Outsourcing w zarządzaniu szpitalem publicznym

Outsourcing w zarządzaniu szpitalem publicznym

Outsourcing w zarządzaniu szpitalem publicznym Elżbieta Marcinkowska Warszawa 2010

Wydawca: Izabella Ma ecka Redaktor prowadz cy: Joanna Cybulska Opracowanie redakcyjne: Dagmara Wachna Sk³ad, ³amanie: S awomir Sobczyk Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2010 ISBN 978-83-264-0179-4 ISSN 1897-4392 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Ksi ek 01-231 Warszawa, ul. P ocka 5a tel. (022) 535 80 00, (022) 535 82 00 31-156 Kraków, ul. Zacisze 7 tel. (012) 630 46 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Ksi garnia internetowa www.profinfo.pl

Spis treści Wstęp... 7 Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu... 9 1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami... 9 1.1. Rys historyczny outsourcingu... 11 1.2. Outsourcing jaki, kiedy i dlaczego?... 12 1.3. Rodzaje outsourcingu... 14 1.4. Ogólny model outsourcingu... 16 2. Strategie outsourcingowe w modelowaniu projektu outsourcingu... 19 2.1. Ogólny model decyzji outsourcingowej... 19 2.2. Model outsourcingu strategicznego... 21 3. Zastosowanie outsourcingu w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami i organizacjami publicznymi... 28 3.1. Outsourcing w organizacjach publicznych... 32 3.2. Outsourcing przykład zastosowania w służbie zdrowia... 34 Rozdział II. Outsourcing w zarządzaniu szpitalami w Polsce... 37 1. System opieki zdrowotnej w Polsce... 37 1.1. Ochrona zdrowia w przepisach prawnych... 37 1.2. System opieki zdrowotnej po 1989 r.... 38 1.3. Wydatki na służbę zdrowia w Polsce... 40 1.4. Przyczyny wzrostu udziału wydatków na ochronę zdrowia... 43 2. Istota i zakres funkcjonowania szpitali w Polsce... 44 2.1. Zakład opieki zdrowotnej lecznictwo zamknięte... 46 2.2. Zadłużenie szpitali... 52 3. Proces outsourcingu w zarządzaniu szpitalem publicznym... 57 5

Spis treści Rozdział III. Założenia oceny efektywności outsourcingu w szpitalu publicznym... 74 1. Efektywność organizacji... 74 2. Ocena efektywności szpitali jako organizacji niekomercyjnych... 84 3. Model oceny efektywności outsourcingu w zarządzaniu szpitalami publicznymi... 91 Rozdział IV. Outsourcing w małopolskich publicznych szpitalach specjalistycznych... 98 1. Zakres zastosowania outsourcingu w publicznych szpitalach specjalistycznych województwa małopolskiego wyniki badań... 98 2. Outsourcing w praktyce zarządzania szpitalami studium przypadku... 109 2.1. Przebieg procesu outsourcingu w badanych szpitalach... 111 2.2. Analiza efektów i nakładów implementacji outsourcingu... 125 2.2.1. Efekty bezpośrednie krótko- i długoterminowe... 126 2.2.2. Efekty pośrednie, długoterminowe... 135 2.3. Outsourcing a efektywność zarządzania badanymi szpitalami... 139 3. Rekomendacje dla szpitali... 159 Spis ilustracji... 163 Spis tabel... 165 Bibliografia... 169 Akty prawne... 181 Załączniki... 183

Wstęp Wprowadzenie w 1999 r. reformy opieki zdrowotnej w Polsce wpłynęło na racjonalizację systemów zarządzania jednostek organizacyjnych tego sektora. W wyniku rozpoczętego procesu przekształceń obok publicznych zakładów opieki zdrowotnej powstały prywatne jednostki. Urynkowienie usług zdrowotnych i odpowiedzialność jednostek za samodzielną gospodarkę finansową stanowi impuls do wprowadzania nowych metod zarządzania w placówkach medycznych. Taką metodą jest outsourcing. Outsourcing jest ugruntowaną koncepcją w praktyce zarządzania organizacjami. Przez ostatnie pięćdziesiąt lat ewoluował z metody wykorzystywanej do realizacji prostych zadań biznesowych do koncepcji traktowanej przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej. O ile outsourcing w przedsiębiorstwach komercyjnych poddawany jest analizie i ocenie, o tyle w organizacjach niekomercyjnych analiza taka ma charakter śladowy. Prezentowana monografia jest kierowana przede wszystkim do menadżerów służby zdrowia, może także być wsparciem dla kierowników organizacji publicznych innych niż placówki medyczne. Obejmuje ona analizę efektywności outsourcingu, z uwzględnieniem przyczyn i efektów tej koncepcji, prezentując tak główne założenia, jak i przebieg procesu outsourcingu. W książce przedstawiono przykłady zastosowania outsourcingu zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w organizacjach niekomerycjnych. Przedstawiona publikacja podparta jest wynikami badań nad outsourcingiem przeprowadzonych przez autorkę w szpitalach publicznych Małopolski. Przeanalizowano w niej pozytywne i negatywne skutki implementacji outsourcingu w szpitalach publicznych, a także wyróżniono działania kadry kierowniczej, które korzystnie wpłynęły na wynik implementacji outsourcingu. 7

Rozdział I Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Outsourcing jako koncepcja zarządzania jest jednym ze sposobów osiągania większej efektywności organizacji. Bardzo dobrze wpisuje się w trendy wyznaczane procesami globalizacji i rozwojem technologii informacyjnych pozwalających na przekraczanie granic państw, przedsiębiorstw i sektorów 1. Termin outsourcing pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem od słów outside resouce using, tzn. wykorzystywanie zasobów (dostaw/środków) zewnętrznych. Słowo zewnętrzny określa wartości kreowane poza strukturami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Szeroko rozumiane zasoby stanowią podstawę przewagi konkurencyjnej. Siłą przedsiębiorstwa są zasoby dla niego wyjątkowe. Nierzadko jednak firmy mają ograniczony dostęp do zasobów i bez uzyskania ich ze środowiska zewnętrznego niemożliwe byłoby przetrwanie na konkurencyjnym rynku. Jeżeli zostaną one wykorzystane przez firmę, przyczyni się to do wzmocnienia jej pozycji na rynku. W literaturze przedmiotu definicja koncepcji outsourcingu nie jest jednoznaczna 2. D. Lei i M. Hitt określają outsourcing jako współpracę firmy z zewnętrznymi dostawcami w zakresie produkcji komponentów i innych działań o podwyższonej wartości. C. Perry podkreśla rolę zatrudnienia w koncepcji outsourcingu. Zadania wykonywane wcześniej przez 1 Dudzik, 2005, s. 2. 2 Kolejne definicje za Lei, Hitt, 1995, s. 835; Perry, 1997, s. 521; Sharpe, 1997, s. 535; Gilley, Rasheed, 2000, s. 763.

Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu pracowników firmy zostają przekazane do realizacji pracownikom firmy zewnętrznej. M. Sharpe definiuje outsourcing jako przerzucenie do dostawcy zewnętrznego zadań, które nie zostały wybrane przez organizacje jako kompetencje podstawowe. J. Gilley i A. Rasheed wprowadzają nieco klarowności w zamieszanie definicyjne, określając outsourcing bardzo ogólnie jako coś, co pierwotnie było dostarczane wewnętrznie lub mogło być dostarczane wewnętrznie, ale podjęto decyzję o zleceniu na zewnątrz. Szerszą definicję outsourcingu przedstawili K. Lysons i M. Gillinham, określając tę koncepcję jako strategiczne wykorzystanie zewnętrznych zasobów do realizacji działań prowadzonych tradycyjnie przez własny personel wykorzystujący wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa. Jest to strategia zarządcza polegająca na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej określonych funkcji pomocniczych i powierzeniu ich realizacji wyspecjalizowanym, zewnętrznym organizacjom. (...) Jest to przeniesienie na stronę trzecią stałej odpowiedzialności menedżerskiej za wykonanie usługi określonej w umowie 3. W polskiej literaturze najczęściej przytaczaną definicją outsourcingu jest definicja M. Trockiego. Według niego outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym 4. Złożoność koncepcji outsourcingu podkreśla M. Pańkowska, definiując ją jako oddelegowanie na podstawie umowy kontraktowej całości lub części zasobów materialnych, zasobów ludzkich i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji zewnętrznego dostawcy. Utożsamia outsourcing z takimi działaniami jak: pozyskiwanie zewnętrznych sił wytwórczych, zlecanie wykonania i usług innym firmom niż wewnętrzne działy przedsiębiorstwa, przesuwanie części bieżącej działalności danej firmy poza jej ramy organizacyjne, wykorzystanie zewnętrznych wykonawców i ich zasobów do realizacji zadań firmy zamiast obciążania własnych zasobów, strategiczny, wieloletni alians między firmą-klientem a firmą-dostawcą dóbr i usług, globalne wykorzystywanie źródeł, przeniesienie produkcji do miejsca o taniej sile roboczej 5. 3 Lysons, Gillinham, 2003, s. 351. 4 Trocki, 2001b, s. 13. 5 Pańkowska, 1998, s. 14.

1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Termin outsourcing nie ma odpowiednika polskiego. Jedynie nieliczni autorzy sugerują przyjęcie określenia wydzielenie lub wyodrębnienie, ale jak do tej pory te propozycje nie przyjęły się w pracach naukowych poświęconych outsourcingowi. Słowo outsourcing jest typowym przykładem zapożyczenia, które stało się częścią współczesnego żargonu gospodarczego i informatycznego. 1.1. Rys historyczny outsourcingu Początki outsourcingu sięgają lat 70 XX w. Pojawił się, jak większość innowacji w zakresie zarządzania, w Stanach Zjednoczonych. Początkowo opierał się na przekazywaniu firmom zewnętrznym niewygodnych funkcji biznesowych. Najczęściej były to funkcje pomocnicze, jak sprzątanie, dozór mienia itp. W tym zakresie outsourcing był traktowany jako modyfikacja koncepcji make or buy. Koncepcja ta była stosowana taktycznie, jako szybkie i doraźne zaspokojenie określonej potrzeby lub rozwiązanie konkretnego problemu. Jej głównym założeniem była chęć ograniczenia kosztów. Nowe podejście do outsourcingu, które miało wkrótce zdominować świat biznesu, poprzedziła konieczność zaspokajania potrzeb w zakresie technologii informacyjnych. W początkowej fazie przedsiębiorstwa powierzały firmom zewnętrznym eksploatację zasobów informatycznych, głównie sprzętu, bez wprowadzania zmian własności, ale z częściowym przejęciem pracowników. Przyjęte rozwiązanie określano jako facility management, który to termin zapożyczono z obszaru zarządzania nieruchomościami. W miarę rozwoju technologicznego wśród menadżerów powstawało przekonanie, iż przedsiębiorstwa nie są w stanie być ekspertami w więcej niż jednej, dwu dziedzinach podstawowych. Doprowadziło to do wyzbywania się przez przedsiębiorstwa peryferyjnych działań i skoncentrowania się na zadaniach podstawowych. Odtąd debata wokół outsourcingu nie dotyczyła problemu, czy zlecać usługi, ale co i w jaki sposób powinno zostać zlecone na zewnątrz. Zarówno teoretycy, jak i praktycy sugerują jednoznacznie, że działania podstawowe powinny pozostać w wewnętrznej strukturze organizacji, podczas gdy działania dodatkowe mogą zostać poddane outsourcingowi. Określenie, co jest podstawową kompetencją dla jakiejkolwiek organizacji, jest utrudnione przez wieloznaczność takiej definicji 6. Według J.B. Qu- 6 Kolejne definicje Quinn, Hilmer, 1994; Alexander, Young, 1996; Porter, 1990. 11

Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu inna i F. Hilmera podstawowe kompetencje rozumiane są jako podstawowe działania, które firma wykonuje w sposób ciągły, podczas gdy działania peryferyjne to te, które są czasowe i krótkotrwałe. M. Alexander i D. Young sugerują, że działania podstawowe można określić jako: tradycyjnie wykonywane wewnątrz firmy, decydujące o prowadzeniu biznesu, dające teraźniejszą lub potencjalną możliwość konkurencyjności, przynoszące dalszy rozwój, innowacje lub odnowę. Zdaniem M.E Portera podstawowe kompetencje to te zadania, które oferują długoterminową zaletę konkurencyjności i dlatego powinny zostać utrzymane wewnątrz firmy. Ta opinia według J.B. Quinna i F. Hilmera wskazuje, że wiele zadań, tradycyjnie uznawanych za integralne, i takich, co do których firma nie ma potrzeby tworzenia strategii, może zostać poddanych outsourcingowi. Światowa konkurencja, potrzeba redukcji kosztów, tendencja do ograniczania hierarchii w organizacjach, poszukiwanie większej elastyczności, to główne przyczyny rozwoju najnowszej formy outsourcingu outsourcingu strategicznego. Według J.B. Quinna i F. Hilmera, twórców tego terminu, outsourcing strategiczny daje firmie możliwości pełnego wykorzystania inwestycji dostawców zewnętrznych, innowacji oraz profesjonalnych możliwości specjalistycznych, które byłyby za drogie lub niemożliwe do odtworzenia w warunkach wewnętrznych 7. Wczesne włączenie i silne więzy współpracy z dostawcami jako partnerami zintegrowanymi stają się zasadą, na której opiera się outsourcing strategiczny. A zatem ewolucja outsourcingu polegała na przejściu od realizacji prostych zadań biznesowych we wczesnych latach 70. XX w., do etapu, gdy outsourcing traktowany jest przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej. 12 1.2. Outsourcing jaki, kiedy i dlaczego? Outsourcing jest ugruntowaną koncepcją w praktyce zarządzania organizacjami. Wyniki licznych badań potwierdzają powszechność zastosowania tej metody w zarządzaniu przedsiębiorstwem 8. 7 Quinn, Hilmer, 1994, s. 45. 8 Trocki, 2001b, s. 45 50; Greenburg, Canzoneri, 1997; Gay, Essinger, 2002, s. 147 177.

1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Na podstawie badań przeprowadzonych zarówno przez wyspecjalizowane agencje, jak i jednostki naukowe można sformułować podstawowe korzyści płynące ze stosowania outsourcingu. Przede wszystkim może on w krótkim czasie spowodować redukcję kosztów. Przedsiębiorstwa, które stosują outsourcing, odnotowują znaczące oszczędności w kosztach kapitałowych i operacyjnych. Poza krótkoterminowymi oszczędnościami metoda ta pozwala organizacjom skupić się na podstawowych działaniach. Outsourcing umożliwia realizację założeń strategicznych, zapewnia elastyczność w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe i redukuje ryzyko związane z inwestycjami w nowoczesne technologie. Możliwość koncentracji na zadaniach podstawowych, kluczowych dla rozwoju firmy, jest głównym celem strategicznym wykorzystywania outsourcingu. Realizacja tego celu pozwala na pełniejsze osiąganie celów rynkowych: poprawę pozycji konkurencyjnej czy zwiększenie udziału w rynku. Osiąganie celów rynkowych prowadzi jednocześnie do poprawy wyników ekonomicznych. Odchudzona struktura organizacyjna pozwala stopniowo na zmniejszenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa i wpływa na poprawę skuteczności jego działania 9. Oprócz korzyści, jakie są wynikiem zastosowanie outsourcingu, koncepcji tej towarzyszą pewne zagrożenia. Jednym z głównych niebezpieczeństw jest ryzyko zbytniego uzależnienia się od zewnętrznych dostawców i utrata kontroli nad istotnymi funkcjami przedsiębiorstwa. Dodatkowym ryzykiem może być utrata istotnych umiejętności przedsiębiorstwa lub rozwój negatywnych umiejętności, a także utrata kontroli nad dostawcami. Ryzyko staje się zagrożeniem w sytuacji, gdy priorytety dostawcy nie odpowiadają oczekiwaniom klienta. Outsourcing prowadzi do przedefiniowania granic organizacyjnych i zmiany struktury i kształtu organizacji. Koncepcja ta obejmują także redukcję zatrudnienia pracowników, zwiększa wydajność firmy i powoduje wzrost jej rynkowej konkurencyjności. Zmniejszenie siły roboczej przynosi menadżerom rezultaty ekonomiczne w postaci oczekiwanej redukcji kosztów. Takie podejście rodzi niebezpieczeństwo, że przy decyzjach outsourcingowych czynnik ludzki schodzi na dalszy plan 10. Zaniedbywanie kwestii osobowych rodzi obawy i niechęć pracowników przed wprowadzaniem zmian. Już we wczesnej fazie wdrażania outsourcingu pracow- 9 Szeroka prezentacja celów outsourcingu Trocki, 2001b, s. 52. 10 Problem czynnika ludzkiego podkreślają w swoich publikacjach Cameron, 1994, s. 604 632 oraz Kakabadse, 2002, s. 189 198. 13

Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu nicy powinni być informowani o zmianach, jakie nastąpią, i ich możliwych skutkach. Wiele firm w celu uniknięcia zwolnień i negatywnego oddźwięku publicznego zawiera umowy outsourcingowe, które pozwalają na transfer pracowników do dostawców. Nawet to rozwiązanie nie zawsze przynosi pozytywne skutki. Pracownicy oddelegowani do firmy zewnętrznej czują się przegrani, tracą poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia. W nowym miejscu pracy spada ich wydajność, zanika lojalność wobec zakładu pracy. Wydawałoby się, że z powodu negatywnych efektów procesu outsourcingu poszkodowanymi są ci pracownicy, którzy utracili pracę. Okazuje się jednak, że pozostali pracownicy również odczuwają duży dyskomfort. Określenie syndrom przetrwania korporacyjnego jest używane dla podkreślenia upadającego morale pracowników, zwiększonej liczby absencji oraz wzmożonej rotacji kadrowej po przeprowadzeniu restrukturyzacji korporacyjnej. W praktyce syndrom ten często paraliżuje realizację celów korporacyjnych i prowadzi do upadku firmy. 1.3. Rodzaje outsourcingu Outsourcing jest złożonym przedsięwzięciem, skutkiem czego w praktyce występują różne jego modele. Całościowe ujęcie modeli outsourcingu przedstawił M. Trocki (por. ilustrację 1.1). Ilustracja 1.1. Rodzaje outsourcingu Źródło: Trocki, 2001b, s. 60. 14

1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Przedstawione modele outsourcingu są ze sobą powiązane. Outsourcing naprawczy może mieć charakter zarówno outsourcingu strategicznego, jak i taktycznego. W praktyce dominującego znaczenia nabrał podział outsourcingu na kontraktowy (zewnętrzny) i kapitałowy (wewnętrzny), który wynika z formy podporządkowania po wydzieleniu. Outsourcing kapitałowy odnosi się do wyższego stopnia sterowania hierarchicznego. Ma miejsce wówczas, gdy ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wydzielana jest część działalności gospodarczej, która może być realizowana samodzielnie przez spółkę-córkę. Wraz z jej wydzieleniem do nowo powstałej spółki-córki przechodzą pracownicy odpowiedzialni dotychczas za realizację tej działalności. Outsourcing kontraktowy opiera się na wydzieleniu z firmy funkcji i przekazaniu jej do realizacji niezależnemu podmiotowi. Skutkiem zastosowania outsourcingu kontraktowego są zwolnienia pracowników bądź ich przesunięcia w strukturze organizacyjnej. Pozostałe zasoby związane z przekazaną funkcją są najczęściej sprzedawane, dzierżawione innym podmiotom bądź likwidowane. Zestawienie zalet i wad outsourcingu kapitałowego i kontraktowego przedstawia tabela 1.1. Tabela 1.1. Zalety i wady outsourcingu kontraktowego i kapitałowego Kryteria Outsourcing kontraktowy Outsourcing kapitałowy Zalety Pełna swoboda doboru wykonawcy, Unikanie zwolnień pracowników, efekty konkurencji, ograniczenie zaangażowania utrzymanie majątku w zorganizowa- i odpowiedzialności za nej formie, szersze możliwości kontroli, realizację funkcji, uproszczenie struktur, możliwość odzyskania zainwestowane- redukcja problemów zarządzania, go kapitału poprzez odsprzedaż udzia- efekty specjalizacji łów (akcji) spółki-córki, możliwość planowania strategicznego działalności, większa swoboda kształtowania cen, nie występuje niebezpieczeństwo niedopasowania kulturowego Wady Źródło: Trocki, 2001a, s. 7. Konieczność zwolnień pracowników, ewentualne straty z tytułu sprzedaży i/lub likwidacji majątku, ograniczenie możliwości kontroli, ograniczone możliwości planowania strategicznego działalności, możliwe niedopasowanie kulturowe Ograniczone możliwości radykalnej zmiany sposobu działania, odpowiedzialność właścicielska za wyniki, ograniczona swoboda doboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji, dodatkowe nakłady związane z wydzieleniem 15

Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu 1.4. Ogólny model outsourcingu Koncepcja outsourcingu składa się z czterech podstawowych elementów: podmiotu outsourcingu, przedmiotu outsourcingu, partnera i projektu outsourcingu (por. ilustrację 1.2). Ilustracja 1.2. Ogólny model outsourcingu Źródło: Arnold, 2000, s. 24. Podmiotem outsourcingu jest organizacja. W oparciu o rzetelną analizę podejmuje ona decyzję o wdrożeniu outsourcingu bądź rezygnuje z tej koncepcji i realizuje zadania we własnym zakresie. Przedmiotem outsourcingu są funkcje działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zestaw funkcji działalności gospodarczej tworzy jej model funkcjonalny. Obejmuje on trzy grupy funkcji: podstawowe (operacyjne), pomocnicze i kierownicze. 16

1. Geneza i istota outsourcingu w zarządzaniu organizacjami Ilustracja 1.3. Podział funkcji działalności gospodarczej przykład Źródło: opracowanie własne na podstawie Trocki, 2001, s. 18 20. Aby organizacja mogła określić funkcje, jakie zostaną poddane outsourcingowi, musi zidentyfikować podstawowe obszary organizacji, czyli działalność zasadniczą, pomocniczą oraz uboczną 11. Działalność zasadnicza stanowi istotę funkcjonowania przedsiębiorstwa: jest to obszar w firmie, który ma przewagę konkurencyjną. Działania firmy powinny zmierzać do tego, aby obszar ten optymalizować i utrzymać silną pozycję przedsiębiorstwa. Działalność pomocnicza to funkcje istotne strategicznie, wspierające działalność podstawową. Działalność uboczna to funkcje o niewielkim bądź znikomym znaczeniu strategicznym. Pełniejszy podział działalności proponuje U. Arnold, który wyróżnia: działania podstawowe dla firmy (wszystkie działania niezbędne do istnienia firmy), działania bardzo zbliżone do podstawowych (bezpośrednio powiązane z działaniami podstawowymi), działania odrębne od podstawowych (działania wspierające), działania dyspozycyjne (działania o ogólnej dostępności) 12. 11 Kolejne definicje: Kopczyński, 2000, s. 20; Arnold, 2000, s. 24; Greaver, 1999; Trocki, 2001b. 12 Arnold, 2000, s. 25. 17

Rozdział I. Problem outsourcingu w naukach o zarządzaniu M.F. Greaver wyróżnia trzy poziomy działań, które mogą zostać poddane outsourcingowi: działania indywidualne, będące funkcją cząstkową niższego rzędu, których system działania sprowadza się do samodzielnego stanowiska pracy, procesy, które składają się z powiązanych ze sobą funkcji cząstkowych, działania funkcjonalne, złożone funkcje, których realizacja wymaga specjalnej wiedzy i odpowiedzialności 13. Można zatem przyjąć za M. Trockim, że outsourcingowi poddawane są: pojedyncze funkcje, funkcje powiązane w procesy, działania funkcjonalne 14. Partnerzy outsourcingowi to wszyscy możliwi dostawcy potencjalnych działań objętych outsourcingiem. W tym kontekście dostawca jest terminem o szerokim znaczeniu dostawcą outsourcingowym jest również dostawca wewnętrzny. Alternatywy projektowe dla decyzji outsourcingu mogą bazować na założeniach ekonomii instytucjonalnej R. Coase a i O.E. Williamsona 15. Teoretycy ekonomii instytucjonalnej wskazują podstawowe struktury zarządzające dla działań ekonomicznych: 1) rynki, które sterują transakcjami poprzez mechanizmy cenowe. Jeśli dostawca nie może sprostać wymogom i oczekiwaniom klienta, nie będzie mógł uczestniczyć dłużej w wymianie ekonomicznej; 2) hierarchie oparte na centralizacji praw własności przez zarząd. Mechanizmy kontroli administracyjnej wewnątrz firmy ułatwiają orientację na jeden cel; 3) struktury zarządzania, które nie są ani czysto rynkowe, ani czysto hierarchiczne. Przykładami mogą być kontrakty długoterminowe lub alianse strategiczne pomiędzy niezależnymi od siebie podmiotami. Te pośrednie struktury łączą w sobie elementy rynkowe i hierarchiczne. Określane są jako hybrydy. 13 Greaver, 1999; Trocki, 2001b, s. 57. 14 Trocki, 2001b, s. 58. 15 Szersza prezentacja problemu: Williamson, 1998; Arnold, 2000. 18