Program restrukturyzacji. Warszawa, 28 wrzenia 2007 r.

Transkrypt

1 Program restrukturyzacji Warszawa, 28 wrzenia 2007 r.

2 Strategia rozwoju Koncentracja sektorowa, połczona z rozległ ekspertyz branow Długoterminowa relacja z Klientem oparta na wiadczeniu pełnego zakresu usług od konsultingu przez wdroenia do outsourcingu Koncentracja na wyspecjalizowanych rozwizaniach własnych uzupełnianych przez wiatowe produkty i technologie Przenoszenie sprawdzonych rozwiza i dowiadcze za granic oraz Po odzyskaniu rentownoci - zwikszanie przychodów i rozwój oferty wspierany przez fuzje i przejcia 2

3 Zidentyfikowane słaboci Grupy Zbyt szeroki zakres działalnoci Grupy (rónorodne obszary działalnoci spółek, produkty, usługi) Brak spójnoci w Grupie (rónorodne modele biznesowe w spółkach, systemy informatyczne, procedury, itp.) Zbyt wiele obszarów pobocznej działalnoci Nierentowne produkty Nierentowne kontrakty Nierentowny sektor telekomunikacyjny Nadmiernie rozbudowany Back Office oraz jednostki realizujce funkcje wsparcia 3

4 Kluczowe elementy planu restrukturyzacji Restrukturyzacja działalnoci: uproszczenie struktury Grupy nastawienie na jednostki najbardziej dochodowe i posiadajce najwiksz przewag konkurencyjn wyłczenie jednostek nierentownych poprzez sprzeda lub likwidacj redukcja zatrudnienia w Back Office i jednostkach realizujcych funkcje wsparcia redukcja i zmiana struktury zatrudnienia w Front Office Skuteczniejsze zarzdzanie ryzykiem w realizacji projektów Wprowadzanie nowego stylu zarzdzania: otwarty, angaujcy liderów i wspierajcy ich inicjatyw Restrukturyzacja na poziomie Grupy 4

5 Restrukturyzacja na poziomie Grupy - główne kierunki Spółki Grupy konsolidacja sprzeda wejcie na GPW (IPO) Produkty sprzeda wyłczenie joint venture likwidacja Łczne szacowane wpływy ze zbycia działalnoci niekluczowych (bez przychodów z IPO) powinny w cigu najbliszych 6 miesicy osignkwot 50 mln PLN 5

6 Spodziewany łczny efekt trwajcej ju restrukturyzacji Back Office i Front Office Grupy Obszary Back Office + Front Office Wpływ na EBIT Łczny wpływ na EBIT ok. 75 mln PLN rocznie W wyniku restrukturyzacji zatrudnienie w Grupie Sygnity zostanie zmniejszone o 500 osób z poziomu ok (łcznie pracownicy etatowi i stali współpracownicy) Spodziewany wpływ na EBIT 2008 osignie 80-90% planowanych oszczdnoci rocznie W 2008 r. Sygnity zamierza utworzy specjalny pracowniczy fundusz motywacyjny w wysokoci do 10% osignitego wzrostu EBIT W podanych szacunkach nie uwzgldniono pozytywnego wpływu na EBIT porednich efektów restrukturyzacji obszarów sprzeday i realizacji (przejrzysta struktura i czytelny model organizacyjny, uproszczone procedury, koncentracja na podstawowej działalnoci, wzrost uprawnie i odpowiedzialnoci, itp.) 6

7 Wybrane elementy CoLorado włczone w proces restrukturyzacji Elementy kontynuowane (przykłady) Elementy nie kontynuowane (przykłady) Nacisk na wiksz efektywno zakupu zewntrznych produktów i usług Nacisk na zwikszanie produktywnoci kluczowych procesów biznesowych, zwłaszcza planowania projektu, programowania i testowania Podniesienie skutecznoci ofertowania Liczny (60 osób) i kosztowny Dział Centralnych Zakupów oraz procedury opóniajce wiele decyzji Zrestrukturyzowany na pocztku wrzenia Tworzenie duych zespołów pracowników o rónorodnych kompetencjach Zarzdzanie poziomem wykorzystania zasobów Zastpione koncepcj mniejszych jednostek strategicznych (SJB), opartych o kompetencje i nastawionych na wynik, zarzdzanych przez merytorycznych liderów 7

8 Istotne kwestie nieobjte wczeniejszymi działaniami CoLorado Ograniczenie programu jedynie do ComputerLand SA Nieefektywna struktura Grupy: Zbyt wiele spółek, równie o pokrywajcym si rodzaju działalnoci, istotnie rónych modelach biznesowych i niejednorodnej infrastrukturze wsparcia zarzdzania Duy i niewydajny Back Office (zwłaszcza w Sygnity SA; lecz take powielanie wielu funkcji B/O w spółkach Grupy) Brak definicji podstawowej działalnoci Sygnity i koncentracji na niej Sygnity oferuje zbyt wiele produktów/usług, które nie s kluczowe i nie dysponuje tam mas krytyczn ani dostateczn liczb procesów i kompetencji Mechanizm doboru zasobów do realizacji preferuje zakup usług zewntrznych pod pozorem, e s tasze i bardziej elastyczne: Zjawisko to, oprócz negatywnego wpływu na mar zysku, spowodowało nieefektywne wykorzystanie zasobów wewntrznych i stopniow erozj krytycznych kompetencji w Sygnity Oszczdnoci z tytułu wdroenia programu CoLorado pozostały w cieniu nierozwizanych jak dotd wyzwa 8

9 Przychody 2007 wg sektorów ok. 1,2 mld PLN Sektor Rok 2007 (mln PLN) % udziału w przychodach Publiczny Bankowo-finansowy Przemysłowy Utilities Telekomunikacyjny Opieki zdrowotnej % 25% 17% 10% 4% 3% 9

10 Odpisy 2007 H (mln PLN) H (mln PLN) EBIT (w tym): -72,4 Goodwill -9,3-9,3 Restrukturyzacja - odpisy niekasowe Restrukturyzacja - odpisy kasowe Restrukturyzacja projektów -15,8-2,6 brak -7,0-9,6 w toku prac 10

11 Podsumowanie Główne działania programu restrukturyzacji: restrukturyzacja Grupy metod sprzeday aktywów niedotyczcych kluczowej działalnoci i uproszczenie struktury Grupy koncentracja na wybranych produktach/usługach, gdzie Sygnity posiada przewag konkurencyjn i moe osign satysfakcjonujce mare redukcja zatrudnienia w Back Office oraz działach realizujcych funkcje wspierajce zwikszenie mary zysku poprzez przejcie przez zespoły wewntrzne czci prac od wykonawców zewntrznych Dane liczbowe dotyczce prognozy zamknicia roku 2007 Zarzd przedstawi w dniu prezentacji raportu za III kwartał br. 11