Pokłady możliwości. Ciężki przemysł, duże portfele i skomplikowane projekty Doświadczenia KGHM Polska Miedź SA w Portfolio & Project Management

Pokłady możliwości Ciężki przemysł, duże portfele i skomplikowane projekty Doświadczenia KGHM Polska Miedź SA w Portfolio & Project Management Andrzej Krzyszczak Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem

Agenda Skala zarządzania projektami i portfelami w KGHM Kluczowe wyzwania związane z realizacją dużych projektów w KGHM Projekt PMP Projekt GGP Systemowa organizacja zarządzania portfelami i projektami w KGHM 2

KGHM w skrócie LIDER BRANŻY GÓRNICZEJ W POLCE Zdywersyfikowana produkcja Cu Au Ni Re REE 1 Ag Pb Mo Pt Wpływ KGHM na gospodarkę polską Zaufany partner biznesowy Firma prowadząca politykę zrównoważonego rozwoju Najbardziej zyskowna spółka i największy płatnik podatków w Polsce 3 KONTYNETY Nasze Projekty Kanada (Ontario) McCreedy West (Cu, Ni, TPM) Morrison (Cu, Ni, TPMa) Victoria (Cu, Ni, TPM) Kanada (B.C.) Ajax (Cu, Au) USA Robinson (Cu, Au, Mo) Carlota (Cu) Grenlandia Malmbjerg (Mo) Niemcy Weisswasser (Cu, Ag) Polska Polkowice-Sieroszowice (Cu, Ag) Lubin (Cu, Ag) Rudna (Cu, Ag) Głogów Głęboki Przemysłowy Eksploracja w regionie Huta Głogów I, Głogów II Huta Legnica Huta Cedynia (walcownia) Eksploracja Rozwój Aktywa produkcyjne mln PLN 15.939 KGHM Polska 1.439 17.228 297.253 Chile Franke (Cu) Sierra Gorda (Cu, Mo, Au) 826 925 37,5 mln Mg Zasobów Rud Miedzi 700 tys. Mg Roczna produkcja Cu 34 000 Zatrudnionych osób Przychody ze sprzedaży KGHM Podatek od niektórych kopalin ZUS Podatek Podatek Dochody dochodowy dochodowy państwa od osób prawnych 3 1 Metale ziem rzadkich (pierwiastki ziem rzadkich, REE z ang. rare earth elements

Skala zarządzania portfelowego w KGHM Ilość realizowanych projektów obszarze krajowych aktywów Roczna wartość alokowanego kapitału w całej Grupie Kapitałowej KGHM w 2015 r. mld PLN Liczba projektów 130 160 250 300 510 650 878 965 774 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 4,9 Budżety projektów na podstawie portfela inwestycji na lata 2014-2020 Największa liczba projektów o budżecie między 1 000-5 000 tys. PLN Grupa Kapitałowa 2,5 Inwestycje rzeczowe w kraju (aktywa produkcyjne) 349 131 114 156 143 44 28 4 3 4 od 50 000 do 100 000 14 Projekty z budżetem powyżej 50 000 tys. PLN 3 4

Inwestowanie mówiąc szerzej realizacja projektów to jedna z sił napędowych rozwoju naszej firmy Filary Strategii do roku 2020 Główne zadania Strategii Rozwoju Aktywów Rozwój Bazy Zasobowej Współczynnik zastąpienia 3:1 Rozwój Aktywów Na czas, w budżecie Efektywność i innowacje Zarządzanie projektami i portfelami w całym łańcuchu wartości Produkcja Stabilne wyniki produkcyjne 1 2 3 4 Budowanie stabilnego portfela projektów umożliwiającego realizację celów biznesowych. Zapewnienie najwyższego prawdopodobieństwa realizacji projektów na czas i w budżecie. Budowa centralnych procesów, systemów, narzędzi i kompetencji podnoszących długoterminową efektywność inwestycyjną w Grupie KGHM. Dążenie do uzyskania doskonałości projektowej w wymiarach standardów zarządczych, kompetencji oraz jakości i efektywności w zakresie przygotowania i realizacji inwestycji. 5

Czym się różni prosty projekt od dużego projektu lub programu Typowe wyzwania związane z planowaniem i realizacją projektów PORTFEL Zbiór projektów, programów i pod-portfeli oraz innych inicjatyw zebranych w celu ułatwienia skutecznego kierowania tymi pracami, pozwalającego realizować strategiczne cele biznesowe organizacji. Projekty w portfelu nie musza od siebie zależeć lub być powiązane. Mega Projekt/ Program Dłuższy okres realizacji Wieloletnie finansowanie Mniejsza przewidywalność Duża ilość powiązań projektowych Zdywersyfikowani interesariusze projektu Złożone struktury realizacyjne Złożoność przedmiotów dostaw PROGRAM Tymczasowa organizacja powiązanych ze sobą projektów i zadań operacyjnych zarządzanych w skoordynowany sposób w celu umożliwienia osiągnięcia określonych korzyści biznesowych, które z poziomu pojedynczego projektu nie są możliwe do uzyskania. PROJEKT + Większe ryzyko wpływu zmian wew/zew na projekt Przygotowanie i realizacja wymaga pogodzenia i synchronizacji działalności bieżącej produkcji i działalności projektowej (programu) Duża liczba wykonawców Przedsięwzięcie inwestycyjne charakteryzujące się tymczasowością, unikalnością, zakresem, określonym budżetem oraz opisem prac do wykonania. Mały Projekt/ Zadanie Zakres, rosnące wyzwania, wymagany stopień koordynacji 7

Program Modernizacji Pirometalurgii polega na zmianie technologii przetopu koncentratów miedzi w piecach szybowych na proces przetopu w piecu zawiesinowym w HM Głogów I Inwestycja realizowana na czynnym ciągu produkcji HM Głogów Budżet 2,1 mld PLN Budżet projektów stowarzyszonych 0,9 mld PLN Lata realizacji 2010-2017 Pomimo prowadzenia prac inwestycyjnych na czynnym zakładzie HM Głogów I, w 2015 r. zrealizowano najwyższą w historii HM Głogów produkcję miedzi anodowej na poziomie 545 613 Mg, przygotowując tym samym zapas anod niezbędnych na czas przełączenia nowej technologii w roku 2016 r. W celu zniwelowania wpływu planowanego na II półrocze 2016 postoju w HM Głogów I (związanego ze zmianą technologii,) na przychody Spółki planuje się sprzedaż koncentratu. 8

Program PMP w Hucie Miedzi Głogów I pozwoli na stworzenie przyjaznej środowisku infrastruktury produkcji hutniczej KGHM CEL PROJEKTU KONTEKST BIZNESOWY Kluczowe dane projektu Zmniejszająca się podaż własnych koncentratów miedzi oraz malejąca zawartość miedzi w tych koncentratach Ograniczone możliwości przerobu koncentratów importowanych z uwagi na charakterystycznie niskie premie przerobowe TC/RC niższe od całkowitych kosztów przerobu hutniczego Wzrastające koszty pracy przekładające się na wzrost kosztów przerobu Konieczność ponoszenia dalszych nakładów inwestycyjnych na dodatkowe modernizacje technologii pieców szybowych by spełniała ona wymagania zaostrzających się przepisów ochrony środowiska naturalnego 2005-2010 Eliminacja ryzyk środowiskowych i kosztowych dla ok. 40% produkcji pirometalurgicznej (zmniejszenie emisji pyłowej o 55%, gazowej o 58% oraz ilości składowanych odpadów). Możliwość intensyfikacji przetopu koncentratów importowanych chalkopirytowych. 2011 2012 2013 Analizy biznesowe Przygotowanie terenu budowy 2 kw. 2010 Biznesplan inwestycji i decyzja realizacyjna Wybór kluczowych uczestników projektu projektant, IK, Wybór kluczowych wykonawców robót budowlanomontażowych 3GR Realizacja ok. 80% produkcji miedzi w KGHM wg najlepszych i optymalnych kosztowo dostępnych technologii. Poprawa bezpieczeństwa pracy, realizacja nakazów PIP i SANEPID. 9 Przebieg inwestycji 2014 2015 2016 Zakończenie wszystkich robót inwest. Zakończenie stropu nad ostatnią kondygnacją budynku energetycznego Zakończenia konstrukcji i obudowy hali pieców PZ i PE 4 kw. 2016 Uruchomienie instalacji Pieca Zawiesinowego Projektowanie Przygotowanie projektu 2017 Kontraktowanie, dostawy Roboty budowlano i montażowe Rozruch

Realizacja inwestycji PMP przy jednoczesnej pracy ciągu technologicznego produkcji miedzi w HMG I skłoniły do wdrożenia rozwiązań systemowych Wyzwania realizacyjne Programu PMP Wdrożone rozwiązania systemowe Otoczenie zewnętrzne Ryzyko zmienności założeń w czasie (sytuacja na rynku surowców, koszty pracy, wysokość premii przerobowych w hutnictwie) A WYBÓR GŁÓWNEGO PROJEKTANTA Warunki geologiczne Technologia Ryzyko zmiany parametrów geologicznych złoża przekładających się na jakość koncentratu, a tym samym na wydajność budowanej technologii Unikatowe rozwiązania technologicznie dostosowane do koncentratów pochodzących z kopalń KGHM oraz istniejących rozwiązań technologicznych w HMG B WPROWADZENIE WŁASNYCH GENERALNYCH WYKONAWCÓW Ograniczenia infrastruktury duża intensyfikacja prac na ograniczonym obszarze terytorialnym ryzyko błędów i nieścisłości dokumentacji projektowej z uwagi na brak pełnej inwentaryzacji infrastruktury kolizje na placu budowy związane z sieciami podziemnymi oraz pracą na czynnych obiektach C KOORDYNACJA I ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Konieczność koordynacji prac Wielość wykonawców oraz wielobranżowość wykonywanych robót (budowlane, mechaniczne, elektryczne) D WZMOCNIONA UWAGA INTERESARIUSZY 10

Program Udostępnienia Złoża polega na udostępnieniu Obszaru Górniczego Głogów Głęboki-Przemysłowy, co pozwoli na utrzymanie produkcji górniczej w długiej perspektywie Inwestycja realizowana w obszarze istniejącej infrastruktury dwóch kopalń Budżet 4 mld PLN 250 mln PLN/rocznie Lata realizacji 2004-2030 Radwanice - Gaworzyce Koncesje eksploatacyjne Koncesje na poszukiwanie i rozpoznanie złóż rud miedzi Obszary wnioskowane Bytom Odrzański Kulów-Luboszyce Kulów-Luboszyce Głogów Polska, Woj. Dolnośląskie Retków- Ścinawa OG GŁOGÓW GŁĘBOKI 56 km 2 - Powierzchnia obszaru GG-P 1 200-1 400 m - Głębokość złoża 42-51 o C - Temperatura pierwotna skał Od początku projektu w obszarze górniczym GGP wykonano 93,4 tys. mb wyrobisk chodnikowych wraz z zabudową niezbędnej infrastruktury technicznej Trwa głębienie szybu wentylacyjnego GG-1, do końca grudnia 2015 zgłębiono 687 m szybu. Zakończenie głębienia planowane w 2019 r. W czerwcu 2015 r. zakończono I Etap budowy Powierzchniowej Stacji Klimatyzacyjnej przy szybie R-XI. W czerwcu 2015 r. rozpoczęto dostarczanie chłodu do wyrobisk kopalni. Trwają prace w zakresie II Etapu co umożliwi zwiększenie produkcji chłodu do wyrobisk poniżej poziomu 1200 m z 15 do 25 MW. 11

Program Udostępnienia Złoża LGOM w obszarze Głogów Głęboki Przemysłowy zapewni utrzymanie poziomu produkcji KGHM w wieloletniej perspektywie Kluczowe dane projektu Przebieg inwestycji KONTEKST BIZNESOWY CEL PROJEKTU Strategia Zasoby i Technologia Zapewnienie przedłużenia eksploatacji KGHM na terenie LGOM poprzez udostępnienie nowego obszaru złoża Utrzymanie poziomu produkcji w wieloletniej perspektywie Uruchomienie eksploatacji złoża zalegającego poniżej poziomu 1200 m Opanowanie zagrożeń skojarzonych (tąpaniowe, termiczne, gazogeodynamiczne) występujących w najniżej położonych partiach złoża Rozpoznanie technicznych i technologicznych możliwości prowadzenia udostępnienia i eksploatacji złoża na dużych głębokościach Stworzenie warunków do zapewnienia utrzymania do roku 2020 rentownej produkcji górniczej na poziomie określonym w Planie Produkcji KGHM Polska Miedź S.A. oraz po roku 2020 stworzenia warunków do optymalizacji produkcji surowcowej dla zapewnienia rentowności Spółki poprzez udostępnienie Obszaru Górniczego Głogów Głęboki- Przemysłowy, o zasobach bilansowych wg stanu na 31.12.2007 r. w wysokości 7011 tys. Mg Cu. 2004 2014 2015 2021 2023 2030 Koncesja eksploatacyjna 1 kw. 2014 Zakończenie prac niezbędnych do rozpoczęcia eksploatacji z obszaru GGP Uruchomienie produkcji z pierwszego obszaru eksploatacyjnego GGP Zakończenie prac związanych z rozpoczęciem eksploatacji z GG-P Wyrobisko Budowa PSK przy RIX Budowa Szybu GG-1 Zamknięcie oczka wentylacyjnego T,W-169 z wiązką upadowych H- 13 H-16 Dojście wyrobiskami pod szyb GG-1 i zbicie szybu 2 kw. 2016 Wybudowanie PSK przy szybie RXI Plac budowy Szybu GG-1 Dojście wyrobiskami pod szyb GG-1 i zbicie z szybem Budowa PSK przy GG-1 Wybudowanie PSK przy szybie GG-1 PSK przy szybie R XI 12 1 Zasoby wg stanu na dzień 31.12.20140

Realizacja Program UZ pozwala na lepszą koordynację prac inwestycyjnych związanych z przygotowaniem infrastruktury pod przyszłą eksploatację złoża LGOM w kierunku północno-zachodnim Wyzwania realizacyjne Programu UZ Korzyści z powołania Programu Otoczenie zewnętrzne Ryzyko zmienności założeń w czasie (sytuacja na rynku surowców, koszty pracy,) A SCENTRALIZOWANE DZIAŁANIA mające na celu realizację strategii rozwoju ciągu technologicznego KGHM Warunki geologicznogórnicze Duże głębokości oraz zagrożenia naturalne ograniczające warunki pracy i wymagające poszukiwania innowacyjnych rozwiązań technologii eksploatacji B KOORDYNACJA PRAC INWESTYCYJNYCH Organizacja pracy oraz ograniczenie dostępu do zasobów Realizacja w warunkach istniejącej infrastruktury dwóch kopalń o/zg Rudna i o/zg Polkowice-Sieroszowice Konieczność dostosowania terminów realizacji przedmiotów dostaw projektu do bieżących potrzeb eksploatacyjnych kopalń Roboty górnicze powierzchniowe i dołowe C ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koordynacja Wielość wykonawców oraz wielobranżowość wykonywanych robót (budowlane, mechaniczne, elektryczne) Wykonawstwo robót z udziałem sil własnych Oddziałów oraz wykonawców zewnętrznych Zarządzanie projektem w otoczeniu prawa budowlanego oraz górniczego i geologicznego D WDRAŻANIE ROZWIĄZAŃ INNOWACYJNYCH DLA GÓRNICTWA 13

Program UZ dobre praktyki organizacji projektu Zakres projektu Budowa kompleksu szybu GG-1 Struktura realizacyjna 23 osobowy Zespół Projektowy Udostępnienie złoża GGP Budowa powierzchniowych stacji klimatyzacji centralnej Wykonanie sieci wyrobisk udostępniających dzielących złoże na bloki eksploatacyjne Rada Programu Sponsor Zabudowa infrastruktury technicznej w wykonywanych wyrobiskach udostępniających Grupa Klientów Strategicznych DT, DR o/zg R, ZG PS Dyrektor Programu Biuro Programu Wyrobiska udostępniające i przygotowawcze 33 kontraktorów 80 umów 2 000 osób zaangażowanych bezpośrednia i pośrednio Wykonanie wiązek wyrobisk chodnikowych oraz innych obiektów infrastruktury technicznej niezbędnych do uruchomienia kolejnych pól eksploatacyjnych Oddziałów ZG Rudna i Polkowice Sieroszowice. Grupa Klientów Branżowych Gł. Inż. o/zg R, ZG PS Grupa projektów eksploatacyjnych nadzorowanych przez Zespół GGP Koordynatorzy Projektów Kierownik Grupy Projektów Górniczych Kierownik Grupy Projektów Szybowych Kierownik Grupy Projektów Klimatyzacyjnych Sekcja Projektów Górniczych Sekcja Planowania i Rozliczeń Zespół projektowy Zespół projektowy Zespól projektowy 14

Model GCT umożliwia dokonanie finansowej kwantyfikacji i oceny ekonomicznej wariantów koncepcji rozwoju ciągu technologicznego w obszarze aktywów krajowych LGOM Założenia Analiza ekonomiczna ZTE obejmuje zbiór założeń produkcyjnych oraz kierunki rozwoju kopalń w obszarze LGOM w perspektywie wieloletniej: Rozbudowa infrastruktury szybów wydobywczych Zakłady Wzbogacania Rud Plany robót górniczych w obszarach koncesyjnych Program wydobycia urobku/cu oddziałów górniczych Zabudowa infrastruktury wyrobisk sieci wentylacyjne kopalń, System transportu poziomego Transport rudy do ZWR Zasilanie wodą technologiczną i odwadnianie kopalń Zasilanie w energie elektryczną ZTE Program sczerpania złoża w obszarach koncesyjnych Założenia makroekonomiczne Nakłady inwestycyjne Koszty operacyjne Plan Produkcji Przychody Model finansowy oceny GCT Struktura Panel sterowania Moduły Wejściowe (założenia) Arkusze techniczne Funkcjonalności 1 2 3 Silniki przeliczeniowe dla wariantów Arkusze wynikowe Ocena ekonomiczna wariantów rozwoju ciągu technologicznego wraz z ich analizą wrażliwości przy zadanych założeniach lub ograniczeniach Porównanie wariantów rozwoju oraz wybór najbardziej optymalnego Możliwość oceny efektywności dowolnych elementów ciągu technologicznego (np. górnictwo, przeróbka, hutnictwo) 15

Doświadczenia i wnioski 1 Głównym beneficjentem ryzyka projektu jest inwestor To inwestor zarządza kontraktem a nie wykonawcy. Zapewnienie sukcesu projektu poprzez efektywną organizację zarządzania oraz systemowe mechanizmy raportowania Kształtowanie i rozwój własnych kompetencji 2 Dużej skali inwestycje angażują wielu interesariuszy mających czasem rozbieżne cele biznesowe Zaangażowanie sponsora i grona nadzorujących realizację inwestycji w procesie budowy wspólnej wizji przedsięwzięcia a także kształtowaniu dobrych relacji biznesowych Pozyskanie wsparcia i zainteresowania najwyższej kadry zarządzającej 3 Precyzyjne planowanie = precyzja realizacji i wdrożenia Im dłuższy okres przygotowania projektu tym bardziej precyzyjne określenie zakresu i innych niezbędnych działań wspierających realizację projektu oraz utrzymanie uzasadnienia biznesowego 4 Korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań w projektach powtarzalnych Wypracowanie standardowych rozwiązań (wzorcowe) technicznych dla realizatorów przyszłych podobnych projektów górniczych. 5 Zmiana warunków geologicznogórniczych wpływa na parametry dalszych etapów technologii produkcji Dobór optymalnych technologii oraz rozwiązań technologicznych inwestycji poprzez prowadzenie stałych konsultacji z poszczególnymi klientami i interesariuszami każdego etapu ciągu technologicznego 16

Zarządzanie projektami i portfelami w KGHM jest uregulowane systemowo. Spółka posiada jednolitą, spójną metodykę zarządzania projektami dla wszystkich typów prowadzonych projektów w Polsce Komponenty systemu zarządzania projektami w KGHM W latach 2012-2014 zrealizowano w KGHM projekt wdrożenia Systemu Zarządzania Projektami i Portfelami w oparciu o metodykę referencyjną TenStep, która bazuje na standardzie PMBOK Guide opracowanym przez międzynarodową organizację PMI Akty normatywne Modele procesów i standardy pracy Struktury Regulamin zarządzania portfelami, programami i projektami w KGHM Polska Miedź SA Metodyka Zarządzania Portfelami Komitet Inwestycyjny Metodyka Zarządzania Projektami CPMO w Centrali LPMO w Oddziałach Metodyka PMO (katalog usług) Polityka innowacyjności, Regulamin działalności B+R Role portfelowe i projektowe Narzędzia Informatyczny System Zarządzania Projektami MS PROJECT 18

Podstawowym elementem systemowego zarządzania portfelami i projektami jest proces alokacji kapitału koordynowany przez Komitet Inwestycyjny System tworzenia portfeli Ocena projektów pod kątem zgodności ze strategią dokonywana w uzgodnieniu z Właścicielami Strategii Wykonawczych i Wspierających Proces zarządzania strategicznego Proces planowania finansowego Założenia makroekonomiczne Proces Alokacji Kapitału Portfele projektów wg kategorii Zarządzanie inwestycjami w aktywa rzeczowe Zarządzanie inwestycjami kapitałowymi w aktywa produkcyjne Zarządzanie innowacjami Eksploracja i M&A Inwestycje Innowacje (prace B+R) Doskonalenie organizacji Globalny Portfel Projektów Kryteria oceny/wyboru projektów do poszczególnych portfeli są w Zasadach Portfela Proces zarządzania portfelowego (Etap 1 Przygotowanie Zasad Portfela) Komitet Inwestycyjny/DN ds. Zarządzania Rozwojem 19

Podział odpowiedzialności i uprawnień w ramach systemu zarządzania portfelami i projektami Struktura zarządcza dla portfeli i projektów Role portfelowe Role projektowe KOMITET INWESTYCYJNY Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem Departament Inwestycji Rzeczowych WŁAŚCICIEL PORTFELA W CENTRALI CPMO Sponsor Wykonawczy KIEROWNIK PROJEKTU WŁAŚCICIEL PORTFELA W ODDZIALE LPMO SPONSOR Zespól Projektowy Grupa głównych interesariuszy Portfela, która podejmuje najważniejsze decyzje dotyczące Portfela, składająca się z Przedstawicieli Zarządu, zatwierdza Zasady Ramowe dla Portfela zatwierdza propozycję Portfela skonsolidowanego ustala główne punkty równowagi dla Portfeli ustala limity na kolejne lata dla Portfeli Odpowiedzialny za zarządzanie Portfelem w sposób który pozwoli zrealizować cele Portfela wdraża ustalone Zasady Portfela, wspiera ich stosowanie i sprawdza, czy procesy zarządzania Portfelem są w jego Portfelu skutecznie przeprowadzane ponosi odpowiedzialność za efekty realizowane przez Portfel Jednostki organizacyjne standaryzujące (centralne CPMO), wspierające i kontrolujące (centralne i lokalne LPMO) funkcjonowanie mechanizmów portfeli oraz obszaru projektów. Menadżer w randze Dyrektora Pionu lub Dyrektora Oddziału odpowiedzialnego za dany obszar działalności podejmuje kluczowe decyzje w projekcie: odpowiada za określenie wytycznych dla projektu, zatwierdzenie ostatecznej Definicji Projektu może powołać Sponsora Wykonawczego Osoba powoływana przez Sponsora do prowadzenia projektu, odpowiedzialna za proaktywne zarządzanie projektem w sposób gwarantujący osiągnięcie sukcesu 20 CPMO Centralne Project Management Office biuro zarządzania projektami w Centrali KGHM LPMO Lokalne PMO lokalne biura zarządzania projektami w Oddziałach KGHM 20

Aktualna struktura portfeli KGHM Globalny portfel projektów GK KGHM Kategorie analityczne Portfele oddziałów produkcyjnych O U R RX PO B+R 21 PPO PIR Centrala Spółki GK KGHM Kopalnie KGHM International Kopalnia Sierra Gorda (KGHMI) Aktualny zasięg zarządzania portfelami Portfele oddziałów nie produkcyjnych O odtworzeniowe U utrzymaniowe R rozwojowe RX - eksploracyjne PIR Portfel Inwestycji Rzeczowych PPO- Portfel Projektów Organizacyjnych PBI Portfel projektów B+R Portfele w spółkach GK KGHM Docelowy zasięg zarządzania portfelami PBI ZG Lubin ZG Rudna ZG Polkowice-Sieroszowice Zakład Hydrotechniczny Zakłady Wzbogacania Rudy HM Cedynia Portfele HM Głogów HM Legnica Jednostka Ratownictwa Górniczo-Hutniczego COPI 21

5 czynników efektywnego zarządzania portfelowego (PMI s Pulse of the Profession in Depth Report) Badania PMI Stan obecny w KGHM Polska Miedź SA 78% Otwartość zarządu Zarząd podejmuje decyzje w sprawie portfeli Komitet Inwestycyjny składający się z kluczowych dyrektorów naczelnych jako ciało rekomendujące Zarządu 66% Kompetentne zarządzanie portfelem Proces zarzadzania portfelami to kluczowy element procesu alokacji kapitału, proces jest kompletny i ciągły 62% 59% 58% Ustandaryzowane miary i kryteria Logicznie określone cele strategiczne organizacji Dojrzałe PMO Projekty w portfelach dobierane są w oparciu o zdefiniowane zasady i limity portfeli oraz wg określonych kryteriów oceny dla każdego typu projektu Istnieje ścisłe powiązanie z procesem zarządzania strategicznego Rozwijające się jednostki CPMO i LPMO 22

Dziękuję za uwagę Doświadczenia KGHM Polska Miedź SA w Portfolio & Project Management.

Abstrakt KGHM Polska Miedź SA to firma o zasięgu globalnym posiadająca zdywersyfikowane geograficznie oraz pod względem etapu rozwoju portfolio projektów górniczych (projekty eksploracyjne, kopalnie w budowie, czynne aktywa produkcyjne). Łączy wiele branż począwszy od górnictwa przez wzbogacanie rud po hutnictwo, a także produkcję i usługi dla górnictwa i hutnictwa realizowane przez zaplecze spółek zależnych ściśle powiązanych z ciągiem technologicznym w Grupie Kapitałowej KGHM. KGHM zawsze realizował duże i trudne inwestycje. Wynika to ze specyfiki branży górniczo-hutniczej, której towarzyszą cykliczne zmiany koniunkturalne oraz zaostrzająca się wśród firm wydobywczych konkurencja o dostęp do zasobów. Dodatkowymi czynnikami podnoszącymi poziom komplikacji realizowanych przez Spółkę inwestycji są: coraz większe wyzwania technologiczne wynikające z realizacji wydobycia z trudniej dostępnych złóż i rosnących wymagań w zakresie bhp oraz ochrony środowiska. Rozwój zaawansowanych technologii przetwarzania danych, a także związane z tym zmiany w światowych standardach organizacji i automatyzacji również wpływają na złożoność realizowanych projektów. Inwestując około 2,5 mld zł rocznie w krajowe aktywa produkcyjne, z których ponad połowę stanowią nakłady na projekty rozwojowe, KGHM zaliczany jest do grona podmiotów prowadzących największe i najbardziej złożone projekty w Polsce. Na podstawie zebranych przez Spółkę doświadczeń na gruncie zarządzania dużymi projektami w obszarze górnictwa i hutnictwa zaprezentowane zostaną przyjęte w KGHM rozwiązania w odniesieniu do organizacji systemu zarządzania portfelami, programami i projektami. Na przykładzie konkretnych projektów omówione zostaną metody i techniki zarządzania inwestycjami o dużej skali. Szczególne miejsce poświęcone zostanie podejściu do zagadnień godzenia doskonałości technicznej i zarządczej wieloletnich projektów inwestycyjnych z potrzebami bieżącej działalności produkcyjnej oraz racjonalną, długookresową oceną ekonomiczną.