Gdy kontrahent nie płaci

Transkrypt

1 Gdy kontrahent nie płaci Niesolidni, nie płacący w terminie kontrahenci to zmora każdego dyrektora finansowego. Z przeprowadzane co roku przez Klub Dyrektorów Finansowych Dialog badania zadań dyrektorów finansowych wynika, że jest nieustająco jednym z trudniejszych zadań przed nimi stawianych jest zapewnienie firmie płynności. Niesolidni dłużnicy stawiają w niewygodnej, a nieraz wręcz w niebezpiecznej sytuacji wierzyciela, który często zmuszony jest także do nieterminowego płacenia swoich zobowiązań. Tworzą się zatory płatnicze, które hamują płynność finansową w całej gospodarce. W tym roku weszła w życie nowa ustawa, która ma przeciwdziałać zatorom, ale czy rzeczywiście przyczynia się do rozwiązania problemu? Jak sobie radzić, gdy kontrahent zwleka z zapłatą? Na te pytania próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi podczas spotkań KDF Dialog, które odbyły się w Łodzi i w Warszawie. Najpierw trzeba zastanowić się, co u nas źle działa zagaił dyskusję Rafał Szczurowski. Do niedawna byłem dyrektorem finansowym w przedsiębiorstwie działającym w sektorze nieruchomości. Mieliśmy dużo przeterminowanych należności. Piętą achillesową, jak się okazało, była niesprawna i nieskuteczna windykacja. Służby windykacyjne umiejscowione były w sprzedaży, która, jak wiadomo, dba głównie o dobre relacje z klientami. Podjąłem więc decyzję o reorganizacji o przeniesieniu windykacji do działu finansowego i zmianie procedur na bardziej restrykcyjne. Chodziło głównie o dokładne sprawdzanie klientów przed podpisaniem umowy. Handlowcy stawiali opór zasłaniając się ryzykiem utraty klientów kluczowych, jednak żaden z nich nie chciał zadeklarować na piśmie, że należy odstąpić od procedury weryfikacyjnej, bo klient jest dla firmy bardzo ważny. Po roku należności przeterminowane zmniejszyły się o 30 proc. Uważam, że handlowcy powinni być wynagradzani nie od przychodów, lecz o zrealizowanego zysku, wówczas sami zadbaliby o rentowność. Marcin Przasnyski, prezes Stockwatch uważa trochę inaczej: Handlowcy nie są od zarządzania ryzykiem i raczej też nie od windykacji tudzież screeningu kontrahentów, inaczej mieliby wizytówkę CFO i nic by nie sprzedali. Z mojego punktu widzenia trzeba dać im szaleć, ale w ściśle określonych ramach i samemu nakreślić margines, w którym pozwalamy sobie na ryzyko - na przykład możemy utracić do 10% marży rocznej, decydując się na sprzedaż do trudnych odbiorców, którzy za swoją trudność muszą zapłacić wyższymi cenami. Na takie wycieczki można się jednak udawać dopiero mając ogarniętego i dobrze zmotywowanego szefa sprzedaży. Dyrektorzy na spotkaniach nie mieli raczej wątpliwości, że wynagrodzenie prowizyjne ma sens tylko wtedy, gdy jest oparte o gotówkę wpływającą do firmy. Po prostu prowizja od zapłaconych faktur i to najlepiej w terminie lub niewiele po nim. Wbrew pozorom handlowcy mogą bardzo dużo i wiedzą bardzo dużo. Cały sekret to tak ustawić szachownicę i zasady gry, żeby grali w naszej drużynie, a nie przeciwko nam.

2 Handlowcy nie są oczywiście od zarządzania ryzykiem, ale zdecydowanie powinni w tym zarządzaniu uczestniczyć. Do zarządzania ryzykiem utraty płynności (czy choćby nadmiernego jej pogorszenia) potrzebne są odpowiednie narzędzia, jednym z nich może być coś opartego o pomysł Strategicznej Karty Wyników (dobrze skonstruowanej). Jacek Barcikowski, twórca sukcesu Sarantis (dawniej Pack Plast) podzielił sie taką refleksja: Z mojego doświadczenia wynika, że jednym z najważniejszych powodów kłopotów z płynnością jest przyjmowanie zasady (strategii?), że podstawowym celem firmy jest wzrost jej sprzedaży, w zasadzie w każdych warunkach. Jeśli klient nie potrzebuje na przykład kupować od nas większej ilości produktów, rolą handlowca mimo wszystko jest takie go zmanipulowanie, aby zwiększył zakupy. Nie myślimy zatem o jak najlepszym dopasowaniu się do potrzeb klientów i ograniczeń zewnętrznych tylko zamykamy oczy na wszelkie fakty, które mówią, że w danym czasie, warunkach, czy do danych klientów sprzedaży zwiększać nie należy (czy w ogóle realizować). Po pierwsze, działania wewnętrzne Piotr Szczurowski trafnie podsumował propozycje działan wewnętrznych dla poprawienia płynności. W zasadzie wszystkie mają charakter profilaktyczny, co istotnie je odróżnia od działań zewnętrznych (factoring, zewnętrzna firma windykacyjna), które są już leczeniem choroby. Po pierwsze, wewnętrzne służby windykacyjne powinny podlegać dyrektorowi finansowemu, a nie handlowemu. Po drugie, należy stworzyć precyzyjną wewnętrzną procedurę windykacyjną i egzekwować jej przestrzeganie. Można dopuścić możliwość odstąpienia od procedury w szczególnych przypadkach (kluczowi klienci), ale za oświadczeniem i uzasadnieniem dyrektora handlowego odpowiadającego za kontakty z danym klientem. Po trzecie, należy zarządzać na bieżąco kapitałem obrotowym, czego w wielu firmach brakuje, a jak już się to robi to w oparciu o podstawowy model, który jest zbyt ubogi. Lepiej to robić w oparciu o model trójdzielny - 3 rodzaje aktywów i 3 rodzaje kapitałów podzielonych wg kryteriów istotnych z punktu widzenia płynności. Wreszcie po czwarte, należy stworzyć system wynagradzania dla służb handlowych oparty, nie o papierowy przychód, lecz o zrealizowany zysk, dzięki czemu handlowcom opłaca się zadbać, zarówno o płynność (wypłacalność kontrahentów), jak i rentowność sprzedawanych usług/towarów. Warto też rozszerzyć ocenę całego problemu o kwestie niefinansowe (sprawność procesów, relacje itp.). Współpraca z bankami Sprawna windykacja jest ważna, ale nie zawsze uchroni firmę przed kłopotami z płynnością, bo nieraz kontrahenci nieoczekiwanie wpadają w tarapaty, a nieraz to nie oni są głównym źródłem problemów. Kluczowe znaczenie ma współpraca z bankiem finansującym. Przyczyny zaburzeń w płynności są bardzo różne. Na niektóre potrzebne są specyficzne narzędzia, ale zawsze chodzi o brakujące pieniądze, więc w każdym przypadku może nas uratować bank. Jeśli wypracujemy sobie dobre zasady współpracy, oczywiście stwierdził Zbigniew Nasiłowski, dyrektor finansowy Enel- Med. A Romualda Stankiewicz, dyrektor w PKO BP. Gdy w 2009 r. firmy zaczęły mieć problemy wynikające z kryzysu światowego i z kryzysu na rynku opcji walutowych, PKO BP był jedynym bankiem, który nie wycofał się z finansowania przedsiębiorstw ze swojego portfela, jak również potencjalnych. W trakcie rozmów dotyczących fiansowania, przedsiębiorcy zwracali uwagę na względnie wysokie ceny, niemniej jednak, Bank PKO BP rekompensował im to wysoką jakością

3 oferowanych usług. Nie wszystkim mogliśmy zapewnić finansowanie. Każdy bank ma odrębne procedury kredytowe i zanim udzieli finansowania może bazować na innych wskaźnikach i inaczej postrzegać zdolność kredytową klienta. Klienci, którym udzieliliśmy finansowania, mogą liczyć na naszą pomoc w sytuacji chwilowego pogorszenia kondycji finansowej, ponieważ nasze działanie opieramy przede wszystkim na partnerstwie. Przechodzimy wspólnie przez trudne czasy, staramy się im pomagać, choć nieraz ta pomoc może budzić obawy. Co to znaczy? Miałam klienta, który w 2008 r. chciał wybudować nowy zakład, uzyskał w PKO BP SA decyzję pozytywną, lecz z uwagi na przesunięcie decyzji dotyczącej rozpoczęcia budowy przedmiotowa decyzja wygasła. Klient wystąpił z nowym wnioskiem kredytowym, tym razem we frankach szwajcarskich. Próbowaliśmy Klienta przekonać aby zaciągnął finansowanie w walucie polskiej z uwagi na brak przychodów we frankach. Pomimo ostrzeżeń Klient zaciągnął kredyt we frankach. Po dwóch latach byłam zmuszona oddać ten kredyt do kolegów z działu restrukturyzacji i windykacji, którzy dysponują narzędziami, jakich ja jako przedstawiciel banku reprezentujący sprzedaż, nie posiadam. Proces restrukturyzacji zakończył się sukcesem. Klient znów do mnie wrócił. Pomaganie sobie nawzajem to ważna zasada. Nie tylko bank może pomóc dłużnikowi, ale także kontrahent-dostawca. Byłem dyrektorem finansowym w firmie produkującej sklejki i płyty, która miała trzech kluczowych odbiorców dzielił się swoimi doświadczeniami Marek Ostrowski. Sprzedawaliśmy im większość swoich produktów. Jeden z nich był z kolei uzależniony tylko od jednego odbiorcy, od Castoramy. Gdy to odkryłem, analizując ich bilanse, od razu zapaliła mi się czerwona lampka. Jeśli ten odbiorca zrezygnuje lub popadnie w kłopoty, my także będziemy mieli problem. Zachęciłem go do współpracy, by wcześniej nas ostrzegł, że coś zacznie iść nie tak. Ta ingerencja została dobrze przyjęta. Klient zrozumiał, że jedziemy na jednym wózku. To generalnie jest cenna wskazówka, a nawet dwie. Po pierwsze, obserwować klientów naszych klientów. Po drugie, współpracować z klientami, dzielić się wiedzą, jak lepiej zorganizować kulejące obszary, bo jak klientowi lepiej będzie szedł biznes, to i dla nas będzie lepszym klientem. Ratunkowy faktoring Powszechnie uważa się, że dobrym narzędziem służącym utrzymaniu płynności finansowej jest faktoring. Zanim kontrahent zapłaci, można otrzymać środki od faktora. Warto policzyć, kiedy się opłaca zapłacić faktorowi, kiedy wziąć kredyt obrotowy, a kiedy podjąć inne działanie. W Polsce, brak jest jednak szczegółowych rozwiązań prawnych odnoszących się do faktoringu. W polskim systemie prawnym umowę faktoringu zaliczać należy do tzw. umów nienazwanych. Dopuszczalność zawierania umów faktoringowych wynika z zasady swobody umów (art. 353 Kodeksu cywilnego). Faktoring nie jest produktem opisanym w specjalnej ustawie, jak na przykład kredyt bankowy tłumaczył Mariusz Grymuła, dyrektor PKO BP Faktoring. Podlega jedynie przepisom kodeksu cywilnego. Faktoring oferują różne podmioty, nie tylko bankowe. Podmioty bankowe mają dostęp do tańszego pieniądza i ponoszą nieco mniejsze ryzyko, ale nasza spółka jest wobec banku zewnętrzna, pracujemy na kredycie rynkowym, co trochę podnosi koszty. Plusem faktoringu jest to, że faktora niebankowego nie obowiązują przepisy prawa bankowego, nie musimy więc badać zdolności kredytowej klienta i opierać się na niej, a jedynie tzw. zdolność faktoringową według naszych procedur. Firma może nie mieć zdolności kredytowej, ale posiadać zdolność faktoringową. Koncentrujemy się na analizie, z kim klient handluje i jak wygląda współpraca z kontrahentami, próbujemy doradzać w sprawach sprzedaży i windykacji. Potencjalnie docieramy więc do większej liczby klientów niż banki. Co to jest faktoring? Nie ma uniwersalnej definicji, ale uważa się, że w zakres faktoringu wchodzą następujące czynności: administrowanie, finansowanie, rozliczanie i windykacja wyjaśniał Mariusz Grymuła. Jeśli mają miejsce choć dwie z wymienionych czynności, możemy

4 mówić o faktoringu. Są dwa rodzaje faktoringu: z regresem i bez regresu. Faktoring z regresem oznacza, że my wprawdzie finansujemy należności, ale klient jest zobowiązany zwrócić środki, jeśli kontrahent mu zapłaci. Ryzyko spoczywa więc na kliencie. Ale faktor nie pozostawia klienta samemu sobie, radzimy mu, żeby przestał handlować z ryzykownym klientem, bo u niego dzieje się coś złego, w skrajnych przypadkach pomóc w odzyskaniu należności poprzez czynności windykacyjne. W przypadku dużych i średnich firm dane są stosunkowo łatwo dostępne, ale są także inne firmy, o których informacje trudno zdobyć, ale my jesteśmy w stanie to zrobić. PKO BP (właściciel PKO BP Faktoring) finansuje dużą grupę małych i śred w skrajnych przypadkach pomóc w odzyskaniu należności poprzez czynności windykacyjne. nich przedsiębiorstw, ma również rozbudowaną sieć placówek, stamtąd właśnie pozyskujemy informacje. Uczestników spotkania bardziej interesował faktoring bez regresu, czyli taki, gdzie to faktor przejmuje na siebie ryzyko niespłacenia należności. Rzeczywiście wiele firm, zwłaszcza dużych nie chce mieć zbyt dużo ryzyka w bilansie, próbuje więc je sprzedać zgodził się Mariusz Grymuła. W takim przypadku faktor musi zabezpieczyć ryzyko, my je ubezpieczamy. Występujemy o limity dla kontrahentów do ubezpieczyciela. Nie zawsze ubezpieczyciel chce ubezpieczać branże, o które występujemy. Od roku na przykład Euler Hermes nie ubezpiecza branży budowlanej. Nie zawsze więc faktoring bez regresu jest możliwy. Poza tym decydując się na tę formę faktoringu, należy bacznie zwracać uwagę na umowę z faktorami, na wszystkie jej zapisy (n. Różne opcję przejęcia ryzyka stosowanie przez faktorów). Faktoring bez regresu musi kosztować więcej niż faktoring z regresem, bo trzeba dodać koszty ubezpieczenia. Dyrektorzy finansowi, pytali, ile to kosztuje? Dyrektor Grymuła zapewniał, że faktoring nie jest drogi, choć składa się na niego wiele różnych kosztów. W przypadku faktoringu bez regresu są to: koszty ubezpieczenia (obecnie 0,36 proc. od wartości brutto faktury), koszty samego faktoringu (na okres 60 dni około 0,15 proc.), trzymiesięczna stawka WIBOR oraz marża (1proc.). Zbigniew Nasiłowski wyliczył, że koszt całkowity oscyluje wokół 10 proc. To wielkość porównywalna z kosztem odsetek karnych przekonywał. Dla krótkoterminowych transakcji faktoring jest więc nieopłacalny. Mariusz Grymuła stwierdził jednak, że te wyliczenia nie mogą być precyzyjne, bo każdy klient jest traktowany indywidualnie, zależnie od sytuacji, w jakiej się znajduje. Gdy jego sytuacja jest dobra, może liczyć na tańszy faktoring. Gdy uzna, że faktoring bez regresu jest dla niego za drogi, może skorzystać z faktoringu z regresem. Natomiast dyrektor Romualda Stankiewicz zwróciła uwagę, że faktoring jest adresowany głównie do firm, które nie mają zdolności kredytowej. To taka dodatkowa możliwość, nieraz deska ratunku dla firm, które nie mogą w danym okresie uzyskać kredytu bankowego przekonywała. Pułapki przepisów Zatory płatnicze w ostatnich latach były tak poważnym problemem dla funkcjonowania gospodarki, że władze zdecydowały się wprowadzić ustawę, która będzie przeciwdziałać temu zjawisku. W tym roku weszły w życie nowe przepisy, które ograniczyły termin zapłaty w transakcjach między firmami do 60 dni. Jeśli kontrahent się spóźni, będzie musiał zapłacić wierzycielowi rekompensatę. Ustawa ma niestety także reperkusje podatkowe, które nie są korzystne dla firm. Zmianie uległy niektóre rozwiązania w ustawach podatkowych, w tym w ustawie o podatku VAT. Zmieniły się warunki korzystania z ulgi na złe długi. Zarówno wierzyciel, jak i dłużnik muszą być podatnikami VAT, a dłużnik nie może być w stanie upadłości lub likwidacji. W nowych przepisach przesunięto terminy mówił Jerzy Martini, partner i doradca podatkowy Martini & Co. W chwili złożenia korekty przez wierzyciela, który nie może odzyskać swoich należności, jego kontrahent-dłużnik nie może być w stanie upadłości lub likwidacji. Wcześniej ulga obowiązywała na dzień sprzedaży, teraz na dzień skorzystania z ulgi, to diametralnie zmienia sytuację wierzyciela. Jeśli ktoś zawiera kontrakty na długie terminy, podejmuje ryzyko, że z ulgi nie skorzysta. To

5 również daje możliwości manipulowania wierzycielem przez dłużnika. Gdy w grę wchodzą wysokie kwoty, warto iść do sądu. Trzeba jednak pamiętać, że sprawa może ciągnąć się przez dwatrzy lata i dużo kosztować. Procedury związane z ulgą na złe długi nie dotyczą tylko wierzyciela, który ma prawo do odzyskania VAT, ale również dłużników, którzy mają obowiązek korekty dokonanych odliczeń. W przypadku nieuregulowania należności dłużnik ma obowiązek dokonania korekty odliczonego podatku wynikającego z faktury, w przeciwnym razie czeka go 30-proc. sankcja kontynuował Jerzy Martini. Jeśli należność została uregulowana częściowo, korekta dotyczy podatku przypadającego na część należności. Jeśli zaś nastąpiła sprzedaż wierzytelności, zasada proporcjonalności nie obowiązuje, korekta dotyczy 100 proc. Uczestnicy spotkania pytali doradcę podatkowego o opodatkowanie faktoringu, który w czasie dyskusji jawił się jako dobry sposób na radzenie sobie z utrzymaniem płynności w firmie. Usługi finansowe generalnie są zwolnione z podatku VAT, ale faktoring niekoniecznie usłyszeli w odpowiedzi. Faktoring nie jest opisany w prawie, więc często utożsamiany jest ze ściąganiem należności, a więc z windykacją. To zaś oznacza, że 23-proc stawkę podatku VAT. Partnerem spotkań był