Przygotowanie do projektów PPP PPP Business Case Wnioski z doświadczeń przy zamówieniach międzynarodowych. John Seed Mott MacDonald Advisory Services

Transkrypt

1 Przygotowanie do projektów PPP PPP Business Case Wnioski z doświadczeń przy zamówieniach międzynarodowych John Seed Mott MacDonald Advisory Services

2 Mott MacDonald

3 Usługi finansowania infrastruktury Usługi PPP świadczone przez Mott MacDonald Sektor Publiczny Założenia dla realizacji projektu w formule PPP Studium wykonalności / Business Case procedura przetargowa przy projektach PPP Doradca techniczny w zakresie finansowania Sektor Prywatny Doradca Sponsora na etapie przetargu Doradca stron finansujących Doradca Inwestora przy Due Diligence Doradca Sponsora w zakresie ryzyka Budowanie potencjału Monitoring po fazie zamknięcia finansowanego Niezależny audytor Doradca Ubezpieczyciela Kierownik Kontraktu Monitoring podczas fazy eksploatacyjnej

4 Stosunek ceny do jakości (value for money) w procesie zamówień PPP Systemy sektora publicznego vs. PPP Value for Money System Publiczny Koszty budowy Koszty operacyjne Ryzyko zatrzymane przez sektor publiczny Ryzyko Ryzyko R 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7 Rok 30 Koniec umowy System finansowania prywatnego Roczne opłaty za świadczenie usług aktywów ( spłaty kapitału) Wariant podstawowy R 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7 Rok 30 Koniec umowy PPP PSC

5 Liczba projektów PFI w UK w podziale na sektory PFI & BSF Schools

6 Najlepsze Praktyki, Wytyczne i Standardy w UK

7 Międzynarodowe Najlepsze Praktyki, Wytyczne i Standardy

8 Typowy proces PPP Project Objectives Key ClientProject Team & Project Manager Option Long-listing Technical Advisors Option Short-list Development Design Services Requirements Services Modelling Adjacency Analysis Financial Advisors Legal Advisors Capex & Opex Costing Option Appraisal Process Risk Analysis and Allocation Public Sector Comparator Costing Development of PPP Project Option PPP Project Modelling(Costing) Affordability Analysis VfM Assessment Market Sounding Legislative and Regulatory Issues Readiness for Procurement Conclusions and Recommendations Completed Business Case Document

9

10 PPP Business Case - Wytyczne a guide for PFI and PPP project directors and project owners

11 PPP Business Case - Wytyczne

12 Przedstawia uzasadnienie dlaczego należy podjąć jakieś działania dane rozwiązanie jest lepsze niż inne, które mogą być brane pod uwagę (w danym czasie) dany proces jest lepszy od innych przy dostarczaniu danego rozwiązania interesariusze są przychylni takiemu rozwiązaniu i będą korzystali z dostarczonych wyników budżet powinien zostać przyznany Business Case dlaczego warto?

13 Podejście rządu Wielkiej Brytanii do business case Wnioski z doświadczeń Projekt polityki Implementacja Polityki Utrzymanie Polityki Przegląd Polityki Projekty zamówień publicznych OGC Gateway Review 0 Strategicznej oceny OGC Gateway Review 0 Powtórzyć jeśli konieczne OGC Gateway Review 0 Przyczynia się Określić Program Wykonać Program Zamknąć Program Opracuj Business Case Opracuj Strategię Zamówień Zamówienia konkurencyjne Przyznawanie i realizacja zamówienia Zarządzanie umową Zamknięcie Uzasadnienie biznesowe Strategia zamówień Decyzje Inwestycyjne Gotowość do świadczenia usług Korzyści z realizacji OGC Gateway Review 1 OGC Gateway Przegląd 2 OGC Gateway Review 3 OGC Gateway Review 4 OGC Gateway Review 5

14 Skarb SA Państwa Government Republiki Requirements Południowej Afryki Struktura Business Case PPP 1. Analiza potrzeb 2. Analiza opcji 3. Due Diligence Projektu 4. Oszacowanie wartości 6. Plan zamówienia Cale strategiczne Budżet Otoczenie instytucjonalne Analiza opcji Selekcja opcji Prawny Terenowy Społecznoekologiczny Baza PSC Dostosowanie Ryzyka PSC Referencje PPP Dostosowanie Ryzyka do PPP 7. Studium wykonalności dla TA: I Analiza wrażliwości Dane wyjściowe Przystępność Definicja projektu Value for Money Wybór zamówień Weryfikacja Informacji 5. Wycena Ekonomiczna 8. Ponowne wykonanie studium wykonalności dla TA: III

15 Zawartość ogólna Business Case Powinien zawierać Kontekst stan obecny Potrzeby, cele i oczekiwane korzyści Rozważane możliwości (szczegóły techniczne oraz koszty) Analiza ryzyk i kalkulacja kosztów Koszty i ryzyka związane z bezczynnością (nic nierobienie) Kryteria oceny Jakościowe i ilościowe wyniki oceny Rozważenie powyższych i ostateczne wybranie opcji

16 Proces Wyceny Opcji Opracowanie zakresu i identyfikacja podmiotów Budowanie wiedzy & zrozumienie celów i ustanowienie kryteriów oceny Opracowanie najlepszej Jakości i alternatywy VfM Rekomendacje i podjęcie decyzji Przygotowanie planu działania Generowanie wielu pomysłów mających na celu osiągnięcie najlepszych wartości Dokumentacja kluczowych etapów podjętych decyzji Ocena pomysłów wobec kryteriów sukcesu Implementacja decyzji i rekomendacji

17 Osiągnięcie Value for Money Jak najlepiej osiągnąć Value for Money? Na początku powinniśmy być w stanie zmierzyć VfM. Value for Money (wynik) = Jakość i/lub korzyści Całkowity koszt

18 Udoskonalanie Value for Money Jakość Koszty Jakość Koszty Jakość Koszty Jakość Koszty Jakość Koszty

19 Proces Wyceny Opcji Ocena/ Ewaluacja Opcji Czego potrzebujemy aby to osiągnąć? Zainteresowanych stron Zakresu, wizji i celów Niektórych opcji! Kryteriów oceny- dla punktacji JAKOŚCIOWEJ Jakościowego mechanizmu punktacji / macierzy Kosztu każdej opcji - wyniku ILOŚCIOWEGO

20 Zaangażowanie Interesariuszy i Zarządzanie Herding Cats - angielski idiom Aby skoordynować bardzo trudne sytuacje, gdzie ludzie chcą robić wiele różnych rzeczy. Aby wykonać nieprzyjemne zadanie, utrudnione przez niechętnych do współpracy lub niereagujących pracowników bądź inne czynniki.

21 Typowe wymagania dla szpitali w PPP Wymogi kapitałowe 780 łóżek dla pacjentów hospitalizowanych z powodu ostrych chorób internistycznych 100 łóżka dla pacjentów na intensywnej terapii 110 łóżka dla opieki ambulatoryjnej 70 łóżek w szpitalnym oddziale ratunkowym 40 łóżek dla pacjentów dializowanych 15 łóżek dla pacjentów z poparzeniami 30 sal operacyjnych Centrum Chirurgii Pokoje MRI, CT, USG, fluoroskopii i angiografii Centrum A&E Centrum Kardiologiczne Centrum Onkologii Usługi dotyczące zarządzania terenem szpitala 1. Farmacja 2. Catering 3. Zarządzanie odpadami 4. Czyszczenie 5. Zwalczanie szkodników 6. Help desk 7. Ochrona 8. Tereny i Ogrody 9. Pościel 10. Gościnność 11. Centrala/telecom 12. Recepcja 13.Transport materiałów 14.Odbiór/dystrybucja towarów 15. Portiernia 16. Zarządzanie parkingiem 17.Utrzymanie nieruchomości 18.Przywrócenie funkcjonowania po awarii 19.Energia i inne media 20.Usługi w zakresie sprzątania 21. Wyposażenie 22. Żłobek 23. Sterylizacja 24. Świadczenia szpitalne

22 Co stanowi Wartość? Definicja "wartości" - Zaangażowanie Interesariuszy Setki interakcji z zainteresowanymi stronami!! Definicja "wartości" - jak "wartość" jest mierzona? Definicja Wizji i Celów Zarządzanie aspiracjami zainteresowanych stron (podejście "bez niespodzianek") Grupy interesariuszy - układy kierownicze Przedstawiciele interesariuszy Ciągłe zaangażowanie, aby zapewnić "buy-in Unikanie niekontrolowanego rozrastania się projektu Ciągły przegląd pod kątem definicji wartości

23 Warsztaty interesariuszy

24 Business Case Przegląd business case podczas zamówienia Zaangażowanie interesariuszy Dane wyjściowe Kwalifikacja wstępna Opracowanie przetargowe Przetargi Umowa i Mechanizm Płatności Przegląd Business Case Ocena Ofert Wybór preferowanego oferenta Negocjacje i zamknięcie finansowe Budowa i Eksploatacja

25 Osiągnięcia konkurencyjności i najlepszej wartości Ocena zdolności rynku oraz możliwości dostarczenia projektu Ocena prawdopodobnego poziomu konkurencji (ilość oferentów) Apetyt rynku na projekty dostarczające: Poziom i alokację ryzyka Poziomy funduszy rządowych Specyficzne cechy procesu zamówień PPP Doświadczenia w zakresie projektów PPP dla klienta sektora publicznego Przedstawienie zespołu projektowego, reputacji i umiejętności Przedstawienie zaangażowania Rządu w projekcie Początek procesu budowy zaufania rynku Zaangażowanie rynku

26 Zaangażowanie rynku lejek Wzrastająca pewność relacji koszt/zakres Powiadomienie Rynku / Dzień otwarcia Kwalifikacja wstępna Opracowanie listy ostatecznej (rozmowy) Zaproszenie do składania ofert Oferta najlepsza i ostateczna Preferowany Oferent Usługa Ogłoszenie o Projekcie opublikowane na rynku Sprawdzenie oferentów pod względem ich potencjału technicznego oraz pozycji finansowej i ekonomicznej Środek służący zredukowaniu wykazu wstępnie zakwalifikowanych oferentów do ilości pozycji umożliwiającej prawidłowy przebieg procesu przetargowego Zaproszenie do składania ofert wystosowane do 3 lub 4 oferentów oczekiwanie na szczegółowe oferty dotyczące projektu W typowym układzie oferta najlepsza i stateczna oczekiwana jest od nie więcej niż 2 oferentów skupienie się na udoskonalonej wersji oferty Do prowadzenia ostatecznych negocjacji został wybrany Preferowany Oferent Zamknięcie finansowe Bieżące zarządzanie procesem prac nad kontraktem w partnerstwie

27 Interakcja Oferent/Strona zainteresowana Interaktywny proces składania ofert i ich oceny Ekspozycja Oferenta do końcowego odbiorcy i kluczowych interesariuszy Zrozumienie wizji i potrzeb Odpowiadanie na parametry Testowanie rozwiązań przed zakończeniem Coaching interesariuszy dla zapewnienia sprawiedliwego traktowania Koordynacja oddziaływań planowanie zaangażowania Identyfikacja grup przedstawicieli zainteresowanych stron Porozumienie w sprawie oceny członków panelu, obowiązki i ramy czasowe Wybór panelistów, odpowiedzialności i sposobów komunikacji

28 Consideration of Risk Risk transfer is the crucial element in delivering whole-life economy under PPP as private sector borrowing, transaction costs and the requirements for profits necessarily generate higher costs than conventional public procurement. Prof. Jean Shaoul Professor of Economics & Business Administration University of Manchester Business School

29 Przekroczenie kosztów: Słaba ocena ryzyka w przeszłości Nadzór Inwestorski Podstawowy koszt (% opłaty) Klient Podstawowy koszt (opłata stała) Przybliżona ilość (przeszacowana) Ryczałt (przy wahaniach) Ryczałt (opłata stała) Zaprojektuj i Wybuduj Pakiet uzgodnień RYZYKO Dostawca Ryzyko podstawowe Typowe i szczególne ryzyka Ryzyko spekulacyjne Zniszczenia wojenne, zanieczyszczenie nuklearne, Ogień, burza, zawalenia, usunięcie gruntu, drgania Warunki gruntowe, inflacja, pogoda, podatki, niedobory

30 Połowa lat 90 Rządowe Rozważania ryzyka w UK Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym UK Warsztaty identyfikacji ryzyka początkowego Ryzyko tylko na etapie budowy 10% możliwość Kierownik Projektu jako właściciel Rejestru Ryzyka Ocena prawdopodobieństwa braku ryzyka lub analiza Monte Carlo PM oraz QS co miesięczny przegląd ryzyka Brak zaangażowania wykonawcy Ryzyko staje się sumą niepewności w momencie podpisywania umowy.

31 Ryzyko: Osiąganie Value for Money Optimism Bias (Niepoprawny optymizm) Historia powtarzającego się budżetowania dla najlepszego możliwego wyniku Historia częstych przekroczeń kosztów i czasu Uboga zawartość rejestru oceny i zarządzania ryzykiem Średnie przekroczenie kosztów o 24% (UK pod koniec lat 90-tych) 30% do 40% przekroczeń kosztów w sektorze infrastruktura Taxpayers ultimately always bear the cost of cost over-runs and other project risks in traditional govt. procurement methods. The notion that traditional govt. procurement creates a risk free project is deeply flawed. Allen Consulting Group 2007 Performance of PPPs and Traditional Procurement in Australia

32 Optimism Bias UK Przegląd dużych Projektów Sektora Publicznego HM Treasury Green Book supplement Przegląd 80 dużych projektów sektora publicznego Szacunkowy wynik projektu okazuje się być zbyt "optymistyczny" ze względu na złe uwzględnienia ryzyk związanych z projektem Masywne niedoszacowanie kosztów projektu i czasu trwania Różnica między kosztami na etapie przetargu i aktualnym wynikiem: CAPEX 47% OPEX 41% Czas trwania 17%

33 Podsumowanie Osiągnięcie wyników VfM Co ma największy wpływ na wynik Business Case Zidentyfikowanie zainteresowanych stron, zaangażowanie i zarządzanie Cele projektu zdefiniowanie na wczesnym etapie VfM Możliwość oceny strategii, kryteria oceny i wag Wybrana opcja zamówienia dla PSC Ocena, wycena i alokacja ryzyka Uwzględnienie nadmiernego optymizmu Stopa dyskontowa stosowana w modelowaniu PPP Odpowiednia równowaga między wyjściową i wejściową specyfikacją Wykorzystanie standardowej, sprawdzonej dokumentacji PPP Potencjalne dotacje i/lub składki z dochodów trzecich stron

34 Umożliwienie bankowalności projektów PPP Pytania? John Seed Mott MacDonald 10 Fleet Place London, EC4M 7RB United Kingdom Tel: +44 (0) Mobile: +44 (0)