Zarzadzanie ryzykiem w tworzeniu wartosci na przykladzie przedsiebiorstwa zbranzy spozywczej (Risk Management in Creating Value in the Example of Companies from the Food Production Branch) Aneta Hutta To cite this version: Aneta Hutta. Zarzadzanie ryzykiem w tworzeniu wartosci na przykladzie przedsiebiorstwa zbranzy spozywczej (Risk Management in Creating Value in the Example of Companies from the Food Production Branch). 2013. <hal-00811906> HAL Id: hal-00811906 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00811906 Submitted on 11 Apr 2013 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés.
A.Hutta, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej
Wstęp Działalność gospodarcza każdego przedsiębiorstwa łączy się z ryzykiem. Wynika to z tego, iż wiele podejmowanych decyzji dotyczy przyszłości, która z kolei związana jest z niepewnością, będącą właśnie istotą ryzyka. Specyficznym rodzajem ryzyka w działalności gospodarczej jest ryzyko finansowe, którego źródłem powstania jest korzystanie przez przedsiębiorstwo z kapitałów obcych. Nadmierny wzrost zadłużenia powoduje zagrożenie utratą płynności finansowej, a więc zagrożenie dalszej kontynuacji działalności jednostki. Z kolei ujmując ogólnie, ryzyko jest to możliwość osiągnięcia wyniku innego niż oczekiwany. Głównym zadaniem jest więc określenie oczekiwanej wartości danego przedsięwzięcia inwestycyjnego, a także zidentyfikowanie możliwych do wykrycia czynników ryzyka oraz uwzględnienie odchyleń z niego wynikających. Takie działania w pewien sposób zabezpieczą przedsiębiorstwo przed niepożądanymi skutkami, a przede wszystkim umożliwią kreowanie wartości jednostki, a nie jej destrukcję. Istotną rolę stanowi tu także zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa oraz określenie źródeł jego finansowania. Niezwykle ważną kwestię stanowi zarządzanie kapitałem obrotowym. Na kapitał obrotowy brutto składają się krótkoterminowe (bieżące) aktywa (środki obrotowe) zaangażowane w bieżącą działalność produkcyjną czy też handlową. Z kolei kapitał obrotowy netto jest to kapitał obrotowy brutto pomniejszony o krótkoterminowe zobowiązania. 1 Zarządzanie kapitałem obrotowym można więc określić jako proces, w którym kształtuje się wielkość oraz strukturę aktywów obrotowych, a także proces pozyskiwania ich źródeł finansowania. Występowanie kapitału obrotowego netto w jednostce jest ściśle powiązane z przepływami pieniężnymi, co z kolei ma wpływ na płynność finansową, która w dużej mierze zależy od cyklu konwersji gotówki, który oblicza się według następującego wzoru 2 : (Wzór 1) Cykl konwersji gotówki = okres konwersji zapasów + okres ściągania należności - okres opóźnienia płatności Okres konwersji zapasów jest to czas upływający od momentu zakupu materiałów do chwili sprzedaży wyrobów gotowych z nich wytworzonych. 1 J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, str. 117 2 W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005
Okres spływu należności to czas, jaki upływa od momentu sprzedaży wyrobów gotowych do momentu otrzymania zapłaty za nie. Okres opóźnienia płatności (zwany okresem spłaty zobowiązań) jest to czas od momentu otrzymania materiałów do chwili zapłaty za nie. Strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi Zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa związane jest z dwoma podstawowymi problemami: zapewnieniem niezakłóconego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz zapewnieniem optymalizacji kosztów zaangażowania aktywów obrotowych poprzez odpowiednie kształtowanie wielkości i struktury tych aktywów, pozyskiwaniem funduszy przeznaczonych do finansowania składników majątku obrotowego. Przedsiębiorstwo rozstrzygając te problemy, kieruje się określoną strategią w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym. W praktyce wyznacza się 3 podstawowe strategie odnośnie kształtowania wielkości oraz struktury kapitału obrotowego zarówno od strony aktywów jak i pasywów. Są to następujące strategie 3 : konserwatywna agresywna umiarkowana Strategia konserwatywna objawia się w stosunkowo wysokim utrzymywaniu stanu zapasów materiałów, wyrobów gotowych oraz gotówki, a ponadto w stosowaniu łagodnej polityki wobec odbiorców, której wynikiem jest utrzymywanie należności od odbiorców na wysokim poziomie. Strategia ta pozwala ograniczyć ryzyko oraz zmaksymalizować wielkość sprzedaży, z drugiej strony jednak prowadzi do zwiększenia kosztów w związku z posiadaniem odpowiednio wysokiego kapitału finansującego ten majątek obrotowy. Efektem jest zmniejszenie rentowności zaangażowanego kapitału, ponieważ jednostka musi utrzymywać wyższy poziom tego kapitału przy określonej wielkości obrotu i zysku. Od strony pasywów strategia konserwatywna polega na finansowaniu się w 3 J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, str. 132
większości zobowiązaniami długoterminowymi. Zazwyczaj prowadzi to do zwiększenia kosztów ze względu na fakt, iż zobowiązania długoterminowe zwykle są wyżej oprocentowane niż kredyt krótkoterminowy. Strategia agresywna jest przeciwna do strategii konserwatywnej i polega na minimalizacji poziomu majątku obrotowego, a także stosowaniu bardziej surowej polityki kredytowania wobec odbiorców-powoduje to szybszą zamianę należności w gotówkę. Stosując tą strategię można zminimalizować koszty związane z zaangażowaniem kapitału obrotowego, a także zwiększyć stopę przychodu kapitału własnego. Strategia ta jest jednak bardziej ryzykowna, gdyż może prowadzić np. do przerw w sprzedaży czy produkcji, a co za tym idzie do zmniejszenia wielkości produkcji i sprzedaży. W strategii agresywnej głównym źródłem finansowania są zobowiązania krótkoterminowe, w skład których wchodzą także zobowiązania wobec dostawców. Ich wzrost wiąże się z wydłużeniem okresu opóźnienia płatności, a tym samym powoduje skrócenie cyklu konwersji gotówki, co jest pożądanym efektem. Strategia umiarkowana to strategia pośrednia łącząca elementy dwóch wcześniej wymienionych strategii. W tym przypadku jednostka gospodarcza utrzymuje stan zapasów na przeciętnym poziomie, z kolei zamiast gotówki często utrzymuje płynne papiery wartościowe nabywane przez przedsiębiorstwo, gdy posiada ono pewne rezerwy finansowe. Sprzedaż tych papierów odbywa się, gdy zaistnieje sezonowe zapotrzebowanie na gotówkę. Jeśli chodzi o politykę kredytową wobec odbiorców, to przedsiębiorstwo stosujące strategię umiarkowaną cechuje się łagodniejszymi działaniami w tym zakresie. Dzięki zastosowaniu powyższych działań, możliwe jest osiągnięcie optymalnych rezultatów- minimalizacja ryzyka oraz kosztów zaangażowania kapitału obrotowego, a więc i relatywnie wysokie zyski. Każde przedsiębiorstwo powinno dogłębnie przeanalizować każdą ze strategii, a następnie wybrać najkorzystniejszą dla siebie. W tym aspekcie bardzo istotna jest skłonność do ryzyka, bowiem wariant agresywny cechuje się wyższym ryzykiem, aniżeli wariant konserwatywny. Z jednej strony może oznaczać to większe zyski, z drugiej zaś-kłopoty finansowe objawiające się trudnościami ze spłatą zobowiązań w sytuacji, gdy sprzedaż się zmniejszy. Zastosowanie strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej. W niniejszej pracy dokonano analizy przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej pod względem zastosowania strategii zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi. Dokonano obliczeń okresu konwersji poszczególnych składników. Otrzymane wyniki zamieszczone są w tabeli nr 1:
Tabela 1. Okres konwersji należności, zapasów i zobowiązań. okres konwersji należności 45,48 okres konwersji zapasów 19,60 okres konwersji zobowiązań 21,86 źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 53 Wykorzystując powyższe dane oraz korzystając z wcześniej przedstawionego wzoru nr 1, obliczono cykl konwersji gotówki, który wynosi 43,22 dnia. Po dokonaniu tych obliczeń przeanalizowano możliwe do zastosowania strategie zarządzania, w celu określenia i wyboru najkorzystniejszej z nich. Możliwe scenariusze strategii zostały przedstawione w tabeli poniżej: Tabela 2. Bilans i wyniki finansowe czterech strategii zarządzania kapitałem pracującym netto Agresywna Umiarkowana Konserwatywna Wyszczególnienie Agresywne aktywa i agresywne pasywa Agresywne aktywa i konserwatywne pasywa Konserwatywne aktywa i agresywne pasywa Konserwatywne aktywa i konserwatywne pasywa AKTYWA 20017,44 20017,44 19449,65 19449,65 Aktywa trwałe 12005,03 12005,03 8003,35 8003,35 Aktywa obrotowe 8012,41 8012,41 11446,30 11446,30 PASYWA 20017,44 20017,44 19449,65 19449,65 Kapitał własny 8006,97 8006,97 7779,86 7779,86 Zobowiązania krótkoterminowe 8407,32 5004,36 8168,85 4862,41 Zobowiązania długoterminowe 3603,14 7006,10 3500,94 6807,38 Przychody ze sprzedaży 42000 42000 42000 42000 Szacowane koszty operacyjne 30000 30000 35000 35000 EBIT 12000 12000 7000 7000 Odsetki 1543,34 1696,48 1499,57 1648,36 zysk brutto 10456,66 10303,52 5500,43 5351,64 Podatek 1986,76 1957,67 1045,08 1016,81 zysk netto 8469,89 8345,85 4455,35 4334,83 liczba udziałów 2000 2000 2000 2000 EPS 4,23 4,17 2,23 2,17 P/E 2 2,2 2,85 2,96 P 8,47 9,18 6,35 6,42 źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 59
Objaśnienia do obliczeń: Koszt zobowiązań krótkoterminowych dla tego przedsiębiorstwa wynosi 11,5%, zaś koszt zobowiązań długoterminowych 16%. Liczba udziałów w przedsiębiorstwie wynosi 2000. EPS oznacza zysk przypadający na udział. P/E to wskaźnik ceny rynkowej udziału do zysku. Stopa podatku dochodowego wynosi 19%. Podsumowanie O wyborze strategii zarządzania kapitałem pracującym netto decyduje cel zarządzania przedsiębiorstwem. Jeżeli jednostka kieruje się maksymalizacją zysku netto wtedy wybierze wariant z agresywnymi aktywami i agresywnymi pasywami. Jak można odczytać w tabeli 2, zysk netto jest właśnie największy dla tej kombinacji strategii. Ważne jest jednak nie tylko samo osiąganie wysokiego zysku, lecz także spojrzenie z punktu widzenia właścicieli przedsiębiorstwa, którzy dążą do maksymalizacji swojego bogactwa. W tym wypadku najbardziej korzystną opcją okaże się wariant strategii umiarkowanej z agresywnymi aktywami i konserwatywnymi pasywami. Co prawda zysk netto jest tu nieco niższy, jednakże cena jednego udziału jest wyższa. Wybór tego wariantu w porównaniu ze strategią agresywną zapewnia większą różnicę między ceną sprzedaży i zakupu jednego udziału, a zatem pozwala na maksymalizację zamożności właścicieli, ponadto jest również mniej ryzykowny.
Bibliografia: 1.Michalski Grzegorz, Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurial financial strattegies), oddk, Gdańsk 2009. 2. Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk 2008. 3.Michalski, Grzegorz Marek, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction to Entrepreneurial Financial Management), Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1934041 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1934041 4. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making, Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp. 42-53, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1081269 5. Michalski Grzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts receivable, Agricultural Economics Zemedelska Ekonomika, 54, 1, 12 19 6. Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultura Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, 187-192. 7. Michalski Grzegorz (2009), Inventory management optimization as part of operational risk management, Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 43, 4, 213-222. 8. Michalski Grzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Frame-work. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1839367, 177-262. 9. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio management approach in trade credit decision making, Romanian Journal of Economic Forecasting, 8, 3, 42-53. 10. Michalski Grzegorz (2008), Value-based inventory management, Romanian Journal of Economic Forecasting, 9, 1, 82-90.
11. Michalski Grzegorz (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish enterprises case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava, 141-160.Michalski Grzegorz (2008), Decreasing operating risk in accounts receivable mangement: influence of the factoring on the Enterprise value, [in] Culik, M., Managing and Modelling of Financial Risk, 130-137. 12. Michalski Grzegorz (2010), Planning optimal from the Enterprise value creation perspective. Levels of operating cash investment, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol: 13 iss: 1 pp.198-214. 13. Polak Petr, Robertson, D. C. and Lind, M. (2011), The New Role of the Corporate Treasurer: Emerging Trends in Response to the Financial Crisis (December 12, 2011). International Research Journal of Finance and Economics, No. 78, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1971158 14. Soltes Vincent (2012), Paradigms of Changes in the 21th Century - Quest for Configurations in Mosaic, Ekonomicky Casopis, v.60 is.4 pp. 428-429. 15. Soltes Vincent (2011), The Application of the Long and Short Combo Option Strategies in the Building of Structured Products, 10th International Conference of Liberec Economic Forum, Liberec. 16. Zmeskal Zdenek, Dluhosova Dana (2009), Company Financial Performance Prediction on Economic Value Added Measure by Simulation Methodology, 27th International Conference on Mathematical Methods in Economics, Mathematical Methods in Economics, 352-358. 17. Polak Petr, Sirpal R., Hamdan M. (2012), Post-Crisis Emerging Role of the Treasurer, European Journal of Scientific Research, 86, 3, 319-339 18. Kresta A.; Tichy Tomas (2012), International Equity Portfolio Risk Modeling: The Case of the NIG Model and Ordinary Copula Functions, FINANCE A UVER-CZECH JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE 62, 2, 141-161. 19. Kopa Milos, D'Ecclesia RL, Tichy Tomas (2012), Financial Modeling, FINANCE A UVER-CZECH JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE, 62, 2, 104-105. 20. Michalski, Grzegorz Marek, Value-Based Inventory Management, Value-Based Inventory Management, Journal of Economic Forecasting, 9/1, 82-90, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1081276 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1081276
21. Dluhosova Dana, et. al., 2006, Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita, Ekopress, Prague. 22. Soltes Vincent, 2004, Duration of coupon bonds as a criterion of the price sensibility of bonds with regards to the change of interest rates (Durácia kupónovej obligácie ako kritérium cenovej citlivosti obligácie vzhľadom na zmenu úrokových sadzieb in Slovak), EKONOMICKY CASOPIS, 52/2004(1), pp. 108-114. 23. Michalski, Grzegorz Marek, Factoring and the Firm Value (May 17, 2008). FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization, Vol. 5, No. 1, pp. 31-38, 2008. Available at SSRN:http://ssrn.com/abstract=1844306 24. Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Institutions (December 14, 2012). Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy, 2012, Volume 7, Issue 2. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2189488 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2189488 25. Michalski, Grzegorz Marek, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Plynnosc Finansowa w Malych i Srednich Przedsiebiorstwach, PWN, 2013. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2214715 26. Michalski, Grzegorz Marek, Accounts Receivable Management in Nonprofit Organizations (Zarządzanie należnościami w organizacjach nonprofit), 2012, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości 2012(68(124)):83-96. ICID: 1031935, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2193352 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2193352 27. MPB - Dane dla lat 2009-2010, http://dx.doi.org/10.6084/m9.figshare.92633 28. J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 29. W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005