STRATEGIA NA RZECZ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ OPIEKUNÓW FAKTYCZNYCH Z SANDWICH GENERATION zasady wdrożeniowe: Zaplanowanie i wdrożenie job sharingu

Transkrypt

1 STRATEGIA NA RZECZ AKTYWNOŚCI ZAWODOWEJ OPIEKUNÓW FAKTYCZNYCH Z SANDWICH GENERATION zasady wdrożeniowe: Zaplanowanie i wdrożenie job sharingu Istota job sharingu Kodeks pracy, jak również inne przepisy prawa pracy nie regulują job sharingu jako formy zatrudnienia. Stąd, występuje daleko posunięta swoboda i dowolność kształtowania warunków pracy w ramach tej formy organizacji pracy. Job sharing jest formą organizacji pracy polegającą na dzieleniu jednego stanowiska pomiędzy dwie (najczęściej) lub więcej osób. Przy definiowaniu pojęcia przyjmuje się często kryterium czasu pracy. Osoba zatrudniona na podstawie job sharingu nie może pracować dłużej aniżeli na cały etat (w zależności od potrzeb może więc przyjąć to postać pracy na 1/2 etatu, bądź też na 3/4, jeżeli określone zadanie tego wymaga). Z punktu widzenia pracodawcy wiąże się to z utrzymywaniem jednego etatu, który jest obsługiwany przez np. 2 osoby. Dotychczasowa treść pracy nadal występuje na danym stanowisku w pełnym zakresie czasu i obowiązków, i jeżeli zajdą stosowne okoliczności (rezygnacja z pracy jednego z dwóch członków zespołu) oraz za zgodą zainteresowanego pracownika może on z powrotem przejść na cały etat. Formy job sharingu Pracodawca może dokonać wyboru spośród dwóch rodzajów job sharingu: 1. Job splitting współpraca między pracownikami dzielącymi stanowisko polega jedynie na stworzeniu harmonogramu pracy, ich praca jest więc niezależna i każdy odpowiada za własne działanie. 2. Split level sharing podział ze względu na pełnione funkcje. Skorzystanie z tej formy job sharingu jest szczególnie korzystne w przypadkach, gdy występuje różnica w poziomie doświadczenia jeden pracownik jest bardziej doświadczony, drugi natomiast może posiadać szeroką wiedzę zawodową, ale być mniej wydajny ze względu na fakt, że dopiero uczy się praktycznych aspektów wykonywanego zawodu. Zabieg ten służy transferowi kompetencji oraz uzupełnianiu się pracowników w realizacji postawionego celu. Ze względu na rozkład odpowiedzialności pracowników wyróżnić można 3 podstawowe modele jobsharingu: 1. Shared responsibility odpowiedzialność dzielona między pracowników, nie mają wspólnych obowiązków, pracują jeden po drugim. Każdy odpowiada za swoją część pracy, jednak kluczowa jest ścisła współpraca obu pracowników. Model ten używany jest przy pracy, w której

2 występuje jej ciągłość. Do uzyskania najlepszych efektów wymagana jest dobra komunikacja między pracownikami. 2. Divided responsibility komunikacja między pracownikami nie jest wymagana, brak koordynacji i przekazywania sobie informacji nie wpływa negatywnie na firmę, każdy pracownik ma przypisane określone zadanie, projekt lub klientów, którymi musi się zająć. 3. Unrelated responsibity model ten dotyczy pracowników tego samego działu, którzy mają jednak zupełnie niezwiązane ze sobą zadania. Mamy w nim do czynienia z rodzajem pracowniczego tandemu. Sprawdza się on w przypadku pracowników posiadających całkiem różne doświadczenia i wiedzę. unrelated responsibility divided responsibility shared responsibility job splitting split level sharing job sharing Wady i zalety job sharingu Zalety job sharingu z perspektywy pracownika: 1. Z punktu widzenia pracownika job sharing oznacza pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy. Dla pracownikaopiekuna to rozwiązanie posiada wszystkie zalety zatrudnienia na pół etatu daje większą dyspozycyjność, przede wszystkim czasową, i umożliwia sprawowanie obowiązków opiekuńczych. Dodatkowo zaletą tej formy organizacji pracy może być większa elastyczność niż w przypadku zwykłej umowy w wymiarze 50% czasu pracy. W okresach mniejszej dyspozycyjności pracownicy dzielący się jednym miejscem pracy mogą się zastępować w zależności od indywidualnych potrzeb i możliwości każdego z nich, np. pracownicy mogą dzielić każdy dzień pracy na pół, lub przychodzić do pracy co drugi dzień lub w wybrane dni tygodnia.

3 2. Poziom zmęczenia i przeciążenia pracą pracownikaopiekuna znacząco się zmniejsza. Większa elastyczność w pracy sprzyja odpoczynkowi, a co za tym idzie zmniejszeniu stresu. 3. Zmniejszenie absencji z tytułu opieki pozytywnie oddziałuje na poziom motywacji pracownika, który jest w stanie pogodzić swoje obowiązki domowe z pracą. 4. Praca w niepełnym wymiarze godzin daje możliwość oderwania się od obowiązków domowych, dzięki czemu następuje poprawa kompetencji społecznych, wzmocnienie relacji między pracownikami. 5. Job sharing umożliwia dzielenie się doświadczeniem i wiedzą pomiędzy pracownikami. Wzmaga kreatywność dzięki możliwości dyskutowania nad tematami bieżącymi i przedstawiania koncepcji rozwiązania problemów czy zadań. 6. Dla osób starszych job sharing umożliwia stopniowe wycofywanie się z życia zawodowego. Wady job sharingu dla pracownika: 1. Wadą tego typu umowy (podobnie jak w przypadku umowy o pracę w niepełnym wymiarze czasu) jest niższe wynagrodzenie oraz składki emerytalne uzyskiwane przez pracownika. 2. Sukces przypisywany jest obu pracownikom, co może doprowadzić do frustracji w przypadku, gdy jedna osoba znacznie bardziej angażowała się w pracę niż druga. 3. Szansa na awans jest niewielka, ze względu na ograniczony czas pracy oraz brak możliwości wytypowania osoby z większym wkładem w końcowy dobry wynik. 4. Pracownicy niepełnowymiarowi częściej zostają zwolnieni z pracy. 5. Następuje także obawa przed odejściem drugiego pracownika, co doprowadziłoby do dezorganizacji i trudności z powrotem na wyznaczony tor z nowym członkiem zespołu. W takim przypadku również mogłoby się okazać bezzasadnym dalsze dążenie do wyznaczonego celu, co za tym idzie pracownik zostałby zwolniony. Zalety job sharingu dla pracodawcy: 1. Główną zaletą job sharingu dla pracodawcy jest zmniejszenie ryzyka odejścia pracownikaopiekuna poprzez zaoferowanie mu możliwości pogodzenia pracy zawodowej z obowiązkami opiekuńczymi. Pracodawca może wykorzystać potencjał drzemiący w pracownikachopiekunach, którzy początkowo chcieli zrezygnować z pracy zarobkowej, by poświęcić się życiu osobistemu. 2. Dwie osoby o dwóch różnych stylach pracy, poziomie doświadczenia oraz sposobie przekazywania wiedzy to szansa na zwiększoną wydajność i większe prawdopodobieństwo osiągnięcia końcowego sukcesu. Efektywność pracy może być wyższa, kiedy obie strony dążą do realizacji wyznaczonego celu. Pracownicy mają się uzupełniać, co zagwarantuje zarówno im, jak i pracodawcy korzyści płynące ze zgodnej współpracy i solidnie wykonanego zadania. Ponadto, brak zmęczenia i przepracowania wynikający z niższego wymiaru czasu pracy wpłynie szczególnie pozytywnie na wydajność pracy pracownikówopiekunów. Z dużym prawdopodobieństwem można też oczekiwać spadku ich absencji. 3. Korzyści te mogą być osłabione lub zniwelowane, jeżeli wystąpi zjawisko rozmytej lub nieprecyzyjnie przypisanej odpowiedzialności. Założone cele mogą być również nie osiągnięte

4 jeżeli wystąpią nieprzewidziane konflikty między blisko współpracującymi pracownikami lub niezdrowa rywalizacja. 4. Z punktu widzenia pracodawcy job sharing może także oferować korzyść w postaci łatwiejszego zorganizowania zastępstwa w sytuacjach awaryjnych, w przypadku nieobecności lub choroby jednego z pracowników. 5. Wskazuje się, że pracodawcy stosujący taką formę zatrudnienia pozytywnie kształtują swój wizerunek na rynku pracy i łatwiej jest im przyciągnąć do pracy kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. 6. W zależności od zakresu współpracy osób współdzielących stanowisko pracy, job sharing może wspomagać proces dzielenia się wiedzą. Job sharing może okazać się szczególnie korzystny w przypadkach, gdy: a. praca została podzielona, aby utrzymać wysoko wykwalifikowanych pracowników, którzy nie mogą pracować w pełnym wymiarze godzin, b. pracownik ma wysoki stopień swobody w zakresie treści i organizacji pracy, c. następuje sukcesywne przenoszenie zadań z jednego pracownika na drugiego. Job sharing może być w tym przypadku elementem programu zarządzania sukcesją, planowania ścieżek karier i rozwoju pracowników lub zaplanowanego procesu dzielenia się wiedzą i mentoringu. Wyzwania dla pracodawcy związane z wdrożeniem job sharingu 1. Istotnym problemem może być znalezienie odpowiedniego drugiego kandydata do jobsharingu. Pracodawca może szukać chętnych wśród pozostałych lub byłych pracowników, np. zaproponować job sharing matce wychowującej dzieci bądź też kobiecie, która zaszła w ciążę lub osobie planującej odejście lub niedawno odeszła z firmy z przyczyn rodzinnych (opieka nad niepełnosprawnym członkiem rodziny). Pracodawca musi tak dobrać partnerów by zapobiec niezdrowej rywalizacji. 2. Pracodawca musi być świadomy, że zatrudnienie dwóch osób na zasadzie job sharinig może spowodować podwojenie się kosztów administracyjnych oraz eksploatacyjnych zakup drugiego biurka, nowego laptopa czy telefonu służbowego. 3. Pewnym wyzwaniem dla pracodawcy jest także ocena efektów pracy na stanowisku dzielonym pomiędzy dwóch pracowników. Należy w taki sposób zorganizować kontrolę i raportowanie wyników pracy, aby możliwa była indywidualna ocena każdego z pracowników współdzielących stanowisko pracy. Dochodzi także kwestia odpowiedzialności za popełniony błąd. W przypadku job sharingu pracodawca może mieć problem z ustaleniem, kto zawinił. 4. Negatywnym skutkiem stosowania job sharingu może być zwiększone zagrożenie utratą obu pracowników współdzielących zadanie w przypadku odejścia jednego z nich.

5 Jak efektywnie wdrożyć job sharing? Osoba odpowiedzialna za wdrożenie job sharingu Osobą odpowiedzialną za zaplanowanie i wdrożenie job sharingu powinien być obecny lub przyszły bezpośredni przełożony pracowników współdzielących stanowisko pracy. W przypadku dużych przedsiębiorstw może to być pracownik działu HR, np. odpowiedzialny za rozwój zawodowy pracowników. Jak efektywnie wdrożyć job sharing? Skuteczne wdrożenie job sharingu wymaga dokładnego zaplanowania zakresu współdziałania pracowników oraz podziału zadań. W szczególności należy rozwiązać następujące kwestie: 1. Jak powinny wyglądać godziny pracy, by pracownicy mieli równe nią obciążenie? Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem jest podział pracy dla dwóch osób na 2½ dnia. Możliwym rozwiązaniem jest także praca przez 3 dni w tygodniu przez jednego pracownika oraz 2 dni przez drugiego w jednym miesiącu, a w kolejnym następuje zamiana. Oczywistym jest, że na takie rozwiązanie muszą zgodzić się wszystkie zainteresowane strony. 2. Jak wygląda kwestia komunikacji między pracownikami? Sposoby przekazywania sobie informacji. Najczęściej spotykanym sposobem przekazywania informacji jest utworzenie specjalnego dokumentu tekstowego w chmurze i opracowywanie systemu przekazywania danych. Najlepszym rozwiązaniem jest oznaczenie kolorystyczne poszczególnych kategorii zadań i stopnia ich wykonania. W dalszej kolejności pracownicy powinni kontaktować się ze sobą telefonicznie. W przypadku pracowników zatrudnionych na stanowiskach wykonawczych, należy zapewnić płynne przekazanie obowiązków, zdanie narzędzi pracy przez pracownika kończącego pracę i przejęcie stanowiska przez zmieniającego go kolegę. Praktycznym rozwiązaniem może być zobowiązanie pracowników do sporządzania bardzo krótkich notatek z informacją o postępie realizacji zadań i ewentualnych nieprzewidzianych sytuacjach. 3. Czy z pracownikiem, który ma dzień wolny, można skontaktować się telefonicznie, jeśli to konieczne? Niektórzy pracownicy nie chcą kontaktować się w domu, chyba że pojawi się sytuacja wyjątkowa, inni chętnie rozwiązują problemy w miarę ich pojawiania się. Sytuacja powinna zostać jasno określona na początku, aby uniknąć późniejszych nieporozumień. 4. Jak dobrze współpracownicy mogą współpracować? Niezbędna jest współpraca między pracownikami udaje się to tylko wtedy, gdy stosunki oparte są na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Łatwiej będzie współpracować pracownikom znającym się i rozumiejącym aniżeli w przypadku nowego pracownika, który został zatrudniony w późniejszym czasie. 5. Jak oceniać pracę pracowników? System zadaniowy nie stanowi problemu. W przypadku, gdy cele obu pracowników są takie same, pracują zamiennie nad tym samym zadaniem, wtedy też dochodzi do oceny wniesionego

6 wkładu pracy. Częścią oceny powinny być także relacje ze współpracownikami, podwładnymi czy klientami. 6. Co dzieje się gdy jeden z partnerów odchodzi z pracy? Zależy to od podpisanej przez pracowników umowy o pracę. W niej bowiem zawarte mogą być postanowienia czy praca wykonywana jest na zasadzie indywidualnej czy tandemu. W przypadku opcji pierwszej pojawia się kwestia doboru następcy, która spoczywa na pracodawcy. Jeżeli okazuje się to niemożliwe, zakład pracy wystosowuje propozycję do pierwszego pracownika o zwiększenie etatu do całego. Odmowa skutkuje rozwiązaniem stosunku pracy. W drugim przypadku umowa samoistnie wygasa. Motywowanie pracowników współdzielących stanowisko pracy System motywowania, któremu podlegają pracownicy wykonujący swoją pracę w ramach job sharingu nie powinien istotnie odbiegać od tego, który dotyczy wszystkich pracowników. Powinien on uwzględniać możliwości rozwoju zawodowego, w tym uczestnictwa w szkoleniach i szansę na awans zawodowy, dbanie o pozytywne relacje w miejscu pracy, stabilność zatrudnienia, docenianie zaangażowania i sukcesów itp. W przypadku tego rodzaju pracowników szczególną uwagę należy jednak zwrócić na dostosowanie narzędzi motywowania w zakresie: komunikacji pracownicy, ze względu na skrócony czas pracy, mogą nie być w stanie uczestniczyć we wszystkich spotkaniach, stąd należy zapewnić im dostęp do wszystkich istotnych informacji, wynagrodzeń płaca pracownika, który nie jest zatrudniony w pełnym wymiarze czasu może nie być odpowiednio motywująca, więc pracodawca powinien przynajmniej zapewnić adekwatność wynagrodzenia do uzyskiwanych efektów (płaca za wyniki) oraz sprawiedliwe kształtowanie systemu płac, kontroli wyników pracy pracownicy współdzielący stanowisko pracy prawdopodobnie osiągają różną wydajność pracy. Pracodawca powinien w taki sposób zorganizować pomiar wydajności na stanowisku, aby możliwe było ustalenie indywidualnego wyniku każdego z pracowników. Świadomość rzetelnego pomiaru indywidualnych efektów pracy będzie działała motywująco, stopnia autonomii na stanowisku pracy job sharing umożliwia zastosowanie większej autonomii pracowników m.in. w podejmowaniu decyzji o tym, w jaki sposób podzielą się pracą. Wyższy poziom samodzielności może oddziaływać pozytywnie na poziom motywacji.

7 Przykład procedury wprowadzającej job sharing Przedmiot: Wdrożenie systemu jobsharingu dla pracownika A i pracownika B Proponuje się wprowadzenie systemu jobsharingu na stanowisku pracy... Pracownikami współdzielącymi stanowisko pracy są: pracownik A... pracownik B... pod kierownictwem... Postanowienia dotyczące podziału odpowiedzialności oraz rozkładu czasu pracy Pracownik A i pracownik B pracują trzy dni w tygodniu. Podział dni tygodnia pomiędzy siebie ustalają pracownicy. Musi on być zaakceptowany przez bezpośredniego przełożonego. Środa jest dniem kontaktowym. Pracownikowi A powierza się odpowiedzialność za: Pracownikowi B powierza się odpowiedzialność za: Szczegółowy zakres zadań pracownika A: Szczegółowy zakres zadań pracownika B: Cele do osiągnięcia na stanowisku pracy w okresie...: Kryteria oceny pracowników a) dotyczące wyników pracy/stopnia realizacji celów 1.

8 2. 3. b) dotyczące rozwoju zawodowego i kompetencji Każdy z pracowników bezpośrednio informuje przełożonego o stopniu wykonaniu swoich zadań. W przypadku nieobecności jednego z partnerów jego obowiązki przejmuje drugi członek zespołu. W razie rezygnacji z pracy lub przejścia do innej jednostki organizacyjnej stanowisko pracy automatycznie staje się stanowiskiem pełnoetatowym, przy czym oczekuje się, że obowiązki te przejdą na pozostającego partnera przy zachowaniu tygodniowej normy czasu pracy (np. 40 godz.).

9 Lista sprawdzająca dla osoby planującej i wdrażającej job sharing Tabela 1. Identyfikacja potrzeb pracowników i kryteria zatrudnienia Nr Problemy do rozważenia Komentarz 1 Powód ubiegania się o pracę na zasadzie jobsharingu 2 Ilość pracowników wnioskująca o jobsharing a) podzielone dni (rano / po południu) b) podzielone tygodnie (po 2,5 dnia) c) naprzemiennie podzielone tygodnie (2 dni w tygodniach 1 i 3 oraz 3 3 dni w tygodniu 2 i 4) d) praca przez tydzień z następnym tygodniem wolnym e) inne (proszę podać szczegóły) 4 Czas trwania umowy (3 miesiące, 6 miesięcy, rok, czas nieokreślony) 5 Jakie są kryteria dzielenia się pracą z drugim współpracownikiem? (np. wymiar czasu pracy, różnica wiedzy, doświadczenia) 6 Czy wnioskujący spełniają te kryteria? Tabela 2. Administracja i logistyka Nr Problemy do rozważenia Komentarz 1 Czy został ustalony poziom wynagrodzenia? Wynagrodzenie powinno być współmierne do każdej zmiany obowiązków i wymagań w pracy Czy pracownicy w ramach job sharingu będą wspólnie odpowiedzialni za przestrzeń biurową i cały sprzęt im udostępniany? Czy został przydzielony manager, którego zadaniem będzie nadzór nad pracownikami? Czy został ustalony sposób komunikowania się i przekazywania informacji między pracownikami? Czy przeprowadzono analizę korzyści z zatrudnienia pracowników na umowę o job sharingu? Czy nastąpią z tego tytułu natychmiastowe lub długoterminowe oszczędności? Jeżeli tak, to jakie? Tabela 3. Identyfikacja potrzeb biznesowych Nr Problemy do rozważenia Komentarz 1 Czy praca może być wykonana skutecznie w ramach proponowanego harmonogramu? Zastanów się nad zakresem i obowiązkami służbowymi może być konieczne ich ponowne zaprojektowane lub ponownie przydzielenie. Zmieniony zakres pracy dla każdego pracownika powinien być wyraźnie komunikowany, aby uniknąć jakichkolwiek nieporozumień w przyszłości.

10 2 3 4 Czy pracownicy wnioskujący o job sharing posiadają zbliżone doświadczenie? Czy pracownicy wnioskujący o job sharing posiadać będą takie same obowiązki? Czy istnieje potrzeba restrukturyzacji stanowiska pracy i opracowania nowego opisu zakresu obowiązków na stanowisku? 5 W jaki sposób zostaną rozdzielone obowiązki między pracowników? 6 Czy obowiązki będą się pokrywały? Jeżeli tak, to w jakim zakresie? 7 8 Jak zmieni się zakres obowiązków w momencie, gdy jedna strona weźmie urlop długoterminowy lub zrezygnuje z pracy? Jakie kryteria będą stosowane do monitorowania wydajności pracy i jej wyników? Menedżerowie powinni mieć jasne standardy i oceniać wszystkich pracowników w oparciu o podobne standardy. Te standardy powinny być jasno określone przekazane, zanim ustali się podział pracy by zapobiec przyszłym nieporozumieniom.