STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ. Wprowadzenie definicja struktury organizacyjnej i terminy cząstkowe Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających sprawne kierowanie funkcjonowaniem systemu. Elementami systemu wytwórczego, branymi pod uwagę w tworzeniu struktury organizacyjnej, są więc stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne. Stanowisko organizacyjne stanowi najmniejszy, niepodzielny element struktury organizacyjnej i rozumiane jest jako miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji, określone przez: zakres realizowanych funkcji, a ściślej: zadań, uprawnień i odpowiedzialności (związane są one z określonymi ustaleniami formalnymi, kierownictwa z danym pracownikiem, dokonywanymi zwykle w momencie jego zatrudniania), relacje (zależności) w stosunku do innych stanowisk, rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury), niezbędnego do realizacji przydzielonych zadań. Uprawnienia najczęściej dotyczą możliwości: - ustalania celów, - doboru metod ich realizacji, - dysponowania zasobami organizacji (ludzkimi, rzeczowymi, informacyjnymi oraz finansowymi). Najczęściej wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje stanowisk organizacyjnych: wykonawcze (operacyjne, robocze, np. produkcyjne i administracyjno-biurowe), np. operator obrabiarki, przedstawiciel handlowy, itp.; oraz kierownicze, np. dyrektor personalny, szef produkcji, kierownik działu marketingu, itp. Występujące w praktyce określenia stanowisk nawiązują zwykle do ich podstawowej funkcji, np. stanowisko ds. kalkulacji i/lub nazw tradycyjnych zawodów, np. księgowa, magazynier, itp. Mogą również odzwierciedlać kategorię zaszeregowania danego stanowiska, np. starszy specjalista ds. podatkowych, inspektor ds. kredytów, itp. Nazwy stanowisk uzależnione są również od dziedziny realizowanej działalności oraz typu organizacji, w szczególności spotyka się ogromne bogactwo określeń dotyczących stanowisk kierowniczych, np. dyrektor, kierownik,szef, a także: burmistrz, wójt, naczelnik, dowódca plutonu, szef sztabu, itp. itd. Komórka organizacyjna to grupa lub zespół stanowisk organizacyjnych, które: - realizują wspólnie pewne stałe, wyróżnione funkcje, - znajdują się (jako całość) w określonych zależnościach od innych części składowych organizacji, - są wyposażone w aparaturę, nie zawsze będącą tylko sumą wyposażenia elementów składowych (stanowisk organizacyjnych), - zarządzane są przez własny, wyodrębniony (jedno- lub wieloosobowy) człon kierowniczy, mający określony zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności. 7
Z grupą stanowisk mamy do czynienia wtedy, gdy realizują one jednorodne (te same) rodzajowo funkcje, niezależnie od siebie, np. w dziale zaopatrzenia występują specjaliści-branżyści zajmujący się poszczególnymi rodzajami materiałów (drewno, lakiery, metale, itp.) w pełnym zakresie, tzn. planowania, realizacji i rozliczenia dostaw; handlowcy w dziale sprzedaży obsługujący kompleksowo poszczególne grupy klientów (np. instytucje, odbiorców indywidualnych, itp.) lub rynki (północny, zachodni, itd.). Z kolei zespół stanowisk występuje wtedy, gdy realizują one wzajemnie komplementarne, uzależnione od siebie funkcje, np. w dziele zaopatrzenia wyodrębniono trzy stanowiska ds. planowania, realizacji i rozliczenia dostaw, niezależnie od rodzaju materiałów. W praktyce nie stosuje się ogólnego określenia komórka, lecz konkretne nazwy, uzależnione od dziedziny działalności i rodzaju organizacji, w typowym przedsiębiorstwie najczęściej stosuje się określenia dział, sekcja w zakresie działalności administracyjno-biurowej oraz wydział w produkcyjnej; w bankach i urzędach stosuje się terminy departament, wydział i inne, jeszcze inne w odmiennych typach organizacji. Nazwy komórek (podobnie jak stanowisk) nawiązują do podstawowej ich funkcji, np. dział marketingu, sekcja płac, wydział montażu, departament kredytowy, wydział geodezji i architektury. Jednostkę organizacyjną można z kolei zdefiniować jako grupę lub zespół komórek i stanowisk organizacyjnych o cechach analogicznych do komórki organizacyjnej (zob. wyżej). Zwykle jednostki organizacyjne stanowią większe (w porównaniu do komórek) całości, np. wydzielone oddziały firmy, czy poszczególne piony organizacyjne w typowej strukturze sztabowo-liniowej. Tradycyjnie w typowych przedsiębiorstwach dokonuje się także podziału komórek i jednostek na dwa rodzaje: ruchu, realizujące funkcje bezpośrednio produkcyjne (operacyjne) oraz szeroko rozumianego zarządu, spełniające funkcje ogólno administracyjne, przygotowania i obsługi procesów podstawowych. Elementy są powiązane zależnościami organizacyjnymi. Są to świadomie ukształtowane (czyli formalne) relacje pomiędzy elementami systemu wytwórczego, związane z realizacją procesu zarządzania. W strukturach organizacyjnych występują zależności: ) hierarchiczne (klasa zależności decyzyjnie uzależniających, stanowiących następstwo podziału władzy), obejmujące zależności: rozkazodawcze, regulacyjne. 2) funkcjonalne (klasa zależności kooperacyjnych, poziomych, stanowiących następstwo podziału pracy), w skład których wchodzą zależności: doradcze, operacyjne, informacyjne [Stabryła 984, s. 22-24]. Dokładne zdefiniowane poszczególnych typów zależności polega na podaniu istoty stosunków zachodzących między wyróżnionymi członami organizacyjnymi. W tym celu należy wskazać następujące cechy owych zależności: - człon uzależniający stanowisko, komórka lub jednostka organizacyjna które (a) poprzez swoje działanie warunkuje, pod określonym względem działanie innego (ej) stanowiska, komórki lub jednostki, - człon uzależniony stanowisko, komórka lub jednostka, którego (ej) działanie podlega warunkowaniu, poprzez działanie innego (ej) stanowiska, komórki, bądź jednostki, - obiekt (przedmiot) uzależnienia pewien obszar problemowy, przedmiot, dziedzina działalności, itp., w odniesieniu do którego (ej) występuje określony stosunek pomiędzy członami: uzależniającym i uzależnionym, 8
- sposób (rodzaj) uzależnienia forma, sposób oddziaływania członu uzależniającego na człon uzależniony, wynikający z istoty relacji pomiędzy nimi, - forma (postać) przekazywanej informacji (przez człon uzależniający do członu uzależnionego). - forma (postać) informacji zwrotnej (przekazywanej przez człon uzależniony członowi uzależniającemu), - kierunek uzależnienia w rozwiązaniu strukturalnym, - środki formalizacji uzależnienia pomiędzy tymi członami, w postaci odpowiednich dokumentów organizacyjnych, służących do formalnego określenia zależności, - sankcje, jakimi rozporządza człon uzależniający wobec członu uzależnionego. Uwzględniając przedstawione wyżej cechy można dokonać charakterystyki podstawowych typów zależności. Zawiera ją Tablica. Uwzględniono w niej także przedmiotowy podział zależności rozkazodawczych na odnoszące się do stanowisk kierowniczych oraz instancji, a także dwa główne podtypy zależności, operacyjnych, tj. szeregowe i równoległe. 2. Typologia struktur organizacyjnych Większość spośród spotykanych współcześnie typów struktur organizacyjnych można zakwalifikować do jednej z następujących, głównych grup: ) klasyczne: liniowa, tzw. funkcjonalna, oparta na specjalizacji pracy kierowniczej, sztabowa (sztabowo-liniowa, liniowo-funkcjonalna), 2) podstawowe: pionów scalonych, dywizjonalna (przedmiotowa), kolegialna, ogniw łączących (zespołowa), zadaniowa (projektowa), macierzowa (matrycowa), = tensorowa (wielowymiarowa), n hybrydowa (mieszana); 3) nowoczesne: procesowa, r sieciowa (organizacja wirtualna), wirtualna (zespołów wirtualnych). Do ostatniej grupy należą rozwiązania, które praktycznie rozwinęły się w ostatnich 0 latach, dlatego nazwano je nowoczesnymi. Biorąc pod uwagę relatywnie krótki okres ich rozwoju, stwierdzenia dotyczące ich kształtu oraz zalet i wad (zawarte w dalszej części rozdziału) mają charakter względny. Na szczególną uwagę zasługuje bardzo popularna w ostatnich latach struktura procesowa. Proces jest traktowany jako powiązana grupa (kompleks) zadań (funkcji), których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta, czyli odbiorcy produktów i/lub usług danej organizacji, wraz z kolejnością niezbędnych działań i współdziałaniem wykonawców zadań cząstkowych. Żadne z poszczególnych zadań nie tworzy tej wartości, lecz dopiero ich suma. Proces może być realizowany przez jedną tradycyjną komórkę lub jednostkę organizacyjną, ale najczęściej jest podzielony na fragmenty (zadania) przydzielone różnym komórkom (jednostkom), a nawet stanowiskom pracy. W strukturze o specjalizacji funkcjonalnej natomiast nacisk kładzie się na zadania (funkcje), traktowane jako fragmenty danej, złożonej pracy, która jest wykonywana przez 9
daną komórkę (jednostkę) lub - na większym poziomie szczegółowości - przez określone stanowisko pracy. Inaczej mówiąc są to szczegółowe, cząstkowe sprawy załatwiane przez dane stanowisko. Zadania są realizowane rutynowo, w sposób powtarzalny, ujęte w formalnie w zakresach działania komórek i zakresach czynności pracowników, z których są oni rozliczani. Można więc powiedzieć, że zadanie stanowi część całości jaką jest proces, ale widziany z innej perspektywy: nie jako całość, ale z punktu widzenia jego fragmentów rozdzielonych pomiędzy poszczególne komórki i stanowiska. Zadania odzwierciedlają więc jedynie organizację statyczną. Wymienione wyżej typy rozwiązań zostaną omówione w poniższych tablicach (2 4). Przedstawimy kolejno ich schematy, cechy charakterystyczne oraz najważniejsze zalety i wady. Przesłankami ich wyróżniania będą także trzy następujące zasady: a/ podziału zadań: według czynności (A-), według obiektów (A-2), b/ ustanawiania zależności hierarchicznych: jedność podporządkowania (jednoliniowości B-) wielorakość podporządkowania (wieloliniowości B-2), c/ podziału uprawnień decyzyjnych: centralizacja (C-), decentralizacja (C-2). Dla każdego typu struktury zostanie przedstawione odpowiednie równanie, uwzględniające jedną z kombinacji wymienionych parametrów, charakteryzujących poszczególne zasady. Ponadto, do zilustrowania schematów struktur organizacyjnych wykorzystano następujące symbole: - stanowisko kierownicze, - stanowiska i komórki wykonawcze (liniowe), - stanowiska i komórki doradcze (sztabowe). Należy podkreślić, iż określonych koncepcji rozwiązań strukturalnych nie można stosować powszechnie, bezkrytycznie, lecz po dostosowaniu ich do konkretnych indywidualnych warunków i sytuacji. Bezkrytyczne przenoszenie do danego przedsiębiorstwa nowych rozwiązań, nawet doskonale funkcjonujących w innych jednostkach może skończyć się niepowodzeniem. Formy i typy struktur organizacyjnych doskonale funkcjonujące w warunkach jednej instytucji mogą okazać się zupełnie nieprzydatne w innej. Dlatego też wdrażanie określonego rozwiązania strukturalnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęte po jego adaptacji do konkretnych warunków. Jego wybór winien więc być dokonywany w kontekście aktualnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji technicznej, ekonomicznej i kadrowej przedsiębiorstwa. 3. Literatura (cytowana i uzupełniająca Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 984. Doskonalenie struktury organizacyjnej, praca zbiorowa pod red. A. Stabryły, PWE, Warszawa 99. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 996. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 999. Müller U.R., Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 997. Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 200.
Perechuda K, Organizacja wirtualna, (w): Prace naukowe Zarządzanie i marketing, Zarządzanie przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, red. Przybyła M, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 997. Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 998. Piotrowicz A., Procesowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, (w) Przegląd Organizacji 6/200 Podstawy organizacji i zarządzania, praca zbiorowa pod red. M. Romanowskiej, Diffin, Warszawa 200. Procesowe zarządzanie jakością rozwiązania praktyczne, Materiały konferencyjne, Polskie Forum ISO 9000, Krynica 5-7 czerwca 2002. Stabryła A.., Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław-Warszawa- Kraków-Gdańsk-Łódź 984. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków-Kluczbork 998. Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 992. Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red. A.Koźmińskiego i W.Piotrowskiego, PWN, Warszawa 995. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 999. Zarząd Radca prawny Sekretariat Księgowość Sieciowa organizacja gospodarcza Finanse Transport Marketing Zaopatrzenie Rys.. Schemat struktury sieciowej Źródło: opracowanie własne Z e s p ó ł w i r t u a l n y
Rys. 2. Podstawowa struktura zespołu wirtualnego Źródło: [Müller 997, s. 87].
ELEMENTY CHARAKTE- RYSTYKI CZŁON UZALEŻNIA- JĄCY CZŁON UZALEŻNIONY OBIEKT (PRZEDMIOT) UZALEŻNIE- NIA SPOSÓB (RODZAJ) UZALEŻNIE- NIA FORMA (POSTAĆ) PRZEKAZYWA- NEJ INFOR- MACJI FORMA (POS- TAĆ) INFOR- MACJI ZWROTNEJ KIERUNEK UZALEŻNIENIA ŚRODKI FOR- MALIZACJI SANKCJE Tablica.. Charakterystyka podstawowych typów zależności organizacyjnych ZALEŻNOŚCI HIERARCHICZNE Przyczyna (źródło) uzależnienia (wiodący wzgląd typologii zależności organizacyjnych) ZALEŻNOŚCI FUNKCJONALNE ROZKAZODAWCZE REGULACYJNE DORADCZE OPERACYJNE Człon kierowniczy a, któremu podlega człon b (jednostka organizacyjna wyższego stopnia II-instancja) Człon b podporządkowany członowi kierowniczemu a (jednostka organizacyjna niższego stopnia I instancja) Zakres uprawnień członu a i zakres obowiązków członu b (określone w regulaminie) (określony w regulaminie podział uprawnień pomiędzy instancje) Zwierzchnictwo (nadrzędność) podporządkowanie (podległość, podrzędność) Nakaz, zakaz, zalecenie rozkazu, polecenie, pouczenie, procedura, wzorzec, reguła postępowania (odwołanie decyzji I instancja) Sprawozdanie, raport, meldunek, relacja z wykonania poleceń (także decyzje I instancji) Pionowy Schemat organizacyjny zakresy uprawnień kierowników i obowiązków pracowników (zwykle wysoki stopień sformalizowania) Kara regulaminowa (wstrzymanie wykonania decyzji) Człon nadzorujący dziedzinę działalności (obszar problemowy) a (posiadający uprawnienia i wyspecjalizowany w tej dziedzinie) Człon realizujący funkcje mieszczące się w dziedzinie a Sposób działania w dziedzinie a (określony w regulaminie i skonkretyzowany decyzjami kierownictwa) Porządkowanie częściowe, nadzór metodyczny Nakaz, zakaz, wytyczna, instrukcja dotycząca sposobu działania w dziedzinie a Sprawozdanie, meldunek z realizacji wytycznych dot. sposobu działalności w dziedzinie a Pionowy (także ukośny) Zakresy uprawnień kierowników, komórek nadzorujących, ewent. przepisy, instrukcje szczegółowe, schemat organizacyjny Wniosek o karę regulaminową, wstrzymanie realizacji funkcji w dziedzinie a Człon dysponujący wiedzą na temat (wyspecjalizowany w zakresie) sposobów rozwiązania problemu a Człon zobowiązany do rozwiązania problemu a Problem a (wynikający z braku kompetencji) Pomaganie, doradzanie, konsultowanie Porada, ekspertyza, wniosek, propozycja, instrukcja, opinia potrzebna do rozwiązania problemu a Sformułowanie, zdefiniowanie problemu, niezbędne dane o problemie i wymagania Głównie ukośny, także poziomy i pionowy Zakres współpracy, ewent. przepisy szczegółowe (niski stopień sformalizowania oraz trudność formalizacji) Źródło: opracowanie własne na podstawie [Doskonalenie 988, s. 22]. Brak Człon realizujący czynność c taką, że c + d = e Człon realizujący czynność d taką, że c + d = e Człon czynności c i d ( e ) Wzajemne uzależnienie czynności Uzgodnienia, wyjaśnienia, wymiana poglądów, monitowanie Uzgodnienia, wyjaśnienia, wymiana poglądów, monitowanie Głównie poziomy, także pionowy i ukośny Zakresy zadań i współpracy, instrukcja obiegu dokumentów, inne instrukcje szczegółowe, schematy procedur Człon realizujący czynność a poprzedzającą czynność b Człon realizujący czynność b następującą po czynności a Obiekt (np. dokument) na który są skierowane czynności a i b Warunkowanie realizacji czynności Uzgodnienia, wyjaśnienia, przekazanie dokumentu Uzgodnienia, wyjaśnienia, monitowanie, interwencje, odbiór dokumentu Głównie poziomy, także pionowy i ukośny Zakresy zadań i współpracy, instrukcja obiegu dokumentów, inne instrukcje szczegółowe, schematy procedur Brak (szczegółowe regulaminy przedsiębiorstwa mogą określać sankcje w przypadkach konfliktowych) INFORMACYJNE (W WĘŻSZYM ZN.) Człon dysponujący informacją dotyczącą problemu a (mieszczącego się w jego obszarze informacyjnym) Człon zobowiązany do rozwiązania problemu a Problem a (wynikający z braku informacji, ze względu na ograniczoną pojemność członków organizacyjnych) Przekazanie, dostarczenie informacji Dane, materiały niezbędne do rozwiązania problemu a Zgłoszenie zapotrzebowania na informacje poziomy, pionowy, ukośny W większości niesformalizowane, ewent. instrukcje szczegółowe np. kancelaryjna (trudność formalizacji) Brak
Rys..3. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa włókienniczego średniej wielkości Źródło: opracowanie własne