MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE

ROCZNIKI EKONOMII I ZARZ DZANIA Tom 5(41) 2013 ANNA BORAWSKA MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE Wybierz prac, któr kochasz, a nie b dziesz musia pracowa nawet przez jeden dzie w swoim yciu Konfucjusz Wiadomo, e sukces ka dej firmy uzale niony jest od ró norodnych uwarunkowa, jednak wspólnym jego katalizatorem s ludzie. Kapita ludzki uznawany jest za najwa niejsze z aktywów firmy. Odpowiednio zmotywowany, a co za tym idzie, skuteczny i lojalny personel przyczynia si do wzrostu wydajno ci pracy, a tym samym do podwy szenia konkurencyjno ci danej organizacji. Zadaniem kadry mened erskiej jest sk onienie ludzi do tego, aby wykonywali swoje zadania z mo liwie jak najwi kszym zaanga owaniem i efektywnie dzia ali na rzecz przedsi biorstwa. Je li pracownicy identyfikuj si z firm i swoimi zadaniami, b d dobrowolnie zmierza do tego celu. Aby uzyska po dany efekt, mened er musi skutecznie motywowa personel i w cza go w dzia ania przedsi biorstwa. Powinien przede wszystkim stworzy pracownikom warunki do satysfakcjonuj cej pracy, zbudowa mocne, harmonijne zespo y 1. Motywacja do pracy ma bardzo istotne znaczenie w firmie. Mo na j okre li, jako kluczowy czynnik warunkuj cy jako zasobów ludzkich w danej orga- MGR ANNA BORAWSKA asystent Katedry Zastosowa Matematyki, Instytut Ekonomii i Zarz dzania na Wydziale Nauk Spo ecznych Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Paw- a II; e-mail: aborawska@pwsip.edu.pl 1 R. N i e r m e y e r, N. P o s t a l l, Zarz dzanie lud mi. Jak kierowa firm zgodnie z najnowszymi trendami?, Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck 2009, s. 29.

194 ANNA BORAWSKA nizacji. W a ciwie rozwi zana przyczynia si do adu w procesach pracy, pozwala na realizacj wytyczonych celów, zach ca do po danych postaw. Celem niniejszego artyku u jest przedstawienie motywowania pracowników jako wa nego elementu systemu zarz dzania. W pierwszej cz ci zaprezentowana zosta a istota motywowania do pracy, podej cia i modele motywowania. Nast pnie omówiono popularne systemy motywowania i techniki wspierania motywacji do pracy, z uwzgl dnieniem strategii motywowania materialnego i niematerialnego. Na zako czenie przedstawiono zasady budowania efektywnego systemu motywowania do pracy. Artyku ma charakter teoretyczny i zosta przygotowany na podstawie analizy literatury z zakresu kierowania lud mi. 1. MOTYWACJA I MOTYWOWANIE DO PRACY W najszerszym uj ciu motywacja to gotowo danej osoby do podj cia okre lonego dzia ania. W yciu ka dego cz owieka pe ni ona funkcje regulacyjne. To wzbudzony poprzez potrzeb b d potrzeby zespó procesów psychicznych i fizjologicznych le cy u pod o a ludzkich zachowa. Poj cie motywacji nie ma jednoznacznej interpretacji w teorii zarz dzania. Warto jednak zaznaczy, e w literaturze przedmiotu kszta towanie motywacji uznawane jest za jedn z wa niejszych funkcji kierowania, a nawet technik zarz dzania. Griffin, np., ujmuje motywowanie jako uk ad si, które sk aniaj ludzi do zachowywania si w okre lony sposób, zwracaj c uwag na fakt, i o wynikach osi ganych przez pojedynczego pracownika decyduj trzy czynniki: motywacja, mo liwo ci oraz rodowisko pracy 2. Wed ug Robbinsa i DeCenzo motywacja to sk onno do ponoszenia du ych wysi ków, aby osi gn cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim te nak ady pracy mog u atwi zaspokojenie jakiej indywidualnej potrzeby 3. Mo na zatem powiedzie, e pracownicy maj cy motywacj, znajduj si w sta- 2 R.W. G r i f f i n, Podstawy zarz dzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2007, s. 518. 3 S.P. R o b b i n s, D.A. D e C e n z o, Podstawy zarz dzania, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002, s. 429-430.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 195 nie napi cia i podejmuj starania, aby je z agodzi. Je eli wysi ek ten skutecznie doprowadzi do zaspokojenia potrzeby, to zredukuje napi cie. Starania zmierzaj ce do z agodzenia napi cia powinny by skierowane ku celom organizacji, zatem sk adowym elementem podanej definicji jest wymaganie, eby potrzeby jednostki by y zgodne z celami organizacji i dostosowane do nich. Zdaniem Armstronga motywowanie ludzi to ukierunkowanie ich na okre lone dzia ania [ ] zachowanie nastawione na osi gni cie okre lonego celu. Ludzie s zmotywowani, kiedy oczekuj, e sposób post powania najprawdopodobniej doprowadzi do osi gni cia celu i uzyskania warto ciowej nagrody, jak mo e by np. zaspokojenie potrzeb 4. Z kolei Sprenger sprowadza definicj motywacji do kilku stwierdze : stworzenie mo liwo ci w realizacji ludzkich motywów post powania; wyposa enie kogo w bod ce do okre lonego dzia ania, których wcze niej nie mia ; obarczenie sposobu zachowania jednostki pewnego rodzaju znaczeniem, rozbudzenie entuzjazmu; zach cenie do dzia ania 5. W uj ciu atrybutowym motywacja jest gotowo ci cz owieka do zachowa w okre lony sposób, stanem, który inicjuje pewne rodzaje i poziomy aktywno ci, a motywowanie jest z o onym procesem docierania do motywacji zatrudnionych, wywo aniem gotowo ci do okre lonej postawy i dzia ania 6. Kompleksow definicj w odniesieniu do zarz dzania zasobami ludzkimi podaje Borkowska, pisz c, e motywowanie do pracy stanowi proces wiadomego i celowego oddzia ywania na motywacj do pracy poprzez stwarzanie rodków i mo liwo ci realizacji ich oczekiwa oraz warto ci dla osi gni cia celów motywuj cego, z uwzgl dnieniem otoczenia obu stron procesu 7. W literaturze z zakresu kierowania lud mi istnieje wiele ró nych, aczkolwiek zawieraj cych pewne wspólne cechy, koncepcji teorii motywacji. wiadczy to o szerokim zainteresowaniu t tematyk i cz sto odmiennym podej ciu w badaniach nad czynnikami wp ywaj cymi na zaanga owanie cz owieka w prac. 4 M. A r m s t r o n g, Zarz dzanie lud mi, Pozna : Dom Wydawniczy REBIS 2007, s. 33. 5 R.K. S p r e n g e r, Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt 1998, s. 21; J. K a c z m a r z y k, Motywowanie jako determinanta efektywno ci pracy kadry mened erskiej, Warszawa: Wydawnictwo Promotor 2006, s. 6. 6 Zarz dzanie kadrami, red. T. Listwan, Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck 2010, s. 169. 7 Zarz dzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczy ski, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2006, s. 333.

196 ANNA BORAWSKA W licznych opracowaniach wyró nia si zazwyczaj cztery podej cia do motywowania: 1. Podej cie od strony tre ci, które podkre la wag czynników sprawczych motywacji. 2. Podej cie od strony procesu, które zajmuje si samym mechanizmem motywacyjnym. 3. Podej cie bazuj ce na teorii wzmocnienia, koncentruj ce si na sposobie podtrzymywania motywacji. 4. Podej cie uwzgl dniaj ce zwi zki pomi dzy motywacj a zadowoleniem z pracy. Fundamentem teorii nale cych do nurtu pierwszego jest przekonanie, e niezaspokojona potrzeba powoduje napi cie oraz brak homeostazy. W celu przywrócenia zak óconej równowagi definiuje si cel, który spowoduje zaspokojenie potrzeby, a nast pnie wybiera zachowanie prowadz ce do jego osi gni cia. Jednak nie wszystkie odczuwane przez osob potrzeby s dla niej jednakowo istotne w danym czasie, zale bowiem od sytuacji jednostki i zewn trznego kontekstu. Co wi cej, t sam potrzeb mo e zaspokaja wiele odmiennych rodków, a im jest ona silniejsza i im d u ej trwa, tym szerszy b dzie zakres celów. Z drugiej jednak strony jeden cel mo e zaspokaja wiele ró norodnych potrzeb. Najbardziej znan teori motywacji w obr bie tego podej cia jest hierarchia potrzeb Maslowa, na której uporz dkowa on potrzeby ludzkie wed ug ich wa no ci (od potrzeb fizjologicznych, przez potrzeby bezpiecze stwa, przynale no ci i mi o ci, szacunku, samorealizacji oraz dodatkowo u niektórych ludzi: potrzeby wiedzy, rozumienia i ciekawo ci oraz estetyczne). Za o enia Maslowa wywar y du y wp yw na rozwój innych teorii, takich jak teoria ERG Alderfera, Herzberga, McClellanda, Hackmana i Oldhama. Koncentruj c si na zjawisku motywacji od strony procesu, k adzie si nacisk na sposoby jej powstawania, czyli na wyja nienie, dlaczego ludzie wybieraj pewne zachowania do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniaj swoje zadowolenie po osi gni ciu celów. Do najbardziej znanych podej do motywacji od strony procesu zalicza si teori oczekiwa Vrooma oraz Portera i Lawlera, teori sprawiedliwo ci Adamsa, teori wyznaczania celów Locke a. Wed ug uj cia bazuj cego na teorii wzmocnienia, zachowanie wywo uj ce nagrody b dzie powtarzane, a prawdopodobie stwo powtórzenia zachowa poci gaj cych za sob kar jest mniejsze.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 197 Prace Herzberga, Mausnera i Snydermana, uwzgl dniaj ce zwi zki pomi dzy motywacj a zadowoleniem z pracy, wskazuj na trzy rodzaje po danych konsekwencji tych e bada : dla organizacji (wzrost wydajno ci i wewn trznej motywacji do pracy, spadek absencji i porzucenia pracy oraz mniej konfliktów i lepsze relacje interpersonalne), dla pracownika (lepszy stan zdrowia, poczucie szcz cia i wzrost mo liwo ci samorealizacji), dla spo ecze stwa (spadek liczby zaburze psychicznych, efektywniejsze czerpanie z mo liwo ci zasobów ludzkich, wzrost potencja u ludzkiego). Tematyk zadowolenia z pracy zajmowali si tak e: Mayo, Hersey, Spector, Organ, Near, Motowidlo, Brief, Burke, George, Robinson, Webster 8. Dla potrzeb niniejszego artyku u zaw ony zosta obszar podej do motywacji do uj podkre laj cych motywacyjn funkcj indywidualnych d e i postaw pracowników. Fundamentem procesu motywowania jest w tym przypadku identyfikacja systemu warto ci, zdeterminowanego przez hierarchi potrzeb. Znajomo potrzeb pracowników umo liwia oddzia ywanie na ich motywacj do pracy poprzez kszta towanie rodowiska organizacyjnego w taki sposób, aby przyczynia o si ono do zaspokojenia poszczególnych pragnie b d rozwoju po danych. Pozwala równie na rekrutacj takiego personelu, którego cechy b d najodpowiedniejsze na danym stanowisku pracy lub w danej bran y. Nieskuteczno motywowania do pracy cz sto wynika z nieznajomo ci potrzeb podw adnych lub z b dnego oszacowania ich rangi 9. W praktyce wyró nia si zaczerpni te z teorii potrzeb Murraya potrzeby: osi gni (pragnienie sukcesu), afiliacji (pragnienie przynale no ci), dominacji (kontroli pracy w asnej i innych), autonomii (kontroli nad w asnymi zadaniami) 10. Okazuje si, e w najwi kszym stopniu na procesy motywacji materialnej reagowa b d osoby o wysokiej potrzebie dominacji, poniewa to one ceni sobie najbardziej gratyfikacj za trud w o ony w swoj prac. Wbrew pozorom, 8 A. P a s z k o w s k a - R o g a c z, Doradztwo zawodowe. Wybrane metody bada, Warszawa: Difin 2009, s. 115-118. 9 Tam e, s. 119. 10 Na podstawie narz dzi identyfikuj cych potrzeby: Needs Assessment Questionaire (NAQ) Heckerta i in. oraz jego polskiej wersji Kwestionariusza Oceny Potrzeb (KOP) A. Paszkowskiej-Rogacz.

198 ANNA BORAWSKA pracownicy o wysokiej potrzebie osi gni nie koncentruj si wy cznie na nagrodach ze swoich dokona, poniewa dla nich najistotniejsza jest wynikaj ca z wykonanych zada satysfakcja, sukces i presti. Zwi zana z nim nagroda pieni na jest kusz ca, ale nie najwa niejsza. 2. MODELE MOTYWOWANIA Teoria kierowania przedstawia trzy modele motywowania: tradycyjny, stosunków wspó dzia ania, zasobów ludzkich. S one osadzone w nurtach trzech podstawowych szkó zarz dzania: klasycznej, socjologicznej i systemowej. Model tradycyjny (Fredericka W. Taylora) wyp ywa z za o enia, e dla wi kszo ci ludzi praca z natury rzeczy jest nieprzyjemna, dlatego te pracowników bardziej interesuje to, ile zarabiaj, ni to, co robi. W zwi zku z tym motywowanie do pracy powinno si ogranicza do stosowania nadzoru personelu podczas pracy, rozk adania zada na proste do wyuczenia czynno ci w celu zwi kszenia poczucia u yteczno ci i znaczenia, wprowadzania szczegó owych instrukcji, szkole i sprawiedliwego ich przestrzegania. W drugim podej ciu (model stosunków wspó dzia ania Eltona Mayo) zak ada si, e ludzie pragn czu si wa ni i u yteczni w pracy, ale tak e ceni sobie, e mimo przynale no ci do organizacji, nadal pozostaj indywidualno ciami. Wed- ug tego uj cia, zarz dzanie przez motywacj powinno uwzgl dnia informowanie podw adnych o planach kierownictwa oraz wys uchiwanie uwag personelu, zapewnienie pracownikom poczucia u yteczno ci i znaczenia oraz pozwolenie na pewien zakres samodzielno ci i samokontroli w rutynowych sprawach. Ostatni model (zasobów ludzkich Abrahama Maslowa) wynika z za o enia, e praca nie jest z natury nieprzyjemna, a ka dy cz owiek pragnie przyczynia si do wspó ustalanych wa nych celów. Ponadto wi kszo pracowników cechuje si wi ksz kreatywno ci, ni stawiane im przez prac wymagania. W tym uj ciu zarz dzanie przez motywacj polega na spo ytkowaniu niewykorzystanych zasobów ludzkich w procesie dzia ania, tworzeniu rodowiska pracy umo liwiaj cego pe ne uczestnictwo w realizacji celów organizacyjnych, rozszerzeniu zakresu

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 199 samokierowania i samokontroli podw adnych przez poznanie struktury hierarchicznej ich potrzeb. Konsekwencje stosowania wybranego podej cia do zarz dzania przez motywacj b d ró norakie, zarówno pod wzgl dem subiektywnego zadowolenia z pracy, jak i obiektywnych sk adników efektywno ciowych. W przypadku uj cia tradycyjnego (taylorowskiego), personel akceptuje prac wy cznie wtedy, gdy jest dobrze p atna, a szef sprawiedliwy, co prowadzi do przyzwoitej wydajno ci pracy. Model Mayo natomiast zak ada, e realizacja potrzeb przynale no ci do organizacji i poczucia wa no ci zwi ksza mo liwo wspó pracy i poprawi morale 11. W podej ciu Maslowa wzrost efektywno ci, a równocze nie satysfakcji z pracy wi e si z rozszerzeniem wp ywu samokierowania i samokontroli. G ówne za o enia powy szych koncepcji odpowiadaj teoriom X, Y (McGregora) i Z (Ouchiego). W modelu tradycyjnym dominuje za o enie o niech ci pracowników do pracy (teoria X), w zwi zku z czym zasadniczym stymulatorem ich zachowa s rodki przymusu ( cis e instrukcje, nadzór), zabezpieczenie warunków fizycznych pracy i bod ce p acowe, ci le powi zane z wydajno ci pracy. S to bod ce odnosz ce si do potrzeb egzystencjalnych. Natomiast model stosunków wspó dzia ania odwo uje si do za o e teorii Y, traktuj cej prac jako co naturalnego i mówi cej o gotowo ci ludzi do jej wykonywania i podnoszenia odpowiedzialno ci. Podstawowym rodkiem ich motywowania s przyjazne stosunki w pracy, uczestnictwo w grupach nieformalnych, pewna doza swobody i informacji o planach kierownictwa. Wida tu wi c wyra nie odwo anie do potrzeb i bod ców spo ecznych. Ostatnie uj cie zasobów ludzkich odpowiada najbardziej wspó czesnemu podej ciu do motywacji. Opiera si ono na teorii Z, zak adaj cej w zachowaniu pracowników znacz cy udzia kreatywno ci, ch ci podnoszenia odpowiedzialno ci, uczestnictwa w osi ganiu celów i wniesienia wk adu w rozwój organizacji. To rozwi zanie dotycz ce g ównie potrzeb rozwoju, przy uwzgl dnieniu innych pragnie 12. W literaturze z zakresu zarz dzania spotka mo na wiele klasyfikacji stylów zarz dzania, które maj odmienne podej cie do kwestii motywowania. Najcz ciej, cho niekiedy pod nieco innymi nazwami, wymieniane s trzy: autokratyczny, konsultacyjny (konsultatywny, mened erski, demokratyczny), przywódczy (partycypacyjny). 11 J.F. T e r e l a k, Psychologia organizacji i zarz dzania, Warszawa: Difin 2005, s. 332-333. 12 L i s t w a n, Zarz dzanie kadrami, s. 180-181.

200 ANNA BORAWSKA Styl autokratyczny cechuje oddzia ywanie na pracowników g ównie za pomoc nakazów, zakazów i polece, uzupe nianych te bod cami indywidualnymi (np. w postaci p ac akordowych). Z kolei styl konsultatywny wyró nia konsultowanie z pracownikami (na ogó pojedynczymi lub ma ymi ich grupami) niektórych decyzji, takich jak sposoby realizacji zadania, rozwi zania problemu itp. Dopuszcza wp yw personelu na nie, cho nie ma on charakteru wi cego, poniewa decyzje nale do kierownika. Ze stylem tym wi e si stosowanie rodków zach ty materialnej i niematerialnej, a tak e dobra atmosfera pracy i partnerstwo. Ostatni z wymienionych stylów przywódczy charakteryzuje si przyci ganiem ludzi, ich integrowaniem i inspirowaniem do dzia a wspomagaj cych realizacj celów (zada ) organizacji przy jednoczesnej realizacji celów samych pracowników. Cechami wyró niaj cymi to podej cie do kierowania jest szerokie wykorzystanie przez kierownika rodków identyfikacji jako narz dzi motywowania, a tak e partnerskie stosunki pomi dzy kierownictwem i kadr pracownicz oraz w obr bie ka dej z tych grup 13. 3. SYSTEMY MOTYWOWANIA I INSTRUMENTY POBUDZANIA MOTYWACJI PRACOWNIKÓW Motywowanie jak ju wspomniano polega na oddzia ywaniu na pracowników poprzez ró norodne rodki i formy tak, aby ich zachowania by y zgodne z wol kieruj cego i aby zmierza y do realizacji postawionych przed nimi zada. Aby dobrze wywi za si z funkcji motywowania, mened er musi zna czynniki, które sk aniaj personel do efektywniejszej pracy. Powinien identyfikowa oczekiwania i cele pracowników, dysponowa rodkami motywacyjnymi oraz wiedz na temat warunków ich stosowania. System motywowania mo na wi c okre li jako zintegrowany i ca o ciowy zbiór zasad, regulacji oraz narz dzi motywowania (oddzia ywania na motywacj ) sprzyjaj cy realizacji zarówno celów organizacji, jak i pracowników 14. To uk ad czynników, dzia a, zasad, tworz cy bod ce kszta tuj ce odpowiednie zachowanie pracowników. Efektywny system motywowania powinien uwzgl dnia 13 K r ó l, L u d w i c z y s k i, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, s. 346-347. 14 L i s t w a n, Zarz dzanie kadrami, s. 182.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 201 warto ci cenne dla pracownika, zwi ksza stopie pewno ci uzyskania tych warto ci i wp ywa na d ugofalowe zmiany oczekiwa personelu. Warto zadba równie o zwi kszenie identyfikacji pracowników z tre ci i miejscem pracy oraz organizacj jako ca o ci. Motywowanie nie powinno prowadzi do konfliktu mi dzy systemami warto ci preferowanymi w miejscu pracy a uznawanymi przez dan osob. Warto ci te powinny by odpowiednio zharmonizowane poprzez celowy dobór narz dzi oddzia ywania 15. Ze wzgl du na rodzaj wykorzystywanych w procesie motywowania narz dzi, motywowanie mo na rozpatrywa w dwóch perspektywach: motywowania materialnego (za pomoc motywatorów dochodowych), motywowania pozamaterialnego (z wykorzystaniem bod ców moralnych i ideowych). Inny podzia instrumentów motywowania pracowników to klasyfikacja na: rodki p acowe (bod ce gotówkowe) i pozap acowe (niegotówkowe, ale dochodowe), rodki (bod ce) grupowe, zespo owe i indywidualne, rodki (bod ce) pozytywne i negatywne, rodki (bod ce) krótkookresowe i d ugookresowe, rodki nieformalne (np. styl kierowania) i sformalizowane (obj te regulaminami) 16. Natomiast bior c pod uwag tre i charakter wp ywu na pracownika, wymienia si trzy kategorie narz dzi motywacji: narz dzia przymusu, narz dzia zach ty, rodki perswazji. Narz dzia przymusu maj charakter naprawczy i kontrolny, wi si z du doz nakazowo ci, konieczno ci przestrzegania okre lonych zakazów, dyrektyw, postaw, polece, norm, kodeksów i procedur. Maj znaczenie porz dkuj ce i imperatywne. Te proste narz dzia sprawdzaj ce si w krótkich okresach, bo w d u szym horyzoncie czasu nie wp ywaj na popraw jako ci pracy oraz nie sk aniaj do zaanga owania. Zbyt cz sto stosowane powoduj bierno oraz unikanie pracy. Narz dzia z grupy zach ty maj charakter nagrody, o któr pracownicy powinni si stara, wype niaj c okre lone zadania, spe niaj c obiektywne za o enia 15 Tam e, s. 181. 16 Tam e, s. 179.

202 ANNA BORAWSKA i kryteria osi gni. To sposób wp ywania na zachowania personelu, polegaj cy na pozytywnie rozumianej rywalizacji ze standardami pracy. Chodzi tu o wywo- anie powtarzalnej ch ci do starania si o zdobywanie okre lonej puli bod ców, nagród, motywatorów zarówno w obszarze materialnym (wynagrodzenia), jak i pozamaterialnym (awanse, mo liwo ci rozwoju, formy czasu pracy). Na narz dziach zach ty powinna si opiera budowa nowoczesnych systemów motywowania, poniewa to najefektywniejsza strategia pozyskiwania, retencji i rozwoju pracowników w organizacji. Zwi zana jest ze wzrostem warto ci cz owieka oraz humanizacj stosunków pracy. Z kolei rodki perswazji przybieraj posta bezpo redniego oddzia ywania prze o onego na podw adnego za pomoc okre lonego stylu kierowania. To sposób wywo ywania zachowa pracowniczych, polegaj cy na budowaniu okre lonych relacji mi dzy kierownikiem a pracownikiem poprzez rozmowy, spotkania, sposób stawiania zada i ich kontroli, konsultacje, negocjacje, wywieranie wp ywu, metody in ynierii spo ecznej, coaching, mentoring, formy integracji pracowniczej, autonomii pracy, partycypacji decyzyjnej czy zarz dzania przez cele. rodki perswazji to najtrwalsze sposoby pobudzania ludzi do okre lonych zachowa w procesie pracy, poniewa wp ywaj na ich wiadomo, percepcj i zrozumienia pracy, stosunek do obowi zków, wspó pracowników, prze o onych i ca ej organizacji 17. 4. WSPIERANIE MOTYWACJI Okazuje si, e w rzeczywisto ci ka dy cz owiek jest odpowiedzialny za w asn motywacj (tzw. motywacj wewn trzn ) i jej róde nale y szuka we w asnym wn trzu. W d u szym okresie nagrody zewn trzne nie dzia aj. Istniej jednak inne metody wywierania wp ywu przez kadr kierownicz na zaanga- owanie pracowników. Prze o ony ma obowi zek stworzenia przestrzeni do dzia ania dla podporz dkowanych mu osób, która umo liwia powstanie automotywacji. Tworz c system motywacyjny, powinien opiera si na trzech elementach, tzw. filarach motywacji: 17 Tam e, s. 178-179.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 203 ch ci (komponent zaanga owania), umiej tno ciach (komponent potencja u), mo liwo ciach zewn trznych (komponent ram dzia ania). Ch reprezentuje osobowo pracownika. Obejmuje wszystkie aspekty, zwi zane z zaanga owaniem, si woli, aby ca kowicie w czy si w osi gni cie ambitnego celu. Umiej tno ci oznaczaj zdolno ci i kompetencje pracownika, niezb dne do spowodowania akcji na danym polu dzia ania. To komponent potencja u zwi zany z osobowo ci, na który wp ywaj mo liwo ci rozwoju, jakim dysponuje dana jednostka. Natomiast mo liwo ci zewn trzne okre laj otaczaj c przestrze dzia ania. Wyznaczaj, w jakim zakresie pracownik mo e samodzielnie podejmowa decyzje i dzia a. To warunki otoczenia, które dopuszczaj kompetencje i pozwalaj wykorzystywa ich potencja 18. Aby umo liwi powstanie ch ci u pracownika, czyli gotowo ci do zrobienia czego, mened er musi najpierw zdoby jego zaanga owanie i lojalno. Obie te cechy znajduj si wysoko na li cie oczekiwa ka dego przedsi biorstwa. Pojawiaj si jednak tylko wtedy, gdy prze o ony oka e szacunek pracownikowi i zdob dzie jego przychylno dla realizacji wspólnych celów. Filarami zaanga- owania s : szacunek (np. okazywany przez prze o onego), istnienie wspólnych celów (np. dzi ki ich uzgodnieniu w ramach specjalnej rozmowy). Prawdziwe zaanga owanie i lojalno wobec firmy, to najistotniejsze czynniki jej sukcesu na rynku, które wszystkim zaanga owanym daj potencja do rozwoju. Wielu prze o onych oczekuje tych cech równie od podw adnych, nie daj c jednak im ku temu powodów nie okazuj c, e ceni ich prac. Uznanie (szacunek) jest podstaw, dzi ki której mo liwe jest wywo anie ch ci u pracownika. Dlatego kadra kierownicza powinna traktowa pracowników jak partnerów, a nie jak czynniki produkcji. Mened erowie musz nie tylko przestrzega postanowie zawartych w umowie o prac, lecz przede wszystkim wype nia warunki umowy psychologicznej. Obejmuje ona takie aspekty, jak np.: entuzjazm, przyjemno z pracy, poch oni cie zaj ciami, lojalno i wspólne cele. Drugim filarem zaanga owania (obok uznania) jest zobowi zanie do realizacji wspólnych celów. W idealnym przypadku zarówno firma, jak i pracownik zys- 18 N i e r m e y e r, P o s t a l l, Zarz dzanie lud mi, s. 33.

204 ANNA BORAWSKA kuj co dzi ki osi gni ciu celu. Wówczas atwo jest wywo a zaanga owanie, pod warunkiem, e personel rozumie, dlaczego wykonuje okre lon prac lub dlaczego ma osi gn konkretne wyniki oraz widzi w tym sens. Mo na tego dokona, pokazuj c jego cele indywidualne w szerszym kontek cie ogólnym podczas wspólnej rozmowy. W czenie celów pracownika w cele przedsi biorstwa i uzyskana w ten sposób przejrzysto podzia u zada nadaj sens dzia- aniom i pozwol pracownikowi zrozumie znaczenie jego pracy. Niestety, zdarza si, e wizja i misja firmy sformu owane s w abstrakcyjny sposób. Warto prze- o y je na konkretne, opisowe i wymierne cele dla ka dego poziomu w strukturze przedsi biorstwa. W ten sposób ka dy pracownik stanie si specjalist we w asnym zakresie dzia ania. Kadra mened erska jest w a nie odpowiedzialna za to, aby przedstawi ten kontekst 19. Teoria zasobów ludzkich wskazuje na zaanga owanie pracowników, jako na czynnik o podstawowym znaczeniu dla motywacji, której efektem jest wspó praca. Cel ten mo na osi gn poprzez bardziej elastyczne struktury i wi ksz samodzielno jednostek dzi ki otwartej komunikacji mi dzy kierownikami i za og. Istotne decyzje i okoliczno ci ich podj cia powinny by wyja niane i dyskutowane. W takich warunkach mened erowie nie tyle wydaj rozkazy, ile raczej wspólnie z za og przyjmuj wyzwania w zwi zku z sytuacj, w której si razem znajduj. Jednocze nie zach ca si do komunikacji pionowej, poziomej i diagonalnej. W idealnym przypadku przekaz p ynie w obu kierunkach, bez wzgl du na status nadawcy, czemu sprzyja brak zahamowa, atmosfera wyt - onej wspó pracy i wzajemnego szacunku 20. Niezwykle istotne jest, aby pracownik pozostawa w kontakcie ze swoim kierownikiem i otrzymywa od niego konstruktywne komunikaty. Sytuacje, w których przekazywana jest informacja zwrotna, to dla kadry kierowniczej doskona a okazja do wyra enia uznania. Z regu y prze o eni zbyt rzadko chwal swoich pracowników. W a ciwy sposób zachowania i dobre wyniki staj si czym oczywistym, natomiast niepo dane s natychmiast karane. Wykorzystuj c informacj zwrotn wy cznie do krytykowania, kierownik demotywuje swoich pracowników. Krytyka i pochwa y powinny si równowa y 21. Warto jednak pami ta o zasadzie z otego rodka. Je li pochwa y b d wypowiadane w nadmiarze, mog wywiera odwrotny skutek. 19 Tam e, s. 35-36. 20 A. D a v i s, Public Relations, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2007, s. 73. 21 N i e r m e y e r, P o s t a l l, Zarz dzanie lud mi, s. 37.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 205 Powszechnie wiadomo, e miar efektywnej komunikacji jest us yszenie, zrozumienie i zaakceptowanie komunikatu przez odbiorc. Podobnie jest z motywowaniem. Mówi si o tzw. mixie motywacyjnym, jako koncepcji wykorzystuj cej pi róde motywacji pracowników, takich jak: nacisk, warto ci materialne, osi gni cia, rozwój, relacje. Koncepcja ta zak ada, e pracownicy, dla których hierarchia motywatorów jest inna, kieruj si ró nymi warto ciami i w odmienny sposób odbieraj kierowane do nich komunikaty. Odmienno ta zaprezentowana zosta a w tabeli 1. Tabela 1. Przyk adowe komunikaty i motto pracowników w zale no ci od róde motywacji, którym podlegaj ród o motywacji osoby Charakterystyczne has o Komunikat Nacisk Warto ci materialne Osi gni cia Rozwój Relacje Jak mi ka, to zrobi! Dlaczego ja? Oni mi kazali To do mnie nie nale y Jak mi zap ac, to Co ja z tego b d mia? zrobi! Nic z tego nie mam Chc si wykaza (by najlepszy)! Chc si uczy nowych rzeczy! Wa ne, jak inni si czuj w moim towarzystwie Do czego mamy doj? Czy kto doceni moj prac? Podoba mi si takie wyzwanie! To mnie nauczy o Ja si to nie rozwijam To nie jest nic nowego Praca mo e by ró na, najwa niejsze, e w fajnym zespole ród o: Opracowanie w asne na podstawie: http://kadry.nf.pl/artykul/12049/czym-go-motywowac/ [dost p: 20.01.2012]. Osoby nastawione na ró ne warto ci b d inaczej interpretowa i reagowa na wypowiedzi prze o onego. Dlatego te mened er powinien bardzo ostro nie dobiera s owa podczas formu owania komunikatów, szczególnie w procesie motywowania. Przyk adowo, chc c zach ci pracownika do wzi cia udzia u w szkoleniu, nale y przedstawi to w nast puj cy sposób:

206 ANNA BORAWSKA Wysy am ci na szkolenie. Jak wiesz, podnoszenie kwalifikacji jest w naszej firmie jednym z wymogów stawianych pracownikom zwracaj c si do pracownika nastawionego na nacisk. Chc, aby wzi udzia w szkoleniu za 5000 z kieruj c komunikat do osoby nastawionej na warto ci materialne. Udzia w tym szkoleniu jest wyró nieniem i da ci pó niej mo liwo podejmowania si bardziej skomplikowanych projektów zwracaj c si do osoby nastawionej na osi gni cia. Na tym szkoleniu nauczysz si zwracaj c si do pracownika nastawionego na rozwój. Dzi ki twojemu udzia owi w szkoleniu nasz zespó zyska kieruj c wypowied do osoby nastawionej na relacje 22. Tylko dzi ki komunikatowi odpowiednio dobranemu do odbiorcy prze o ony mo e osi gn sukces w procesie motywowania personelu. Armstrong w ksi ce Zarz dzanie lud mi zdradza, jak osi gn wysoki poziom motywacji w ród pracowników. Pisze, e skuteczniej motywowa ludzi pozwol nast puj ce dzia ania: 1. Przedstaw i uzgodnij cele, do jakich nale y d y. 2. Przekazuj informacje zwrotne na temat wyników. 3. Wywo aj oczekiwanie, e okre lone zachowania i wyniki pracy przynios warto ciow nagrod. 4. Zaprojektuj prac dla ludzi tak, aby umo liwia a im wykorzystanie mo liwo ci, wyzwala a poczucie sensu dokona, zach ca a do samokontroli i brania odpowiedzialno ci za to, co robi. 5. Zagwarantuj odpowiednie zach ty finansowe i nagradzaj za osi gni cia. 6. Dbaj o nagrody niematerialne, takie jak uznanie i pochwa y za dobrze wykonan prac. 7. Upewnij si, e ludzie dostrzegaj i doceniaj zwi zek pomi dzy wynikami pracy a nagrod, co zwi ksza ich oczekiwania. 8. Wybierz i przeszkol liderów lub superwizorów zespo ów, którzy b d w praktyce korzysta ze swoich zdolno ci przywódczych i umiej tno ci motywowania innych. 22 A. F i l i p o w, Czym go motywowa, http://kadry.nf.pl/artykul/12049/czym-go-moty wowac/ [dost p: 20.01.2012].

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 207 9. Udzielaj ludziom wskazówek, zach caj i stwarzaj okazje do uczenia si, co pog bi ich wiedz, zwi kszy umiej tno ci i mo liwo ci potrzebne do coraz lepszej pracy. 10. Umo liwiaj ludziom rozwijanie ich potencja u i osi gni cie sukcesów 23. Stosuj c si do powy szych zasad, istnieje du e prawdopodobie stwo osi gni cia sukcesu w motywowaniu podw adnych. W literaturze z zakresu zarz dzania kapita em ludzkim mo na spotka si z podzia em motywacji na wewn trzn i zewn trzn. Ta pierwsza zwi zana jest z anga owaniem si w jakie dzia anie, poniewa sprawia nam ono przyjemno b d wzbudza nasze zainteresowanie, a nie wskutek zewn trznych nacisków lub dla zewn trznych korzy ci 24. Z kolei motywacja zewn trzna wprost przeciwnie z anga owaniem si wskutek zewn trznych nacisków lub dla zewn trznych korzy ci, a nie z powodu odczuwanej przyjemno ci b d zainteresowania. W zale no ci od tego, na który rodzaj motywacji mened er chce wp yn, powinien zastosowa odpowiedni metod jej pobudzania. Znane s cztery techniki zwi kszania motywacji wewn trznej: 1. Wspó praca pomi dzy pracownikami oraz pomi dzy pracownikami a zarz dem. Wspó praca oznacza partnerskie relacje oraz zaufanie do osoby, z któr si pracuje, a co za tym idzie, zwi kszanie pewno ci siebie, docenienie przez pracownika w asnej wiedzy i umiej tno ci. 2. Zadowolenie. Zadowolony z pracy pracownik jest silniej zmotywowany. Na satysfakcj z pracy wp ywa zarówno odpowiednie wynagrodzenie finansowe, jak i gratyfikacje pozafinansowe (elastyczny czas pracy, uznanie kolegów itp.). 3. Decyzyjno. Im wi ksza b dzie decyzyjno pracownika i jego odpowiedzialno za zadania i ludzi, tym bardziej stanie si on zmotywowany do dalszego dzia ania. Motywacj stanowi sama szansa wykazania si, pokazania swoich umiej tno ci i branie odpowiedzialno ci za innych. 4. Zaufanie. Zaufanie do pracownika zwi ksza jego motywacj wewn trzn i powoduje, e staje si on lojalny. Zaufanie zwi zane jest z odpowiedzialno ci za wykonywane zadania. Wzmocnienie motywacji zewn trznej mo na uzyska poprzez: 23 A r m s t r o n g, Zarz dzanie lud mi, s. 37. 24 http://www.biznesowe.edu.pl/651-motywacja_wewnetrzna/ [dost p: 23.01.2012].

208 ANNA BORAWSKA 1. Zastraszanie. To popularna metoda w czasach bezrobocia. Pracownika sk ania si do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi: utrat pracy, obni eniem pensji, zdegradowaniem itp. 2. Przyn t. Przyn ta jest technik cz sto stosowan wobec pracowników chc cych otrzyma awans w firmie. Obietnica awansu dzia a na nich motywuj co i sk ania ich do ci szej pracy. 3. Mo liwo rozwoju. To najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna metoda. Poprzez mo liwo rozwoju (np. indywidualne szkolenia, finansowanie studiów) pracownik sam si motywuje i po pewnym czasie nie trzeba stosowa wobec niego adnych metod, aby zmieni jego postaw wobec firmy. Zastosowanie jednej z metod motywacji zewn trznej jest te zwi zane z technik zarz dzania promowan przez firm. Motywacja zewn trzna jest bardziej efektywna, je li jest po czona ze wspomnian ju teori zarz dzania Y (zak adaj c, e ludzie lubi pracowa i s odpowiedzialni). Zwi zane s z ni takie aspekty, jak: chwalenie pracowników, powierzanie coraz trudniejszych zada, brak kontroli, jasne okre lanie oczekiwa. Konstruuj c pakiety wiadcze dla pracowników, trzeba równie pami ta, e podstaw zaanga owania i zadowolenia z pracy jest przyjazna atmosfera. Satysfakcji nie buduje si tylko poprzez narz dzia motywacyjne, ale tak e poprzez zaufanie, kole e stwo i docenianie 25 personelu. 5. POPULARNE STRATEGIE MOTYWOWANIA NIEMATERIALNEGO Do najcz ciej stosowanych strategii motywowania niematerialnego personelu zaliczy mo na: 25 A. D e j n a k a, Motywowanie i ocena pracownika, http://kadry.nf.pl/artykul/6954/str _2/Motywowanie-i-ocena-pracownika/ocena-360-motywowanie/ [dost p: 23.01.2012].

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 209 upe nomocnienie, uczestnictwo, nowe formy organizacji pracy. Upe nomocnienie to proces umo liwiania pracownikom ustalania w asnych celów, podejmowania decyzji i rozwi zywania problemów w zasi gu ich odpowiedzialno ci i uprawnie. Natomiast uczestnictwo to proces udzielania pracownikom g osu przy podejmowaniu decyzji dotycz cych ich pracy. Rol tych dwóch typów motywowania mo na wyrazi w kategoriach zarówno podej cia od strony tre ci, jak i teorii oczekiwa. Pracownicy uczestnicz cy w rozwi zywaniu problemów i podejmowaniu decyzji, mog by bardziej zaanga owani w ich w a ciwe wykonanie. Uczestnictwo (zw aszcza w kwestiach dotycz cych jako ci produktu) sta o si znakiem rozpoznawczym przedsi biorstw japo skich, które osi gaj sukcesy i znajduj na ladowców np. w USA. W ostatnich latach wiele firm aktywnie poszukuje sposobów wyj cia z uczestnictwem poza tradycyjne dziedziny. Na pewien zakres uczestnictwa pozwalaj np. skrzynki postulatów oraz godziny pyta i odpowiedzi. Motywem stosowania takich rozwi za jest ch wykorzystania potencja u tkwi cego w ka dym pracowniku. Wielu mened erów woli u ywa terminu upe nomocnienie ze wzgl du na jego szerszy zakres od uczestnictwa. Jedn z metod upe nomocnienia pracowników s zespo y robocze. To zbiory pracowników upe nomocnionych do planowania i organizowania swojej pracy oraz kierowania ni i kontrolowania jej. Zwierzchnik nie jest wtedy szefem w tradycyjnym tego s owa znaczeniu, ale odgrywa rol trenera i opiekuna. Inn technik upe nomocnienia jest zmiana ogólnej metody organizowania firmy. Podstawowa tendencja polega na wyeliminowaniu pewnych szczebli w hierarchii s u bowej, dzi ki czemu organizacja staje si bardziej zdecentralizowana. Kompetencje, odpowiedzialno i formalne uprawnienia w adcze s delegowane do mo liwie najni szych rejonów organizacji, co sprawia, e kontrolowanie pracy jest w r kach tych, którzy faktycznie j wykonuj. Z kolei do cz sto wykorzystywanych nowych rozwi za w dziedzinie organizacji pracy nale :

210 ANNA BORAWSKA ruchomy czas pracy, elastyczny czas pracy, system dzielenia etatów, telepraca. Tak zwany skrócony tydzie pracy (zwi zany z ruchomym czasem pracy) to system polegaj cy na przepracowaniu czterdziestu godzin w czasie krótszym ni tradycyjny pi ciodniowy tydzie roboczy, dzi ki czemu pracownicy nie s ograniczeni sztywnym czasem pracy i mog pracowa efektywniej, nie przerywaj c rozpocz tych zada. Natomiast elastyczny czas pracy jest systemem pozwalaj cym pracownikom na wybór w asnego rozk adu godzin pracy. Wówczas dzie roboczy dzielony jest na dwie kategorie: czas elastyczny i podstawowy. W czasie podstawowym wszyscy musz by na stanowiskach pracy, za rozk ad pracy w czasie elastycznym mo e kszta towa si dowolnie. Innym rozwi zaniem organizacji pracy jest system dzielenia etatów, polegaj cy na tym, e na jednym etacie wykonuje obowi zki s u bowe dwóch pracowników pó etatowych. Telepraca za jest zezwoleniem na sp dzenie przez pracowników cz ci dnia roboczego poza miejscem pracy (zazwyczaj w domu) i za atwianie spraw s u bowych przy u yciu sprz tu informatycznego. Takie rozwi zanie pracy staje si coraz atwiejsze dzi ki rosn cej sile i wyrafinowaniu nowoczesnej techniki czno ci 26, które charakteryzuj dzisiejsze czasy. Wymienione powy ej metody s powszechnie stosowane przez mened erów do niematerialnego motywowania podw adnych. Warto jeszcze w tym miejscu wspomnie o bardzo popularnej w ostatnich latach, szczególnie na Zachodzie, metodzie motywowania i budowania lojalno ci personelu, a mianowicie o benefitach (pozap acowych wiadczeniach dodatkowych). Nazw t okre la si ka d form wynagrodzenia pracownika, dostarczan mu w postaci innej ni gotówka. W Polsce istnieje tendencja do tego, aby za benefity uznawa jedynie pewne dobra luksusowe, najlepiej niezwi zane z wykonywan prac. Tymczasem zachodni specjali ci w zakresie wynagrodze zauwa aj, e wszystko, na co firma wydaje pieni dze, ma potencja, aby sta si atrakcyjnym benefitem. Szkolenia zawodowe, darmowa kawa w miejscu pracy, wygodne miejsce parkingowe, przestronne biuro, elastyczny czas pracy itp. udogodnienia mog sta si cennymi wiadczeniami, je li w odpowiedni sposób zakomunikuje si pracownikowi ich warto. Za granic stosuje si w tym celu, pojawiaj ce si stop- 26 G r i f f i n, Podstawy zarz dzania, s. 538-542.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 211 niowo tak e w Polsce, tzw. Total Rewards Statements (TRS). S to dokumenty zawieraj ce informacje o wysoko ci wynagrodzenia podstawowego pracownika i warto ci poszczególnych wiadcze. Dzi ki nim zatrudniony mo e sobie w pe ni u wiadomi, ile faktycznie zarabia w firmie. Pracodawca musi by nie tylko sponsorem wiadcze, ale równie ich promotorem. Powinien pokazywa zatrudnionym, jak bardzo stara si im dogodzi i ile w nich inwestuje. Je li pracownik uzna co za benefit, czyli korzy czerpan przez niego z pracy w firmie, automatycznie wzro nie w jego odczuciu warto otrzymywanego wynagrodzenia, a tym samym i motywacja. Dla pracodawcy taka sytuacja jest op acalna, poniewa mo e zwi kszy przywi zanie i zaanga owanie pracowników, wydaj c stosunkowo niewiele 27. Decyduj c si na pozap acowy system motywacyjny dla pracowników, mened erowie i w a ciciele polskich firm si gaj po coraz popularniejsze i sprawdzone na zachodzie narz dzia, w których zakres wchodzi m.in. program kafeteryjny. Podstawow ide takiego rozwi zania jest mo liwo personalizacji pakietu benefitów dla ka dego z pracowników. Program umo liwia swobodny dobór us ug w obr bie wyznaczonej do dyspozycji kwoty. Charakter us ugi pozwala dostosowa wiadczenia do aktualnych potrzeb pracownika, a jednocze nie unikn sytuacji uszcz liwiania na si, która mo e mie miejsce w momencie, kiedy oferujemy wszystkim pracownikom jednolit pul wiadcze, np. bony ywieniowe 28. 6. SYSTEMY NAGRADZANIA A MOTYWOWANIE PERSONELU G ównym mechanizmem wykorzystywanym przez mened erów w procesie motywowania s systemy nagradzania formalne i nieformalne mechanizmy, za pomoc których definiuje si, ocenia i nagradza wyniki pracownika 29. System wynagrodze oddzia uje na postawy pracowników, w tym na ich satysfakcj z pracy. Zwi zane jest to z tym, e na zadowolenie pracownika wp ywa w du ym 27 J. K o s o w s k a, Benefity i ich znaczenie, http://miesiecznik-benefit.pl/index.php? wiad=10 [dost p: 27.01.2012]. 28 K. S t o e c k a, Nowoczesna forma motywowania pracowników, http://miesiecznikbenefit.pl/index.php?wiad=4 [dost p: 27.01.2012]. 29 G r i f f i n, Podstawy zarz dzania, s. 543.

212 ANNA BORAWSKA stopniu wysoko nagrody za trud w o ony w prac. Ponadto gratyfikacja ma wp yw na zachowanie personelu. Nagrody zewn trzne oddzia uj na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa istotn rol w ustaleniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy b dzie szuka nowej posady. Systemy nagradzania rzutuj te na obecno i absencj personelu, na sk onno do wyt onej i efektywnej pracy. Wp ywaj tak e na motywacj do pracy, co wynika z teorii motywacji opartej na koncepcji oczekiwa. Pracownik b dzie sk onny do wi kszego wysi ku, je li wie, e jego osi gni cia b d mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. Oczekiwana relacja wysi ku do osi gni, która jest sk adow systemu nagradzania, kszta tuje si pod silnym wp ywem oceny osi gni pracownika 30. W celu wzmocnienia dzia ania motywacyjnego wynagrodzenia, mo na je bezpo rednio powi za z osi gni ciami w pracy przez system uznaniowych podwy ek p ac. W takim systemie pracownicy otrzymuj zró nicowane podwy ki wynagrodzenia na koniec roku w zale no ci od ogólnych osi gni w pracy. Je li system oceny wyników jest w a ciwie zaprojektowany, to uznaniowe podwy ki p ac sprzyjaj utrzymywaniu dobrego poziomu osi gni pracowników na d u sz met. Jednak coraz cz ciej firmy eksperymentuj z tzw. systemami bod cowymi. S to takie systemy nagradzania, w których personel otrzymuje p ac w ró nej wysoko ci na koniec ka dego okresu, za który jest wynagradzany, w zale no ci od wielko ci produkcji, jak wytworzy 31. Podej cie do nagradzania pracowników powinno opiera si na kilku podstawowych zasadach. Przede wszystkim musi zaspokaja potrzeby cz owieka nie tylko w zakresie potrzeb elementarnych, ale tak e wy szych. Oferowane wynagrodzenie i inne formy gratyfikacji musz wypada korzystnie w stosunku do konkurencyjnych organizacji. Ponadto system nagradzania powinien bra pod uwag poczucie subiektywnej sprawiedliwo ci spo ecznej oraz indywidualne ró nice w zakresie potrzeb i celów w obr bie firmy. Uwzgl dnienie tych regu przek ada si na ró ne systemy nagradzania personelu, w ród których najcz ciej stosuje si : system op acania kwalifikacji inwestowanie w szkolenie pracowników; system zrycza towanej premii zast puj cy podwy k p acy zasadniczej; system udzia u w zyskach wyp acanie pracownikom zmiennych premii w zale no ci od wypracowanego zysku; 30 Tam e, s. 544. 31 Tam e, s. 544-545.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 213 system oceny osi gni podwy ki uzale nione od indywidualnych osi gni pracowników 32. Warto jeszcze wspomnie o praktycznych wskazówkach niezb dnych przy budowaniu efektywnego systemu motywowania materialnego. Przede wszystkim nale y pami ta, e wynagrodzenia materialne to fundament realizacji ludzkich potrzeb. Pracodawca powinien stosowa takie bod ce, dzi ki którym mo e oczekiwa okre lonych postaw, zachowa, wyników, jako ci pracy czy te rozwoju i podnoszenia kwalifikacji. Wysoko i rodzaje wynagrodzenia nale y powi za z w a ciwymi czynnikami danego stanowiska (tre ci i wynikami pracy). Nale y te zwraca uwag na to, i system wynagrodze ma promowa osi ganie celów d ugookresowych i nagradza bod cami za kompetencje. Powinien on by jasny i czytelny, aby pracownik wiedzia, za co otrzymuje wynagrodzenie, aby nie by o technicznych problemów z naliczaniem p ac. Wysoko funduszu p ac musi by uzale niona od pozycji i kondycji firmy. Trzeba zadba o motywowanie poprzez pewno zatrudnienia, czyli monitorowanie stanu finansowego przedsi biorstwa i jego bie cych przep ywów. P aca powinna by atrakcyjna dla otoczenia zewn trznego, rynku pracy, tak aby mo na by o przyci gn wykwalifikowan kadr oraz zatrzyma j na sta e w firmie. Nale y okre li strategi wynagrodze odpowiedni do polityki ogólnej przedsi biorstwa oraz strategii personalnej. Wysoko wynagrodzenia musi by jak naj ci lej zwi zana z wykonywan prac i z efektami, na które pracownik ma wp yw. Zbyt du a rozbie no pomi dzy wysi kiem, jaki pracownik wk ada w prac, a otrzymywanymi gratyfikacjami powoduje wzrost niezadowolenia. Monitorowanie rentowno ci p ac polega na tym, e sk adniki wynagrodzenia powinny by zwi zane z prac oraz jej wynikami w racjonalny i odpowiedni sposób. Trzeba pami ta, e zbyt du e rozdrobnienie struktury wewn trznej i niejasne kryteria przyznawania wynagrodze powoduj brak zrozumienia przez pracownika swojej nagrody lub kary pieni nej. Zró nicowanie poziomu, sk adników i form p ac w obr bie jednej firmy w zale no ci od wykonywanej pracy, zajmowanego stanowiska, miejsca w strukturze organizacyjnej i osi ganych wyników, jest wymogiem zastosowania np. warto ciowania pracy, wynagradzania przez kompetencje. Istotne jest te, aby system by zgodny z prawem, kultur organizacyjn, czyli systemem warto ci firmy, ogólnie wyznawanymi normami 32 T e r e l a k, Psychologia organizacji, s. 338.

214 ANNA BORAWSKA spo ecznymi i obyczajami. Musi by akceptowalny i uznawany przez pracowników za s uszny i uczciwy. Podczas budowy systemu wynagrodze nale y wzi pod uwag dwie zasady dotycz ce wewn trznej spójno ci systemu oraz jego zewn trznej konkurencyjno ci. Wewn trzna spójno systemu oznacza obiektywne kszta towanie zasad podzia u oraz sprawiedliw konstrukcj wewn trznej i zewn trznej struktury wynagrodze. Ten wymóg powinien zapewni stabilizacj zatrudnienia, rozwój i podnoszenie motywacji personelu. Zewn trzna konkurencyjno systemu polega na konkurencyjnym kszta towaniu pakietów wynagrodze i monitorowaniu rentowno ci kosztów osobowych 33. To dwie podstawowe zasady tworzenia nowoczesnych rozwi za p acowych, b d cych elementem systemu motywowania. 7. MOTYWACJA P ACOWA A POZAP ACOWE RODKI POBUDZANIA MOTYWACJI W lad za pierwszymi ustaleniami Herzberga wykazywano, e pieni dze motywuj pracowników do lepszej pracy tylko do pewnego momentu. Zgodnie z prawem u yteczno ci kra cowej, ka da kolejna jednostka danego dobra przynosi mniejsze zadowolenie w porównaniu z poprzedni. Je li chcemy zwi ksza zaanga owanie pracowników wy cznie poprzez podwy ki, musimy liczy si z tym, e w pewnym momencie wydawane przez nas pieni dze b d zmarnowane, poniewa spowoduj tylko nik y przyrost zadowolenia pracowników 34. Ponadto, z bada prowadzonych w szko ach zarz dzania, fabrykach, w ród kierowników i czytelników czasopism wynika, e wyzwania stawiane przez zadania, zaanga owanie, uznanie itp. maj wi ksze znaczenie jako si a motywuj ca ni pieni dze. Motywatory finansowe niekiedy wywo uj chwilowy wzrost motywacji, a przy odpowiednim wzajemnym dostosowaniu osobistych celów danego pracownika i mo liwo ci uzyskania nagrody pieni nej mog spowodowa krótkotrwa y wzrost efektywno ci. Jednak zach ty finansowe nale y stosowa ostro nie. 33 L i s t w a n, Zarz dzanie kadrami, s. 190-191. 34 Dlaczego warto stosowa benefity?, http://miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=15 [dost p: 27.01.2012].

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W PRZEDSI BIORSTWIE 215 Jedynym wyj tkiem od regu y niezasypywania problemu pieni dzmi jest prowizyjne wynagrodzenie handlowców. W odniesieniu do innych pracowników, niezale nie od ich szczebla s u bowego w organizacji i rozpowszechnionych dzisiaj systemów p ac zale nych od osi gni, wyniki bada s jednoznaczne: wi cej pieni dzy nie prowadzi do wi kszej motywacji 35. McKinsey poda, e w przypadku ludzi o zadowalaj cym poziomie zarobków, motywatory niefinansowe s skuteczniejsze od pieni nych, zw aszcza w kontek cie d ugoterminowym. Okazuje si, e finansowy bonus mo na porówna do zjedzenia kilku kostek cukru. Daje nag y przyp yw energii, ale tylko na chwil, bowiem pobudzona w ten sposób energia spada bardzo szybko, i to na poziom jeszcze ni szy ni przedtem. Przeprowadzone w czerwcu 2009 r. przez McKinseya badanie pokaza o, e trzy motywatory niefinansowe, tj. pochwa a ze strony bezpo redniego prze o- onego, uwaga ze strony szefostwa (wyra ona np. spotkaniami w cztery oczy), mo liwo poprowadzenia projektu lub zespo u z pozycji lidera, s nie mniej, a cz sto nawet bardziej motywuj ce od trzech najwy ej stawianych motywatorów finansowych (bonus pieni ny, podwy ka podstawy wynagrodzenia, udzia y w firmie). Jak podaje McKinsey, je li chcemy sprawi, by pracownicy czuli, e firma si o nich troszczy, nale y powa nie traktowa ich samopoczucie w pracy i da im mo liwo rozwoju zawodowego 36. Powszechnie wiadomo, e ch zdobycia wynagrodzenia nie jest jedyn przyczyn podejmowania pracy. Pracownik jest tak e zainteresowany rozwojem swoich umiej tno ci, chce osi gn sukces yciowy. Dla ka dego jest oczywiste, e oprócz pieni dzy licz si tak e inne rzeczy. Je eli spojrzymy na problem z punktu widzenia celów systemu wynagradzania, to na ogó wszyscy zgodz si, e wynagradzanie powinno s u y pozyskaniu, zmotywowaniu i zatrzymaniu najlepszych pracowników w firmie. Je eli powa nie zastanowimy si nad tym stwierdzeniem, to trudno wyobrazi sobie osi gni cie tych celów za pomoc samego wynagrodzenia finansowego. Konkurowanie o pracowników doprowadzi oby wtedy do niekontrolowanego wzrostu p ac. Osi gni cie tych celów jest mo liwe tylko w przypadku zindywidualizowania systemów wynagradzania. Tu idealnym narz dziem s wspominane ju wcze niej benefity. Trudno sobie 35 Praktyka kierowania, red. D.M. Stewart, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2002, s. 252. 36 http://biznesologia.pl/biznesologia.pl/mckinsey-motywowanie-niefinansowe-dziala-lepiej-idluzej.html [dost p: 22.01.2012].

216 ANNA BORAWSKA wyobrazi lepsze narz dzia budowania lojalno ci pracowników, ni wiadczenia dopasowane do ich aktualnych potrzeb yciowych. Rodzaj zaoferowanych wiadcze i ich w a ciwy dobór to bardzo wa ne narz dzia motywuj ce pracownika do zwi zania si z firm. Benefity s jednym z niewielu narz dzi dost pnych dla pracodawcy i faktycznie pozwalaj cych na pozyskanie, motywowanie i zatrzymanie pracowników 37, na których firmie zale y. Dodatkowo, dzi ki ich ró norodno ci, mo na unikn opisanego wcze niej efektu malej cej u yteczno ci kra cowej. Gdy dane wiadczenie przestanie zwi ksza satysfakcj pracowników, istnieje mo liwo jego zamiany na inne. 8. ZASADY BUDOWANIA EFEKTYWNEGO SYSTEMU MOTYWOWANIA Tworzenie systemów motywowania w przedsi biorstwie uwarunkowane jest szeregiem czynników, wynikaj cych z otoczenia zewn trznego w stosunku do organizacji, a tak e z relacji z otoczeniem wewn trznym. Do podstawowych determinant kszta towania systemów motywowania w przedsi biorstwie nale : strategia, kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, specyfika dzia alno ci, sytuacja finansowa, otoczenie konkurencyjne, faza rozwoju firmy, wielko przedsi biorstwa, potencja kadrowy 38. Zgodnie z teori oczekiwa, wymieni mo na kilka kluczowych kroków, które kierownik mo e podj w odniesieniu do pracownika, aby zapewni, e po dane zachowania zostan nagrodzone i e podw adny uzna nagrod za cenn. S to: 1. Zdefiniowanie oczekiwa. 2. Spowodowanie, e praca b dzie warto ciowa dla pracownika. 3. Doprowadzenie do wykonalno ci pracy. 4. Systematyczne udzielanie informacji zwrotnych. 5. Nagradzanie pracowników, którzy spe ni oczekiwania. 37 Zob. Pieni dze to nie wszystko, http://miesiecznik-benefit.pl/index.php?wiad=7 [dost p: 26.01.2012]. 38 http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html [dost p: 20.07.2012].