Seiri (ang. sort) selekcja jest związane z uporządkowaniem stanowiska pracy w taki sposób, aby wyeliminować z niego wszystko, co jest

Transkrypt

1 4. Standaryzacja Rozdział ten właściwie powinien znajdować się na początku książki, ale o ile sprawa pomiaru procesu należy do najważniejszych zagadnień, to standaryzacja zapewne do najnudniejszych oraz najbardziej pracochłonnych i czasochłonnych. Nie chciałem więc zaczynać od czegoś tak trudno sprzedawalnego. Przeprowadzenie standaryzacji procesu jest koniecznym i zupełnie podstawowym warunkiem wdrażania kolejnych działań. Większości osób standaryzacja kojarzy się głównie ze stosami papierów, które w dodatku należy nadzorować, co wymaga kolejnych dokumentów. Opisanie w sposób szczegółowy procesów jest na pewno zajęciem pracochłonnym, dodatkowo przy dzisiejszym natłoku informacji wielu pracowników realizujących proces z trudem znajduje czas na przeczytanie i wdrożenie tych wszystkich procedur i formularzy. Standaryzacja jest również kojarzona z ograniczeniami wynikającymi z procedur. Często stawianym zarzutem jest także ten mówiący o ograniczeniu kreatywności personelu. Nikt nie lubi ograniczania wolności, stąd każdy szybko znajduje wiele wymówek, aby odsunąć pęta standaryzacji jak najdalej od siebie. Myślę, że największym problemem we wdrażaniu nowych, ciekawych metod pracy jest to, że szybko w ślad za prostą ideą pojawiają się opasłe tomy poradników i wymagań, które zamiast wyjaśniać metodę, czynią ją jeszcze bardziej skomplikowaną. Tak dzieje się z podejściem do idei SIX SIGMA, TPM i wieloma innymi. Powstają publikacje i stowarzyszenia, które uzurpują sobie prawo do stwierdzania, czy sposób, w jaki stosujemy dane narzędzie, jest właściwy. Prowadzi to często do sytuacji, że narzędzie staje się celem samym w sobie. Organizacji nie chodzi o optymalizację procesów, a o wdrożenie narzędzia. Rzadko spotyka się dobrych audytorów czy konsultantów, którzy ponad swego rodzaju fundamentalizm w interpretacji norm stawiają zdrowy rozsądek. 45

2 STANDARYZACJA Dobrą konkluzją dla wspomnianych działań są szyldy upadłych firm, które wciąż wiszą na opuszczonych budynkach, często przyozdobione napisem lub logo informującym o tym, jakie certyfikaty czy nagrody stały się udziałem już nieistniejącej firmy. Przygotowując się do optymalizacji procesu, należy wystrzegać się budowania formy znacznie przerastającej treść. Podchodząc do standaryzacji jako elementu doskonalenia, należy podkreślić, że jest ona krokiem koniecznym i nie ma możliwości zrobienia kolejnych bez osiągnięcia w pełni powtarzalnej sekwencji zdarzeń w procesie. Dopóki nie wiemy, jak osiągamy wyniki, nie możemy procesem sterować, nie możemy świadomie na niego wpływać, a co za tym idzie nie jesteśmy w stanie skutecznie go doskonalić. Dobrze przeprowadzona standaryzacja powinna objąć te obszary, które mają największe znaczenie z punktu widzenia organizacji. Kryterium są tutaj zazwyczaj: wielkość kosztów ponoszonych w danym obszarze, udział realizowanej wartości dodanej, wpływ na wielkość sprzedaży. Zazwyczaj największe straty przynosi brak standardów w następujących obszarach: czasy i metody produkcji (layout, sekwencja operacji), cele ilościowe dla procesu głównego (wydajność przy założonej liczbie przezbrojeń i udział ilościowy poszczególnych produktów), szkolenia (tematy, obszary), zasady i nadzór nad wprowadzaniem zmian, przeglądy maszyn i urządzeń, obsługa klienta. Ważna jest także jakość tych standardów, i nie chodzi tutaj o liczbę kolorów, zdjęć i innych fajerwerków graficznych zastosowanych w formularzach. Dobrym przykładem może być obsługa klienta: próby standaryzowania rozmowy powodują, że wiele cennych informacji o kliencie nigdy nie jest zdobywanych. W tym wypadku standaryzacja powinna raczej obejmować sposób prowadzenia rozmowy, przygotowanie merytoryczne i kompetencje osób obsługujących klienta niż sam scenariusz rozmowy. Skupianie się na tzw. scenariuszach powoduje, że nie jest możliwe budowanie długoterminowych relacji z klientem. Dowiadujemy się tak naprawdę tylko tych rzeczy, o które pytamy, nie pozostawiamy klientowi szansy na opowiedzenie nam o swoich potrzebach, świadomie rezygnujemy z wiedzy o rynku. Standaryzując procesy, najlepiej stosować zasadę biorącą pod uwagę wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie i kompetencje pracowników. Im wyższej klasy specjalistami obsługujemy proces, tym mniej szczegółowe standardy będą wymagane. 46

3 STANDARYZACJA Fot. 1. Firma, która upadła. Została po niej tylko duma z ISO, wciąż jak nowa Obecnie, w dobie rozwiązań elektronicznych, na rynku istnieje szeroka gama oprogramowania wspierającego standaryzację i analizę procesów. Jednym z najciekawszych rozwiązań, których miałem okazję używać, jest Adonis grupy BOC. Oprogramowanie, oprócz wspierania w zakresie optymalizacji procesów, pozwala także na nadzór nad dokumentacją. Jednym z efektywnych i prostych podejść do standaryzacji jest metodologia 5S. Jest to, najprościej rzecz biorąc, standard rozmieszczenia narzędzi i materiałów. Metodologia ta redukuje, a czasem zupełnie eliminuje straty związane z poszukiwaniem narzędzi i materiałów pomocniczych. Jednocześnie pozwala na analizę procesu pod kątem optymalizacji layoutu (rozmieszczenia) stanowiska pracy. Pokrótce metodologia ta bazuje na 5 filarach: Seiri (ang. sort) selekcja jest związane z uporządkowaniem stanowiska pracy w taki sposób, aby wyeliminować z niego wszystko, co jest zbędne. Przedmioty niepotrzebne muszą zniknąć. Zazwyczaj inicjowanie wdrożenia rozpoczyna się od usypania sterty niepotrzebnych rzeczy, które przez lata nagromadziły się na stanowisku. Dotyczy to również różnego typu nieważnych instrukcji, komunikatów, kalendarzy, harmonogramów. Podczas otwierania szaf i przeglądania stanowisk razem z przełożonymi często rodzą się pomysły KAIZEN (szerzej o nich w rozdziale 8 Doskonalenie). Rozwiązania prowizoryczne mogą być zastąpione skutecznymi i trwałymi narzędziami. Niestety zdarza się, że dla niektórych przełożonych jest to pierwsza wizyta na stanowisku pracy od lat i podczas przeglądu dowiadują się, jak naprawdę realizowany jest proces. 47

4 STANDARYZACJA Seiton (ang. storage) systematyka uporządkowanie miejsca pracy tak, aby wszystkie potrzebne narzędzia były dostępne. Każda rzecz musi mieć swoje wydzielone i oznaczone miejsce, zgodnie z zasadą, że wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu. Seiso (ang. shine) sprzątanie stanowisko pracy jest stałym elementem procesu, miejsce pracy musi być utrzymane w czystości, a wszelkie źródła zanieczyszczeń muszą być zlokalizowane i zlikwidowane bądź w pełni kontrolowane (np. wanny ociekowe pod maszynami). Uprzątnięcie stanowiska pracy powoduje, że każda najdrobniejsza zmiana, anomalia, awaria jest widoczna. Na czystej podłodze widać nawet najmniejszą nieszczelność układu. Seiketsu (ang. standardise) standaryzacja pozwala na konsekwencję w realizowaniu czynności we właściwy, wcześniej wspólnie określony sposób. Utrzymanie standardu jest gwarantem prawidłowego i efektywnego procesu. Shitsuke (ang. sustain) samodyscyplina dotyczy utrzymywania standardów i ścisłego zaangażowania kierownictwa w nadzór nad ich przestrzeganiem. Oznacza, że wszyscy zrozumieli i zaakceptowali nowe zasady. Będą ich przestrzegać i działać na rzecz ich utrzymania. 5S nie ogranicza się tylko do stanowisk pracy, maszyn czy urządzeń. Obejmuje ścieżki dojścia do stanowisk, miejsca odkładania materiałów i elementów niezbędnych po przezbrojeniu. Wdrożenie 5S jest prostym, tanim i szybkim sposobem na minimalizację najtrudniejszych do wykrycia strat wynikających z mikropostojów. Niektóre organizacje w celu lepszego monitorowania zmian w zakresie 5S wprowadzają tabele, a nawet podręczniki pozwalające określić poziom wdrożenia metodologii. W wymienionych dokumentach opisują szczegółowo, jakie elementy muszą być spełnione, aby uznać, że dany poziom czy wynik został osiągnięty. System 5S sprawdza się również w biurach. Stosować go można zarówno do właściwego rozmieszczenia narzędzi, jak i archiwizowania dokumentów. W ramach tego rozdziału warto wspomnieć o jeszcze jednym, bardzo ważnym, a często pomijanym zagadnieniu, jakim jest usystematyzowanie metody gromadzenia danych (szczególnie dotyczy to nośników elektronicznych). Prawie codziennie słyszę, jak ktoś mówi, że jest pewien, że dane znajdują się na dysku. Po czym następuje ich poszukiwanie. Czas poświęcony na właściwe przygotowanie struktury katalogów, ustalenie ich właściwego nazewnictwa, właściwą selekcję informacji oraz na konsekwentne przestrzeganie zasad zwraca się zawsze. 48

5 Fot. 2. Tablica na narzędzia do sprzątania tak aby zawsze był do nich łatwy dostęp STANDARYZACJA Inny aspekt standaryzacji związany jest z wszelkiego rodzaju porównaniami prowadzonymi przez organizację i tzw. benchmarkingiem. Celowo używam tutaj sformułowania tzw., gdyż często to, co nazywane jest benchmarkingiem, wcale nim nie jest. Aby używać tej anglojęzycznej nazwy, musi zostać spełniony podstawowy warunek: porównanie musi dotyczyć najlepszej, wiodącej praktyki, a zazwyczaj jest to po prostu porównanie z organizacją podobną. Rodzi to pewną trudność, ponieważ nie zawsze jesteśmy w stanie ustalić, który proces lub organizacja będą pełniły rolę lidera. W celu właściwego przeprowadzenia porównania i zestawiania wyników uzyskiwanych przez procesy niezbędna jest także wcześniejsza standaryzacja. Bez standardów sposobu zbierania danych, definicji wskaźników nie jest możliwe rzetelne przeprowadzenie analizy. Co więcej, działanie bez standardu może wprowadzać w błąd. Obecnie wiele firm wprowadza standardy organizacyjne, bez tego trudno byłoby zarządzać i oceniać wyniki w dużych grupach o charakterze sieciowym. Jednolite podejście pozwala nie tylko na sprawną ocenę i porównanie ze sobą różnych lokalizacji, ale także na znaczne obniżenie kosztów, szczególnie w sferze zakupów, gdzie oszczędzamy na redukcji ilości zamawianych specyfikacji, obniżamy cenę przez optymalizację zamawianego wolumenu. Mówiąc o normalizacji, trudno nie poruszyć tematu, który często ze standaryzacją jest kojarzony chodzi mianowicie o konsolidację i towarzyszącą jej centralizację. W takich przypadkach zalecam ostrożność, aby nie próbować unifikować wszystkiego z punktu widzenia odległej centrali. Lepiej sprawdzają się w takich przypadkach koordynacja i stawianie wymagań w postaci celów aniżeli ręczne sterowanie. Standaryzacja, pomimo że jest trudna w wielu aspektach, jest nieunikniona i przynosi wiele korzyści, także klientom, którzy tracą mniej czasu na transakcję, znając standardy obsługi. Normalizacja pewnych czynności i zachowań jest również często najkrótszą drogą do eliminacji błędów, skraca 49

6 STANDARYZACJA czas szkoleń. Wszyscy doświadczamy codziennie dobrodziejstw płynących ze standaryzacji, np. wymieniając dowolnie pomiędzy urządzeniami karty pamięci czy podłączając urządzenia USB. Pozytywnych przykładów standaryzacji jest wiele we wszystkich niemal branżach i aspektach życia. Najważniejsze jest jednak, aby wdrażając rozwiązania standardowe, nie zgubić elastyczności działania i nie zabić jednocześnie innowacyjności. Na początku książki obiecałem, że wrócimy jeszcze do tematu standardów opartych o ISO Myślę, że teraz jest właściwy moment, aby podzielić się doświadczeniami w tej dziedzinie. Z dotychczasowej lektury mogłoby się wydawać, że autor jest niestrudzonym krytykiem wspomnianego standardu. Nic bardziej mylnego. Uważam, że normy te przyczyniły się do wielu pozytywnych zmian w firmach, szczególnie w dobie transformacji w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, pod koniec lat 90. pomogły byłym państwowym przedsiębiorstwom dokonać wielu zmian w podejściu do problemów. Dzięki wymaganiom wspomnianej normy do firm zaczęły przenikać nowe techniki w zarządzaniu. Oczywiście w wielu organizacjach popełniono i wciąż popełnia się opisane wcześniej błędy, ale całkowity bilans jest z pewnością dodatni. Wdrażanie wymagań normy często wiązało się ze szkoleniem pracowników, co często podnosiło także świadomość koniecznych zmian. Częstym błędem popełnianym w komunikacji na temat systemów zapewnienia jakości jest sprawa certyfikacji, która często bywa mylona z procesem wdrażania. Sam proces certyfikacji jest tylko potwierdzeniem spełnienia wymagań przez niezależną jednostkę, nie jest jednak ani początkiem, ani końcem pracy nad doskonaleniem organizacji. Kolejny problem ze standardami typu ISO 9001 dotyczy języka, jakim są napisane poszczególne punkty normy dość hermetyczny, charakterystyczny dla środowiska jakościowego slang powoduje, że bez przygotowania trudno zapoznać się z ich zawartością. Dla niewtajemniczonych wyjaśnijmy zatem, co mniej więcej znajduje się w standardzie. Zarówno norma ISO/TS 16949, jak i norma ISO 9001 składają się z zaledwie ośmiu rozdziałów. Pierwsze dwa rozdziały dotyczą samej organizacji i celów standardu. W specyfikacji TS 16949, która w całości zawiera normę ISO 9001, rozdział 3 jest poświęcony głównym definicjom. Rozdział czwarty zawiera wymagania dotyczące dokumentacji i zapisów, czyli jak radzić sobie z papierami w firmie. Podrozdziały dotyczące dokumentów sprowadzają się do zapewnienia, że w użyciu będą zawsze aktualne dokumenty. Przykładem dokumentu może być specyfikacja tech- 50

7 niczna klienta, w której klient zmienił, dajmy na to, sposób pakowania. Używanie nieaktualnej specyfikacji może doprowadzić np. do problemów przy rozładunku materiału u klienta. Zapisy, w rozumieniu normy, są to dowody potwierdzające, że operacja została wykonana w określony w dokumentacji sposób. Rozdział piąty dotyczy głównie zarządu i skupia się na metodach zakomunikowania w całej organizacji tego, co i jak zarząd chce osiągnąć, wdrażając i utrzymując system. Tutaj jest także miejsce na zakomunikowanie pracownikom głównych celów i odpowiedzialności. Rozdział szósty skupia się na zasobach firmy niezbędnych do osiągnięcia celów. Mowa jest tutaj zarówno o infrastrukturze, jak i o ludziach. Z tego właśnie punktu wynikają wymagania dotyczące szkoleń, doświadczenia, bezpieczeństwa, ochrony środowiska. Kiedy już wiemy, co chcemy osiągnąć i jakimi siłami, to czas zdefiniować, jak to będziemy robić, i o tym jest rozdział siódmy, który skupia się na podstawowych dla każdej firmy procesach biznesowych i mówi nam, na co zwracać uwagę podczas kupowania, produkowania czy sprzedawania, aby uniknąć typowych w tych obszarach strat. Inaczej mówiąc, rozdział siódmy to zestaw dobrych rad, i kto je ignoruje, zawsze wpada w tarapaty. Wreszcie najtrudniejszy do wdrożenia i utrzymania etap, opisany w rozdziale 8, który zawiera wymagania dotyczące narzędzi do mierzenia zdefiniowanych w firmie procesów, czyli raportowanie wskaźników i audyty wewnętrzne oraz ciągłe doskonalenie. Najpierw norma wymaga, aby sprawdzić, czy organizacja działa faktycznie zgodnie z określonymi instrukcjami. Dalej sprawdzamy, czy zdefiniowane procesy dają oczekiwane wyniki w postaci KPI. Jeżeli audyty wewnętrzne wykazują różnice w realizacji procesów w stosunku do określonych wymagań, należy podjąć wysiłek na rzecz wprowadzenia korekty, czyli doprowadzenia do powtarzalności. Dopiero powtarzalny proces daje miarodajne wyniki, na podstawie których planujemy przyszłe doskonalenie. I tutaj koło się zamyka, bo zarówno wyniki audytów, jak i wartości KPI są podstawą do tzw. przeglądu zarządzania, czyli decyzji zarządu dotyczącej tego, co, jak i jakimi zasobami będziemy dalej poprawiać. Innymi słowy, wróciliśmy do rozdziałów 5 i 6.