Nadzór Projektu Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych Ekstrakt z dokumentu
Podstawowe informacje o dokumencie: Autor: Kazimierz Frączkowski, Paweł Pierzchała, Albert Dabiński Data utworzenia: 5 stycznia 2011
Spis treści 1. Cel dokumentu... 4 2. Wstęp... 4 3. Nadzór Projektu w Projekcie P1... 5 3.1. Proponowana struktura Nadzoru Projektu P1... 5 Kierownik Biura Nadzoru Projektu... 6 Zastępca Kierownika Biura Nadzoru Projektu... 6 Zespół Ekspercki... 7 3.2. Zakres zadań Nadzoru Projektu P1... 7 3.2.1. Zadania Biura Nadzoru Projektu... 7 3.2.2. Zadania Grupy Doradczej Użytkowników... 8 3.2.3. Zadania Grupy Doradczej Dostawców... 8 3.2.4. Zadania zaproponowanego Nadzoru Metodycznego projektu... 9 3.2.5. Zadania Zespołu Eksperckiego... 9 3.3. Formuła powołania Zespołu Eksperckiego i Nadzoru Metodycznego... 10 3.4. Formuła działania Biura Nadzoru Projektu... 11 4. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia... 11 4.1. Uzasadnienie dla utworzenia Biura... 11 4.1.1. Studium Wykonalności Projektu P1... 11 4.1.2. Uzasadnienie Biznesowe Projektu P1... 12 4.1.3. Potrzeby zgłaszane przez Regiony... 12 4.1.4. Regulamin Organizacyjny Centrum... 13 4.2. Cele działania Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia... 13 4.3. Zakres zadań Biura... 13 4.4. Struktura Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia... 14 Strona 3 z 16
1. Cel dokumentu 2. Wstęp Celem niniejszego dokumentu jest: propozycja organizacji oraz modelu budowy Nadzoru Projektu będącego elementem struktury zarządczej PRINCE2 w kontekście projektu P1 oraz zaproponowania formuły jego realizacji. przestawienie koncepcji utworzenia Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia, zasad jego funkcjonowania w ramach Projektu P1, zadań oraz prognozowanego zapotrzebowania na zasoby. Koncepcja zarządzania projektem Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych została oparta o ustrukturalizowaną metodykę PRINCE2, jej podstawa są doświadczenia z tysięcy projektów oraz wkład wniesiony przez niezliczonych sponsorów projektów, kierowników projektów, zespoły projektowe, naukowców, szkoleniowców i konsultantów. Definiuje ona cztery rozdzielone poziomy zarządzania. Komitet Sterujący wraz z Nadzorem Projektu, Kierownik Projektu wraz ze Wsparciem Projektu, Kierownicy Zespołów oraz członkowie zespołów. Komitet Sterujący jest informowany okresowo o stanie projektu, decyduje o przejściach do kolejnych etapów i reaguje w sytuacjach kiedy realizacja projektu wychodzi poza ustalony zakres tolerancji. W celu wsparcia Komitetu Sterującego, a więc wzmocnienia poziomu zarządzania strategicznego buduje się odpowiedni Nadzór Projektu. Nadzór Projektu działa w imieniu i na rzecz Komitetu Sterującego, niezależnie od Kierownika Projektu w obszarze różnych aspektów projektu ma stanowić zaplecze dla Komitetu Sterującego poprzez delegowania niektórych uprawnień lub uzyskania specjalistycznych opinii na temat produktów zarządczych czy specjalistycznych Projektu. Poprzez możliwość delegowania reprezentacji w Nadzorze Projektu, Głównego Dostawcy (lub reprezentanta dostawców), Głównego Użytkownika (lub reprezentanta użytkowników) oraz Przewodniczącego Komitetu Sterującego, stanowi silne wsparcie odpowiedzialności Komitetu Sterującego za nadzór Projektu. Istotnym elementem Nadzoru Projektu są Zespoły Eksperckie na które składają się eksperci dziedzinowi, którzy mogą pochodzić spoza organizacji głównych interesariuszy Projektu. W sytuacji kiedy stali członkowie Komitetu Sterującego pełniący tą rolę obciążeni są innymi obowiązkami Nadzór Projektu poprzez wydzielonych na stałe specjalistów i zaproszonych do współpracy ekspertów dziedzinowych wspomaga działanie Komitetu Sterującego realizując Strona 4 z 16
wydelegowane przez Komitet Sterujący zadania. Nadzór w Projekcie będzie też mógł pełnić rolę wspierającą Kierownika Projektu. 3. Nadzór Projektu w Projekcie P1 3.1. Proponowana struktura Nadzoru Projektu P1 Rysunek 3 przedstawia proponowaną Strukturę Nadzoru Projektu zwanego dalej Biurem Nadzoru Projektu: Biuro Nadzoru Projektu Kierownik Biura Nadzoru Projektu Koordynator Grupy Doradczej Użytkowników i Dostawców Zastępca Kierownika Biura Nadzoru Projektu / Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia Grupa Doradcza Użytkowników Grupa Doradcza Dostawców Zespół Ekspercki Nadzór Metodyczny Specjalista ds. Administracji Specjalista ds. Nadzoru Projektu Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia Specjalista ds. Zarządzania Projektami Specjalista ds. Komunikacji i Promocji Specjalista ds. Standardów i Rozwoju e-zdrowia Rysunek 3. Proponowana struktura Biura Nadzoru Projektu W skład Biura Nadzoru Projektu wchodzą: 1. Kierownik Biura Nadzoru Projektu 2. Zastępca Kierownika Biura Nadzoru Projektu 3. Koordynator, Grupy Doradczej Użytkowników i Dostawców Strona 5 z 16
4. Grupa Doradcza Użytkowników wskazana przez Głównego Użytkownika, powinna posiadać kompetencje w zakresie specyfikacji wymagań i kontroli jakości. 5. Grupa Doradcza Dostawców wskazana przez Wykonawcę, powinna posiadać kompetencje w zakresie wiedzy specjalistycznej i dysponowania zasobami specjalistycznymi. 6. Zespół Ekspercki niezależni eksperci świadczący usługi doradcze, prace analityczne i eksperckie na rzecz Komitetu Sterującego dysponujący wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami w obszarach zagadnień projektowych. 7. Nadzór metodyczny projektu niezależny doradca mający praktyczne kompetencje w zakresie metodycznego zarządzania projektami nadzór jakości dla produktów zarządczych oraz elementów sterowania w poszczególnych etapach projektu. 8. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia zespół działający na rzecz interoperacyjności i spójności projektów informacyjnych w Ochronie Zdrowia realizowanych na szczeblu krajowym i regionalnym. Biuro scharakteryzowane jest szczegółowo w dalszej części niniejszego opracowania. 9. Specjalista ds. Nadzoru Metodycznego wsparcie prac Biura Nadzoru Projektu w kontekście standardów, technologii, metodyki zarządzania projektami. 10. Specjalista ds. Administracji realizacja działań logistycznych i administracyjnych Biura, zarządzanie konfiguracją. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia (Specjalista ds. Zarządzania Projektami, Specjalista ds. Komunikacji i Promocji, Specjalista ds. Standardów i Rozwoju e-zdrowia), Zespół Ekspercki, Specjalista ds. Nadzoru Projektu oraz Specjalista ds. Administracji są bezpośrednio podlegli i odpowiadają przed Zastępcą Kierownika Biura Nadzoru Projektu. Kierownik Biura Nadzoru Projektu Kierownik Biura Nadzoru Projektu odpowiada za pracę Biura oraz uzyskiwane przez nie efekty przed Komitetem Sterującym Projektu P1. Realizacja obowiązków Kierownika Biura Nadzoru Projektu wymaga doświadczenia w realizacji projektów informatyzacji podmiotów publicznych i posiadania szerokiej perspektywy związanej z głęboką wiedzą w tej dziedzinie. Zastępca Kierownika Biura Nadzoru Projektu Pełnienie roli Zastępcy Kierownika Biura Nadzoru Projektu wymaga wieloletniego doświadczenia i wiedzy w zakresie zarządzania projektami w tym w stosowaniu metodyki PRINCE2 przy realizacji złożonych projektów. Z uwagi na wymagana współpracę z zespołem ekspertów i nadzorem metodycznym, Zastępca Kierownika Biura Nadzoru Projektu powinien mieć również autorytet i dorobek naukowy z technologii informacyjnych oraz rozwiązań informacyjnych dla ochrony zdrowia (e-zdrowia). Strona 6 z 16
Rolę Zastępcy Kierownika Biura Nadzoru Projektu można łączyć z rolą Koordynatorem Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia. Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia jest również kierownikiem Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia. Takie połączenie daje możliwość transferu informacji o projektach regionalnych i zadbanie o ich integracje z projektem P1. Zespół Ekspercki Istotnym elementem Nadzoru Projektu jest Zespół Ekspercki, który merytorycznie najbardziej wspiera Komitet Sterujący. W ramach takiego Zespołu Eksperckiego należałoby wziąć pod uwagę również ekspertów zagranicznych, mających praktyczną wiedzę na temat rozwiązań stosowanych w konkretnych krajach Unii Europejskiej, co jest zasadne w kontekście interoperacyjności. Członkami Zespołu Eksperckiego, mogliby być eksperci z doświadczeniem europejskim, stanowiący pewnego rodzaju łącznik pomiędzy Projektem a instytucjami europejskimi, kompetentnymi w obszarze działania projektu. W tym celu proponuje się nawiązać kontakt z JASPERS i zwrócić się o współpracę na etapie uruchamiania i implementacji projektu. 3.2. Zakres zadań Nadzoru Projektu P1 Nadzór Projektu jako całość obejmuje podstawowe interesy interesariuszy projektu. Do jego obowiązków należy zaliczyć aktywności zapewniające, że: 1. Przez cały czas trwania projektu P1 istnieje współpraca pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami wzmacnia strategię zarządzania komunikacją. 2. Ryzyka są kontrolowane. 3. Zaplanowano zaangażowanie właściwych osób do kontroli jakości we właściwych momentach wytwarzania produktu. 4. Działania następcze wynikające z kontroli jakości, są prawidłowo wykonywane. 5. Zakres projektu nie rozszerza się niepostrzeżenie. 6. Zadowalająco funkcjonuje komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna. 7. Stosowane są ustalone standardy. 8. Spełniane są ustalone wcześniej specjalistyczne wymagania. 3.2.1. Zadania Biura Nadzoru Projektu 1. Organizacja wsparcia poprzez przygotowanie specjalistycznych opinii i ekspertyz dla Komitetu Sterującego, 2. Koordynacja działań w zakresie wymiany i udostępniania informacji pomiędzy interesariuszami Projektu, Strona 7 z 16
3. Nadzorowanie spójności i interoperacyjności Projektu, 4. Wsparcie Koordynatora Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia, 5. Zapewnienie sprawnej komunikacji między podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne (IR) a CSIOZ, 6. Zapewnienie spójności i interoperacyjności produktów projektów Inicjatyw Regionalnych z produktami produktów centralnych realizowanych przez CSIOZ, 7. Usprawnienie działań w zakresie e-zdrowia w Polsce nakreślonych w takich dokumentach jak Plan informatyzacji e-zdrowie Polska na lata 2009-2015, m.in. poprzez transfer wiedzy między organizacjami realizującymi projekty w tym zakresie a projektem P1, 8. Koordynacja inicjatyw i promocja standardów, słowników i elementów niezbędnych do osiągnięcia interoperacyjności, 9. Monitorowanie wszystkich aspektów wykonania projektu i produktów. 3.2.2. Zadania Grupy Doradczej Użytkowników 1. Zapewnienie, że określenie potrzeb użytkowników projektu jest dokładne, pełne i jednoznaczne. 2. Informowanie o wpływie potencjalnych zmian z punktu widzenia użytkowników projektu. 3. Monitorowanie ryzyk mogących dotknąć użytkowników projektu. 4. Wspieranie działań dotyczących komunikacji oraz promocji. 5. Zapewnienie, żeby wszelkie działania przeglądu/kontroli jakości, związane z produktami na wszystkich etapach, miały odpowiednie przedstawicielstwo ze strony użytkowników. 6. Zagwarantowanie, że procedury kontroli jakości są prawidłowo stosowane w celu zapewnienia spełnienia wymogów użytkowników przez produkty. 3.2.3. Zadania Grupy Doradczej Dostawców 1. Doradzanie w sprawie Strategii Zarządzania Jakością oraz Strategii Zarządzania Konfiguracją (zawartych w Dokumencie Inicjującym Projekt). 2. Doradzanie w sprawie wyboru strategii wytwarzania produktów, zasad projektowania i użytych metod. 3. Zagwarantowanie, że wszelkie standardy Wykonawcy i operacyjnego wykorzystania produktów określone dla projektu są przestrzegane i efektywnie stosowane. 4. Opiniowanie z perspektywy Wykonawcy potencjalnych zmian i ich wpływu na prawidłowość, kompletność i integralność produktów w odniesieniu do Opisu Produktów. 5. Monitorowanie wszelkich ryzyk w aspektach wytwórczych projektu. Strona 8 z 16
6. Ocenianie, czy procedury kontroli jakości są prawidłowo stosowane tak, aby produkty spełniały stosowne wymagania. 3.2.4. Zadania zaproponowanego Nadzoru Metodycznego projektu 1. Wspomaganie Kierownika Projektu w opracowywaniu Uzasadnienia Biznesowego oraz Planu Przeglądu Korzyści. 2. Doradzanie w sprawie wyboru członków zespołu zarządzania projektem. 3. Doradzanie w sprawie Strategii Zarządzania Ryzykiem. 4. Przeglądanie Uzasadnienia Biznesowego pod kątem jego zgodności ze standardami Centrum oraz PIOZ. 5. Weryfikowanie Uzasadnienia Biznesowego w zestawieniu z wydarzeniami zewnętrznymi oraz postępami projektu. 6. Weryfikowanie, czy przyjmowane rozwiązania nadal dostarczają wartości odpowiedniej do poniesionych kosztów. 7. Ocenianie, czy ryzyko związane z projektem pozostaje w granicach tolerancji. 8. Ograniczanie nadmiernych żądań ze strony interesariuszy. 9. Informowanie zespołu zarządzania projektem o wszelkich zmianach spowodowanych programem, którego projekt P1 jest częścią. 10. Monitorowanie postępów realizacji etapów oraz projektu w odniesieniu do uzgodnionych tolerancji. 11. Aktywny udział w monitorowaniu i sterowaniu etapów w zakresie przyjętych tolerancji. 3.2.5. Zadania Zespołu Eksperckiego 1. Doradzanie w sprawach specjalistycznych zagadnień technicznych z obszaru technologii informacyjnych. 2. Doradzanie w kwestiach interoperacyjności projektu z systemami europejskimi. 3. Monitorowanie stanu projektu wynikające z wiedzy dziedzinowej związanej z produktami i usługami przedsięwzięcia. 4. Doradzanie w kwestii trendów w zakresie rozwiązań informatycznych w ochronie zdrowia. 5. Doradzanie w kwestiach adaptacji norm europejskich. 6. Przedstawianie dokumentów analitycznych w zakresie funkcjonujących i oczekiwanych przez wszystkich interesariuszy projektu rozwiązań informacyjnych i analitycznych. 7. Wykonywanie ekspertyz i analiz wnioskowanych przez Komitet Sterujący oraz Kierownika Projektu. Strona 9 z 16
8. Wsparcie Kierownika Projektu w odbiorze projektów, produktów analitycznych oraz specjalistycznych technicznych dostarczanych przez wykonawców w ramach Projektu P1. 3.3. Formuła powołania Zespołu Eksperckiego i Nadzoru Metodycznego W ramach opracowywania niniejszego dokumentu przeprowadzono analizę, która wskazuje, że najbardziej skutecznym sposobem pozyskania wymaganych kompetencji, przy zachowaniu efektywności współpracy z ekspertami będzie ogłoszenie przetargu nieograniczonego na podmiot, który dostarczy wymagane kompetencje w zakresie usług eksperckich. Zlecenie firmie doradczej, która sama skompletuje zespół o odpowiednich kwalifikacjach jest rozwiązaniem, które może zostać zrealizowane w sposób stosunkowo najłatwiejszy, gdyż istnieje szereg przedsiębiorstw świadczących takie usługi. Istnieje jednak ryzyko, iż osoby powoływane takim sposobem nie będą na tyle kompetentne na ile się oczekuje. Aby to ryzyko zminimalizować, przy wyborze firmy doradczej należy zadbać w umowie o stworzenie mechanizmów kontroli jakości wykonywanych prac poprzez konieczność akceptacji wykonawców ekspertyz przez Kierownika Biura Nadzoru lub Zastępcę Kierownika Biura Nadzoru. Proponowane rozwiązanie wymaga analizy oczekiwanych kompetencji członków zespołu i umieszczenie ich w kryteriach przyjęcia zawartych w Opisie Przedmiotu Zamówienia. Właściwie określenie kryteriów kompetencji eksperckich jest kluczowe dla pozyskania osób będących w stanie zrealizować stawiane przed nimi zadania na oczekiwanym poziomie merytorycznym. Proponowane kryteria na tym etapie projektu to m.in.: staż pracy, liczba prac naukowych z dziedziny informatyki medycznej i telemedycyny, stopień naukowy, tytuł naukowy, tytuł zawodowy, przynależność do towarzystw i stowarzyszeń naukowych, branżowych, znajomość zagadnień technicznych dotyczących projektu poparta doświadczeniem w tym: o standardów technicznych, o architektury systemów informatycznych, o integracji systemów, o znajomość metodyki w której realizowany jest projekt, o znajomość trendów w zakresie rozwiązań informatycznych w ochronie zdrowia, o udział w projektach związanych z ochroną zdrowia, o znajomość zagadnień systemu ochrony zdrowia. Strona 10 z 16
Zatem, rekomenduje się formułę świadczenia prac eksperckich przez Firmę Doradczą, gdzie w Opisie Przedmiotu Zamówienia (OPZ), który będzie podstawą Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ) zostaną zawarte warunki związane z wymaganymi kompetencjami-zasobami oraz zasady ich angażowania. Formuła taka pozwali na pozyskanie określonych ekspertów, oraz umożliwi wpływ Zamawiającego na bieżącą weryfikację pozyskiwanych osób z kompetencjami. 3.4. Formuła działania Biura Nadzoru Projektu Powołane Biuro Nadzoru Projektu będzie jednostką podległą Komitetowi Sterującemu. Biuro jest niezależne od Kierownika Projektu, natomiast może go wspierać realizując zadania na rzecz projektu. Odpowiedzialność za działanie Biura ponosi Kierownik Biura Nadzoru Projektu. Kierownik Biura Nadzoru Projektu odpowiada przed Komitetem Sterującym. Za komunikację Komitetu Sterującego z Biurem odpowiada osoba pełniąca rolę Sekretarza Komitetu Sterującego P1. Za komunikację Biura z Komitetem Sterującym odpowiada Kierownik Biura Nadzoru Projektu, który może delegować obowiązki w tym zakresie na Zastępcę Kierownika Biura Nadzoru. 4. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia 4.1. Uzasadnienie dla utworzenia Biura 4.1.1. Studium Wykonalności Projektu P1 Załącznik 5 do Studium Wykonalności opracowany przez Ernst&Young wymienia realizowane Inicjatywy Regionalne mające na celu rozwój elektronicznych usług ochrony zdrowia w poszczególnych województwach. W większości są one planowane przez zarządy województw i zakładają pozyskanie finansowania z Regionalnych Programów Operacyjnych na lata 2007 2013. Opracowanie wskazuje na istotność koordynacji działań na poziomie regionów (region-region) oraz na poziomie projektu centralnego (centrum-regiony). Koordynacja Inicjatyw Regionalnych jest konieczna w celu osiągnięcia interoperacyjności wytworzonych systemów i osiągnięcia spójności rozwiązań w funkcjonujących w obszarze e-zdrowia w Polsce. W Załączniku 5 do Studium Wykonalności Ernst&Young zaleca utworzenie stanowiska Koordynatora ds. Regionów (obecnie Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia) i ze względu na szeroki zakres zadań przewidzianych dla Koordynatora ds. Regionów wskazuje na potrzebę uruchomienie podległego mu Biura Projektowego ds. Regionów (obecnie Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia). W Załączniku 5 do Studium Wykonalności wskazuje się również na potrzebę powołania po zakończeniu projektu P1 stałej komórki, której celem będzie dalsza koordynacja i podtrzymanie Strona 11 z 16
wymiany informacji między Centrum a podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia będzie posiadać niezbędne kompetencje oraz zasoby i może zostać przekształcone do takiej jednostki. 4.1.2. Uzasadnienie Biznesowe Projektu P1 Uzasadnienie Biznesowe Projektu P1 wskazuje ryzyko braku zgodności wytwarzanych systemów z istniejącymi systemami jako jedno z głównych zagrożeń dla projektu. Utworzenie Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia, które będzie koordynować projekty regionalne z projektami Centrum oraz innymi projektami regionalnymi pozwoli zniwelować to ryzyko i zapewnić interoperacyjność tworzonych systemów e-zdrowia. 4.1.3. Potrzeby zgłaszane przez Regiony Potrzeba wsparcia Inicjatyw Regionalnych ze strony Centrum była również sygnalizowana również przez regiony. Problem współpracy na linii regiony-centrum poruszany był na warsztatach projektowych 2009-12-17,2010-01-21, 2010-04-12. W trakcie warsztatów projektowych 2010-04-12 dr Kazimierz Frączkowski przedstawił wyniki przeprowadzonej przez siebie ankiety na temat współpracy na linii Centrum podmioty realizujące Inicjatywy Regionalne z obszaru e-zdrowia. Ankieta skierowana była do kierowników projektów, liderów konsorcjów regionalnych, sponsorów i inicjatorów projektów, właścicieli uzasadnień biznesowych w projektach regionalnych oraz specjalistów dysponujących wiedzą na temat przedmiotu badania. Respondenci ankiety przeprowadzonej przez Kazimierza Frączkowskiego wskazali na potrzebę uruchomienia bazy wiedzy na temat realizowanych projektów, która pozwalałaby wymianę doświadczeń na temat napotykanych problemów oraz sposobów ich rozwiązywania (opinia 100% respondentów). Ankieta wykazała również potrzebę utrzymywania rejestru zmian, w którym znajdowałyby się wszystkie zmiany w projektach centralnych mające wpływ na projekty regionalne. Wyniki ankiety potwierdzają również zasadność utrzymywania przez Centrum Rejestru Zagadnień, który będzie zawierał rekomendacje, rozwiązania problemów i komentarze oparte na doświadczeniach podmiotów realizujących projekty e-zdrowia (zarówno po stronie Centrum jak i projektów regionalnych) - 86,7% respondentów dostrzega zalety takiego rozwiązania. Ankietowani deklarują również chęć współpracy z Centrum: 75,9% respondentów chce współpracować z Centrum w obszarze technologii e-zdrowia, a 67,8% zgadza się raportować o stanie projektu wg referencyjnych metryk. O potrzebie stosowania standardów świadczy fakt, że 65,5% ankietowanych deklaruje chęć współpracy w tym zakresie. Wyniki ankiety przeprowadzonej przez dr Kazimierza Frączkowskiego jednoznacznie pokazują, że podmioty realizujące Inicjatywy Regionalne oczekują konkretnego, zorganizowanego Strona 12 z 16
wsparcia ze strony Centrum w wielu obszarach dziedzinowych. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych Ochrony Zdrowia może być jednostką zaspokajającą te potrzeby i realizującą cele Centrum, w szczególności w zakresie osiągania spójności i interoperacyjności w ramach e-zdrowia. Biuro powinno nawiązać długofalową współpracę z podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne. Współpraca ma obejmować cały czas życia projektów regionalnych, od opracowania koncepcji po zarządzanie zmianą we wdrożonych systemach. Zadaniem Biura Projektowego ds. Regionów ma być zarządzanie komunikacją między Centrum a podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne oraz między podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne. Wszelka komunikacja Centrum z podmiotami realizującymi Inicjatywy Regionalne powinna przebiegać za pośrednictwem Biura. 4.1.4. Regulamin Organizacyjny Centrum Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia ma również realizować określone w Regulaminie Organizacyjnym Centrum Systemów Informacyjnych Ochrony Zdrowia zadanie opracowywania standardów w dziedzinie systemów informacyjnych w ochronie zdrowia. Standardy opracowywane w ramach działalności Biura służyć mają osiągnięciu interoperacyjności systemów informatycznych e-zdrowia w Polsce w zgodności z odpowiednimi normami europejskimi. 4.2. Cele działania Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia Cele działania Biura w zakresie koordynacji projektów e-zdrowia wynikają bezpośrednio z postulatów zgłoszonych w tym zakresie przez dokumenty wymienione w Uzasadnieniu dla utworzenia Biura. Na ich podstawie wyszczególniono wymienione niżej cele: C1. Wsparcie Koordynatora Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia C2. Zapewnienie sprawnej komunikacji między podmiotami realizującymi IR a Centrum C3. Zapewnienie spójności i interoperacyjności produktów projektów IR z produktami projektów centralnych realizowanych przez Centrum C4. Usprawnienie działań w zakresie e-zdrowia poprzez transfer wiedzy między organizacjami realizującymi projekty w tym zakresie C5. Uruchamianie inicjatyw i promocja standardów, słowników i elementów niezbędnych do osiągnięcia interoperacyjności. 4.3. Zakres zadań Biura Załącznik 5 do Studium Wykonalności, Uzasadnienie Biznesowe Projektu P1, Wyniki badania Regionów oraz Regulamin Organizacyjny Centrum wskazują na następujący zakres zadań Biura w obszarze koordynacji projektów e-zdrowia: Strona 13 z 16
ZK1. Wspieranie Koordynatora ds. Regionów we wszystkich działaniach logistycznych i administracyjnych w ramach koordynacji współpracy z podmiotami realizującymi IR. ZK2. Organizacja spotkań oraz telekonferencji. ZK3. Zapewnienie efektywnego przepływu informacji pomiędzy wszystkimi podmiotami zaangażowanymi w prace Centrum i pomiotami realizującymi IR. ZK4. Bieżące informowanie podmiotów realizujących IR o aktualnym stanie projektów centralnych. ZK5. Dostarczanie podmiotom realizującym IR informacji niezbędnych do zapewnienia ich zgodności z Projektem. ZK6. Eliminacja kolidujących punktów styku lub minimalizacja zakresu i skutków niezgodności. ZK7. Eliminacja neutralnych punktów styku. ZK8. Wyszukiwanie zgodnych punktów styku i wsparcie IR w ich utworzeniu. ZK9. Weryfikacja studiów wykonalności IR z koncepcją Projektu. ZK10. Zapewnienie wsparcia merytorycznego (np. poprzez dostarczanie wytycznych dotyczących poszczególnych elementów koncepcji Projektu). ZK11. Tworzenie warunków dla wymiany wiedzy oraz dobrych praktyk między inicjatywami e-zdrowia objętymi przez kompetencje Biura. ZK12. Raportowanie o statusie projektów IR. ZK13. Obsługa zagadnień projektowych (opisane w Studium Wykonalności) oraz Rejestru Zagadnień. ZK14. Utrzymanie Rejestru Ryzyk dotyczących współpracy z IR. ZK15. Tworzenie międzyregionalnych zespołów wsparcia ds. najważniejszych obszarów (IT, modele referencyjne, standardy). ZK16. Tworzenie standardów, słowników i elementów niezbędnych do osiągnięcia interoperacyjności oraz ich promocja. 4.4. Struktura Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia Aktualnie zadania wyznaczone w Studium Wykonalności dla Koordynatora ds. Regionów realizowane są przez Koordynatora Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia. Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia prowadzi działania na rzecz zarówno projektu P1 jak i projektu P2. Międzyprojektowe działanie Koordynatora Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia nabiera nowego znaczenia w kontekście Nadzoru Projektu funkcjonującego między Komitetem Sterującym a Kierownikiem Projektu. Utworzenie Nadzoru Projektu proponuje Stowarzyszenie Strona 14 z 16
Project Management Polska (SPMP) w raporcie Przegląd projektu Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania Zasobów Cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Zgodnie z metodyką PRINCE2 Nadzór Projektu może realizować zadania zarówno na rzecz projektu, jak i Komitetu Sterującego. Metodyka wskazuje między innymi na następujące obowiązki Nadzoru Projektu: Wsparcie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zapewnienie stosowania właściwych standardów i spełnienia specjalistycznych wymagań (na przykład bezpieczeństwa). Sprawdzanie, czy projekt jest zgodny z ogólną strategią organizacji lub programu. Informować zespół zarządzania projektem o wszelkich zmianach spowodowanych programem, którego projekt jest częścią. Biorąc pod uwagę zakres zadań Biura (opracowywanie standardów, działania na rzecz interoperacyjności i spójności, komunikacja między projektowa i koordynacja projektów) wydaje się zasadne włączenie Biura w strukturę Nadzoru Projektu. Dzięki takiemu rozwiązaniu Biuro będzie mogło realizować działania na rzecz projektów P1 i P2 mając również możliwość wspierania Komitetu Sterującego w zakresie komunikacji, działania na rzecz interoperacyjności, standardów i zapewnienia wsparcia merytorycznego. W zaproponowanym wyżej rozwiązaniu nazwa Biuro Projektowe ds. Regionów sugerowana przez Ernst&Young w Studium Wykonalności przestaje odzwierciedlać realny zakres zadań Biura. Proponuje się więc utworzenie Biura pod nazwą Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia. Zaprezentowane umiejscowienie Biura jest rozwiązaniem dopasowanym do bieżących i przyszłych potrzeb projektów P1 oraz P2. W przyszłości, w sytuacji zwiększenia liczby inicjatyw regionalnych oraz uruchomienia w ramach PIOZ kolejnych projektów (np. projektu P3) konieczne może być przeniesienie Biura Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia na wyższy poziom zarządzania. W takiej sytuacji sugeruje się powołanie w ramach PIOZ projektu koordynacji, który prowadzić będzie Biuro przekształcone do struktury projektowej. Biuro Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia ma działać w ramach Biura Zarządzania Projektami Programu Informatyzacji Ochrony Zdrowia (rysunek poniżej). Przedstawiona propozycja działania Biura nie wyklucza jego działania na rzecz innych Projektów realizowanych w ramach Biura Zarządzania Projektami Programu Informatyzacji Ochrony Zdrowia. Podstawowe działania na rzecz innych projektów są możliwe ponieważ Projekt P1 jest aktualnie największym z realizowanych projektów (zarówno pod względem zakresu jak i Strona 15 z 16
budżetu) i integruje zagadnienia obecne też w innych projektach. Zapewnienie zgodności z innymi projektami centralnymi i regionalnymi jest jednym z celów biura. Struktura samego Biura Projektowego ds. Koordynacji Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia ze względu na liczbę pracowników jest dwupoziomowa. Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia pełni rolę zastępcy kierownika Biura Nadzoru Projektu i zarządza zespołem projektowym. W Załączniku 5 Studium Wykonalności zidentyfikowano: 8 głównych Inicjatyw Regionalnych, 11 obszarów ich punktów styku z projektami centralnymi, 9 kolidujących punktów styku, 26 punktów styku, które nie zostały ocenione ze względu na brak danych w tym zakresie. Istnieje uzasadnione ryzyko, że znaczna część z nieocenionych punktów styku będzie kolidować z projektami centralnymi, obszary te wymagają więc szczególnej uwagi. Na dzień 30 sierpnia zakończonych było 39 projektów regionalnych, zaś 96 było realizowanych, z czego 42 to inwestycje bezpośrednio związane z e-zdrowiem, a 18 związane pośrednio. Zarządzaniem wszystkimi zadaniami w powyższych obszarach i projektach wymaga zatrudnienia w ramach Biura odpowiednich kadr realizujących zadania z obszarów zidentyfikowanych w niniejszym dokumencie. Koordynator Projektów Informacyjnych w Ochronie Zdrowia Specjalista ds. Zarządzania Projektami Specjalista ds. Komunikacji i Promocji Specjalista ds. Standardów i Rozwoju e-zdrowia Rysunek 1. Proponowana struktura Biura Koordynacji i Komunikacji w Ochronie Zdrowia. Specjalista ds. zarządzania projektem pełnił będzie rolę koordynatora projektu odciążając Koordynatora Projektów Informacyjnych z wydelegowanych przez niego obowiązków menedżerskich. Zakłada się, że Specjalista ds. zarządzania projektem będzie kierownikiem projektów realizowanych przez Biuro. Strona 16 z 16