satysfakcja rodzina praca ja do!wiadczenie kontakty zawód szacunek presti" finanse si#a wsparcie odwaga akceptacja równowaga sukces charakter konsekwencja samorealizacja wykszta#cenie wsparcie zadowolenie zarz$dzanie!wiadomo!% zespó# partnerstwo wytrwa#o!%
spis tre!ci Wst!p...4 Wprowadzenie...6 Wyniki badania...7 Czym dla kobiet sukcesu jest sukces?...7 Jakie s" g#ówne czynniki sukcesu zawodowego?...10 Jakich barier w karierze zawodowej do$wiadczaj" kobiety?...13 Nierówne traktowanie kobiet w rmach...18 Solidarno$% kobiet i dzia#alno$% pozazawodowa...20 Instrumenty wspierania równych szans rozwoju kobiet...22 Podsumowanie...26 Aneks Kim s" badane?...27 Ambasadorki projektu...29 1
Wst"p Zawsze podkre!lamy, #e nie chodzi nam o dominacj" kobiet we w$adzach firmy. Zale#y nam, by przy stole, przy którym podejmuje si" decyzje, by$y i kobiety, i m"#czy%ni, bo obie strony mog&!wietnie si" uzupe$nia'. Mary Daley Yerrick, wspó$za$o#ycielka Vital Voices Global Partnership 2
Szanowni Pa!stwo, Oddajemy Pa!stwu do r"k Raport z bada! przeprowadzonych w naszym w#asnym $rodowisku $rodowisku biznesu. Jak, po ponad 20 latach wolnego rynku, odnajduj" si% w nim kobiety mened&erki? Z pewno$ci" wszyscy stali$my si% bardziej przedsi%- biorczy, mo&emy rozwija' w#asny potencja# a ustawodawstwo unijne wymusi#o na nas implementacj% prawodawstwa dotycz"cego wszelkiej dyskryminacji, tak&e ze wzgl%du na p#e'. Czy status kobiet w rmach mo&na wobec tego uzna' za zadawalaj"cy? Dwa wieki upominania si% o prawo dost%pu do edukacji czy prawo g#osu odnios#y wprawdzie po&"dany efekt, okazuje si% jednak, &e wiele kwestii w sferze pracy zawodowej pozostaje jeszcze nie rozwi"zanych. Chc"c wiedzie' jakie s" opinie Polek na temat rozwoju zawodowego kobiet, zapytali$my o to kobiety pe#ni"ce wysokie funkcje mened&erskie. Projekt Mened&erka 2011. Szanse i ograniczenia kariery zawodowej kobiet w Polsce stanowi kontynuacj% bada! polskich rm i organizacji pozarz"dowych zajmuj"cych si% upowszechnianiem modelu zarz"dzania rm", który uwzgl%dnia polityk% równo- $ciow". Celem Partnerów Projektu: stowarzyszenia PWnet Polish Professional Women Network, rm Deininger Consulting, PwC (dawniej PricewaterhouseCooopers), Publink oraz White & Case, jest zwrócenie uwagi pracodawcom na wyst%puj"cy nadal problem utrudnionego awansu kobiet i wynikaj"cej z niego zbyt ma#ej liczby kobiet na stanowiskach mened&erskich. Na wst%pie zadali$my respondentkom podstawowe pytanie: czym jest dla nich sukces? Wyda#o nam si% ono szczególnie istotne ze wzgl%du na badan" grup%, która piastuj"c wysokie stanowiska postrzegana jest jako ta w#a$nie, która sukces osi"gn%#a. Ciekawe odpowiedzi i p#yn"ce z nich wnioski zach%- caj" do re eksji. Podobnie nurtowa#a nas kwestia istnienia b"d( nie, stereotypów ze wzgl%du na p#e' w biznesie, maj"- cych bezpo$redni zwi"zek z nierównym traktowaniem kobiet w rmach. Je$li s", to jakie, czy i na ile jeste$my ich $wiadomi i czy próbujemy im przeciwdzia#a'. Kolejna istotna kwestia dotyczy#a solidarno$ci kobiet i wzajemnego wspierania si%. Czy wspó#czesne mened&erki, w obliczu cz%stego braku modeli kobiet na stanowiskach kierowniczych, widz" warto$' we wzajemnym wspieraniu si%? Czy doceniaj" korzy$ci p#yn"ce z networkingu i mentoringu? Dzisiaj badane mened&erki oczekuj" od pracodawców przede wszystkim konkretnych rozwi"za!. Wyniki bada! wskazuj" na s#abe punkty istniej"cego sposobu zarz"dzania i inspiruj" do kolejnych zmian. Godzenie &ycia zawodowego i rodzinnego pracowników to jedno z najwi%kszych wyzwa! wspó#czesnego biznesu. Warto zatem inwestowa' i wspiera' rozwój zawodowy i osobisty kobiet z pewno$ci" zaowocuje popraw" jako$ci &ycia ca#ego spo#ecze!stwa. Agnieszka Bili!ska Prezes Zarz"du Polish Professional Women Network Warszawa, maj 2011 3
Wprowadzenie Poni&szy raport omawia wyniki badania przeprowadzonego w 2010 roku w$ród kobiet pracuj"cych na stanowiskach zarz"dczych. Celem badania by#o poznanie do$wiadcze! i opinii Polek pe#ni"cych wysokie funkcje mened&erskie na temat awansu zawodowego kobiet w biznesie. Badanie zosta#o przeprowadzone przy u&yciu kwestionariusza ankietowego wype#nianego anonimowo w trybie online. Indywidualne zaproszenia do udzia#u w badaniu by#y kierowane do kobiet posiadaj"cych kilkuletnie do- $wiadczenie mened&erskie w badaniu wzi%#y udzia# 193 mened&erki. Diagnoza sytuacji zosta#a przeprowadzona w oparciu o prób% celow". Respondentki zosta#y wybrane do badania na podstawie kryterium p#ci, zajmowanego stanowiska (poziom zarz"dczy) i miejsca zatrudnienia (sektor prywatny). Przyj%ta metoda doboru próby nie gwarantuje reprezentatywno$ci wyników, niemniej jednak, zapewnia, &e w badaniu wzi%#y udzia# tylko te kobiety, których wiedza i profesjonalne do$wiadczenie $ci$le odpowiadaj" postawionym celom badawczym. Uzyskane wyniki daj" rzetelny obraz wyzwa! stoj"cych przed polskimi mened&erkami i ich karier" zawodow". 4
Wyniki badania Czym dla kobiet sukcesu jest sukces? Coraz wi%cej kobiet zajmuje wysokie stanowiska mened&erskie. Cho' ca#y czas stanowi" one zdecydowan" mniejszo$' w$ród elit biznesu, sytuacja zaczyna si% zmienia'. Wynika to mi%dzy innymi z rosn"cych kompetencji kobiet. W roku 2010 (GUS) kobiety stanowi#y ponad 58% absolwentów szkó# wy&szych w Polsce. Tendencja ta utrzymuje si% od lat - obecnie 20% Polek i 15% Polaków posiada wykszta#cenie wy&sze. W tej perspektywie niezwykle interesuj"ce jest zobaczenie w jakim stopniu kariera zawodowa jest celem aspiracji kobiet oraz poprzez jakie kryteria mened&erki w Polsce de niuj" swój sukces. Sukces tkwi w silnych i pozytywnych relacjach, które przeplataj" si# w $yciu zawodowym i osobistym. Agnieszka Moczu#o, P zer Polska Wi%kszo$' respondentek (68%) uwa&a si% za kobiety sukcesu. Praktycznie wszystkie pozosta#e mened&erki (31%) uwa&aj", &e s" w trakcie zmierzania do tego celu. Badane de niuj" sukces przede wszystkim przez pryzmat dwóch wymiarów: 1) równowagi pomi%dzy &yciem zawodowym i rodzinnym (55%) oraz 2) samorealizacji w pracy (54%). Warto zauwa&y', &e odpowiedzi badanych dotycz"ce tego, czym jest sukces, nie ró&ni#y si% w znacz"cy sposób mi%dzy sob" nawet w przypadku ró&nic w statusie rodzicielskim. W ka&dej grupie kobiet wyró&nionej ze wzgl%du na posiadanie dzieci lub ich brak, ponad po#owa respondentek wskaza#a na wag% godzenia obu sfer. Podobne wyniki uzyskano w przypadku odpowiedzi de niuj"cych sukces jako poczucie samorealizacji w pracy. Tak&e w tym przypadku fakt posiadania lub nieposiadania dzieci nie ró&nicowa# wybieranych odpowiedzi. Równie& w przypadku pozosta#ych zmiennych, takich jak wiek, sta& pracy czy liczba podw#adnych &adna z nich nie wp#ywa#a na przyjmowan" de nicj% sukcesu. Kobiety jednoznacznie twierdz", &e kariera zawodowa i &ycie osobiste to dla nich równowa&ne podstawy osobistego sukcesu. Praca zawodowa (77%) i rodzina (60%) to tak&e dwa g#ówne (ród#a satysfakcji dla respondentek. Uzyskane wyniki nie powinny nikogo dziwi'. Badania opinii publicznej (CBOS, Co jest wa&ne, co mo&na, a czego nie wolno normy i warto$ci w &yciu Polaków, 2010) wskazuj", &e szcz%$cie rodzinne niezmiennie zajmuje pierwsze miejsce w hierarchii warto$ci Polaków i Polek. Praca zawodowa jako (ród#o satysfakcji plasuje si% na miejscu pi"tym, co jednak wa&ne, jej znaczenie ro$nie wraz z poziomem wykszta#cenia. Jest równie& silnie zwi"zane z zadowoleniem z pozycji materialnej i miejscem zamieszkania. Grupa badanych mened&erek poniek"d odzwierciedla hierarchi% warto$ci typow" dla swojej grupy spo#ecznej osób wykszta#conych, mieszkaj"cych w mie$cie, z wy&szym ni& $redni poziomem dochodów. 5
Bez w%a&ciwego wsparcia du$o trudniej odnie&' sukces. Olga Grygier-Siddons, PwC W sytuacji, gdy sukces de niowany jest przez prac% i &ycie prywatne, kluczowa staje si% równowaga mi%dzy tymi sferami. I znów, dla liderów organizacji nie mo&e by' to zaskoczeniem - godzenie &ycia zawodowego i rodzinnego pracowników to jedno z najwi%kszych wyzwa! wspó#czesnego biznesu. Równowaga mi%dzy &yciem zawodowym a osobistym nie oznacza potencjalnego kon iktu mi%dzy wymaganiami zawodowymi a równie wa&nymi potrzebami zwi"zanymi z &yciem poza prac". Chodzi o znalezienie z#otego $rodka mi%dzy zobowi"zaniami zawodowymi a ca#" reszt" : &yciem rodzinnym i towarzyskim, rozwijaniem swoich pasji i hobby, dba#o$ci" o zdrowie oraz dobr" kondycj% zyczn", rozwojem intelektualnym, uczestnictwem w &yciu publicznym. Wobec ograniczonych zasobów czasu i energii, ka&dy pracownik indywidualnie de - niuje swój punkt równowagi. Ze wzgl%du jednak na role macierzy!skie i wi%ksze obci"&enie obowi"zkami domowymi, wyzwanie to jest o wiele trudniejsze dla kobiet. Ich de nicja sukcesu wynika wi%c zarówno z wyznawanych warto$ci, jak i realnie do$wiadczanych problemów. KOBIETY SUKCESU Czy uwa$a si# Pani za kobiet# sukcesu? Tak, mog% o sobie tak powiedzie'...68% Niezupe#nie, jestem dopiero w trakcie drogi do osi"gni%cia sukcesu...31% Nie, zdecydowanie nie jestem kobiet" sukcesu...1% DEFINICJA SUKCESU Jak de niuje Pani sukces w swoim przypadku?* Zachowanie równowagi pomi%dzy &yciem zawodowym i rodzinnym...55% Poczucie samorealizacji w pracy...54% Osi"gni%cie wysokiej pozycji zawodowej...32% Za#o&enie rodziny, wychowanie dzieci i dbanie o rodzinne warto$ci...21% Osi"gni%cie bardzo dobrej sytuacji nansowej...14% Presti& i szacunek otoczenia...14% Mo&liwo$' zarz"dzania du&ymi zespo#em ludzi...3% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 6
SUKCES JAKO RÓWNOWAGA MI(DZY )YCIEM ZAWODOWYM A RODZINNYM A POSIADANIE/BRAK DZIECI Tak, sukces to zachowanie równowagi pomi#dzy $yciem zawodowym i rodzinnym Kobiety posiadaj"ce 3 lub wi%cej dzieci...67%* Kobiety posiadaj"ce 1 dziecko...58%* Kobiety nie posiadaj"ce dzieci...54%* Kobiety posiadaj"ce 2 dzieci...52%* *Okre$la % odpowiedzi w ramach danej grupy kobiet SUKCES JAKO SAMOREALIZACJA W PRACY A POSIADANIE/BRAK DZIECI Tak, sukces to poczucie samorealizacji w pracy Kobiety posiadaj"ce 1 dziecko...58%* Kobiety posiadaj"ce 3 lub wi%cej dzieci...56%* Kobiety posiadaj"ce 2 dzieci...52%* Kobiety nie posiadaj"ce dzieci...51%* *Okre$la % odpowiedzi w ramach danej grupy kobiet *RÓD+A SATYSFAKCJI Która z wymienionych poni$ej sfer dzia%ania sprawia Pani najwi#cej satysfakcji? * Zawodowa...77% Rodzinna...60% Osobista...35% Spo#eczna...13% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 7
Jakie s" g%ówne czynniki sukcesu zawodowego? Istnieje mnóstwo recept na sukces zawodowy. Wobec nieproporcjonalnie niskiej obecno$ci kobiet na stanowiskach kierowniczych, wa&ne jest, aby zbada', czy istniej" czynniki sukcesu szczególnie wa&ne z perspektywy samych kobiet. Zmian% nierównego status quo mo&na rozpocz"' od przyjrzenia si% temu, w jaki sposób same zainteresowane postrzegaj" swoj" karier% i jej kluczowe elementy. Badane mened&erki w$ród czynników, które w najwi%kszym stopniu przyczyni#y si% do osi"gni%cia posiadanej pozycji zawodowej, wymieniaj" trzy rodzaje zasobów. Po pierwsze, si#% w#asnego charakteru (71%), po drugie, do$wiadczenie w miejscu pracy (69%) i po trzecie, wykszta#cenie (40%). Nale&y w tym miejscu podkre$li', &e &adna cecha ró&nicuj"- ca grup% respondentek (do$wiadczenie mened&erskie, liczba podw#adnych, wiek, sytuacja rodzinna) nie determinowa#a wyboru odpowiedzi. Rozpatruj"c to, co wspiera rozwój kobiet w biznesie, respondentki wskaza#y przede wszystkim na 4 kwestie: 1) rozwijanie kwali kacji (71%), 2) budowanie sieci kontaktów (54%), 3) analiz% w#asnych kompetencji (41%), 4) udzia# w ambitnych projektach (40%). Do$' podobnie, wybieraj"c to, co z perspektywy czasu, zrobi#yby innego dla wsparcia swojej kariery zawodowej, badane wskaza#y na: 1) analiz% swoich mocnych i s#abych stron (45%), 2) zdobycie lepszego wykszta#- cenia (36%), 3) rozwijanie umiej%tno$ci w organizacjach niezwi"zanych z prac" (32%), 4) poznawanie ludzi, którzy mog" pomóc (28%). Podziel swoje cele na ma%e kawa%ki mo$liwe do realizacji wtedy %atwiej osi"gniesz sukces. Joanna Malinowska-Parzyd#o, Grupa TVN Uzyskane wyniki pokazuj", &e droga to sukcesu kobiet opiera si% na 3 silnych podstawach. Po pierwsze, wa&na jest wewn%trzna si#a w#asnego charakteru. Po drugie, licz" si% wysokie kompetencje, rozwijane na podstawie diagnozy swoich mocnych i s#abych stron, budowane poprzez kszta#cenie i sta#e podejmowanie zawodowych wyzwa!. Po trzecie, nie mo&e zabrakn"' kapita#u spo#ecznego - budowania sieci kontaktów poprzez aktywne poszukiwanie tych, którzy mog" sprzyja' naszej karierze, w sieciach niebezpo$rednio zwi"zanych z miejscem pracy. Nie trudno zauwa&y', &e wymienione czynniki sukcesu to podstawa kariery ka°o ambitnego pracownika bez wzgl%du na p#e'. Badanie wskazuje, &e specy ka po#o&enia kobiet wynika wi%c raczej z do$wiadczanych barier ni& stosowanych strategii rozwijania kariery. Kobiety wol" cz#sto zrezygnowa' z w%asnych ambicji i rywalizacji z m#$czyznami, poniewa$ regu%y walki ustalane s" w%a&nie przez m#$czyzn. Agnieszka Chrzanowska, piosenkarka 8
CZYNNIKI SUKCESU Który z wymienionych poni$ej czynników najbardziej przyczyni% si# do osi"gni#cia Pani obecnej pozycji zawodowej?* Si#a w#asnego charakteru, wytrwa#o$' i konsekwencja w dzia#aniu...71% Umiej%tno$ci zdobywane poprzez do$wiadczenie w miejscu pracy...69% Wykszta#cenie...40% Kombinacja wszystkich wymienionych czynników...28% Wsparcie bliskich osób...19% Poznanie odpowiednich ludzi, którzy mi pomogli...11% )wiadome budowanie sieci kontaktów...8% Umiej%tno$ci zdobywane w organizacjach lub grupach nie zwi"zanych z moj" prac"...5% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. WSPIERANIE ROZWOJU ZAWODOWEGO W jaki sposób kobieta-mened$er mo$e wspomaga' w%asny rozwój?* Dba#o$' o wykszta#cenie i ci"g#y wzrost kwali kacji...71% Dba#o$' o rozwijanie sieci kontaktów biznesowych...54% Nabywaj"c umiej%tno$' analizy w#asnych kompetencji pod k"tem tworzenia dalszej $cie&ki kariery...41% Udzia# w ambitnych, d#ugofalowych projektach...40% Dbaj"c o wsparcie bliskich osób...25% Obserwacja innych kobiet (ludzi sukcesu) i konsultacje z nimi (mentoring, coaching)...24% Aktywne informowanie otoczenia o w#asnych sukcesach i opiniach...18% Rozwijaj"c umiej%tno$ci w organizacjach/grupach nieformalnych...9% Wspomagaj"c si% ró&nymi szczeblami administracji lokalnej i pa!stwowej...1% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 9
WSPIERANIE KARIERY ZAWODOWEJ ALTERNATYWY? Prosz# sobie wyobrazi', $e ma Pani okazj# jeszcze raz zaplanowa' swoj" karier# zawodow". Co zrobi%aby Pani inaczej?* Przywi"zywa#abym wi%ksz" uwag% do analizy w#asnych kompetencji oraz odkrycia swoich silnych i s#abych stron...45% Stara#abym si% o lepsze lub inne wykszta#cenie...36% Rozwija#abym umiej%tno$ci w organizacjach lub grupach nie zwi"zanych z moj" prac"...32% Stara#abym si% pozna' ludzi, którzy mog" mi pomóc...28% Dba#abym o lepsze relacje z bliskimi osobami...13% Skoncentrowa#abym si% na zdobywaniu do$wiadcze! w miejscu pracy...8% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. REALIZOWANY STYL ZARZ,DZANIA Czym charakteryzuje si# Pani styl zarz"dzania?* Dba#o$ci" o dobre relacje wewn"trz zespo#u/ rmy...78% Dba#o$ci" o klienta...53% Dba#o$ci" o wyniki nansowe...34% Dba#o$ci" o harmonijny rozwój podw#adnych...29% Istotnym udzia#em intuicji w podejmowaniu decyzji...28% Dba#o$ci" o szczegó#y...26% Dba#o$ci" o bezpiecze!stwo podejmowanych decyzji...19% Niczym specjalnie odmiennym od m%&czyzn...9% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 10
Jakich barier w karierze zawodowej do&wiadczaj" kobiety? Liczne opracowania dotycz"ce kariery zawodowej kobiet w biznesie wskazuj" na zjawisko tzw. szklanego su tu. Okre$lenie to zwraca uwag% na dwa fakty. Po pierwsze, kobiety s" mniejszo$ci" na najwy&szych szczeblach zarz"dzania od szczytów oddziela je su t. Po drugie, na swojej $cie&ce awansu kobiety napotykaj" na przeszkody, z których du&a cz%$' jest niewidzialna nale&y do sfery nieformalnej. Szklany su t pokazuje, &e awans kobiet jest w biznesie mo&liwy i widoczny, lecz równocze$nie te& utrudniony, a w wielu wypadkach po prostu nieosi"galny. W kontek$cie w#asnych do$wiadcze!, bior"ce udzia# w badaniu mened&erki wskaza#y na nast%puj"ce bariery awansu: 1) trudno$' w godzeniu obowi"zków rodzinnych i zawodowych (50%), 2) stereotypy p#ci w miejscu pracy (32%) i 3) trudne relacje z bezpo$rednimi prze#o&onymi (30%). W przypadku pierwszej najcz%$ciej wskazywanej bariery trudno$ci w godzeniu &ycia zawodowego i rodzinnego istnieje pozytywna zale&no$' mi%dzy Ró#nica p$ac mi"dzy kobietami i m"#czyznami zwi"ksza si" wraz z wiekiem, wykszta$ceniem i latami pracy. European Commission s Roadmap on Equality between Men and Women 2006-2010 wybran" odpowiedzi" a posiadaniem dzieci. Dla mened&erek b%- d"cych matkami, wyzwania zwi"zane z godzeniem &ycia zawodowego z rodzinnym by#y najcz%$ciej wskazywan" barier". Z kolei dla kobiet bezdzietnych to jedna z najmniej wa&nych trudno$ci. W przypadku tej grupy respondentek, najwi%ksz" wag% zyskuj" stereotypy zwi"zane z p#ci" oraz brak modeli kobiet na stanowiskach kierowniczych. Dostajemy tyle, o ile prosimy. Anna Sie!ko, IBM Polska Druga i trzecia wymieniona bariera mo&e odnosi' si% do podobnego problemu. Wydaje si% do$' prawdopodobne, &e cz%$ci" trudnych relacji z prze#o&onymi mo&e by' niesprawiedliwe traktowanie w oparciu o stereotypy na temat kobiet. Stereotypy p#ci to pewne uogólnione przekonania na temat tego, jakie s" kobiety i jacy s" m%&czy(ni. Cech" stereotypów jest to, &e s" trwa#e i odporne na zmian%, #atwo je te& nie$wiadomie wykorzystywa' w sytuacji widocznych ró&nic mi%dzy dwoma grupami (tak jak w przypadku ró&nicy p#ci) oraz w momentach rywalizacji (np. w $rodowisku pracy). Stereotypy sprawiaj", &e inaczej traktujemy dan" osob% w zale&no$ci do tego, czy jest kobiet" czy m%&czyzn". To samo wi%c zachowanie (np. wyra&enie wprost swoich oczekiwa! odno- $nie spodziewanej wysoko$ci zarobków) mo&e by' ocenione jako roszczeniowe, gdy dotyczy kobiety, i jako asertywne, gdy odnosi si% do m%&czyzny. Biznes w Polsce jest &wiatem m#skim. Wa$ne jest zatem by przekona' m#$czyzn, $e kobiety dadz" sobie rad# w biznesie. Beata Paw#owska, Browary Regionalne *om&a 11
Stereotypy p$ci Badania jako!ciowe zrealizowane przez PARP (2007) wykaza$y w!ród pracodawców funkcjonowanie stereotypów p$ci, wed$ug których: - Kobiety nawet z identycznymi kwali kacjami i umiej"tno!ciami postrzegane s& jako mniej kompetentne ni# m"#czy%ni. - Kobiety uwa#a si", #e s& przede wszystkim skoncentrowane na rodzinie, #yciu domowym, nie oczekuj& awansu, nie s& zainteresowane karier&. - Kobiety jako pracownice wed$ug panuj&cych przekona( s& sumienne, dok$adne, wytrwa$e, zdyscyplinowane. M"#czy%ni s& dyspozycyjni, dynamiczni, kreatywni. Dla kobiet najwa#niejsz& warto!ci& jest rodzina, dla m"#czyzn praca i zwi&zany z ni& sukces. Uzyskane w badaniu wyniki wskazuj", &e mened&erki do$wiadczaj" barier awansu zwi"zanych bezpo$rednio z ich p#ci". Trudno$ci wynikaj" przede wszystkim z dwóch faktów: 1) odmiennego po#o&enia kobiet (ze wzgl%du na obci"&enie obowi"zkami rodzinnymi) i 2) ich nierównego traktowania w miejscu pracy (ze wzgl%du na stereotypy p#ci). Powy&szy wniosek warto uzupe#ni' o kolejne wyniki. Respondentki, ju& poza kontekstem w#asnego do- $wiadczenia, t#umaczy#y ma#" liczb% kobiet w$ród mened&erów najwy&szych szczebla, wskazuj"c przede wszystkim na trzy g#ówne przyczyny: 1) obci"&enie kobiet obowi"zkami rodzinnymi (57%), 2) rezygnacj% z kariery przez same kobiety bo korzy$ci s" niewspó#mierne do kosztów (41%), 3) konserwatywne wychowanie dziewczynek do innych &yciowych wyborów ni& kariera zawodowa (36%). Warto podkre$li', &e status rodzicielski respondentek nie wp#ywa# na udzielone odpowiedzi, tzn. &e w przypadku mened&erek nieb%d"cych matkami, rozk#ad odpowiedzi jest identyczny jak w przypadku kobiet posiadaj"cych dzieci. Równie& pozosta#e cechy mened&erek (do$wiadczenie mened&erskie, liczba podw#adnych, wiek, sytuacja rodzinna) nie determinowa#y dokonanego przez nie wyboru. Analizuj"c zjawisko szklanego su tu, respondentki s" wi%c bardzo zgodne. Obci"&enie obowi"zkami rodzinnymi de niuj" jako najcz%stsz" przyczyn% utrudnionego awansu kobiet. Wed#ug badanych, równie cz%sto kobiety same rezygnuj" z pewnego etapu kariery, poniewa& korzy$ci z awansu s" niewspó#mierne do kosztów. W kontek$cie wyników ca#ego badania, mo&na przekonuj"co stwierdzi', &e owym kosztem jest z pewno$ci" trudno$' w utrzymaniu równowagi mi%dzy &yciem zawodowym a rodzinnym. Warto podkre$li', &e znacz"ca cz%$' badanych postrzega to zjawisko w szerokim kontek- $cie spo#ecznym, zwracaj"c uwag% na wychowanie dziewczynek wed#ug konserwatywnych wzorców. Mo&e to oznacza', &e kobiety maj" $wiadomo$' tego, &e cz%$' barier le&y w nich samych i wi"&e si% ze spo#ecznymi przekazami, wymaga- 52% Polaków uwa#a, #e potencja$ zawodowy kobiet ograniczony jest przez macierzy(stwo. 12 Women in Management Survey, Manpower 2009
j"cymi od kobiet m.in. skromno$ci, grzeczno$ci, i zajmowania si% domem. St"d te& ni&sza gotowo$' kobiet do promowania siebie, podejmowania ryzyka i stawania do otwartej rywalizacji. St"d te& i niemo&no$' lub niska gotowo$' do wynegocjowania partnerskiego podzia#u obowi"zków domowych, które realnie obci"- &aj" w Polsce przede wszystkim kobiety. Wa$ne jest, $eby nie stawia' sobie samej barier. Je$eli si# za ksujemy, $e kobietom trudno jest robi' karier#, to same nie&wiadomie stawiamy sobie barier#. Aleksandra Le$nia!ska, Shell Polska BARIERY W KARIERZE KOBIET DO-WIADCZENIA MENED)EREK Jakie bariery musia%a Pani pokona' w swoim rozwoju zawodowym?* Trudno$' po#"czenia obowi"zków rodzinnych i zawodowych...50% Stereotypy zwi"zane z p#ci" w miejscu pracy i odmienne standardy oceny pracy kobiet i m%&czyzn...32% Trudne relacje z bezpo$rednim(i) prze#o&onym(i)...30% Obawy przed podj%ciem ryzyka...28% Brak modeli kobiet na stanowiskach kierowniczych...24% +adne z wymienionych...17% Brak wsparcia ze strony najbli&szego otoczenia...6% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. TRUDNO-. W PO+,CZENIU OBOWI,ZKÓW RODZINNYCH I ZAWODOWYCH A POSIADANIE/BRAK DZIECI Tak, trudno&' po%"czenia obowi"zków rodzinnych i zawodowych to bariera, któr" musia%am pokona' Kobiety posiadaj"ce 3 lub wi%cej dzieci...89%* Kobiety posiadaj"ce 2 dzieci...72%* Kobiety posiadaj"ce 1 dziecko...58%* Kobiety nie posiadaj"ce dzieci...10%* * Okre$la % odpowiedzi w ramach danej grupy kobiet. 13
BARIERY W KARIERZE WED+UG KOBIET BEZDZIETNYCH Jakie bariery musia%a Pani pokona' w swoim rozwoju zawodowym? Stereotypy zwi"zane z p#ci" w miejscu pracy i odmienne standardy oceny pracy kobiet i m%&czyzn...24% Brak modeli kobiet na stanowiskach kierowniczych...19% +adne z wymienionych...17% Trudne relacje z bezpo$rednim(i) prze#o&onym(i)...16% Obawy przed podj%ciem ryzyka...16% Trudno$' po#"czenia obowi"zków rodzinnych i zawodowych...6% Brak wsparcia ze strony najbli&szego otoczenia...2% KULTURY ZARZ,DZANIA Które z poni$szych zda! najlepiej opisuje kultur# zarz"dzania w Pani rmie? Dominuj"ce nastawienie na wspó#prac%, wa&ne relacje mi%dzyludzkie...49% Dominuj"ca hierarchizacja, nastawienie na wyniki, du&a konkurencja...35% Trudno okre$li'...16% 14
PRZYCZYNY SZKLANEGO SUFITU Dlaczego jest tak ma%o kobiet w&ród mened$erów najwy$szego szczebla?* Kobiety s" bardziej obci"&one obowi"zkami rodzinnymi...57% Kobiety same rezygnuj" z osi"gania tego etapu, bo korzy$ci s" niewspó#mierne do kosztów...41% Zbyt konserwatywne wzorce wpajane w dzieci!stwie skutkuj" innymi wyborami &yciowymi kobiet...36% M%&czy(ni wspieraj" si% wzajemnie, blokuj"c w ten sposób awanse kobiet...29% Kobiety s" mniej przebojowe ni& m%&czy(ni...16% Biznes jest zdecydowanie $wiatem m%skim...7% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. PRZYCZYNY SZKLANEGO SUFITU A POSIADANIE/BRAK DZIECI Tak, kobiet jest ma%o w&ród mened$erów najwy$szego szczebla, poniewa$ kobiety s" bardziej obci"$one obowi"zkami rodzinnymi Kobiety posiadaj"ce 3 lub wi%cej dzieci...78%* Kobiety nie posiadaj"ce dzieci...59%* Kobiety posiadaj"ce 2 dzieci...57%* Kobiety posiadaj"ce 1 dziecko...51%* * Okre$la % odpowiedzi w ramach danej grupy kobiet. 15
Nierówne traktowanie kobiet w rmach Problematyka awansu kobiet w biznesie nieod#"cznie wi"&e si% z pytaniem o nierówne traktowanie kobiet. Z punktu widzenia ka°o pracodawcy kluczowe jest pytanie, w jakim stopniu, niezgodna z kodeksem pracy dyskryminacja ogranicza karier% zawodow" pracownic. Wi%kszo$' badanych mened&erek (39%) osobi$cie do$wiadczy#a nierównego traktowania ze wzgl%du na p#e' w rmie. Co bardzo wa&ne, znacz"ca grupa respondentek (12%) osobi$cie nie do$wiadczy#a dyskryminacji, ale zna takie przypadki ze swojego otoczenia zawodowego, a kolejna grupa kobiet (27%) s#ysza#a o takich przypadkach od swoich znajomych. *"cznie, $wiadomo$' nierównego traktowania kobiet w biznesie posiada 78% badanych, przy czym istnieje pozytywna zale&no$' mi%dzy d#ugo$ci" pracy na stanowisku mened&erskim a t" $wiadomo$ci". Kobiety, które do$wiadczy#y lub spotka#y si% z dyskryminacj" wskazuj" na jej ró&norodne przejawy: 1) gorsze od m%&czyzn warunki pracy na tych samych stanowiskach (37%), 2) konieczno$' wykazywania wi%kszych, w porównaniu do m%&czyzn, dokona!, by uzyska' identyczne uznanie (38%), 3) pomijanie przy awansach (30%), 4) ma#a elastyczno$' pracodawcy wobec czynników rodzinnych (24%), 5) nisk" kultur% otoczenia zwi"zan" z traktowaniem kobiet (24%), 6) wp#yw stereotypów p#ci w decyzjach o wykonywaniu konkretnych zada! (23%). Badanie jednoznacznie wskazuje, &e mened&erki do$wiadczaj" i s" $wiadome zjawiska dyskryminacji w rmach. W kontek$cie innych bada! to wyj"tkowo wysoka $wiadomo$' (78%). Ogólnopolskie badania opinii publicznej (CBOS, 2006) pokazuj", &e 48% Polek i 35% Polaków uwa&a, &e kobiety w Polsce s" dyskryminowane, przy czym 16% zetkn%#o si% osobi$cie z przypadkami dyskryminacji, które najcz%$ciej dotyczy#y ni&- szych wynagrodze!, gorszego traktowania, mniejszych szans na otrzymanie zatrudnienia i awans zawodowy. 54% Polaków (59% K i 48% M) uwa&a, &e kobieta wykonuj"ca ten sam zawód i maj"ca takie samo wykszta#cenie ma w porównaniu z m%&czyzn" mniejsze szanse na awans zawodowy. Wysoka $wiadomo$' dyskryminacji w$ród badanych mened&erek mo&e wynika' z faktu, &e poprzez prac% w biznesie, s" one nara&one na stosunkowo wy&sze ryzyko nierównego traktowania ze wzgl%du na p#e', ni& mia#oby to miejsce np. w sektorze publicznym. Z pewno$ci" równie&, mened&erki maj" wy&sze ni& przeci%tne kompetencje, aby rozpozna' i nazwa' sytuacje nierównego traktowania. Przyczyny ró#nic w wynagrodzeniu mi"dzy kobietami i m"#czyznami: - dyskryminacja bezpo!rednia, - podzia$ na typowo m"skie i damskie zawody, - niedocenianie pracy kobiet, - tradycje i stereotypy 16 Ogólnopolskie badanie wynagrodze( 2010, Sedlak & Sedlak
DO-WIADCZENIA NIERÓWNEGO TRAKTOWANIA W FIRMIE Czy spotka%a Pani przejawy nierównego traktowania kobiet w rmie? Tak, do$wiadczy#am tego osobi$cie...39% Osobi$cie nie, ale s#ysza#am o takich konkretnych przypadkach od znajomych...27% Nie znam takich przypadków...22% Osobi$cie nie do$wiadczy#am, ale w miejscu w którym pracowa#am dochodzi#o do takich sytuacji wobec innych kobiet...12% PRZEJAWY NIERÓWNEGO TRAKTOWANIA Czym przejawia%o si# nierówne traktowanie Pani lub innych kobiet w pracy?* Gorsze warunki pracy w porównaniu do m%&czyzn na identycznych stanowiskach (wynagrodzenie itd.)...38% Konieczno$' wykazywania wi%kszych dokona! ni& w przypadku m%&czyzn, by uzyska' identyczne uznanie...37% Pomijanie przy awansach...30% Nie do$wiadczy#am istotnych przejawów nierównego traktowania kobiet...25% Brak zrozumienia dla czynników rodzinnych (ma#a elastyczno$' pracodawcy)...24% Niska kultura otoczenia (traktowanie kobiet)...24% Uwzgl%dnianie stereotypów p#ci przy podejmowaniu decyzji o realizacji konkretnych zada!...23% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 17
Solidarno&' kobiet i dzia%alno&' pozazawodowa Jednym z kluczowych obszarów wsparcia kariery kobiet w rmach jest networking (ILO, 2001). Kapita# spo#eczny budowany poprzez liczne i ró&norodne kontakty, lepszy dost%p do informacji, wi%ksza widoczno$' i rozpoznawalno$', oraz szersze mo&liwo$ci otrzymania wsparcia to zdecydowane zalety sieciowania. W tym kontek- $cie pojawia si% wa&ne pytanie o solidarno$' kobiet. Kobiety wci"$ si# ucz" budowania naturalnych sojuszy i wspierania si# w biznesie. Alina Szarlak, White & Case Blisko po#owa (44%) badanych mened&erek uwa&a, &e istniej"ce wsparcie mi%dzy kobietami jest niewystarczaj"ce, a 36% twierdzi, &e takie zjawisko nie wyst%puje wcale. Porównywalne proporcje respondentek z jednej strony postrzegaj" istniej"cy stopie! solidarno$ci kobiet jako wystarczaj"cy i silny (#"cznie 10%), a z drugiej, nie widz" takiej potrzeby (8%). 71% badanych mened&erek nale&y do organizacji lub grupy nieformalnej, przy czym 54% dzia#a w nich aktywnie. Najpopularniejsze w$ród mened&erek s" organizacje biznesowe (29%) i te, zrzeszaj"ce wy#"cznie kobiety (18%). Warto odnotowa', &e dzia#alno$' w organizacjach kobiecych nie wp#ywa determinuj"co na pogl"dy badanych na temat solidarno$ci kobiet, cho' tylko dwie (6%) spo$ród tych respondentek, które uczestnicz" w tego typu inicjatywach, twierdzi, &e nie ma potrzeby, aby kobiety wspiera#y si% nawzajem w rozwoju zawodowym. Najcz%$ciej wymieniane korzy$ci wynikaj"ce z dzia#ania w organizacjach to: 1) rozwój umiej%tno$ci zawodowych i komunikacyjnych (42%), 2) uzyskanie wsparcia i poczucia wewn%trznej si#y (36%), 3) mo&liwo$' zrobienia czego$ wa&nego dla innych (33%). Inwestujmy w networking. Takie relacje procentuj" zarówno w zakresie w%asnego rozwoju, jak i rozszerzaj" mo$liwo&ci przysz%ej kariery zawodowej. Sonia W%drychowicz-Horbatowska, Citi Handlowy Uzyskane wyniki mog" sugerowa', &e mimo i& mened&erki ró&ni" si% w ocenie, czy punktem wyj$cia jest ca#kowity brak wsparcia mi%dzy kobietami, czy te& poziom niewystarczaj"cy, to a& 80% respondentek widzi potrzeb% wzajemnego wspierania si% kobiet. Intuicja mened&erek, która wskazuje, &e solidarno$' kobiet jest wa&nym elementem ich rozwoju zawodowego, jest zgodna z wynikami bada! Catalyst (2008) najbardziej rozpoznawalnej organizacji na $wiecie, zrzeszaj"cej ponad 400 rm z USA, Kanady i Europy, która zajmuje si% promowaniem karier kobiet w biznesie. Catalyst zbada# zwi"zek pomi%dzy liczb" cz#onki! zarz"du a liczb" kobiet na stanowiskach decyzyjnych, porównuj"c dane korporacji z listy Fortune 500, w latach 2001 2006. Uzyskane rezultaty wskaza#y na to, &e kobiety zasiadaj"ce w zarz"dach zapowiadaj" zwi%kszenie liczby kobiet na stanowiskach mened&erskich w rmie w ci"gu kilku lat. To jednoznaczna wskazówka dla samych mened&erek dzia#ania wspieraj"ce kobiety w awansie na najwy&sze stanowiska decyzyjne le&" w interesie wszystkich mened&erek. Zjawisko to Catalyst wyja- $nia w nast%puj"cy sposób: 18
Firmy z wi%ksz" liczb" kobiet w$ród cz#onków zarz"du wspieraj" w#"czaj"c" kultur% organizacji oraz programy wspieraj"ce awans kobiet. Cz#onkinie zarz"du pe#ni" role modelowe wobec innych kobiet w rmie, pokazuj"c, &e kobiety mog" realizowa' swoje najwi%ksze ambicje. Cz#onkinie zarz"du s" silnym czynnikiem zwalczaj"- cym stereotypy podwa&aj"ce kompetencje kobiet. SOLIDARNO-. KOBIET Co Pani s"dzi na temat wzajemnego wspierania si# kobiet w rozwoju zawodowym? Mia$am to szcz"!cie, #e spotka$am na swojej drodze mentorów i mentorki, którzy byli dla mnie wzorami do na-!ladowania. Wiele si" od nich nauczy$am. Uwa#am, #e moja kariera si" rozwija$a dzi"ki temu, #e potrafi$am wykorzysta' to, co wydarzy$o si" wcze!niej. Mary Daley Yerrick, wspó$za$o#ycielka Vital Voices Global Partnership Kobiety si% wspieraj", ale niewystarczaj"co...44% Nie ma takiego zjawiska...36% Kobiety wspieraj" si% w wystarczaj"cy sposób...10% Nie ma takiej potrzeby...8% Widoczna jest silna solidarno$' kobieca w pracy...2% CZ+ONKOSTWO W ORGANIZACJACH I GRUPACH NIEFORMALNYCH Czy jest Pani aktywn" cz%onkini" jakich& organizacji lub grup nieformalnych? Nie jestem cz#onkini" &adnej organizacji...34% Biznesowe (zawodowe)...29% Zrzeszaj"ce wy#"cznie kobiety...18% Hobbystyczne...11% Nie jestem aktywn" cz#onkini", ale nale&% do organizacji...9% Inne...6% Charytatywne...6% Lokalne (wynikaj"ce z miejsca zamieszkania)...4% Religijne...3% Polityczne...1% * Okre$la % osób, które udzieli#y danej odpowiedzi w ramach próby n=193. 19
SOLIDARNO-. KOBIET A UDZIA+ W ORGANIZACJACH KOBIECYCH Co Pani s"dzi na temat wzajemnego wspierania si# kobiet w rozwoju zawodowym? Kobiety si% wspieraj", ale niewystarczaj"co 56%*...42% Nie ma takiego zjawiska 23%*...37% Kobiety wspieraj" si% w wystarczaj"cy sposób 12%*...10% Nie ma takiej potrzeby 6%*...9% Widoczna jest silna solidarno$' kobieca w pracy 3%*...2% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. Udzia% w organizacjach zrzeszaj"cych kobiety Tak Nie WP+YW CZ+ONKOSTWA W ORGANIZACJACH W jakim stopniu dzia%alno&' w takiej organizacji ma wp%yw na Pani $ycie?* Rozwija umiej%tno$ci zawodowe oraz komunikacyjne...42% Daje wsparcie i poczucie wewn%trznej si#y...36% Pozwala robi' co$ wa&nego dla innych...33% Nie ma wp#ywu...29% Wzbogaca &ycie towarzyskie...18% Przyczynia si% do rozwoju kariery zawodowej...16% Pozwala przyjemnie sp%dzi' czas...13% Pozwala mie' wp#yw na kszta#t tej organizacji...10% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. Instrumenty wspierania równych szans rozwoju kobiet Skoro utrudniony awans kobiet jest faktem, pozostaje pytanie o skuteczne instrumenty wspierania rozwoju kobiet. W kontek$cie miejsca pracy mened&erki wskaza- #y przede wszystkich na 4 narz%dzia. Po pierwsze, na elastyczne formy zatrudnienia (60%), po drugie, na wi%ksz" dba#o$' o równo$' p#ci na wszystkich stanowiskach (53%), po trzecie, na mo&liwo$ci rozwoju zawodowego matek (41%) i po czwarte, na mentoring 20
i coaching (40%). Warto zwróci' uwag%, &e najmniejsz" cz%$' spo$ród badanych uzna#a za wystarczaj"ce, aby tylko przestrzega' istniej"cego prawa (15%). W przypadku równo$ciowych instrumentów oczekiwanych ze strony rz"du, mened&erki wymieniaj" 3 kwestie: 1) elastyczne formy pracy (68%), 2) promowanie d#ugofalowej zmiany zmierzaj"cej ku wyrównaniu ról wychowawczych kobiet i m%&czyzn (61%), 3) popraw% dost%pno$ci do przedszkoli i &#obków (57%). Zarówno w przypadku instrumentów biznesowych i politycznych, &adna z cech ró&nicuj"cych respondentki (do$wiadczenie mened&erskie, liczba podw#adnych, wiek, sytuacja rodzinna) nie ró&nicowa#a ich wyborów. Oczekiwania sformu#owane przez kobiety s" ca#kowicie zgodne z ich de nicj" problemu. Mened&erki bardzo adekwatnie do postawionej przez siebie diagnozy, wskazuj" kierunki koniecznych dzia#a!. Badanie wskaza#o, &e najcz%$ciej do$wiadczanymi barierami awansu jest: 1) obci"&enie obowi"zkami rodzinnymi i 2) dyskryminacja w miejscu pracy. W rmach najwa&niejszymi rozwi"zaniami s" wi%c dla kobiet: 1) elastyczne formy zatrudnienia oraz 2) instrumenty gwarantuj"ce równe traktowanie. Polityka pa!stwa powinna za$ wspiera' dzia#ania pracodawców w obszarze elastycznej pracy, kompleksowo zapobiega' nierównemu traktowaniu kobiet poprzez dzia#ania edukacyjne i $wiadomo$ciowe oraz wzmacnia' opiek% instytucjonaln" nad dzie'mi. Elastyczne formy zatrudnienia to najpopularniejsze narz%- dzie u#atwiaj"ce pracownikom osi"ganie równowagi mi%- dzy &yciem zawodowym a osobistym, które mo&e zosta' zastosowane przez pracodawc%. Elastyczno$' miejsca i czasu pracy zapewniaj" nast%puj"ce rozwi"zania: Tymczasowe przej$cie na niepe#ny wymiar godzin, Ruchome godziny pracy, Skrócony tydzie! pracy (praca przez 4 dni w tygodniu po 10 godzin pracy dziennie), System zadaniowy, Praca wykonywana z domu (tele-praca). Elastyczne formy pracy oznaczaj" lepsze dopasowanie do potrzeb zatrudnionych i wi%ksz" samodzielno$' w zarz"dzaniu swoim czasem. To zdecydowane u#atwienie dla tych, które poszukuj" równowagi mi%dzy prac" zawodow" a rodzin". W miejscu pracy mo&na te& skutecznie zapobiega' i przeciwdzia#a' dyskryminacji kobiet. W$ród wa&nych instrumentów zarz"dzania, które odpowiadaj" na ten cel warto wymieni': Szkolenia podnosz"ce $wiadomo$' na temat stereotypów p#ci i dyskryminacji przeznaczone dla kadry zarz"dzaj"cej, Systemy monitorowania poziomu wynagrodze! ze wzgl%du na p#e', Transparentne zasady awansu i rekrutacji, Programy rozwijaj"ce kompetencje przywódcze kobiet programy coachingowe, mentorskie, sieciowanie, Programy skierowane dla pracuj"cych kobiet w ci"- &y i mam, Wewn%trzne procedury przeciwdzia#ania molestowaniu seksualnemu, Regularne audyty równo$ci badaj"ce równe traktowanie pracowników i pracownic. Poza miejscem pracy, kluczowa jest instytucjonalna opieka nad dzieckiem, czyli #atwo dost%pna sie' &#ob- 21
ków i przedszkoli. Niestety, to wci"& w Polsce wyzwanie. Wed#ug danych GUS, w roku 2009/2010 wychowaniem przedszkolnym obj%to 67,3% dzieci w wieku 3-6 lat. W przypadku dzieci w wieku 3-4 lata, wska(- niki upowszechnienia edukacji przedszkolnej s" blisko o po#ow% ni&sze ni& przeci%tne wska(niki dla krajów UE. W 2009 roku w Polsce dzia#a#o 380 &#obków, które razem z oddzia#ami &#obkowymi, zapewnia#y w skali ca#ego kraju tylko 30 614 miejsc dla dzieci. Inwestujmy w $%obki i przedszkola, tak$e te przyzak%adowe. Bez tego awans zawodowy kobiet b#dzie niezwykle trudny. Agnieszka Anielska, MURATOR SA, Time Sp. z o.o. PARTNERSKI MIT NIERÓWNY PODZIA+ OBOWI,ZKÓW OPIEKU/CZYCH Badania PAN (2004) wskazuj& na nast"puj&cy podzia$ obowi&zków zwi&zanych z opiek& nad dzie'mi: 96% K 4% M 85% K 12% M 89% K 9% M 73% K 25% M 96% K 3% M 96% K 3% M 64% K 31% M Według kobiet: czynno$ci piel%gnacyjne odrabianie lekcji kontakt z wychowawc" w szkole odprowadzanie dziecka do szko#y opieka w chorobie przyj%cia okoliczno$ciowe dla dziecka rozrywka Według mężczyzn: 92% K 7% M 73% K 23% M 78% K 19% M 56% K 42% M 94% K 4% M 94% K 5% M 52% K 44% M PODZIA+ OBOWI,ZKÓW ZWI,ZANYCH Z GOSPODARSTWEM DOMOWYM 94% K 3% M 86% K 7% M 96% K 1% M 88% K 4% M 87% K 5% M 81% K 16% M Według kobiet: przygotowanie obiadu zmywanie naczy! robienie prania prasowanie $cieranie kurzu codzienne zakupy Według mężczyzn: 85% K 12% M 70% K 21% M 89% K 8% M 86% K 8% M 77% K 16% M 63% K 34% M 22
INSTRUMENTY PRACODAWCÓW W jakim sposób rmy powinny zrównywa' szanse rozwoju zawodowego kobiet?* Wprowadzenie elastycznego czasu i miejsca pracy, równie& na stanowiskach kierowniczych...60% Dba#o$' o równo$' p#ci na wszystkich stanowiskach mened&erskich...53% Zapewnienie mo&liwo$ci rozwoju zawodowego mamom...41% Mentoring lub coaching prowadzony przez do$wiadczonych mened&erów/mened&erki...40% Wspieranie wspó#pracy i komunikacji kobiet w rmie (networking, wymiana do$wiadcze!)...22% Organizacja szkole! wzmacniaj"cych poczucie warto$ci kobiet...22% Wystarczy przestrzega' obecnie obowi"zuj"cych regulacji prawnych...15% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 2 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. INSTRUMENTY RZ,DU W jakim sposób rz"d mo$e wspiera' równe szanse rozwoju zawodowego kobiet?* Promowanie elastycznych form pracy...68% D#ugofalowa zmiana systemu wychowawczego wpajaj"ca równo$' ról niezale&nie od p#ci...61% Poprawa dost%pno$ci i warunków funkcjonowania przedszkoli i &#obków...57% Ulgi podatkowe/dop#aty z bud&etu pa!stwa dla rm promuj"cych równe szanse kobiet i m%&czyzn (tworzenie rmowego przedszkola itp.)...35% Stworzenie lepszych warunków dla telepracy...19% Wprowadzenie systemu parytetów...19% * Respondentki mia#y mo&liwo$' wyboru do 3 odpowiedzi. Suma % jest wi%ksza ni& 100. 23
Podsumowanie Pami#tajmy o tym, $e my same jeste&my odpowiedzialne za w%asny rozwój, a nie kto&, dla kogo pracujemy. Iwona Smith, PwC Badanie przeprowadzone na próbie celowej 193 mened&erek wskazuje na wa&ne fakty zwi"zane z po#o&eniem kobiet i ich awansem zawodowym. Co wa&ne, wyniki okazuj" si% z jednej strony, spójne wewn%trznie, z drugiej za$, zgodne z wnioskami szerszych analiz dotycz"cych sytuacji kobiet w Polsce. Po pierwsze, za sukces uznawana jest równowaga pomi%dzy prac" a &yciem prywatnym i jednoczesna samorealizacja w pracy. Grupa badanych mened&erek odzwierciedla hierarchi% warto$ci typow" dla swojej grupy spo#ecznej osób wykszta#conych, mieszkaj"cych w mie$cie, z wy&szym ni& $redni poziomem dochodów. Po drugie, de nicja sukcesu wydaje si% wynika' z realnie odczuwanych wyzwa!. Najwa&niejsz" trudno$ci" w awansie zawodowym do$wiadczan" przez badane mened&erki b%d"ce w wi%kszo$ci matkami jest trudno$' w godzeniu obowi"zków zawodowych i rodzinnych. Co równie wa&ne, na poziomie poznawczym i bez wzgl%du na posiadanie lub nieposiadanie dzieci, respondentki jednog#o$nie wskazuj" na obci"&enie obowi"zkami rodzinnymi jako najwa&niejsz" przyczyn% ma#ej liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych. Warto podkre$li', &e badane ujmuj" to zagadnienie szeroko, to znaczy rozpoznaj" te& sytuacje, w których kobiety same podejmuj" decyzj% o rezygnacji z kariery zawodowej ze wzgl%du na wysokie koszty godzenia obydwu sfer, jak równie& to, &e wp#yw na takie wybory ma m.in. konserwatywne wychowanie w dzieci!stwie oraz nierówne role spo#ecznej przypisywane kobietom i m%&czyznom. Po trzecie, mened&erki do$wiadczaj" i s" $wiadome zjawiska dyskryminacji w rmach, wynikaj"cego przede wszystkim z funkcjonowania stereotypów p#ci i uprzedze! wobec kobiet. Respondentki do$wiadczy#y lub znaj" osobi$cie przypadki stosowania odmiennych standardów oceny pracy kobiet i m%&czyzn, nierównego wynagradzania czy pomijania przy awansach. Badane do$wiadczaj" zjawiska szklanego su tu i zauwa&aj", &e brakuje modeli kobiet na najwy&szych stanowiskach w biznesie. Jedn" z najwa$niejszych barier dla kobiet na drodze do sukcesu jest bardzo ma%a ilo&' kobiet na stanowiskach kierowniczych. Nie mamy wzorców. Nina Kowalewska-Motlik, New Communications Po czwarte, mened&erki pracuj" na swój awans dok#adnie w tych obszarach, w których maj" wp#yw, to znaczy s" silne, wytrwa#e i konsekwentne, podwy&szaj" swoje kwali kacje i staraj" si% maksymalnie wykorzysta' do$wiadczenie z miejsca pracy. Dodatkowo przywi"zuj" wag% do analizy w#asnych kompetencji oraz budowania sieci kontaktów. Wydaje si% wi%c, &e, badane robi" wszystko, co w swojej mocy, aby rozwija' karier% zawodow". Niestety, czynniki, które ostatecznie o niej przes"dzaj", znajduje si% poza ich wp#ywem. W zwi"z- 24
ku te& z tym, badane mened&erki bardzo adekwatnie wskazuj" na potrzebne im narz%dzia. Ze strony pracodawców oczekuj" elastycznych form zatrudnienia oraz zapewnienia, &e b%d" równo traktowane bez wzgl%du na swoj" p#e', czyli mówi"c krótko, &e w rmach nie b%dzie dochodzi' do dyskryminacji. Polityka rz"du powinna za$ wspiera' elastyczno$' form pracy, zapewni' dost%p do &#obków i przedszkoli oraz promowa' d#ugofalowe zmiany $wiadomo$ciowe, np. w systemie edukacji, zwi"zane z równymi rolami kobiet i m%&czyzn. Nale&y podkre$li', &e w$ród badanych istnieje bardzo wysoka $wiadomo$' tego, &e dost%pne instrumenty prawne zwi"zane z równych traktowaniem nie wystarcz", aby kobiety mia#y równe szanse awansu w biznesie. Kobieta i m"#czyzna w Rzeczpospolitej Polskiej maj& równe prawa w #yciu rodzinnym, politycznym, spo$ecznym i gospodarczym. Po pi"te, badane widz" konieczno$' wzajemnego wspierania si% kobiet w karierze zawodowej. Solidarno$' kobiet w biznesie, nawet je$li istnieje, uznawana jest za niewystarczaj"c". Dzia#alno$' w organizacjach biznesowych i tych zrzeszaj"cych kobiety stwarza mo&liwo$ci do rozwoju umiej%tno$ci zawodowych i wzmacnia wewn%trzn" si#% mened&erek. Konstytucja RP, art. 33 Aneks - Kim s" badane? 34% kobiet, które wzi%#y udzia# w badaniu, ma znacz"ce, 6 10-letnie do$wiadczenie mened&erskie. Porównywalne proporcje - po 26% i 27% - dotycz" kobiet, które niedawno rozpocz%#y karier% na stanowisku kierowniczym i tych, które zajmuj" takie pozycje od 11 do 15 lat. Najmniejsza grupa badanych 13% - pe#ni funkcje mened&erskie najd#u&ej, od ponad 15 lat. DO-WIADCZENIE MENED)ERSKIE Liczba lat na stanowiskach mened$erskich 6 10 lat...34% 11 15 lat...27% Do 5 lat...26% Powy&ej 15 lat...13% Zdecydowana wi%kszo$' respondentek 67% - zarz"dza zespo#em licz"cym do 25 osób. Wraz z rosn"- c" liczb" podw#adnych maleje liczba mened&erek. 11% badanych odpowiada za prac% 26-50 osób, 8% - 51-100 osób. Najmniej kobiet 7% i 6% - zarz"dza zespo#ami liczniejszymi ni& 100 osób. 25
LICZBA PODW+ADNYCH Ca%kowita liczba osób, którymi Pani zarz"dza (bezpo&rednio i po&rednio) Do 25 osób...67% 26 50 osób...11% 51 100 osób...8% 101 500 osób...7% Powy&ej 500 osób...6% Najwi%ksza cze$' (57%) respondentek to kobiety w wieku 35 44 lata. Prawie identyczna liczba kobiet reprezentuje grup% pomi%dzy 26 a 34 rokiem &ycia i grup% posiadaj"cych od 45 do 54 lat. Zdecydowan" mniejszo$' stanowi" kobiety najm#odsze do 26 roku &ycia (3%) i najstarsze powy&ej 54 lat (4%). WIEK Wiek 35 44 lata...57% 26 34 lata...18% 45 54 lata...18% powy&ej 54 lat...4% poni&ej 26 lat...3% Du&a grupa mened&erek to matki (71%), posiadaj"ce jedno (34%) lub dwójk% (32%) dzieci. Zdecydowana mniejszo$' ma wi%cej ni& trójk% potomstwa. Znacz"ca cz%$' kobiet (29%) nie posiada w ogóle dzieci. SYTUACJA RODZINNA Liczba dzieci 1...34% 2...32% 0...29% 3 i wi%cej...5% 26
Ambasadorki projektu AGNIESZKA ANIELSKA Prezes zarz!du MURATOR S.A, prezes Time S.A. i spó"ki Promotor United Entertainment Absolwentka handlu zagranicznego w Szkole G#ównej Handlowej. Wiedz% uzupe#nia#a w norweskiej wy&szej szkole marketingu oraz na uczelniach w Duisburgu i Bochum. Po studiach zdobywa#a do$wiadczenie zawodowe w rmie konsultingowej Ernst & Young oraz w bran&y farmaceutycznej - w koncernie Novartis, w której uczestniczy#a w jednej z najwi%kszych fuzji na rynku (Ciba Geigy + Sandoz = Novartis). W 1999 roku zwi"za#a si% ze $wiatem mediów. Rozpocz%#a prac% w cz%$ci koncernu Bertelsmann, rmie Gruner + Jahr Polska. Najpierw by#a dyrektorem operacyjnym, a nast%pnie pe#ni#a funkcj% dyrektora zarz"dzaj"cego w wydawnictwie. Od 2004 roku kieruje grup" mediow" ZPR. Absolwentka Vital Voices Fortune/U.S. State Department Global Mentoring Program. AGNIESZKA CHRZANOWSKA Piosenkarka, kompozytorka, aktorka Absolwentka Pa!stwowej Wy&szej Szko#y Teatralnej w Krakowie. Dyrektor Artystyczny za#o&onego przez siebie Radiowego Teatru Piosenki w Krakowie. Wyda- #a albumy: S#owa, Nie bój si% nic nie robi', Ca#y $wiat p#onie, Ogie! olimpijski, Tylko dla kobiet, Bez udzia#u gwiazd. Laureatka trzech presti&owych nagród na 21. Festiwalu Piosenki Aktorskiej we Wroc#awiu. Nagrodzona przez Polski Komitet Olimpijski Wawrzynem Olimpijskim w dziedzinie sztuki za album Ogie! olimpijski. Nominowana do nagrody Fryderyk w 2000 i 2006 roku. Wspiera organizacje dzia#aj"ce na rzecz zwierz"t, organizuje aukcje, bierze udzia# w koncertach charytatywnych i akcjach interwencyjnych. Nagrodzona przez Towarzystwo Opieki nad Zwierz%tami w Polsce. 27
OLGA GRYGIER-SIDDONS Prezes Zarz!du PwC NINA KOWALEWSKA-MOTLIK Prezes New Communications Od lipca 2009 stoi na czele PwC w Polsce. Urodzi- #a si% w Polsce, ale ponad 20 lat sp%dzi#a w Wielkiej Brytanii. Z PwC (dawniej PricewaterhouseCoopers) jest zwi"zana od 1991 roku, ostatnio pe#ni#a rol% partnera w zespole doradztwa nansowego dla sektora energetycznego w londy!skim oddziale rmy. Posiada bogate do$wiadczenie w doradztwie dla rz"dów i wiod"cych mi%dzynarodowych koncernów z sektora energetycznego i infrastruktury. Od lat anga&uje si% w sprawy rozwoju zawodowego kobiet, uczestniczy- #a w wielu konferencjach i seminariach dotycz"cych tej tematyki. +ona i mama dwójki dzieci. Swój wolny czas najch%tniej sp%dza z rodzin", je(dzi na nartach i uprawia jog%. Z rynkiem reklamy zwi"zana od 1989 roku. W latach 1995-2000 dyrektor generalny i prezes agencji Young & Rubicam Poland. Obecnie prezes New Communications, rmy doradztwa strategicznego, marketingowego i PR. Wy#"czny przedstawiciel biznesowy grupy Financial Times, grupy The Economist, G+J i telewizji CNN oraz partner organizacji Superbrands. Ekspert od brandingu i marketingu narodowego. 28
ALEKSANDRA LE$NIA%SKA Dyrektor ds. Personalnych - Polska oraz kraje CEE Shell JOANNA MALINOWSKA-PARZYD#O Dyrektor Personalny TVN SA. Poprzednio Dyrektor Personalny w DHL Polska oraz Servisco. Ma wieloletnie do$wiadczenie mened&erskie w mi%dzynarodowych korporacjach. Wdro&y#a szereg projektów z zakresu rozwoju pracowników, kultury organizacyjnej, komunikacji wewn%trznej, tworzenia systemów kompetencyjnych, talent management oraz systemów informatycznych wspieraj"cych zarz"dzanie personelem. Ma do$wiadczenie w przeprowadzaniu fuzji oraz budowaniu rmy od podstaw. Laureatka konkursu Dyrektor Personalny Roku 2004. Absolwentka Szko#y G#ównej Handlowej w Warszawie. Po godzinach interesuje si% re-modelingiem budynków i projektowaniem wn%trz. Pasjonuje j" fotogra a i egzotyczne podró&e z plecakiem ostatnio szczególnie Ameryka Po#udniowa. Ciekawa ludzi co pozwala jej cieszy' si% codzienn" prac". Od lat pracuj"ca na rzecz $wiata tradycyjnych warto$ci i ekologicznych relacji w biznesie. Ekspert w obszarze komunikacji, przywództwa i zarz"dzania mark" osobist" oraz zarz"dzania kapita#em intelektualnym przedsi%biorstw. Bieg#a w przeliczaniu mi%kkiej wiedzy HR na twarde wska(niki. Karier% zawodow" rozpocz%#a od prowadzenia radiowego Klubu Trójki i bada! ankietowych, by docelowo odkry' obszar marketingu i komunikacji korporacyjnej. Od kilkunastu lat oddana mediom. Od 2007 Dyrektor Personalny TVN SA. Certy kowany coach ICC specjalizuj"cy si% w pracy z kadr" zarz"dzaj"c" (business coach, personal brand coach, coach medialny). Mentorka w polskiej edycji programu Fundacji Hillary Clinton Vital Voices. Trener biznesu. Wyk#adowca akademicki. Absolwentka Wydzia#u Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. Szcz%$liwa &ona i mama Ja$ka i Olesia. 29
AGNIESZKA MOCZU#O Dyrektor ds. Prawnych Pfizer Polska Sp. z o.o. Absolwentka Wydzia#u Prawa Uniwersytetu Gda!- skiego, od 1996 roku radca prawny. W latach 1998 2003 pracowa#a na stanowisku Senior Counsel w warszawskim biurze kancelarii White&Case, w którym odpowiada#a za Dzia# Korporacyjny i praktyk% prawa pracy. Od marca 2004 Dyrektor ds. Prawnych i cz#onek zarz"du operacyjnego P zer Polska Sp. z o.o., gdzie zajmuje si% wszelkimi aspektami prawnymi dzia#alno$ci spó#ki w Polsce. Jej pasj" jest sztuka pog#%bia swoje zainteresowania, studiuj"c podyplomowo histori% sztuki i jej perspektyw% spo- #eczn" i polityczn" w warszawskim Collegium Civitas. Od lat podró&uje, staraj"c si% nie tylko zwiedza' zabytki i cuda natury, ale tak&e poznawa' inne kultury (szczególnie smaki kuchni $wiata). BEATA PAW#OWSKA Dyrektor Generalny, Cz"onek Zarz!du Royal Unibrew Polska Sp. z o.o., Wiceprezes Zwi!zku Pracodawców Przemys"u Piwowarskiego w Polsce Ma dwudziestoletnie do$wiadczenie mened&erskie. Karier% zawodow" rozpoczyna#a w mi%dzynarodowym koncernie Procter & Gamble. Funkcj% Dyrektora Generalnego pe#ni#a, m.in. w International Paper Klucze, The Coca Cola Company Polska, MTV Polska oraz Hoop S.A. Stworzy#a takie marki jak Velvet, Kropla Beskidu czy Hoop Cola. Wypromowa#a równie& piwo *om&a, jako mark% ogólnopolsk". W 2000 roku uzyska#a tytu# Dama Biznesu przyznawany przez Business Center Club oraz Zwierciad#o. Uko!czy- #a studia ekonomiczne w Szkole G#ównej Handlowej. Prywatnie m%&atka i matka czternastoletniego syna. Uwielbia podró&e i wyprawy trackingowe, uprawia ró&e, kolekcjonuje srebra i star" porcelan%. 30