Lean Management Lean Manufacturing

Transkrypt

1 Lean Management Lean Manufacturing Wstęp do szczupłej produkcji

2 SPIS TREŚCI: 1. Czym jest Lean Manufacturing / Management. str Toyota Production System 1.2 Lean Manufacturing 2. Zasady Lean Manufacturing.... str Zalety Lean Manufacturing.. str Cele wprowadzenie koncepcji Lean Manufacturing w firmie. str Cel podstawowy 4.2 Cele szczegółowe 5. Kanony obowiązujące w szczupłej produkcji... str Zasady Lean 5.2 Typy marnotrawstwa 6. Plan działań wdrożeniowych str Zasada 5 kroków Lean 6.2 Etapy wdrożenia Lean 6.3 Schemat działań transformacyjnych 6.4 Wdrożenie pilotażowe 7. Efekty kontra koszty.. str Podsumowanie. str. 19 str. 2

3 1. Czym jest Lean Manufacturing / Management Lean Manufacturing/Management to dzisiaj filozofia produkowania jak również zarządzania przedsiębiorstwem, której założeniem jest dostarczenie klientowi wartości przez niego oczekiwanej przy jak najniższym koszcie jej wytworzenia i przy najmniejszym z możliwych zużyciu zasobów. Lean management / szczupłe zarządzanie to nic innego jak koncepcja eliminowania wszelkiego marnotrawstwa w procesie wytwarzania produktu, usługi lub innych wartości. Genezę powstania szczupłego zarządzania wiąże się z systemem produkcji zastosowanym przez firmę Toyota i wprowadzonym przez rodzinę Toyoda oraz jej współpracowników. Dzisiaj ten sposób produkcji został zaadaptowany do firm średniej i małej wielkości we wszystkich branżach. 1.1 Toyota Production System W latach 80 ubiegłego stulecia gospodarka japońska zaczęła zadziwiać świat. Produkty, jakie docierały na nasze rynki przestały cechować się mianem niezłych jednorazówek a zaczęły nas zadziwiać swoją nierzadko wyrafinowaną technologią, dobrą jakością i długim okresem użytkowania. W 1985 roku podjęto bardzo wielki projekt badawczy, który miał wyjaśnić przyczyny różnej konkurencyjności firm produkcyjnych całego przemysłowego świata. W tym okresie wyraźną przewagę nad pozostałymi branżami uzyskała produkcja motoryzacyjna i dlatego uruchomiono pięcioletni program badawczy, którym objęto najlepsze zakłady motoryzacyjne w USA, Europie i Japonii. Program znany jest, jako IMVP (ang. International Motor Vehicle Program), zrealizowany przez międzynarodowy zespół naukowców z Massachusetts Institute of Technology (MIT) w Stanach Zjednoczonych. Wyniki tych badań wykazały, że niedoścignionym i absolutnym liderem okazała się Toyota z jej TPS (Toyota Production System). To naukowcy skupieni w tym programie po raz pierwszy użyli określenia Lean Manufacturing, by opisać zalety TPS, który - jako jedyny na świecie dawał możliwość produkcji - coraz więcej zużywając coraz mniej zasobów, równocześnie realizując cel, jakim jest dostarczenie klientowi oczekiwanego przez niego produktu. To właśnie inżynier John Krafcik w 1988 roku w swoim artykule zatytułowanym Tryumf szczupłego systemu produkcyjnego podzielił światowy rozwój produkcji na cztery okresy: - produkcję rzemieślniczą sprzed ery industrializacji O okresie produkcji rzemieślniczej z okresu sprzed industrializacji nie musimy dzisiaj wiele mówić. Powstała kilka tysięcy lat temu i stanowiła jedyną formę produkcji wyodrębnioną z rolnictwa i hodowli. Pierwsze jej formy to kowalstwo, obróbka drewna, tkactwo czy garncarstwo. Później pojawiły się pierwsze manufaktury, przyszła rewolucja przemysłowa z jej wynalazkami i pojawiła się pierwsza produkcja przemysłowa. str. 3

4 Kamienie milowe tego okresu to naszym zdaniem: 1733 pierwsza maszyna włókiennicza John Kaya 1735 wytop pierwszej surówki dokonany przez Abrahama Derby 1765 pierwsza maszyna parowa Jamesa Watta 1814 pierwsza lokomotywa Georga Stephensona 1825 uruchomienie pierwszej linii kolejowej w Darlington. Przytoczone wynalazki przyczyniły się do szybkiego rozwoju gospodarczego i po roku 1815 Anglia, Francja, Stany Zjednoczone, chwile później Niemcy weszły w okres rozwoju industrialnego. Rosja i Japonia dołączyły dopiero pod koniec XIX wieku. Industrializacja przyniosła zmiany tych społeczeństw na społeczeństwa przemysłowe, stosujące mechanizację i zarządzanie produkcją. str. 4

5 - czysty fordyzm, czyli produkcję powstałą na początku XX wieku, zaproponowaną przez H. Forda w jej formie z płynnym przepływem i z względnie małymi buforami materiałowymi Charakteryzował się połączeniem najnowszych osiągnięć techniki z postępem organizacyjnym wg zasad tayloryzmu, czyli maksymalną intensyfikacją pracy przy racjonalnym wykorzystaniu czasu. Pracownicy wykonywali tylko czynności proste w niewielkich sekwencjach (taśma), powszechny był chronometraż pracy i wynagradzanie akordowe W latach 20 tych XX wieku fordyzm uchodził na najnowocześniejszą i najlepszą organizację pracy. - post-fordyzm, czyli masową produkcję buforowaną ogromnymi zapasami na wypadek zakłócenia Post-fordyzm wg Krafcika, to rozwinięta forma fordyzmu, różniąca się tym, że produkcja dóbr jest bardziej wyspecjalizowana i spersonalizowana. Dalej pozostaje jednak produkcją masową, zabezpieczaną wielkimi zapasami. - system produkcyjny Toyoty. By zacząć mówić o TPS musimy poznać historię rodziny Toyoda, założycieli wielkiej TMC. Sagę rodziny Toyoda należy rozpocząć od genialnego konstruktora i wspaniałego wynalazcy Sakichi Toyody ( ), który w roku 1894 zaczął produkować ręczne krosna. Stało się to w okresie, kiedy Cesarz i rząd Japonii zachęcali społeczeństwo do tworzenia nawet małych, chałupniczych warsztatów tkackich. Wkrótce tkactwo stało się w Japonii przemysłem, więc krosna sprzedawały się b. dobrze, a ponieważ, te produkowane przez Toyodę były tańsze i dużo lepsze od konkurencyjnych więc pozwalały rozwijać szybko produkcję. Sakichi Toyoda nie ustawał w doskonaleniu swojego wynalazku, dokonywał kolejnych udoskonaleń aż postanowił zbudować krosno z napędem silnikowym. Kupił używany silnik parowy i w drodze żmudnych eksperymentów, samodzielnie pracując, drogą prób i błedów i nieraz solidnie brudząc sobie ręce skonstruował pierwsze na świecie, produkowane później seryjnie, krosno napędzane silnikiem. Od tego czasu ciężka praca kobiet, bo to one z reguły pracowały przy krosnach, stała się lżejszą i wydajniejszą. Taka postawa Saikichiego Toyody została nazwana genchi genbutsu i stała się niejako narzędziem rozwiązywania problemów mówiącym nam, że problemy trzeba rozwiązywać tam gdzie powstają oraz, że trzeba przy tym nie raz ubrudzić ręce. To ciągłe poszukiwanie i nieustanne doskonalenie zaowocowało wkrótce produkcją najlepszych, najnowocześniejszych i w pełni zautomatyzowanych krosien, które od 1902 roku posiadały system str. 5

6 automatycznego zatrzymywania się w przypadku awarii krosien (zerwania nitki), które pozwalały w związku tym na kolejną wielką poprawę komfortu pracy pracowników ich obsługujących, które podnosiły niesłychanie jakość produkcji. Ten sposób pracy i ten system posłużyły później do opisania pierwszego filara TPS jakim stała się jidoka zasada połączenia jakości i błędoodporności w sposób nierozerwalny z procesem produkcji i zasadą by pracownicy obsługujący maszyny (proces) byli w jak najmniejszy sposób z nimi związani (maszynami) i mogli wykonywać inne dodatkowe czynności dodające wartości w procesie. W 1926 roku Sakichi Toyoda założył odlewnię o nazwie Toyoda Automatic Loom Works, i ona niedługo stanie się firmą macierzystą koncernu Toyoty. Tutaj pracuje już syn Sakichi, Kiichiro ( ), który za namową ojca w 1929 roku wyjeżdża do Anglii i negocjuje sprzedaż praw patentowych błędoodpornego krosna firmie Platt Brothers, pierwszoplanowemu wówczas wytwórcy maszyn przędzalniczych i tkackich na świecie. Kiichiro uzyskał cenę ,- funtów (Fujimoto 1999). Kiichiro Toyoda był inżynierem, który: zamiast polegać na intuicji, poświęcał każdemu problemowi prawdziwy namysł. Zawsze lubił gromadzić fakty. Zanim podjął decyzję produkcji silnika samochodowego, sam zrobił mały silnik (Reingold 1999). W roku 1933 Kiichiro w zakładach Toyody uruchamia dział samochodowy, w tym roku rozpoczyna produkcję sześciocylindowego silnika spalinowego, w 1935 powstaje prototyp i pierwsze egzemplarze samochodu Toyota A1. Dzięki takiemu podejściu do rozwoju i zarządzania (jak jego ojciec) w 1937 roku tworzy Toyota Motor Company. Tutaj obowiązywał już pierwszy filar jidoka pobyt Kiichiro w USA i wizyta w zakładach Forda ale również fascynacja amerykańskimi supermarketami zaowocowały powstaniem drugiego filara TPS a mianowicie just-in-time czyli dostawa na czas. Kolejny członek rodziny, Eiji Toyoda str. 6

7 ( ) wywarł wielki wpływ na rozwój koncernu, to on przeprowadził Toyotę przez trudne lata i zdołał koncern doprowadzić do pozycji firmy globalnej. Wszyscy kolejni liderzy Toyoty charakteryzowali się tym samym zachowaniem i zawsze hołdowali tej samej filozofii pracy, wszyscy byli gorącymi zwolennikami rozwoju, starannymi mentorami wynalazczości i najbardziej cenili misje społeczną firmy i to co firma daje społeczeństwu. To oni wychowali wielu swoich następców, którzy bez przerwy i bez zwątpienia do dzisiaj wykonują misje i wizję Toyoty, którą można streścić w słowach: upowszechniać i wzmacniać system wartości, który kazał jej założycielom brudzić sobie ręce, dokonywać rzeczywistych innowacji i poświęcać problemom rzeczywisty namysł odwołujący się do faktów. (J.K. Liker Droga Toyoty). Jak już wspomniałem, Toyota rozpoczęła w 1937 roku od produkcji b. prostych ciężarówek. Wykonywano je w tempie 900 sztuk na miesiąc i firma borykała się z różnymi kłopotami w tym ze zbytem swojego produktu. Tymczasem w USA na rynku motoryzacyjnym od 1903 roku prym wiedzie Ford, który od 1908 do 1927 roku zdołał wyprodukować 15 mln egzemplarzy słynnego forda T. Ford to organizacja dysponująca własnymi lasami, kopalniami, hutami, transportem lotniczym, lądowym i wodnym. Firma, która skupiła w jednej ręce wszystko, posiadająca swobodę finansową i olbrzymi i chłonny rynek. Ford to produkcja seryjna na taśmach produkcyjnych, to tysiące zatrudnionych pracowników. Już wtedy, przed drugą wojną światową menedżerowie Toyoty wiedzieli, że żeby przetrwać muszą się rozwijać i dążyć do produkcji masowej ale na rynku japońskim musi to wyglądać zupełnie inaczej. Często wyjeżdżali do Stanów, podglądali tamtejsze systemy produkcji, czytali książkę Henrego Forda Today and Tomorrow, wizytowali fabryki Forda i GM, jednak cały czas w głowach mieli ograniczenia wynikające np. z rozproszonych dostawców, konieczności produkowania różnych typów pojazdów na tej samej linii produkcyjnej, produkowania przy niskim popycie, musieli produkować w sposób niskokosztowy przy rosnących wymaganiach jakościowych, musieli zapewnić szybki obrót gotówki realizując szybko zlecenia bo nie mieli żadnego ochronnego parasola np. w postaci ssącego rynku czy nadmiaru kapitału. Menedżerowie Toyoty w trakcie podróży do USA zobaczyli mnóstwo maszyn wytwarzających wielkie ilości produktów, które przechowywano w magazynach tylko po to, by przenieść je później do str. 7

8 innego działu, gdzie były przetwarzane przez olbrzymie maszyny a potem znów następował kolejny podobny etap. Zobaczyli, że te izolowane etapy procesu produkcyjnego opierały się na wielkich wolumenach, co oznaczało, że powstające na ich styku zakłócenia zmuszały olbrzymie ilości produktów do przelegiwania w magazynach i czekania. Zobaczyli wysokie koszty wyposażenia i jego tak zwaną wydajność przejawiającą się w zmniejszeniu kosztów w przeliczeniu na jednostkę wyrobu oraz robotników, którzy wciąż byli zajęci, bo wciąż podtrzymywali pracę maszyn. Przyjrzeli się tradycyjnym miernikom rachunkowości, które nagradzały menedżerów za produkcję mnóstwa części i utrzymywanie maszyn w ruchu, a robotników przy pracy, czego skutkiem była wielka nadprodukcja i bardzo nierównomierny przepływ procesu produkcyjnego oraz defekty, które ukryte w wielkich partiach mogły pozostawać nie zauważone przez całe tygodnie. Całe miejsce pracy było zdezorganizowane i umykało spod kontroli. Fabryki pełne wielkich pojazdów z podnośnikami widłowymi przewożącymi góry materiału często przypominały raczej magazyny (J.K. Liker Droga Toyoty). Korzystając z tych wszystkich doświadczeń, wiedzy, obserwacji dokonanych w trakcie wizyt w amerykańskich i niemieckich fabrykach samochodowych, wybitny menedżer zarządzania produkcją Taiichi Ohno ( ) wraz ze swoimi współpracownikami stworzyli wyjątkowy system produkcji nazwany Toyota Produktion System / TPS. System, który do dzisiaj jest uznawany za najlepszy i pozostaje niedościgniony dla wielu próbujących go naśladować. Taiichi Ohno, gorący realizator wizji i misji Toyoty, zwolennik fordowskiego przepływu, jidoki i just in time poprowadził produkcję w kierunku wzorowanym na amerykańskich supermarketach a dzisiaj nazywaną produkcją ciągnioną (pull) inaczej ssącą, a polegającą na tym, że w procesie jest produkowane tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces kolejny a linie czy gniazda produkcyjne traktowane są jak klienci. Ciągły rozwój tego podejścia zaowocował w końcu metodą kanban, dzisiaj będącą sposobem planowania, rozdziału i kontroli czynności produkcyjnych. Kanban jako metoda charakteryzuje się zupełnym brakiem magazynów surowców, magazynów miedzyoperacyjnych czy wreszcie magazynów wyrobów gotowych. Materiały i surowce są dostarczane przez dostawców wg JIT a dzięki istnieniu rezerw zdolności produkcyjnych i elastyczności procesów, praktycznie każdy produkt można produkować w każdej chwili, produkcja natychmiast reaguje na wahania i zmiany w zamówieniach klienta. Ohno wiele czasu poświęcił wprowadzeniu stosowania tylko pracy standaryzowanej dla każdej wykonywanej czynności wg opisu i instrukcji umieszczonych przy stanowiskach pracy, co pozwalało pracownikom być pewnym, że wykonują swoje obowiązki właściwie a ich przełożonym w łatwy sposób prowadzić kontrolę. W TPS w trakcie pracy nie dopuszcza się do zbyt szybkiego tempa pracy. Jest ono tak dobrane, by mogło być osiągane bez niepotrzebnego przeciążenia i jest bez str. 8

9 przerwy weryfikowane osobiście przez doświadczonych brygadzistów, tym samym odstąpiono od taylorowskiego pojmowania tempa świadczenia pracy. Dla jakości TPS Ohno i inni liderzy wypracowali jeszcze jedną b. ważną zasadę a mianowicie wprowadzili poziomowanie produkcji pozwalające na obsługę wielu różnych klientów w b. krótkim czasie bez powiększania efektu bicza (przenoszenie się efektu nierównomierności w górę strumienia, skutkujące koniecznością utrzymywania zapasów międzyoperacyjnych by wyrównać moment zakłócenia na skutek tego wahnięcia). Poziomowanie produkcji pozwoliło na doprowadzenie do stabilności procesu wytwarzania a uzyskano to dzięki wyrugowanie z przebiegu wszelkiej nierównomierności obciążenia ludzi i maszyn zwanych MURA oraz usunięcia wszelkich trudności i niepotrzebnych przeciążeń zasobów w tym ludzkich zwanych MURI. Niebagatelne znaczenie miało również wskazanie ośmiu przyczyn marnotrawstwa: nadprodukcji, zapasów, błedów i wad jakościowych, oczekiwania, nadmiernego przetwarzania, zbędnego transportu, zbędnych ruchów i niewykorzystanego potencjału pracowników nazywanych MUDA. Mówiąc o TPS nie sposób wspomnieć jeszcze o co najmniej dwóch postaciach. Pierwszą z nich jest Shigeo Shingo, ( ) kolejny lider ducha toyoty, któremu zawdzięczamy zasadę SMED / Single Minute Exchange of Die czyli bardzo krótkie zaledwie liczone w minutach przezbrojenie maszyn czy linii. Drugą postacią stał się amerykański naukowiec Edwards W. Deming, ( ) którego cenne nauki zostały w całości wykorzystane przy konstruowaniu TPS. Deming pokazał i nauczył właściwego postrzegania roli klienta w procesie produkcji. To on uświadomił rzeczywistą role str. 9

10 klienta tradycyjnego, będącego klientem zewnętrznym i wprowadził do stosowania pojęcie klienta wewnętrznego. Dzięki Demingowi, który za klienta wewnętrznego uważał każdego pracownika linii produkcyjnej czy każdy etap procesu, twórcy TPS na stałe zaczęli traktować tych klientów jednakowo, zapewniając, że są oni zaopatrywani dokładnie tak samo tzn. otrzymują tylko to potrzebują, tylko wtedy kiedy potrzebują i tylko to co jest zgodne z ich oczekiwaniami. Japończycy przejęli również od Deminga jego sposób rozwiązywania problemów w cyklu PDCA, który tutaj został nazwany kaizen a stał się koncepcją ciągłej poprawy. 1.2 Lean Manufacturing Szczupła produkcja, szczupłe zarządzanie, czy wreszcie szczupłe przedsiębiorstwo, co tak naprawdę to znaczy - jak zdefiniować ten fenomen, który od wielu już lat najwięksi próbują stosować w swoich organizacjach. Na to pytanie najtrafniej odpowiedzieli James Womack i Daniel Jones w swojej książce zatytułowanej Lean Thinking, przekonując, że szczupła produkcja to proces, który cechuje się pięcioma etapami: Ustalić wartość produktu w oczach klienta. Wyodrębnić i zidentyfikować strumień wartości dla produktu. Zapewnić szybki i niezakłócony przepływ wartości. Zapewnić by działania były dyktowane potrzebami klienta. Dążyć do doskonałości. Zapewniając realizację tych etapów sprawimy, że organizacja stanie się elastyczna i równocześnie sprężysta, czyli gotowa przyjąć wszystkie wyzwania płynące z rynku!! Jednak do dzisiaj bardzo wiele firm w swoich organizacjach hołduje zasadom produkcji masowej, choć powstały one na początku XX wieku, kiedy ukierunkowanie na elastyczność i oczekiwania klienta nie miały tak wielkiego znaczenia. Produkcja masowa w swoim założeniu stawiała na eliminację strat, ale w pierwszej kolejności na wysoką wydajność wszystkich procesów, eliminując straty, ale tylko te związane z przymusowymi postojami i nieracjonalnymi ruchami pracowników. Szczupła produkcja wg Toyoty w wielu wypadkach jest zaprzeczeniem tego podejścia i często przeczy intuicyjnemu rozumieniu usuwania strat. Wszyscy liderzy Toyoty byli zwolennikami tej samej filozofii i takich samych zachowań, wszyscy dążyli do ciągłego rozwoju, do kontynuowania działań rozwijających wynalazczość i wierzyli w to, że największą wartością firmy jest to, co ona oddaje społeczeństwu. Wychowali oni wielu swoich następców, którzy z pełnym zaangażowanie do dzisiaj wypełniają misję Toyoty, którą można zapisać w słowach: upowszechniać i wzmacniać system wartości, który kazał jej założycielom brudzić sobie ręce, dokonywać rzeczywistych innowacji i poświęcać problemom rzeczywisty namysł odwołujący się do faktów. (J.K. Liker Droga Toyoty). str. 10

11 2. Zasady Lean Manufacturing W roku 1999, dwóch naukowców Steven Spears i H. Kent Bowen na łamach Harvard Business Review opublikowali artykuł, w którym opisali cztery podstawowe zasady obowiązujące w Toyota Production System. ( Decoding the DNA of the Toyota Production System) Zasady te opisują jak powinna wyglądać właściwa praca, czyli, w jaki sposób pracownicy powinni wykonywać swoje obowiązki, jak powinno wyglądać współdziałanie, jak powinien być zorganizowany przepływ i wreszcie definiują, jak powinna wyglądać identyfikacja połączona z rozwiązywaniem problemów. Zasada 1 Standaryzowanie wszystkich czynności Nieustannie na każdym stanowisku pracy należy poszukiwać najlepszych metod wykonywania zadań, starać się wykonywać te zadania zawsze w jednakowy sposób, czyli dążyć do standaryzacji czynności. Najlepszy, wypracowany model należy opisać w formie procedury obowiązującej na danym stanowisku.w przypadku pojawienia się nowych, lepszych, szybszych czy oszczędniejszych rozwiązań dokonać analizy i jeżeli okaże się to celowe dokonać kolejnej standaryzacji i zapisać w formie nowej procedury Zasada 2 Stworzenie czytelnej sieci powiązań W tej zasadzie mowa jest o stworzeniu czytelnej sieci powiązań między wszystkimi klientami i dostawcami. Jednak należy to rozumieć w szerszym pojęciu, również w odniesieniu do dostawców i klientów wewnętrznych, ale należy sięgnąć bardzo głęboko szukając i tworząc bardzo czytelne i logiczne powiązania już między stanowiskami pracy w procesie realizacji całego zlecenia. Zasada 3 Wyodrębienie i uproszczenie wszystkich przepływów Jeżeli chcemy, by nasze działania były zgodne z tą zasadą, to musimy przede wszystkim zdać sobie sprawę, z jakimi przepływami mamy do czynienia w naszej organizacji. Należy pamiętać o przepływach fizycznych, do których zaliczamy materiały i surowce, o przepływie informacji i to tej zewnętrznej, wpływającej do organizacjii i sterującej jej zachowaniem, którą nazywamy strategiczną dla rozwoju organizacji, jak również o przepływie informacji wewnętrznej sterującej codziennym funkcjonowaniem organizacji. Należy pamiętać, że prosty, pewny - wg dwóch pierwszych zasad: wystandaryzowany oraz czytelny przepływ to podstawa i gwarancja przyszłego sukcesu. Zasada 4 Usprawnienie przez doświadczenia Zasada ta jest zrozumiała dla wszystkich zajmujących się produkcją i zarządzaniem. Jest tylko jedna ważna uwaga usprawnienia przez doświadczenie powinny być inicjowane możliwie na jak najniższym poziomie organizacji i zawsze być nakierowane na dążenie do stanu idealnego. 3. Zalety Lean Manufacturing Już sama koncepcja Lean stanowi zaletę pozytywnie wyróżniającą ten rodzaj produkcji spośród str. 11

12 innych a eliminowanie czynności zbędnych, niepotrzebnie wykonywanych w procesie bez bezpośredniego ingerowania w starannie, wcześniej wypracowane i wypróbowane technologie powoduje, że nawet najwięksi rutyniarze znajdują w niej coś, co powoduje ich ciekawość i zachęca do rozwoju. Zalety Lean Manufacturing i Lean Management, już bez szczegółowego opisu można przedstawić w poniższych punktach: - wysoka kultura organizacyjna - wysoka konkurencyjność rynkowa - wysoka wydajność procesów - zorientowanie na klienta - satysfakcja i zaufanie pracowników. 4. Cele wprowadzenia koncepcji Lean Manufacturing w firmie Rzeczywistym celem Lean Manufacturing jest takie przygotowanie organizacji, by w każdej chwili była zdolna do trafnej reakcji na zmieniające się warunki otoczenia. Celem wprowadzania Lean Management jest ciągłe doskonalenie zarządzania produkcją, majątkiem oraz a może przede wszystkim wiedzą i kulturą pracowników. By stało się to możliwe muszą zaistnieć warunki umożliwiające prowadzenia takich działań. W pierwszym rzędzie zaliczamy do nich: - proleanowską postawę najwyższego kierownictwa powiązaną z umiejętnością akceptacji decentralizacji kierownictwa - wprowadzenia w organizacji schematu myślenia, że to klient decyduje - ciągłą pracę nad udoskonaleniem procesów - dbałość o ciągłą innowacyjność - ciągłą motywacje i rozwój pracowników - ciągłą troskę wszystkich o zapewnienie jakości - wyraźne określenie zakresów odpowiedzialności. Doświadczenie pokazuje, że zawsze najwięcej uwagi należy poświęcić trzem najważniejszym obszarom działania, trzem filarom,od których zależy powodzenie wprowadzenia kultury leanowskiej do organizacji, a mianowicie: - zapewnienie, by w planach strategicznych ujęte było wprowadzenie Leanu - by wszelkie zmiany organizacyjne były zgodne z zasadami na których opiera się Lean - by tak zmieniać mentalność pracowników, by Lean był powszechnie akceptowany. Należy pamiętać, że zmiany jakie muszą się dokonać wraz z wprowadzaniem Leanu, to proces długotrwały i tylko : - praca zespołowa w samej organizacji - współpraca z dostawcami i klientami str. 12

13 - dbanie o jakość w każdej wykonywanej operacji - nowoczesny inżyniering - umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi dają gwarancję sukcesu. 4.1 Cel podstawowy Lean Manufacturing/Management: Celem podstawowym jest takie przygotowanie przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia, by reagowało ono w sposób elastyczny i sprężysty, by na skutek ciągłego i całościowego programu zmian dotyczących jego roli, struktury i procesów, stało się nowoczesną organizacją ukierunkowaną ma potrzeby rynku. 4.2 Cele szczegółowe wprowadzenia Lean Manufacturing/Management uzyskanie najwyższych wyników ekonomicznych minimalnych zapasów i minimalnych kosztów produkcji wysokiej produktywności produkcji i pracy sprawnej organizacji i zarządzania wysokiej jakości produkcji i usług krótkich cykli realizacji produkcji nowych klientów Cele Lean tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwach oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, by wykorzystywać je jak najlepiej. 5. Kanony obowiązujące w szczupłej produkcji 5.1 Zasady Lean: W każdym ukierunkowanym na szczupłą produkcję i zarządzanie przedsiębiorstwie można zauważyć ciągłe starania wszystkich zatrudnionych do wypełniania pełnego katalogu obowiązujących w nim zasad, wcześniej nabytych w procesie szkolenia i przyjętych za swoje, czyli nie kłócących się z ich sposobem postrzegania i świadczenia pracy. Zasady te, opisane poniżej w 6 punktach stanowią o sukcesie oraz najwyższych efektach w pełni zorganizowanego przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że wprowadzenie wszystkich wymaga konsekwencji w działaniu i czasu, jednak one wszystkie są jednakowo ważne i powinny być wprowadzane niekoniecznie w zaprezentowanej kolejności, ale wykorzystując str. 13

14 aktualne możliwości przedsiębiorstwa, nie narażając go na zbyt wielki wysiłek finansowy mogący doprowadzić do zniechęcenia. Oto one: 1. Eliminacja wszelkiego marnotrawstwa powstającego w procesach wytwórczych. 2. Dostarczanie materiałów w zależności od zapotrzebowania opartego na zasadach Kanban. 3. Wysoka organizacja i wizualizacja miejsc pracy za pomocą zasady 5S. 4. Czas przestojów maszyn podczas przezbrojenia jest skrócony do minimum. 5. Zaangażowanie pracowników w proces zmian i usprawnień. 5.2 Typy marnotrawstwa: Bez względu na aktualny etap rozwoju, na którym znajduje się każda firma należy bezwzględnie prowadzić działania zmierzające do usuwania wszelkiego marnotrawstwa, które pojawia się nawet w najlepiej zorganizowanych przedsiębiorstwach. Działania te nie pociągają za sobą żadnych kosztów, a ich efekty pojawiają się w sposób natychmiastowy. Zdefiniowanych zostało co najmniej 7 obszarów, przyjętych jako marnotrawstwo: 1. Nadprodukcja - produkowane jest zbyt wiele i zbyt szybko, czego efektem jest niewłaściwy przepływ materiałów lub informacji oraz zapasów produktów i półproduktów 2. Nadmierne zapasy - zwiększone zapasy stanowią produkt uboczny, nadprodukcję. Produkując więcej, niż jest to wymagane, budujemy niepotrzebna bazę wyrobów gotowych i półfabrykatów. 3. Poprawianie braków - rozumianych, jako błędy pracowników, wątpliwa jakość, dostawy wadliwych materiałów. 4. Przemieszczanie materiału - nieuzasadniony ruch ludzi, materiałów lub informacji. Prowadzi to do marnowania czasu, niepotrzebnego wysiłku, rosnących kosztów, spadającej wydajności. 5. Zbędny ruch - niewłaściwa organizacja miejsc pracy, której przyczyną jest nieergonomiczne i złe zagospodarowanie przestrzeni roboczej. 6. Oczekiwanie - długi okres bezczynności ludzi, materiałów lub informacji, co prowadzi do niewłaściwych przepływów i długich cykli produkcyjnych. 7. Zbędne przetwarzanie - zastosowanie niewłaściwych narzędzi, procedur, metod. Często uproszczone podejście może okazać się bardziej efektywne. str. 14

15 Marnotrawstwo to także brak wykorzystania wiedzy, umiejętności, talentu, potencjału ludzkiego wszystkich zatrudnionych w organizacji pracowników. 6. Plan działań wdrożeniowych Ponieważ powszechnie wiadomo, że wprowadzanie nawet drobnych zmian w funkcjonującej organizacji, to trudne wyzwanie i z reguły pociąga za sobą konieczność pokonania poważnego oporu ze strony tych, którzy czują się nadchodzącą zmianą zagrożeni, to działania te muszą być bardzo starannie zaplanowane i umiejętnie przeprowadzone wg wcześniej opracowanego planu gwarantującego sukces. W działaniach należy wykorzystywać uzyskane doświadczenie, a w przypadkach, które już w trakcie audytu mogą pokazać, że posiadane kompetencje mogą okazać się niewystarczające, należy szukać wsparcia wśród osób zawodowo związanych z organizacją zarządzaniem produkcją. Najważniejszym jest przekonanie wszystkich zainteresowanych, że zmiana wcale nie musi być trudna, nie wiąże się z niewygodami, a już na pewno, nie oznacza zwolnień pracowniczych. Takie nastawienie kierownictwa i takie zmotywowanie załogi staje się warunkiem koniecznym i wystarczającym do wprowadzania zaplanowanych zmian. Lean i jego koncepcja dotyczy całego przedsiębiorstwa, musi być wprowadzany w coraz szerszym zakresie nie tylko w produkcji, ale i w innych działach. Często bywa, że pierwszym hamulcowym staje się administracja, która niejako rykoszetem może oberwać przez zmiany powstałe na produkcji, więc po cichu, ale skutecznie torpeduje działania. Krótko mówiąc, by się udało, muszą być zainteresowani wszyscy od prezesa do sprzątaczki i wszyscy muszą brać w tym udział!! 6.1 Zasada 5 kroków Lean Korzystając z wytyczonej, przez TPS i opisanej przez profesorów z Massachusetts Institute of Technology, drogi oraz naszego doświadczenia wiemy, że wprowadzanie zmian w kierunku szczupłego zarządzania i produkowania musi się odbyć w 5 krokach: 1. Ustalić wartość produktu w oczach klienta. Zadaniem tego kroku jest doprowadzenie do sytuacji, kiedy, wszyscy uczestnicy procesu wiedzą i rozumieją, że to klient decyduje o wartości, którą chce otrzymać i za którą zechce zapłacić. Rozumiemy, że nie należy zawsze pytać o wszystko klienta, lecz zawsze musimy spoglądać na produkcję z perspektywy jego oczekiwań. 2. Wyodrębnić i zidentyfikować strumień wartości dla produktu. Przy każdej produkcji od momentu uzyskania zlecenia do wydania gotowego produktu klientowi, cały proces ułożony jest w ciąg, niekiedy zaprojektowanych, częściej wynikających str. 15

16 z doświadczenia, przyjętej technologii czy rutyny, działań, które należy ułożyć we właściwy strumień odpowiadający szczupłej produkcji. 3. Zapewnić szybki i niezakłócony przepływ wartości. Tylko właściwy, ciągły i niezakłócony przepływ materiałów i informacji daje gwarancję efektywnego działania. Należy dążyć do prostoty przepływu, a w efekcie uzyska się szybkość, stabilność i przewidywalność. 4. Zapewnić, by działania były dyktowane potrzebami klienta. W tym kroku chodzi o zrozumienie, że całą naszą produkcją dyryguje klient i naszym zadaniem jest, tak sterować, by produkcja odbywała się w sposób ciągniony przez niego. 5. Dążyć do doskonałości. Należy pamiętać, że: Spocząć na laurach jest niebezpiecznie, wciąż zmieniają się warunki funkcjonowania otoczenia przedsiębiorstwa, każdy przystanek stanowi groźbę zachwiania osiągniętego stanu równowagi. 6.2 Etapy wdrożenia Lean: Wprowadzenie szczupłego zarządzania i szczupłej produkcji w obszarze całego przedsiębiorstwa równocześnie przekracza możliwości nawet prężnych organizacji i dlatego naszym zdaniem - absolutnie bezpiecznym z punktu widzenia kosztowego oraz bezpieczeństwa procesu produkcji - jest realizowanie projektu szczupłej, czyli oszczędnej produkcji - etapami zaprezentowanymi poniżej: 1. Wybór obszaru wdrożeniowego. 2. Kompleksowa analiza wybranego obszaru. 3. Budowanie świadomości oraz szkolenia pracowników. 4. Mapowanie strumienia wartości. 5. Wybór i wdrażanie narzędzi Lean Manufacturing. 6. Ciągłe wspieranie i doskonalenie procesu poprawy oraz utrzymania zasad Lean. 7. Przeniesienie zasad Lean Manufacturing na pozostałe obszary przedsiębiorstwa. 6.3 Schemat działań transformacyjnych: W wybranym obszarze działania muszą przebiegać wg utartego schematu: 1. Planowanie 2. Wdrożenie pilotażowe 3. Wdrożenie właściwe 4. Integracja i utrwalenie str. 16

17 5. Doskonalenie 6.4 Wdrożenie pilotażowe Najtrudniejszym i najważniejszym momentem w projekcie wprowadzania zmian idących w kierunku szczupłej produkcji, jest zdobycie poparcia pracowników operacyjnych, które najłatwiej uzyskamy w trakcie wdrożenia pilotażowego w specjalnie wycelowanym obszarze. Nasze działania prowadzimy wg harmonogramu: 1. Wyznaczenie lidera wdrożenia. 2. Zbudowanie zespołu wprowadzającego zmiany. 3. Powiadomienie pracowników o zamiarze prowadzenia projektu pilotażowego. 4. Zmapowanie stanu obecnego. 5. Szkolenie pracowników. 6. Zbudowanie mapy stanu przyszłego. 7. Wybór narzędzi realizacji projektu i ustalenie priorytetów przy ich wprowadzaniu. 8. Wdrożenie połączone z ciągłym motywowaniem i szkoleniem pracowników. 9. Integracja wdrożonych zmian. 10. Wybór i nominowanie osób kontynuujących rozpoczęty proces. 7. Efekty kontra koszty Przechodzimy teraz do punktu, w którym rozważymy, czy i gdzie - na terenie przedsiębiorstwa lub każdej innej organizacji są miejsca, gdzie znajdziemy możliwości doskonalenia, możliwości czynienia oszczędności, możliwość działania, by osiągane wyniki były jeszcze lepsze, a firma nabierała jeszcze większego znaczenia. By to zrobić koniecznym staje się podzielenie wszystkich działań, całej organizacji na czynności, a wśród nich zidentyfikować trzy grupy: - Czynności dodające wartości - to te, które z punktu widzenia klienta powodują zwiększenie wartości produktu lub usługi. - Czynności niedodające wartości to te, które z punktu widzenia klienta są zbędne, bo nie dodają wartości nawet przy obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa, Te czynności to czyste marnotrawstwo i powinny być eliminowane natychmiast. - Niezbędne czynności niedodające wartości to te, które zdaniem klienta, co prawda nie dodają wartości, ale na obecnym etapie do czasu, kiedy nastąpi radykalna zmiana łańcucha dostaw, sytuacji firmy lub otoczenia - są niezbędne. To też marnotrawstwo, ale trudniejsze do usunięcia od razu i powinno się znaleźć w celach długoterminowych. Doraźnym rozwiązaniem jest skrócenie czasu realizacji tych czynności. str. 17

18 W organizacjach, które do tej pory nie wprowadzały zasad Lean, w sferze produkcji rozkład ten wygląda następująco: 5 % dodające 60 % niedodające 35 % niezbędne niedodające. Przedstawione wartości pokazują jak olbrzymią bolączką staje się marnotrawstwo, a jego redukcja, to uśpiony potencjał, który w sposób niskokosztowy i zdroworozsądkowy należy koniecznie obudzić i zacząć wykorzystywać!! W przedsiębiorstwach działających zgodnie z zasadami szczupłej produkcji i szczupłego zarządzania uzyskiwane wyniki mogą prezentować się następująco: Analizowane parametry procesu wytwórczego Zmiana w [ % ] Produktywność pracy 180 Wzrost wartości dodanej 100 Redukcja majątku obrotowego 15 Wzrost sprzedaży 200 Wzrost wykorzystania zasobów 15 Redukcja powierzchni magazynowej 90 Redukcja WIP (zapasy produkcji w toku) 100 Redukcja powierzchni produkcyjnej 70 Redukcja długości cyklu produkcyjnego 86 Redukcja czasu realizacji zlecenia 97 Redukcja czasów przygotowawczo- zakończeniowych 72 Redukcja przestojów 68 Redukcja liczby wadliwych wyrobów gotowych 96 Redukcja wybrakowanych dostaw 90 Wzrost bezpieczeństwa pracy 55 (Zestawione wyniki pokazują maksymalne wartości zmian dla wybranej grupy 30 przedsiębiorstw międzynarodowych) Wszystkie działania zmierzające do rozwoju i rozbudowy przedsiębiorstwa wiążą się niestety z odczuciem pewnych niedogodności stawianych po stronie kosztowej. Ich wartość należy szacować w zależności od wielkości planowanych zmian i zawsze w odniesieniu do konkretnego przypadku. str. 18

19 Główne pozycje kosztowe związane z realizacją działań Lean: Zatrudnienie Zewnętrznego Agenta Zmian na okres uruchomienia Stworzenie zespołu wprowadzającego zmiany i ciągłego doskonalenia Wyposażenie biura ciągłego doskonalenia (kamery, aparaty fotograficzne, drukarki, ) Szkolenie kadry menedżerskiej Szklenie kadry produkcyjnej Udział pracowników w sesjach wdrożeniowych Wyposażenie produkcji (narzędzia, doposażenie stanowisk, przebudowa stanowisk) Maszyny (mechanizacja, automatyzacja) Oprogramowanie i systemy informatyczne ułatwiające monitoring, raportowanie, podejmowanie decyzji Zmiana członka zespołu ciągłego doskonalenia (wykształcenie lub pozyskanie nowej osoby Wymiana kadry stanowiącej długotrwały i nieuzasadniony opór przed zmianami ALE UWAGA!!! Na początku środki będą w większości pochodzić z sum zaoszczędzonych w wyniku rugowania marnotrawstwa, potem z udoskonalania procesów, w późniejszym czasie ze wzrostu produktywności. PAMIĘTAJ!!! Koszty nie powinny mieć decydującego wpływu na podjęcie decyzji o wdrażaniu koncepcji Lean!! Brak kosztów sam w sobie nie odchudzi firmy!!! Pragniemy zwrócić uwagę naszych czytelników, że koszty związane z pozycją pierwszą przedstawionego zestawienia w przypadku realizacji projektu zmian przy naszej pomocy, stanowią niewielki ułamek uzyskanych korzyści i ponoszone są dopiero w momencie uzyskania przekonania przez najwyższe kierownictwo zlecającego, że zaproponowany projekt spełni ich oczekiwania. 8. Podsumowanie Drodzy czytelnicy, w podsumowaniu tego wszystkiego co zostało powyżej napisane musimy stwierdzić, że nie ma jednej drogi do sukcesu jakim dzisiaj, w tych trudnych gospodarczo czasach, jest bezpieczne i z pozytywnym wynikiem ekonomicznym prowadzenie firmy. str. 19

20 Najważniejszym elementem zapewniającym stabilność biznesu stał się dzisiaj ciągły rozwój i nieustanne doskonalenie Wzorce pokazane w tej pracy nie są jedynymi gwarantami tego sukcesu, jednak skorzystanie z tych już istniejących i wypróbowanych rozwiązań oraz odpowiednie ich modyfikowanie i adaptowanie do bieżących potrzeb organizacji znakomicie podnosi prawdopodobieństwo powodzenia. Drodzy czytelnicy, niezbędne są pewne elementy takie jak gotowość do zmian, wytrwałość, chęć doskonalenia się, optymizm i nastawienie na sukces. Prosimy, by pamiętać, że to wszystko dotyczy w równym stopniu całej organizacji jak i jej kierownictwa, liderów oraz - o czym często się zapomina - pracowników liniowych. Ważnym czynnikiem wpływającym na powodzenie projektów wprowadzających zasady szczupłego produkowania i zarządzania jest czas. Wszystkie opisane powyżej działania ze względu na swoją specyfikę i złożoność rozkładają się w dość długich okresach i tylko stała motywacja i przestrzeganie wytyczonego planu daje gwarancje, że projekt się powiedzie. Drodzy czytelnicy, pragniemy przypomnieć, że wszelkie zasoby materialne i inne konieczne do realizacji projektu zmian w duchu szczupłego zarządzania macie państwo już zapewnione w strukturach Waszej organizacji, a współpraca z nami, polegająca na ciągłym motywowaniu oraz właściwym kierunkowaniu Państwa zdroworozsądkowych i niskokosztowych działań pozwoli już niedługo wszystkim zainteresowanym świętować sukces. Z poważaniem. Agata Michałowska Sławomir Michałowski Opracowanie własne ASM na podstawie: J. Czerska Doskonalenie strumienia wartości M. Rother, J. Shook - Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie strumienia wartości A. Smalley Poziomowany system ssący. Przewodnik w zakresie doskonalenia systemu produkcyjnego wg zasad Lean J.K. Liker - Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata Prof. dr hab. inż. T. Koch i dr inż. T. Sobczyk - Lean Manufacturing w świetle badań naukowych Zdjęcia za Wikipedia Wszelkie kopiowanie, publikowanie oraz publiczne odtwarzanie bez zgody autorów zabronione. str. 20