Zarządzanie ryzykiem w środowisku wieloprojektowym - Mariusz Hofman, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2017 Zarządzanie ryzykiem jest istotnym elementem zarządzania portfelem projektów. Z kolei zarządzanie portfelem projektów jest ważnym aspektem zarządzania w środowisku wieloprojektowym. Analiza literatury z tego obszaru wskazuje, że zarządzanie ryzykiem projektu powinno być prowadzone przez cały jego cykl życia z uwzględnieniem osiągnięcia założonych celów. Problematyka ta została gruntownie opisana w literaturze przedmiotu 1. Natomiast zarządzanie ryzykiem wielu projektów jest zagadnieniem stosunkowo nowym. Dostępne opracowania wskazują na znaczne ograniczenia tradycyjnego, tj. zorientowanego na pojedyncze projekty, zarządzania ryzykiem w ramach środowiska wieloprojektowego 2. Specyfika takiego środowiska powoduje, że organizacje działające w zmiennym otoczeniu, inicjując projekty, realizują je wspólnie (łącząc je w zbiory), co zwiększa elastyczność takich organizacji oraz czyni ich działalność bardziej efektywną. Najpowszechniej występującymi w środowisku wieloprojektowym zbiorami projektów są portfele projektów. Bazując na pracach Markowitza, opisać można portfel jako zbiór projektów, które zarządzane wspólnie pozwalają mak- 1 T. Raz, E. Michael, Use and benefits of tools for project risk management, International Journal of Project Management, Vol. 19 (1), 2001, s. 9 17; D. Baccarini, R. Archer, The risk ranking of projects: A methodology, International Journal of Project Management, Vol. 19 (3), 2001, s. 139 145; K. de Bakker, A. Boonstra, H. Wortmann, Risk management affecting IS/ IT project success through communicative action, Project Management Journal, Vol. 42 (3), 2011, s. 75 90. 2 R. Olsson, In search of opportunity management. Is the risk management process enough?, International Journal of Project Management, Vol. 25 (8), 2007, s. 745 752; idem, Risk management in a multi-project environment. An approach to manage portfolio risks, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 25 (1), 2008, s. 60 71; H. Sanchez, B. Robert, R. Pellerin, A project portfolio risk-opportunity identification framework, Project Management Journal, Vol. 39 (3), 2008, s. 97 109.
8 symalizować oczekiwaną wartość przy założonym poziomie ryzyka 3. Obecnie za portfel uważa się realizowane i zarządzane wspólnie pojedyncze projekty, grupy projektów oraz programy 4. Literatura przedmiotu wskazuje, że zarządzanie ryzykiem portfela jest dużo szerszym zagadnieniem niż zarządzanie ryzykiem pojedynczych projektów czy nawet programów oraz wymaga holistycznego spojrzenia 5. Jest to spowodowane pojawianiem się nowego rodzaju ryzyka, które jest pochodną powiązań między elementami (projektami i programami), jakie funkcjonują w obrębie portfela 6. W takim przypadku identyfikowanie ryzyka projektów i programów realizowanych w ramach portfela powinno być prowadzone jednocześnie, co będzie korzystnie wpływało na rezultaty oraz efektywność tych działań 7. Podniesiona kwestia efektywności zarządzania ryzykiem wskazuje na znaczne nakłady związane z tą działalnością oraz odnosi je do oczekiwanych efektów 8. Właściwie prowadzone zarządzanie ryzykiem portfela projektów pozwala zatem minimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia błędów i porażek, co w konsekwencji ma pozytywnie wpływać na rezultaty, jakie kreuje portfel 9. Podejmując aspekt personalny, stwierdzić należy, że zarządzanie ryzykiem wymaga od zarządzającego portfelem całościowego spojrzenia, którego brak może powodować kłopoty z identyfikowaniem oraz monitorowaniem ryzyka na poziomie portfela 10. Odpowiednie zarządzanie ryzykiem wymaga zatem od zarządzającego portfelem unikalnych kompetencji, które pozwalają w umiejętny sposób godzić sprzeczne aspiracje, oczekiwania i cele różnych uczestników organizacji, utrzymując ryzyko portfela na akcep- 3 H. Markowitz, Portfolio Selection: Efficient Diversification of Investments, John Wiley & Sons, Inc., New York 1959; H. Sanchez, B. Robert, R. Pellerin, op. cit., s. 97 109. 4 P. Patanakul, D. Milosevic, The effectiveness in managing a group of multiple projects: Factors of influence and measurement criteria, International Journal of Project Management, Vol. 27 (3), 2009, s. 216 233. 5 S. Pellegrinelli, Programme management: organising project-based change, International Journal of Project Management, Vol. 15 (3), 1997, s. 141 149; R. Olsson, Risk management, op. cit., s. 60 71; K. Lee, N. Lee, H. Li, A particle swarm optimization-driven cognitive map approach to analyzing information systems project risk, Journal of the American Society for Information Science and Technology, Vol. 60 (6), 2009, s. 1208 1221. 6 Project Management Institute (PMI), The Standard for Portfolio Management, 2 nd ed., Newton Square, Pennsylvania 2008. 7 J. Teller, A. Kock, An empirical investigation on how portfolio risk management influences project portfolio success, Journal of Project Management, Vol. 31 (6), 2013, s. 817 829. 8 E. Kutsch, M. Hall, The rational choice of not applying project risk management in information technology projects, Project Management Journal, Vol. 40 (3), 2009, s. 72 81. 9 B. De Reyck, Y. Grushka-Cockayne, M. Lockett, S. Calderini, M. Moura, A. Sloper, The impact of project portfolio management on information technology projects, International Journal of Project Management, Vol. 23 (7), 2005, s. 524 537. 10 R. Olsson, In search of opportunity management, op. cit., s. 745 752.
9 towalnym poziomie 11. Analiza literatury pozwala stwierdzić, że początkowo dominowały w zakresie tej problematyki opracowania koncentrujące się na kwestiach projektowania rozwiązań organizacyjnych, które uwzględniać będą specyfikę zarządzania ryzykiem w środowisku wieloprojektowym 12. W późniejszych latach pojawiały się również publikacje podejmujące to zagadnienie od strony empirycznej. Przywołane prace charakteryzują wpływ formalizacji oraz jakości zarządzania ryzykiem na rezultaty portfela projektów 13. Najbardziej aktualne opracowania wskazują kierunki rozwoju zarządzania ryzykiem portfela projektów w kontekście poprawy jego efektywności 14. Zdaniem autora kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem wielu projektów są obecnie bardzo istotnym zagadnieniem pozostającym w głównym nurcie dyskursu naukowego. Dlatego też podjęcie badań w tym zakresie powinno dostarczyć nowych interesujących wyników oraz przyczynić się do rozwoju aktualnego stanu wiedzy w obszarze zarządzania projektami. Przesłanką do podjęcia prac badawczych było zidentyfikowanie dwóch luk badawczych: jednej o charakterze teoretycznym oraz drugiej o charakterze poznawczym. Zidentyfikowana luka teoretyczna objawiała się znacznym niedostatkiem opracowań, które podejmowałyby próby opisania ryzyka portfela projektów. Natomiast luka badawcza o charakterze poznawczym objawiała się, z jednej strony, znacznym niedostatkiem opracowań, w których badano by percepcję ryzyka portfela projektów oraz z drugiej brakiem opracowań, w których analizowane są relacje 11 T. Blomquist, R. Müller, Practices, roles and responsibilities of middle managers in program and portfolio management, Project Management Journal, Vol. 37 (1), 2006, s. 52 66; D. Jonas, Empowering project portfolio managers. How management involvement impacts project portfolio management performance, International Journal of Project Management, Vol. 28 (8), 2010, s. 818 831; B. Unger, H. Gemünden, M. Aubry, The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success, International Journal of Project Management, Vol. 30 (5), 2012, s. 608 620; C. Beringer, D. Jonas, A. Kock, Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success, International Journal of Project Management, Vol. 31 (6), 2013, s. 830 846. 12 R. Olsson, In search of opportunity management, op. cit., s. 745 752; idem, Risk management, op. cit., s. 60 71; H. Sanchez, B. Robert, R. Pellerin, op. cit., s. 97 109. 13 J. Teller, B. Unger, A. Kock, H. Gemünden, Formalization of project portfolio management. The moderating role of project portfolio complexity, Journal of Product Innovation Management, Vol. 30 (5), 2012, s. 559 600; J. Teller, A. Kock, An empirical investigation on how portfolio risk management influences project portfolio success, International Journal of Project Management, Vol. 31 (6), 2013, s. 817 829; J. Teller, Portfolio risk management and its contribution to project portfolio success: An investigation of organization, process, and culture, Project Management Journal, Vol. 44 (2), 2013, s. 36 51. 14 A. Taroun, Towards a better modelling and assessment of construction risk: Insights from a literature review, International Journal of Project Management, Vol. 32 (1), 2014, s. 101 115.
10 między ryzykami w obrębie portfela projektów. Ponadto na etapie projektowania prac badawczych dostrzeżono konieczność wskazania aplikacyjnej przydatności uzyskanych wyników, co było warunkiem koniecznym dla ich późniejszego upowszechnienia w praktyce gospodarczej. W celu wypełnienia wskazanych wyżej luk badawczych zarówno o charakterze teoretycznym, jak i poznawczym zainicjowano projekt badawczy, którego głównym celem było przeprowadzenie dyskusji nad istotą i naturą zarządzania ryzykiem w środowisku wieloprojektowym oraz opracowanie modelu ryzyka portfela projektów. W ramach tak określonego celu głównego zdefiniowano cele szczegółowe o charakterze teoretycznym, poznawczym oraz aplikacyjnym. Cel badawczy o charakterze teoretycznym (CB 1 ) zakładał wskazanie, nazwanie i opisanie ryzyka portfela projektów. Następnie zdefiniowano dwa kolejne cele badawcze, tym razem o charakterze poznawczym. Jeden zakładał wskazanie kategorii, która ujmowałaby najbardziej istotne ryzyka portfela projektów (CB 2 ), drugi natomiast zakładał opisanie relacji pomiędzy ryzkami portfela projektów w postaci modelu (CB 3 ). Na koniec określono cel o charakterze aplikacyjnym (CA 1 ), który zakładał upowszechnienie modelu opisującego relacje między ryzykami portfela projektów. Podejmowana problematyka badawcza lokowała się w obszarze badań podstawowych, co miało wpływ na sposób definiowania celów, formułowania pytań badawczych oraz przyjętą metodę badawczą. Wskazując na przesłanki uzasadniające formułowanie pytań badawczych (nie zaś hipotez), należy wskazać na toczącą się obecnie w obszarze nauk o zarządzaniu dyskusję nad zasadnością formułowania hipotez badawczych, zwłaszcza w przypadku prowadzenia prac badawczych w obszarze badań podstawowych. Postawienie pytań badawczych było więc zabiegiem celowym, umożliwiającym badanie istoty oraz charakteru nowych, interesujących z poznawczego punktu widzenia zjawisk w obszarze zarządzaniem ryzykiem portfela projektów. Aby zrealizować cel badawczy o charakterze teoretycznym (CB 1 ), poszukiwano zatem odpowiedzi na pytanie badawcze PB 1 : Czy możliwe jest zidentyfikowanie ryzyka dla hipotetycznego portfela projektów? Aby zrealizować cel badaczy o charakterze poznawczym (CB 2 ), sformułowano z kolei dwa alternatywne pytania badawcze, PB 2a : Czy jako najbardziej istotne będzie oceniane ryzyko z kategorii ryzyka ogólnego? oraz PB 2b : Czy jako najbardziej istotne będzie oceniane ryzyko z innej (wskazanej przez respondentów) kategorii ryzyka? Te dwa pytania badawcze wykluczały się wzajemnie, co oznaczyło, że uzyskanie odpowiedzi negatywnej na pierwsze pytanie badawcze uprawniało poszukiwanie odpowiedzi na drugie. W przypadku uzyskania pozytywnej odpowiedzi na pierwsze pytanie badawcze, nie było konieczności poszukania
11 odpowiedzi na drugie pytanie. Natomiast, aby zrealizować ostatni cel badawczy (CB 3 ), poszukiwano odpowiedzi na pytanie badawcze PB 3 : Czy możliwe jest zbudowanie modelu opisującego matematycznie relacje pomiędzy ryzykami hipotetycznego portfela projektów? Logikę powiązań szczegółowych celów oraz pytań badawczych w kontekście przyjętej metody badawczej przedstawia poniższy rysunek. CB 1 CB 2 CB 3 Identyfikowanie ryzyka Ocena ryzyka Modelowanie ryzyka PB1 PB2a PB2b PB3 Rysunek 1. Logika powiązań szczegółowych celów badawczych oraz pytań badawczych Źródło: Opracowanie własne. Prezentowane opracowanie podejmuje problematykę zarządzania ryzykiem w środowisku wieloprojektowym oraz składa się z pięciu rozdziałów. Rozdział pierwszy ukazuje istotę i naturę środowiska wieloprojektowego. W rozdziale tym opisano specyfikę tego środowiska, scharakteryzowano najważniejsze zbiory projektów, jakie są w takim środowisku inicjowane i realizowane oraz opisano specyfikę zarządzania organizacją zorientowaną projektowo. W omawianym rozdziale scharakteryzowano także wytyczne w zakresie zarządzania ryzykiem wielu projektów, rekomendowane przez standardy publikowane przez IPMA, PMI oraz OGC. W rozdziale drugim scharakteryzowano wybrane aspekty zarządzania w środowisku wieloprojektowym. Omówiono w nim organizacyjne aspekty zarządzania w środowisku wieloprojektowym, w tym najważniejsze modele struktur projektowych oraz sposób ich adaptacji do potrzeb środowiska wieloprojektowego, jak również scharakteryzowano role i funkcje działających w takim środowisku jednostek wsparcia (biur projektów, programów oraz PMO). W drugiej części omawianego rozdziału skoncentrowano się na interpersonalnych oraz metodycznych aspektach zarządzania w środowisku wieloprojektowym. W tej części opracowania scharakteryzowano uczestników środowiska wieloprojektowego oraz opisano kluczowe obszary zarządzania w takim środowisku, do których zaliczono zarządzanie rezultatami, zasobami oraz wiedzą. Trzeci rozdział poświęcono w całości problematyce zarządzania ryzykiem w środowisku wieloprojektowym. Przedstawiono w nim istotę ryzyka oraz zarządzania ryzykiem, jak również scharakteryzowano specyfikę zarządzania ryzykiem wielu projektów (koncentrując się na portfelach projektów), uwzględniając procesowe oraz organizacyjne aspekty tego zagadnienia.
12 Ważną kwestią poruszaną w tym rozdziale było określenie negatywnych zjawisk występujących w obrębie portfela projektów, jakie mogą być skutkiem wystąpienia ryzyka. Dwa kolejne rozdziały monografii zawierają efekty prac badawczych dotyczących identyfikowania, oceny i modelowania ryzyka portfela projektów. Prace badawcze zostały przeprowadzone w latach 2013 2017, w ramach projektu badawczego Identyfikowanie i modelowanie ryzyka w środowisku wieloprojektowym finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. Rozdział czwarty poświęcony został identyfikowaniu ryzyka portfela projektów. W rozdziale tym opisano wyniki studiów literatury przedmiotu, które pozwoliły na wyodrębnienie, nazwanie i opisanie oraz skategoryzowanie ryzyka specyficznego dla portfela projektów. Przedstawiono w nim również przebieg i rezultaty ewaluacji eksperckiej tak zidentyfikowanego ryzyka, która przeprowadzana była metodą delficką. Wypracowanie konsensusu ekspertów względem każdego ocenianego ryzyka pozwoliło uzyskać odpowiedź na pytanie badawcze (PB 1 ) zakładające możliwość zidentyfikowania ryzyka dla hipotetycznego portfela projektów. Rozdział piąty zawiera wyniki oceny ryzyka hipotetycznego portfela projektów przeprowadzonej przez respondentów posiadających doświadczenie zawodowe w zarządzaniu wieloma projektami. W rozdziale tym zawarto wyniki analiz pozyskanych danych empirycznych przeprowadzonych za pomocą testu Wilcoxona dla par obserwacji, testu Friedmana oraz eksploracyjnej analizy czynnikowej. Wykorzystanie tych procedur statystycznych miało na celu uzyskanie odpowiedzi na pytanie badawcze (PB 2a ), które zakładało, że najbardziej istotnymi ryzykami będą te zaklasyfikowane do kategorii ryzyka ogólnego i (PB 2b ), które postulowało, że istnieje inna, wskazana przez respondentów, kategoria grupująca najbardziej istotne ryzyka. Druga część rozdziału piątego zawiera wyniki prac badawczych dotyczących modelowania ryzyka portfela projektów. Zaprezentowano w niej model dedukcyjny, opisujący relacje między ryzykami hipotetycznego portfela projektów, a następnie przedstawiono wyniki weryfikacji tego modelu, pod względem jego dopasowania do pozyskanych danych empirycznych. Zastosowaną procedurą statystyczną było modelowanie równań strukturalnych. Jej wykorzystanie pozwoliło uzyskać odpowiedź na ostatnie pytanie badawcze (PB 3 ), zakładające możliwość opracowania modelu opisującego matematycznie relacje pomiędzy ryzykami hipotetycznego portfela projektów. Zawarte w monografii rozważania teoretyczne oraz wyniki przeprowadzonych prac badawczych wnoszą, zdaniem autora, wartość do zagadnienia, którym jest zarządzanie ryzykiem w środowisku wieloprojektowym (w szczególności portfela projektów), zarówno w sferze teoretycznej, jak i poznawczej. Uzyskane
13 wyniki badań cechuje również pewna użyteczność aplikacyjna. Dodatkowo prezentowane opracowanie wpisuje się w krąg zainteresowań naukowych autora, dotyczących zarządzania wieloma projektami oraz wpływu tej koncepcji na funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach nowej ekonomii.