Bartłomiej Kulasza Customer Relationship Management Zarządzanie relacjami z klientami Spis treści 1. Wstęp... 2 2. Definicja CRM... 2 3. Ideologia CRM... 3 3.1 Cechy typowe dla CRM... 3 3.2 Zmiany zachodzące w firmie... 4 4. ecrm... 5 5. Jak skorzystać na CRM-owej rewolucji?... 5 6. Dla kogo system CRM?... 6 7. O czym pamiętać wdrażając rozwiązanie CRM?... 6 8. Wdrożenia CRM w Polsce... 8 9. CRM w ubezpieczeniach... 10 10. Podsumowanie... 11 11. Bibliografia:... 12
1. Wstęp Obecna sytuacja na rynku cechuje się wzrostem konkurencyjności oraz wzrostem kosztów związanych z pozyskaniem nowych klientów i utrzymaniem dotychczasowych. W wielu firmach zaczyna tworzyć się świadomość, że podstawowym dobrem i wartością każdej organizacji są jej klienci, a nie produkty, technologia czy wewnętrzne procedury. Prowadzi to do skorygowania strategii firmy, kierunkując ją przede wszystkim na osiągniecie odpowiedniego poziomu satysfakcji klienta i stworzenia odpowiedniej oferty dla różnych grup klientów 1. Nastąpił odwrót z dotychczasowego podejścia statystycznego w marketing zorientowany na indywidualne potrzeby klienta. Coraz częściej rozważania na temat zarządzania skupiają się wokół zarządzania relacjami z klientami czyli CRM (Customer Relationship Management). Nowy model zarządzania uwzględnia osobiste preferencje odbiorców oraz dostarcza im właściwych dóbr i rozwiązań. Aby zrozumieć czego oczekuje klient należy wsłuchać się w jego potrzeby oraz zidentyfikować motywacje jego działań. Na podstawie złożonej analizy potrzeb możliwym staje się przygotowanie oferty spełniającej osobiste oczekiwania odbiorcy. Celem CRM jest zwiększenie zyskowności firmy poprzez wywołanie jak największej satysfakcji u klientów. Im wyższy jej poziom tym większe prawdopodobieństwo zbudowania zaufania wobec firmy, a w efekcie pozyskanie lojalności klienta. CRM, czyli marketing relacji, ma na celu takie zarządzanie wiedzą o kliencie, które sprawia iż jest on oddany firmie przez długi czas. I nie ma tutaj decydującego znaczenia oferta cenowa - najważniejsza jest jakość oraz dostarczanie klientowi wartości dodanej. Są to czynniki, które mają największy wpływ na jego postawę. 2. Definicja CRM Praktycznie w każdym opracowaniu poświęconym CRM można znaleźć nieco inną jego definicję. Wynika to z kilku powodów. Po pierwsze, sama dziedzina bardzo szybko się rozwija, obejmując kolejne obszary funkcjonalne. Po drugie, ogromna objętość tematu pozwala poszczególnym oferentom rozwiązań na podkreślanie wybranych wspieranych przez nich aspektów CRM. Inaczej informatyk, jeszcze odmiennie może być określony ecrm. Niewątpliwie, wszystkie te definicje mają jeden wspólny mianownik - jest nim zorientowanie na klienta. Informatyk uzna, iż CRM jest to aplikacja, system komputerowy lub oprogramowanie, którego celem jest podniesienie rentowności firmy za pomocą automatyzacji kluczowych procesów w niej zachodzących. Idea CRM w aspekcie technicznym polega na zastąpieniu ludzi automatycznymi procesami, przy jednoczesnym dążeniu do osiągnięcia optymalnych rezultatów. Technologia ma zastąpić pracę człowieka, co w perspektywie stanowi najprostszy kanał redukcji kosztów. Garner Bornstein, prezes firmy generation.net z Montrealu, specjalizujący się w sprawach rozwoju Internetu przesyła następującą sentencję CRM 2 : Nie myśl o transakcjach, myśl o relacjach. Nie myśl o zwrocie z inwestycji, myśl o badaniach i rozwoju. Nie myśl o produktach uniwersalnych, myśl o produktach zaspokajających konkretne potrzeby. Myśl o Internecie jako sprzedawcy w każdym domu. 1 http://www50.sap.com 2 Newell F., Lojalność.com, IFC PRESS, Kraków 2002. - 2 -
Widać więc jasno, iż CRM to nie tylko produkt (system informatyczny), lecz przede wszystkim strategia, która wyznacza nowe ścieżki zarządzania w firmie, zaś technologia stanowi jedynie platformę, na bazie której ma funkcjonować cały zintegrowany system. 3. Ideologia CRM CRM jest strategią biznesową, która skupia się na budowaniu długoterminowych związków z klientami w celu zwiększenia dochodowości firmy, a także redukcji kosztów. Satysfakcja odbiorcy wynika z jakości oferowanych produktów i usług świadczonych przez firmę. Każdy klient czuje się kimś wyjątkowym dla firmy kiedy zna ona jego osobiste upodobania i trafnie je zaspokaja. Korzyścią dla odbiorcy jest spełnianie jego potrzeb zaś dla firmy prowadzenie długoterminowych relacji z zadowolonym klientem. Aby duże przedsiębiorstwo mogło wykorzystywać wspólną wiedzę o kliencie koniecznością staje się budowanie baz danych. Stanowią one cenny kapitał wiedzy dla firmy ponieważ udostępniają informacje o odbiorcy. Aby system zarządzania był jednolity a wszystkie komórki firmy (sprzedaży, marketingu i serwisu) pozostawały ze sobą w korelacji potrzebny jest CRM. Rysunek 1: Modelowy system CRM zorientowany na klienta 3 Rysunek 1. obrazuje proces zarządzania relacjami, którego celem jest zatrzymanie klienta w czasie. Wszystkie działania w poszczególnych działach firmy są ze sobą powiązane. Najistotniejszym zaś komponentem efektywnego administrowania CRM jest zarządzanie kontaktami. 3.1 Cechy typowe dla CRM Poniżej został przedstawione cechy, które charakteryzują CRM. W celu sprawnej analizy gotowości firmy do wdrożenia systemów klasy CRM należy wykazać się znajomością i zrozumieniem poniższych postulatów 4. 3 http://www.e-marketing.pl 4 Newell F., Lojalność.com, IFC PRESS, Kraków 2002. - 3 -
CRM to filozofia, a nie tylko technologia CRM to filozofia firmy wspierana jedynie przez rozwiązania technologiczne. Inaczej definiując, to nowa kultura biznesowa, którą musi zrozumieć każda organizacja wdrażająca CRM. Najpierw należy poznać ideologię CRM a następnie zsynchronizować ją z celami firmy. Oprogramowanie zaś to narzędzie służące pozyskiwaniu właściwych informacji, ich przetwarzaniu i znajdowaniu strategicznych zależności wynikających z baz danych. Kompatybilność filozofii firmy z technologią Zgodność filozofii firmy z oprogramowaniem klasy CRM to podstawowe kryterium warunkujące sukces wdrożenia systemu. Brak jasno sprecyzowanych celów przedsięwzięcia, zła organizacja merytoryczna przygotowująca firmę do wdrożenia CRM, niewłaściwie oszacowana inwestycja mogą być przyczyną niepowodzenia projektu. Integracja wszystkich działów firmy Kluczową wartością CRM jest pozyskanie spójnej informacji o kliencie we wszystkich pionach firmy: sprzedaży, serwisu oraz operacyjnego. Zarządzanie wspólną wiedzą w różnych działach funkcjonalnych firmy (obsługa sprzedaży, posprzedażna oraz planowania) powoduje optymalizację pracę. W efekcie zsynchronizowane działania prowadzą do wzrostu wydajności procesów zachodzących w firmie. 3.2 Zmiany zachodzące w firmie Wdrożenie CRM związane jest z wprowadzeniem wielu zmian organizacyjnych w całej firmie. Przekształceniu ulega obraz dotychczasowej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Wszystkie procesy zostają przewartościowane i skoncentrowane na kliencie. Stanowi on teraz szczególną wartość. Firmy, które wdrażają CRM decydują się na radykalne zmiany, zarówno filozofii organizacji jak i kompetencji jej pracowników. Frederick Newell - autorytet w dziedzinie zarządzania relacjami z klientami i wdrażania programów marketingowych zorientowanych na indywidualne podejście do klienta, wskazuje najistotniejsze zmiany 5 : zmiany zachodzące w dziale sprzedaży i w dziale obsługi klienta, synchronizacja działu marketingu i sprzedaży, korelacja działań personelu technicznego z działem handlowym, zmiany w dziale badań, zamiana dyrektorów do spraw produktów na dyrektorów do spraw klientów, zmiana w zarządzaniu komunikacją z klientem, zmiany w dziale informatycznym, zaangażowanie kadry zarządzającej w kontrolowanie wydajności systemu. 5 Opt. cit. - 4 -
4. ecrm Sieciowy CRM podobnie jak tradycyjny zorientowany jest na klienta, chociaż wymaga odrębnych zasad postępowania. Wynika to głównie z samej specyfiki kanału dystrybucji jakim jest Internet. Ideą ecrm jest skupianie się na analizie klienta, poznawaniu preferencji, odnajdywaniu zależności w jego zachowaniu. Skoncentrowanie się na odbiorcy, a nie jedynie traktowanie go w ujęciu statystycznym pozwoli dostarczyć mu tego czego poszukuje. Satysfakcja klienta stanowi najprostszą drogę w budowaniu prawdziwej lojalności, która może zaowocować zarówno zyskiem dla firmy jak i dla samego klienta. Zaangażowanie właściciela strony internetowej w kształtowanie przyjaznego otoczenia dla sieciowego użytkownika może znaleźć swoje odzwierciedlenie w: dedykowaniu stron odpowiadającym jego oczekiwaniom, zarówno pod względem graficznym jak i merytorycznym (stosowanie personalizacji), tworzeniu sprawnej komunikacji poprzez wszystkie dostępne instrumenty sieciowe (np. chat-room, e-mail, forum WWW), udostępnianiu e-serwisu (możliwość przedstawienia problemu za pomocą gotowych formularzy, które zawierają pytania pomocnicze, bieżące uaktualnianie listy z opisem standardowych problemów - FAQ), możliwości wyboru opcji call back - oddzwonienia, na stronie internetowej (użytkownik zamawia rozmowę telefoniczną z operatorem zgłaszając datę i godzinę), podtrzymywaniu kontaktu z sieciowym odbiorcą poprzez kolportowanie firmowych biuletynów do jego skrzynki e-mail, cyklicznym badaniu poziomu zadowolenia klienta ze świadczonych usług 6. 5. Jak skorzystać na CRM-owej rewolucji? Czy dla firmy działającej w Polsce, która nie wdrożyła jeszcze systemu CRM, fakt ten powinien być powodem do zmartwień? Myślę, że odpowiedź na tak postawione pytanie brzmi: jeszcze nie. Bardzo niebezpieczne natomiast może okazać się przekonanie kierownictw wielu przedsiębiorstw, iż wciąż pozostaje wiele czasu na zmiany. Jak najszybciej należy podjąć wysiłki zmierzające do określenia, jak dołączyć do grona firm, które skorzystają na CRM-owej rewolucji. Tempo oraz zasięg rozwoju rynku systemów CRM na świecie rzeczywiście usprawiedliwia użycie określenia "rewolucja". Równocześnie należy z całą mocą podkreślić, iż samo wdrażanie CRM powinno odbywać się na zasadach ewolucji. Świadome tego firmy już teraz powinny przygotować się na zainicjowanie stopniowo postępującego, przemyślanego i dostosowanego do ich potrzeb procesu. CRM nie jest etapem rozwoju organizacji lecz drogą, którą może ona podążać. Stąd też dobry system CRM jest w stanie zająć centralne miejsce w przedsiębiorstwie całościowo obsługiwać procesy obiegu informacji. Poziom elastyczności oprogramowania powinien zapewniać odpowiednie odwzorowanie specyfiki prowadzonej działalności. Wreszcie dostawca rozwiązania musi gwarantować jego otwartość oraz ciągły rozwój podążający za wymaganiami odbiorcy oraz najnowszymi osiągnięciami koncepcyjnymi i technologicznymi. 6 http://www.e-marketing.pl - 5 -
Analitycy zakładają, iż światowy rynek aplikacji CRM w 2003 roku osiągnąć może wielkość 16.8 mld USD (AMR). Utrzymane mają być tendencje wzrostowe wynoszące od 30% do 100% rocznie, w zależności od poszczególnych sfer CRM. Wszystko wskazuje na to, że polski rynek CRM przez wiele najbliższych lat będzie wzrastał z podobną dynamiką 7. 6. Dla kogo system CRM? Potencjalna liczba firm mogących skorzystać na wprowadzeniu systemu zarządzania relacjami z klientem jest bardzo duża. Każda organizacja posiada przecież odbiorców na wytwarzane przez siebie produkty lub usługi. Oczywiście jedne firmy skorzystają bardziej, inne mniej. Co decyduje o powstaniu odpowiednich warunków dla systemu CRM? Najważniejsze wydaje się być przekonanie organizacji do orientacji na klienta, jako przeciwieństwo do dominującego nastawienia na produkt, czy technologię. Ważne jest, aby było ono podzielane zarówno przez kierownictwo firmy, jak i wszystkich pracowników. Ogromnie ułatwia to zaadoptowanie zasad filozofii CRM i zorganizowanie procesów biznesowych wokół klienta. Należy przy tym zauważyć, że z walką konkurencyjną zmagają się nie tylko przedsiębiorstwa przemysłowe lub usługowe: produkcja dóbr szybko zbywalnych, przemysł samochodowy, energetyczny, gazownictwo, farmacja, telekomunikacja, banki, usługi doradcze, pośrednictwo itd. Systemy CRM coraz większą popularność zdobywają w takich organizacjach jak: uczelnie wyższe, placówki ochrony zdrowia, fundacje non-profit itd. Kolejna grupa czynników związana jest z otoczeniem gospodarczym przedsiębiorstwa cechami branży, w której działa. System zarządzania relacjami z klientem będzie szczególnie przydatny w przypadku istnienia silnej konkurencji. Nadmiar mocy produkcyjnych w połączeniu z wyrównanym poziomu technologicznym prowadzi bowiem do konieczności walki rynkowej na płaszczyźnie obsługi klienta. Omawiana klasa systemów informatycznych dobrze zdaje egzamin w przypadku konieczności koordynacji działania rozległej geograficznie organizacji. Chodzi tu o zarządzanie siecią oddziałów, czy terenowych przedstawicieli handlowych. Ważna jest także długość czasu pozostawania w relacji z odbiorcami oraz ich liczba. System CRM pozwala na zindywidualizowaną obsługę dużej liczby klientów. Umożliwia jednocześnie skuteczne zarządzanie rozłożonymi w czasie procesami marketingu, sprzedaży oraz serwisu. Nie można zapomnieć, że wprowadzenie systemu informatycznego nakłada wymagania natury technologicznej i organizacyjnej. System CRM jest więc najbardziej odpowiedni dla firm, które aktywnie kształtują swoją organizację dostosowując się do zmieniających się wyzwań otoczenia wprowadzenie CRM traktują jako część wieloletniej strategii działania. Stawiają na nowoczesność i inwestują w rozwój swoich pracowników. 7. O czym pamiętać wdrażając rozwiązanie CRM? Spośród setek zasad związanych z wprowadzaniem systemu CRM, można wskazać kilka, które wydają się być szczególnie przydatne dla firm działających w naszym kraju. 7 http://www50.sap.com/poland/rozwiazania/crm - 6 -
Po pierwsze, dobrać odpowiednie rozwiązanie. Nie ma systemów idealnych, dlatego ważne jest, aby być maksymalnie świadomym swoich potrzeb i możliwości. Dla jednych ważna jest kompleksowość i dostępność rozwiązań Microsoft, inni wolą renomę bazy Oracle. Niewątpliwie jednak tym, co wyróżnia dojrzałe systemy CRM jest całościowe podejście do zagadnień zarządzania informacją. Wdrażając tego rodzaju rozwiązanie możemy oczekiwać, iż procesy CRM rzeczywiście zostają umiejscowione na tle całości procesów biznesowych zachodzących w firmie, a także pomiędzy firmą i jej otoczeniem. Dzięki temu możliwe jest synergiczne współdziałanie wszystkich wysiłków skierowanych na klienta. Inne pożądane cechy dobrego systemu CRM to: elastyczność i otwartość, nowoczesność koncepcyjna i technologiczna, renoma producenta i dostawcy. Po drugie, utrzymywać poparcie kierownictwa i uporządkować firmę. Działania te trzeba rozpocząć jeszcze przed wprowadzeniem systemu CRM. W przeciwnym wypadku będziemy mieli do czynienia jedynie z automatyzacją i przyspieszaniem wykonywania nieefektywnych procedur. W szczególności zmiany w mentalności postępowania pracowników są zjawiskiem długotrwałym, zajmującym znacznie więcej czasu, niż przeszkolenie z zakresu obsługi systemu. Zmiany te nie powiodą się bez ciągłego zaangażowania najwyższego kierownictwa firmy. Jako pierwsze musi ono przekonać się do słuszności rozwiązania, by następnie spełniać aktywną rolę w inicjowaniu i wspieraniu dokonywanych przekształceń. Jednocześnie przedsiębiorstwa dostarczające na rynku rozwiązania CRM powinny być gotowe są do świadczenia usług obejmujących takie zagadnienia jak: optymalizację przebiegu procesów biznesowych, doradztwo w zakresie adoptowania zasad filozofii CRM i organizowania firmy wokół klienta, wspomaganie doboru strategii rynkowej. Po trzecie, nie działać w pośpiechu oraz zarządzać ryzykiem. Wprowadzenie nowego systemu informatycznego połączone z adoptowaniem nowych zasad działania i optymalizowaniem przebiegu procesów biznesowych powinno odbywać się na zasadach ewolucji. Jest to szczególnie ważne w warunkach polskich, gdzie często zachodnie wzorce i doświadczenia nie dają się automatycznie zastosować. Proces wdrożenia należy więc starannie przygotować poprzez przeprowadzenie gruntownej analizy sytuacji zastanej oraz projektu wprowadzanych zmian. Po stronie odbiorcy systemu powołany powinien zostać międzywydziałowy zespół wdrożeniowy będący partnerem dla dostawcy rozwiązania. Prace prowadzić trzeba z rozwagą i jeżeli to możliwe bez presji czasu. Zawczasu przygotowane powinny zostać również alternatywne rozwiązania, aby zmniejszyć ryzyko ewentualnych niepowodzeń. Po czwarte, podzielić wdrożenie na kilka etapów. Chodzi tu o wyodrębnienie kilku wyraźnych kamieni milowych, a także związanych z nimi zadań do wykonania i procedur kontrolnych. Dzięki temu zawsze jest jasne, na jakim etapie się znajdujemy. Zidentyfikowane w danej części prac zagrożenia mogą być eliminowane, a działania pozytywne zwielokrotnione. Zakończenie poszczególnych etapów umożliwia wykorzystanie części funkcjonalności systemu, a przez to prowadzi do konkretnych korzyści dla firmy. Zastosowanie metodologii wdrożeniowej o takich cechach pozwala zatem w dużej mierze na samofinansowanie się całego procesu. Przykładem takiego działania może być wdrożenie w pierwszej kolejności funkcjonalności obejmującej zarządzanie przepływem informacji (poczta, dokumenty, zadania) oraz obsługę mniej skomplikowanych procesów CRM. Następnie, kiedy pracownicy nabiorą już biegłości w korzystaniu z podstawowych funkcji, wprowadzone mogą zostać zasadnicze obszary merytoryczne. W końcu wdrożone zostają najbardziej złożone procedury workflow. Po piąte, inwestować w motywację i rozwój pracowników. To od ich nastawienia oraz biegłości w posługiwaniu się dostępnymi narzędziami zależy ostateczny sukces działania - 7 -
sytemu. Należy więc zadbać o odpowiednio kompleksowy program szkoleń, pamiętając przy tym, że nauka powinna być systematycznie kontynuowana wraz z rozwojem funkcjonalności oprogramowania. Korzystny jest stan, kiedy biegłość w posługiwaniu się systemem ma związek z systemem motywacyjnym pracowników. Równie istotne jest zapewnienie wysokiego poziomu umiejętności administratorów systemu. Niektóre z rozwiązań CRM dostępnych na rynku charakteryzuje na tyle duża elastyczność, iż administrator (bez udziału producenta oprogramowania) jest w stanie dostosowywać rozwiązanie do zmieniających się potrzeb firmy. Po szóste, mierzyć wyniki. Pozwala to na określenie efektów stosowania systemu CRM. W tym celu niezbędne jest opracowanie zestawu wielkości, które są ważne dla specyfiki prowadzonej działalności. Mogą to być np. średnia długość cyklu sprzedaży, ilość pozytywnych odpowiedzi na prowadzone działania marketingowe, współczynniki sukcesu (skuteczność) na poszczególnych etapach procesu sprzedaży, dokładność prognoz, koszt obsługi zlecenia serwisowego itd. Częstym problemem jest tu brak danych porównawczych sprzed wdrożenia CRM. Odpowiednie wartości nie były monitorowane lub też, właśnie z uwagi na brak systemu, nie mogły być efektywnie badane. Proces mierzenia należy więc w miarę możliwości rozpocząć przez wdrożeniem rozwiązania oraz sukcesywnie kontynuować. Przysłowie głosi, iż nawet na najdłuższej drodze trzeba postawić pierwszy krok. Nikt już nie neguje faktu, że pójście drogą CRM może się opłacić. Oczywiście trzeba przygotować się na to, że nie zawsze będzie się wędrować przy bezchmurnej pogodzie. Jednak ci, którzy wyruszą pierwsi, mają największe szanse dotarcia do celu by odebrać swoją nagrodę. 8. Wdrożenia CRM w Polsce 8 W maju i czerwcu 2002 roku firma Process4E przeprowadziła badanie, którego celem było określenie aktualnego stanu wdrożeń oprogramowania w firmach prowadzących swoją działalność na polskim rynku. Badaniem zostali objęci producenci aplikacji klasy CRM, integratorzy oprogramowania klasy CRM oraz ich klienci. Należy zaznaczyć iż raport dotyczył jedynie systemów CRM dedykowanych dużym przedsiębiorstwom. Poniżej zaprezentowane są najważniejsze wyniki raportu. Wyniki wdrożeń CRM na polskim rynku 8 M. Stanusch: Raport - Wdrożenia CRM w Polsce, Process4E SA, Warszawa 2002. - 8 -
Obraz klientów systemów klasy CRM Obroty przedsiębiorstw, które wdrożyły CRM lub są w trakcie wdrażania Wydatki na CRM - 9 -
Ocena wielkości polskiego rynku CRM w stosunku do całego rynku IT Firma Process4E ocenia iż w Polsce zostało wdrożonych 150-200 projektów CRM z uwzględnieniem wdrożeń korporacyjnych i opracowywanych na indywidualne zamówienie. Wartość zaimplementowanych aplikacji na przestrzeni 2-3 lat wyniosła ok. 30-50 milionów złotych, nie uwzględniając w tym wdrożeń korporacyjnych oraz projektu TP SA. Inwestycja w TP SA zwiększa wartość wprowadzonych systemów CRM na polski rynek do ok. 100 milionów złotych. Uważa się, że stanowi to nieznaczną część całego rynku IT. Badania wykazują iż w roku 2001 wyniósł on 12 miliardów złotych. Analitycy są zdania, iż wdrożenia CRM w Polsce stanowią cały czas ułamek globalnych przedsięwzięć. Prognozy analityków rynku CRM i deklaracje firm planujących wdrożenie systemu okazały się nadto optymistyczne. Obecny stan wdrożeń na polskim rynku nie wykazuje dynamicznego wzrostu. Okazuje się jednak iż wiele przedsiębiorstw rozważa możliwość wprowadzenia do swojej firmy nowoczesnego systemu. Obraz rynku CRM w Polsce kształtuje się w sposób następujący: CRM wdrażają najczęściej firmy z branży informatycznej. Można je także zauważyć u producentów i dostawców CRM. Nie przekraczają one najczęściej kilkudziesięciu licencji o ograniczonej funkcjonalności (moduły Contact Management oraz Campaign Management). Klienci zaopatrują się w systemy CRM u światowych dostawców, gdzie niewątpliwie liderem jest firma Siebel. Najczęściej nie przeznaczają na ten cel więcej niż 200 tysięcy złotych zaś wyjątek stanowi tutaj projekt TP SA, którego skala była większa niż wszystkie dotychczasowe wdrożenia. 9. CRM w ubezpieczeniach Sektor ubezpieczeniowy wykazuje rosnące zainteresowanie zakupem i wdrożeniem technologii CRM, szczególnie w obszarze sprzedaży i marketingu - wynika z najnowszego raportu Aberdeen Group. Ponad 80% ankietowanych firm posiadało w 2002 roku budżety na technologie zarządzania kontaktami z klientem poniżej poziomu 500 tys. USD. Jednak 44,9% ocenia, że w roku bieżącym ich wydatki na CRM będą wyższe. Ponadto 37,4% uważa, że wydatki na CRM mają obecnie wyższy priorytet niż inne obszary inwestycji w IT. Raport Aberdeen dowodzi ponadto, że firmy ubezpieczeniowe nie zawsze są przekonane, że dostępne zestawy CRM oferują funkcjonalność i elastyczność, której potrzebują. Stąd popularnym rozwiązaniem jest budowanie raczej własnych aplikacji do obsługi klienta (customer-facing applications) niż kupowanie gotowych. Także w większości przypadków decyzje o tym czy kupować gotowy produkt czy rozwijać własny oparte są na przesłankach funkcjonalności a nie kosztów. Tylko 24,5% respondentów twierdzi, że cena odegrała rolę przy podejmowaniu takiej decyzji 9. 9 http://www.cxo.pl/news/59408.html - 10 -
10. Podsumowanie Podsumowując elementy przewagi konkurencyjnej, tworzone przy pomocy CRM należy zwrócić uwagę na następujące wartości: Odejście od rozwiązania polegającego na promowaniu samej sprzedaży i dystrybucji na rzecz budowy trwałych relacji, szczególnie z preferowanymi segmentami klientów. Dzięki powyższemu - zwiększanie własnego udziału w portfelu zakupów dokonywanych przez klientów. Precyzyjne określenie preferowanych segmentów odbiorców i długookresowej strategii wobec nich. Zapobieżenie odchodzeniu najwartościowszych klientów. Trwałe wprowadzenie nowej kultury organizacji we własnej firmie, opartej na utrzymywaniu kompleksowych relacji z klientami. Warto także wskazać na konieczna rozwoju aspektów "pozasystemowych", takich jak: Personalizacja relacji z klientami. Efektywna wymiana danych pomiędzy różnymi działami i komórkami firmy. Budowa rzeczywistej świadomości CRM we własnej organizacji. Rosnące możliwości produkcyjne w połączeniu z rozwojem technologii informatycznych doprowadziły do globalnej przewagi podaży towarów i usług nad popytem. Na skutek tego, dla większości organizacji największym skarbem stał się dyktujący warunki klient. CRM natomiast, zajął miejsce oręża w walce o względy nabywców, dając działającym według jego praw firmom szansę na wzrost i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej Trudno w jednej pracy choćby pobieżnie przedstawić wszystkie istotne aspekty tak obszernego tematu, jakim jest analityczny CRM. W podsumowaniu warto jednak zwrócić uwagę, że podobnie jak z samego faktu posiadania systemu CRM w firmie nie musi wynikać jej sukces, tak i z faktu, że do każdego punktu kontaktu z klientem dostarczane są wysokoprzetworzone informacje, nie musi wynikać poprawa relacji z klientami. Dopiero wdrożenie w firmie odpowiednich procedur postępowania zachęcających lub wręcz wymuszających korzystanie z tych informacji oraz podejmowanie na ich podstawie decyzji i działań może spowodować, że przyniosą firmie rzeczywiste korzyści. Oczywiście każdy, kto rozważa wdrożenie w firmie analitycznego systemu CRM, zada pytanie "czy warto?". Odpowiedź na nie jest tak samo trudna jak odpowiedź na pytanie, czy w ogóle podejmować projekt CRM w firmie. Trzeba jednak zaznaczyć, że eksperci CRM coraz częściej ostrzegają, że projekty CRM pomijające zagadnienia analityczne są szczególnie narażone na niepowodzenie. Z drugiej strony, wskazując różnice pomiędzy efektami zakończonych sukcesem wdrożeń analitycznych i operacyjnych systemów CRM podkreślają oni, że dzięki systemom operacyjnym możliwe było przede wszystkim ograniczenie kosztów, natomiast osiągnięcie wzrostu przychodów wymagało analitycznego CRM. - 11 -
11. Bibliografia: 1. http://www50.sap.com 2. http://www.logotec.wroc.pl 3. http://www.crm.wizja.net/ 4. http://www.simple.com.pl/home/oprogramowanie_crm1.htm 5. http://pl.wikipedia.org/wiki/crm 6. M. Stanusch: Raport, Wdrożenia CRM w Polsce, Process4E SA, Warszawa 2002. 7. Newell F., Lojalność.com, IFC PRESS, Kraków 2002. 8. http://www.e-marketing.pl 9. Zakrzewski P., Jak się przygotować do wdrożenia CRM?, Magazyn Modern Marketing 10. http://www.modernmarketing.pl 11. http://www.cxo.pl - 12 -