 9001:2008 i ujęcie procesowe stwarzają dogodne warunki do integracji systemów zarządzania z wybranymi obszarami organizacji. Najpopularniejsze z nich to: PN-EN ISO 14001:2005 Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania oraz grupa standardów uzupełniających, tj. Systemy zarządzania środowiskowego; PN-N 18001:2004 Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania i grupa standardów uzupełniających, tj. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Podobieństwa między systemem zarządzania jakością, systemem środowiskowym i systemem bhp (m.in. szeroko rozumiane pojęcie jakości, filozofia zarządzania, ukierunkowanie na procesy, nacisk na organizację systemu, współdziałanie wszystkich elementów systemu na rzecz osiągnięcia ustalonych celów, zaangażowanie kierownictwa, dokumentacja, zapisy, działania korygujące i zapobiegawcze, audyty, ciągłe doskonalenie) umożliwiają tworzenie zintegrowanych systemów zarządzania zgodnych z wymaganiami trzech wspomnianych modeli. Integracja ta opiera się na przekonaniu, że zarządzanie poszczególnymi obszarami organizacji ma pozytywny wpływ na globalne kreowanie jakości w przedsiębiorstwie. Świadomość ta może prowadzić do obejmowania systemem zarządzania jakością następnych dziedzin i integrowania systemów opartych na takich standardach, jak: ISO 28000:2007 Specification for security management systems for the supply chain (pol.: Zarządzanie bezpieczeństwem dla łańcucha dostaw, bez statusu Polskiej Normy) i grupa standardów wspomagających (w październiku 2008 r. przyznano pierwszy w Polsce certyfikat Sytemu Zarządzania Bezpieczeństwem Dostaw zgodny z wymaganiami normy ISO 28000:2007); ISO/IEC 27001:2013 Information technology. Security techniques. Information security management systems Requirements (pol.: Technologia informatyczna. Techniki bezpieczeństwa. Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji. Wymagania) i grupa standardów wspomagających. Powiązanie standardów wspomagających i standardów integrowanych z główną normą zarządzania jakością przedstawiono na rysunku 2.1.

15 16 2. Podstawy systemów zarządzania Rys Powiązanie standardów wspomagających i integrowanych z ISO 9001 [Misztal 2009b]

16 2. Podstawy systemów zarządzania 17 Wymagania i wytyczne norm ISO serii 9000 formułowano z zamiarem opracowania uniwersalnego standardu dla wszystkich branż bez względu na charakter działalności, rodzaj wyrobów czy grono klientów lub stron zainteresowanych. Ta uniwersalność spowodowała jednak, że wymagania okazały się zbyt ogólne dla wybranych gałęzi przemysłu i pojawiła się potrzeba doprecyzowania wymagań z uwzględnieniem specyfiki różnych branż. Pierwsze działania w tym kierunku podjęto w przemyśle motoryzacyjnym. Trzy amerykańskie koncerny samochodowe, Chrysler, Ford i GM (Opel), wydały dla dostawców amerykańskich i europejskich standard QS 9000 Wymagania systemu jakości wraz ze standardami towarzyszącymi (PPAP, QSA, FMEA, SPC, MSA, APQP, TES, QSA-TE). Jest to zbiór dokumentów zgodnych z normami ISO serii 9000, ale nieporównanie bardziej szczegółowych. Obecnie funkcjonuje trzecie wydanie QS Równolegle istnieją wymagania dotyczące standardów niemieckich (VDA 6.1), francuskich (EAQF) oraz włoskich (AVSQ). Jednolitym europejskim standardem jest ISO/TS 16949, dotyczący wyrobów motoryzacyjnych i mający zastosowanie w odniesieniu do wszystkich zakładów produkujących i (lub) dostarczających usługi dla branży motoryzacyjnej. Kolejnymi obszarami, w których uszczegółowiono wymagania ISO 9001, są: transport i dostawy; lotnictwo; produkcja i dostawy żywności (coraz częściej certyfikowany w Polsce system oparty na wymaganiach normy PN-EN ISO 22000); produkcja i dostawy środków medycznych; przemysł chemiczny; usługi geoinformatyczne; służba zdrowia, która może opierać swoje systemy na dwóch dodatkowych standardach: porozumieniu warsztatowym 1 IWA 1:2005 (pol.: Systemy zarządzania jakością Wytyczne dla procesów doskonalenia w organizacjach usług zdrowotnych) oraz na normie PN-EN 15224:2013 Usługi sektora ochrony zdrowia. Systemy zarządzania jakością. Wymagania oparte na EN ISO 9001:2008; spawalnictwo (zbiór wytycznych dotyczących certyfikowania procesów spawalniczych serii ISO 3834); urządzenia informatyczne jako produkty (oprogramowanie, usługa); siły zbrojne i obronność (odrębny zestaw wytycznych wprowadzonych zgodnie z porozumieniem STANAG, oznaczonych jako AQAP); 1 Międzynarodowe Porozumienia Warsztatowe (IWA) są opracowywane w związku z zapotrzebowaniem rynku na szybkie znormalizowanie określonego zagadnienia. Są sporządzane poza Komitetem Technicznym ISO, z wykorzystaniem warsztatów, w których biorą udział zainteresowane strony, po zatwierdzeniu propozycji opracowania przez Zarząd Techniczny ISO. ISO/TMB wyznacza również krajową jednostkę normalizacyjną będącą członkiem ISO do pomocy w organizacji warsztatu. Porozumienie warsztatowe zatwierdzane jest na zasadzie konsensusu przez uczestników warsztatu.

17 18 2. Podstawy systemów zarządzania edukacja, przede wszystkim na szczeblu szkolnictwa wyższego, ale też edukacja szkolna (szczególne zainteresowanie pojawiło się w 2004 r., po wejściu w życie zasad sprawowania nadzoru pedagogicznego opartych m.in. na mierzeniu jakości z uwzględnieniem standardów oceny i możliwości odstąpienia od oceny po potwierdzeniu systemu zarządzania jakością w danej szkole; stosowne rozporządzenie zostało uchylone w 2006 r.); w wyniku zainteresowania wybranych placówek zarządzaniem jakością oraz zapotrzebowania na szczegółową interpretację opracowano porozumienie warsztatowe IWA 2:2007 (pol.: Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2000 w edukacji); administracja samorządowa, dla której niedawno opracowano również odrębną interpretację wymagań ISO 9001 w postaci porozumienia warsztatowego IWA 4:2009 (pol.: Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w samorządzie lokalnym); pewne opóźnienie miało w tym przypadku wpływ pozytywny, przede wszystkim ze względu na odniesienie do znowelizowanej normy; organizacje policyjne (niedawno wydane porozumienie IWA 12:2013 pol.: Wytyczne do zastosowania ISO 9001:2008 w organizacjach policji). Powiązanie wymagań normy ISO 9001 z opracowaniami szczegółowymi i wytycznymi dla wybranych branż przedstawiono na rysunku 2.2. Mnogość wytycznych do stosowania ISO 9001 nie podlega dyskusji. Branże, w których dostrzega się korzyści ze świadomego utrzymywania systemu zarządzania jakością, zadbały już o ujednolicenie i udokumentowanie szczegółowych wymagań uwzględniających specyfikę danej działalności. Z pewnością istnieją jeszcze obszary, w których również byłoby wskazane opracowanie interpretacji wymagań. Próba uporządkowania szerokiego zbioru polskich, europejskich i amerykańskich standardów powiązanych z wymaganiami normy ISO 9001 zapewne nie wyczerpuje istniejących możliwości i propozycji. W miarę upływu czasu przedstawiony układ interpretacji może się okazać niepełny, ale stanowi punkt wyjścia do dalszych poszukiwań i aktualizacji wiedzy z zarządzania jakością w wybranych dziedzinach. Kilka lat temu pojawiło się przekonanie, że przedsiębiorcy powoli odchodzą od certyfikacji wdrożonego systemu zarządzania jakością, dostrzegając korzyści w samym eksploatowaniu i doskonaleniu systemu, a nie w jego certyfikacie. W Wielkiej Brytanii od kilku lat stosuje się audyty organizowane w ramach zrzeszonych organizacji, które zapewniają wiarygodność wdrożonych systemów, ale również wymianę doświadczeń. W ten sposób zmniejsza się wydatki na certyfikację, dzięki czemu przedsiębiorcy mogą sobie pozwolić na dalsze doskonalenie systemu zarządzania jakością [Beardsley 2005].

18 2. Podstawy systemów zarządzania 19 PPAP, QSA, FMEA, SPC, MSA, APQP, TES, QSA-TE IWA 2:2007 IWA 12:2013 policja IWA 4:2009 samorządy lokalne ISO/TS 19158:2012 geografia AQAP 2110:2010 AQAP 2120:2010 AQAP 2130:2009 PN-N-19001:2006 PN-N-19002:2008 STANAG 4107:2013 AQAP 2000:2009 AQAP 2009:2010 AQAP 2070:2012 AQAP 2105:2009 AQAP 2131:2011 AQAP 2210:2011 AQAP 2310:2013 edukacja QS 9000 ISO/TS VDA 6.1 EAQF, AVSQ motoryzacja transport i dostawy PN-EN ISO 16106:2010 PN-EN 12408:2007 PN-EN 12507:2005 PN-EN 12798:2010 lotnictwo PN-EN 9100:2009 AS 9100 PN-EN 9101:2011 PN-EN 9102:2008 PN-EN 9103:2008 PN-EN :2013 PN-EN :2010 PN-EN :2010 PN-EN 9110:2010 PN-EN 9111:2010 PN-EN 9120:2010 PN-EN 9121:2009 PN-EN 9132:2010 PN-EN 9133:2010 Odpowiedzialność kierownictwa produkcja i dostawa żywności PN-EN ISO 22000:2006 ISO 22006:2009 GMP plus IFS PN-ISO 15161:2004 Zarządzanie zasobami ISO 9001 Pomiary, analiza i doskonalenie chemia ISO/TS 29001:2010 ISO/PRF TS :2009 ISO/IEC :2011 Realizacja wyrobu środki medyczne PN-EN ISO 13485:2005 PN-EN ISO 15378:2012 PN-EN ISO 15189:2013 siły zbrojne i obronność PN-ISO/IEC 90003:2007 ISO/IEC TR 90005:2008 ISO/IEC TR 90006:2013 PN-ISO/IEC :2014 ISO/IEC :2012 TL 9000 IT służba zdrowia spawalnictwo IWA 1:2005 PN-EN 15224:2013 PN-EN ISO/IEC 17025:2005 PN-EN ISO 22870:2007 PN-EN ISO 15195:2004 PKN-CEN/TR 15592:2007 PN-EN ISO :2014 PN-EN ISO :2014 PN-EN ISO 14344:2010 PN-EN ISO :2007 PN-EN ISO :2007 PN-EN ISO :2007 PN-EN ISO :2007 PN-EN ISO :2007 ISO/TR :2007 Rys Prezentacja standardów uzupełniających wymagania ISO 9001 [Misztal 2009a] PKN-ISO/TS 22003:2007 PKN-ISO/TS 22004:2007 ISO/TR 14969:2004

19 20 2. Podstawy systemów zarządzania Takie działania nie deprecjonują standardów i systemów certyfikowanych przez strony trzecie, a jedynie wskazują na inny sposób potwierdzania wiarygodności organizacji. Wybór standardów związanych z zarządzaniem jakością jest bardzo bogaty, co świadczy o znacznym zapotrzebowaniu. W najbliższym czasie można oczekiwać nowelizacji standardów uzupełniających, przede wszystkim opartych na wymaganiach ISO 9001 z 2000 r Motywy wprowadzania znormalizowanych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach Modele systemu zarządzania jakością proponowane w normie PN-EN ISO 9001:2009 przyjęły się powszechnie, ponieważ mają wiele cech sprzyjających ich wprowadzaniu do praktyki; są bowiem [Stabryła 1994]: kompleksowe zawierają wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego SZJ; elastyczne pozostawiają organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością; uniwersalne można je stosować w organizacjach dostarczających na rynek bardzo zróżnicowane produkty; oparte na dobrym zapleczu organizacyjnym są wspierane przez organizacje uznawane powszechnie za upoważnione do wprowadzania w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen SZJ, przechowywania wykazu wszystkich organizacji posiadających certyfikat SZJ itp.; obiektywne ocena zgodności SZJ wdrożonego w organizacji z normą odniesienia danego modelu jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym. Jednak o podjęciu przez kierownictwo organizacji decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością decyduje szereg czynników związanych bezpośrednio z jego działalnością. Najczęściej są to: presja środowiska (konkurencji), prestiż, stawianie sobie nowych celów, potrzeba uporządkowania wewnętrznych procesów organizacji czy ułatwianie współpracy z innymi organizacjami [Hamrol, Musiał 2002]. Początkowo jedną z głównych przyczyn ubiegania się o certyfikaty systemów jakości była chęć ich wykorzystania w działaniach marketingowych. Przedsiębiorstwa, które mogą się wspierać na takich dokumentach, są postrzegane jako pewniejsze i lepsze. Ich wyroby łatwiej zdobywają nabywców. Obecnie na rynku funkcjonuje już wiele firm stosujących system jakości, a zatem klient, mając większy wybór, zwraca uwagę na inne kryteria. Nie oznacza to, że efekt marketingowy przestał istnieć; zmieniło się jedynie jego znaczenie przy wstępnym wyborze. Stał się punktem wyjścia do poszukiwania nabywców. Polska nadal znajduje się w fazie, w której certyfikowane przedsiębiorstwa sprzedające na rynku krajowym jesz-

20 2. Podstawy systemów zarządzania 21 cze przez kilka lat będą korzystały z tej przewagi. Przedsiębiorcy zauważyli, że wdrożenie systemu zarządzania jakością będzie istotnym filarem podtrzymującym ich długoterminowe strategie prowadzące do sukcesu. Początkowo nieocenionym aspektem wdrożenia było zmniejszenie wewnętrznych kosztów tzw. złej jakości. Jeżeli doskonali się poszczególne elementy procesów wytwórczych czy usługowych, to zmniejsza się jednocześnie liczbę braków, a więc maleją koszty niezgodności. Niewątpliwie wdrażanie systemów jakości przyczyniło się do zmiany kontaktów między organizacjami a ich dostawcami. Wybór dostawców stopniowo przestał być oparty na cenie. Dlatego też dostawcy są zachęcani do wdrażania własnych systemów jakości, zapewniających stabilność i ciągłe doskonalenie wyrobów. Przedsiębiorstwa stosujące system jakości wg PN-EN ISO 9001:2009 są obecnie na rynku polskim w sytuacji przewagi konkurencyjnej [Wawak 2002]. Wdrożenie systemu zarządzania jakością prowadzi do zwiększenia wydajności pracy przez wyznaczenie poszczególnym pracownikom ich celów oraz zakresu odpowiedzialności. Redukcja kosztów jest możliwa nie tylko dzięki zwiększonej produktywności, ale również dzięki temu, że wady produktów albo usług są łatwiejsze do wykrycia. W związku z tym może się rozpocząć proces poprawy skutkujący wyeliminowaniem marnotrawstwa i zbędnej pracy, jak również zmniejszeniem liczby reklamacji. Klienci przedsiębiorstwa z zadowoleniem stwierdzają, że ich oczekiwania są spełniane należycie oraz terminowo. To właśnie powoduje znaczące zwiększenie możliwości rynkowych firm, które wdrożyły system zarządzania jakością. Certyfikacja przeprowadzona przez akredytowaną jednostkę zapewnia, że przedsiębiorstwo dąży do ciągłej poprawy jakości oraz do spełniania wymagań klientów. Potwierdza się w ten sposób, że system zarządzania jakością uznany przez niezależnego audytora jest zgodny z międzynarodowym standardem. Certyfikat ISO 9001 zwiększa prestiż firmy w oczach klientów oraz pracowników i jest znaczącym argumentem w każdej kampanii marketingowej. Reasumując, celem wdrażania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach jest z reguły: zapewnienie, że wymagania klienta zostaną spełnione; stworzenie sytuacji, w której możliwość powstania błędów na każdym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem jest zminimalizowana (dotyczy to poza procesami produkcyjnymi również procesów marketingowych, ekonomicznych, logistycznych oraz zarządzania zasobami ludzkimi); wykrycie źródeł kosztów wynikających z popełnionych błędów przez uruchomienie mechanizmów wbudowanych w system jakości; wdrożenie mechanizmów zapewniających stałe utrzymanie sprawności procesów; wdrożenie mechanizmów zarządzania, które w przypadku popełnienia błędu uruchamiają działania mające na celu uniknięcie podobnej sytuacji w przyszłości; stworzenie organizacji, z którą pracownik się identyfikuje, dążąc do doskonalenia procesów.