Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie 2012 dr Zbigniew Ciekanowski Akademia Obrony Narodowej Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj Factors and tools forming motivation Streszczenie: Celowo tworzony w przedsibiorstwie ukad, bdcy kompozycj instrumentów pobudzania pracowników jest niezbdnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to ukad bodców, rodków i warunków, które maj zachci pracowników do angaowania si w swoj prac i obowizki subowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsibiorstwa i dajcy im osobiste zadowolenie. W artykule podjto prób identyfikacji i oceny czynników i instrumentów ksztatujcych motywacj Sowa kluczowe: motywacja, ocena pracownika, metody oceny pracownika, partycypacja pracowników Abstract: Deliberately created in the enterprise system, which is a composition of the instruments to stimulate employees is a prerequisite for success. This is a system of incentives, measures and conditions to encourage employees to engage in their work and duties, in the best interests of the company and gives them personal satisfaction. This article attempts to identify and evaluate factors influencing motivation and tools. Keywords: motivation, employee evaluation, employee evaluation methods, the participation of employees Wstp Motywacja stanowi si motoryczn ludzkich zachowa i dziaa. Jest niezbdnym i jednym z najwaniejszych czynników wzrostu efektywnoci pracy. Celowo tworzony w przedsibiorstwie ukad, bdcy kompozycj instrumentów pobudzania pracowników, jest niezbdnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to ukad bodców, rodków i warunków, które maj zachci pracowników do angaowania si w swoj prac i obowizki subowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsibiorstwa i dajcy im osobiste zadowolenie. Instrumenty motywowania mona nazwa inaczej narzdziami motywowania oraz zdefiniowa je jako zbiór metod, procedur, zasad i sposobów postpowania, a take rozwiza organizacyjnych. Powinny one w odpowiedni sposób rozwizywa problemy zwizane z motywowaniem 1. 1 Z. Sekua, Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008, s. 176-177.
88 Z. Ciekanowski Narzdzia motywowania Narzdzia motywowania speniaj swoj najlepsz rol zazwyczaj wtedy, gdy s sformalizowane, czyli ujte w regulaminach, w postaci zasad czy procedur. Pozwala to na stosowanie w wikszoci sytuacji takich samych regu i unikanie nierównego traktowania podwadnych. Waciwie skonstruowane narzdzia motywowania peni funkcje dyscyplinujce, informacyjne i wychowawcze. Funkcja dyscyplinujca okrela rol pracownika oraz wykonywanie zada w ustalonym terminie, druga funkcja informacyjna - precyzuje warunki uzyskania nagrody oraz sposoby na uniknicie kar, natomiast trzecia funkcja - wychowawcza - okrela podany wzorzec zachowania. Narzdzia motywowania mona podzieli wedug rónych kryteriów. Ze wzgldu na obszar ich zastosowania wyrónia si narzdzia zwizane z: 1) dyscyplin pracy (regulaminy pracy, instrukcje funkcjonowania stanowisk pracy, kodeks pracy, ukady zbiorowe, warunki bezpieczestwa i higieny pracy, filozofia pracy); 2) organizacj i wynikami pracy (normy pracy, formy organizacji pracy, sposoby przydziau i rozliczania z zada, taryfikatory pracy, stanowisk i zawodów, tryb i czas pracy, dobór pracowników do stanowisk); 3) motywacj pracownika (ocena pracowników, siatki pac, tabele pac, formy pac, wzorce awansu, skadniki wynagrodze i struktura pacy, nagradzanie i karanie, wiadczenia socjalne i bytowe, szkolenia i rozwój zawodowy pracowników) 2. Jeden z teoretyków, M. Gableta dzieli narzdzia motywowania na nastpujce podgrupy: - rodki przymusu - opieraj si na lku i karach, przyjmuj form rozkazu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia. Ich zastosowanie ma na celu podporzdkowanie zachowa pracowniczych woli i interesom motywujcego lub organizacji, bez wzgldu na interesy i oczekiwania pracownika. Powinny by stosowane tylko w sytuacjach zagroenia wymagajcych natychmiastowego dziaania, bowiem tylko tam przynosz oczekiwane efekty; - rodki zachty opieraj si na nagradzaniu pozytywnych zachowa, przyjmuj form wzmocnienia, pobudzenia systemowego i pobudzenia doranego. Ich stosowanie polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz efektywniejszego zaspakajania potrzeb w miar speniania oczekiwa pracodawcy. S to narzdzia dugookresowe, bardzo skuteczne, pomagajce zatrzyma pracownika w organizacji. rodki zachty dziel si umownie na bodce materialne oraz niematerialne; - rodki perswazji - mog przyj form konsultacji, apelu, propagandy, wmawiania, negocjacji, doradztwa, sugestii. Maj na celu zmian nawyków, odczu i postaw osoby motywowanej. Odwouj si do jej 2 Z. Sekua, Motywacyjne ksztatowanie pac, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 38. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 89 motywacji wewntrznej i polegaj na negocjacji motywujcego i motywowanego. Rola tych motywatorów zwiksza si wraz ze wzrostem poziomu wyksztacenia i kwalifikacji pracowników oraz z nasilaniem si potrzeby uczestniczenia w procesie decyzyjnym 3. Perswazja jest raczej rodkiem wspomagajcym motywowanie, natomiast rodki przymusu maj z reguy mniejsz moc motywowania ni rodki zachty. Dlatego te wspóczenie kierownicy najczciej inspiruj pracowników w taki sposób, aby dziaali oni z ochot i z wasnej woli realizowali postawione przed nimi zadania, czyli stosuj rodki zachty. Ich rónorodno przejawia si w wieloci klasyfikacji, co przedstawia tabela 1. Tabela 1. Klasyfikacja czynników motywacyjnych (rodków zachty) Table 1. Classification motivational factors (incentives) Kryterium podziau 1. Rodzaj zaspokajanych potrzeb 2. Kierunek oddziaywania 3. Zakres oddziaywania 4. Sposób oddziaywania 5. Forma Podzia Bodce podstawowe - zaspokajaj potrzeby egzystencji. Bodce wyszego rzdu - dotycz potrzeb spoecznych, a take wysublimowanych form zaspokojenia potrzeb podstawowych. Pozytywne (nagrody) - wzmacniaj zachowania podane i motywuj do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysiku. Negatywne (kary) - motywuj do unikania zachowa niepodanych; dziaaj tak dugo, jak dugo trwa zagroenie. Wewntrzne - sprzyjaj realizacji wartoci immanentnych czowieka, których osignicie stanowi warto sam w sobie. Zewntrzne - nastawione na realizacj wartoci instrumentalnych, su do realizacji innych wartoci. Indywidualne Zespoowe Pacowe Pozapacowe ródo: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 216. Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 216. W przedstawionej klasyfikacji szczególne problemy praktyczne wi si z wewntrznymi i zewntrznymi czynnikami motywujcymi 4, co obrazuje tabela 2. Czynniki zewntrzne mog wywiera natychmiastowy wpyw na zachowanie pracownika, jednak skutki ich oddziaywania nie musz by dugotrwae. Natomiast wpyw czynników wewntrznych jest gboki i dugotrway. Mimo i obydwie grupy s wane z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb pracowników, istotne jest znalezienie odpowiedniej równowagi midzy nimi. 3 S. Borkowska: Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarzdzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczyski, PWN, Warszawa 2006, s. 336. 4 A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000, s. 212-213. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
90 Z. Ciekanowski Tabela 2. Czynniki motywacyjne z punktu widzenia zakresu oddziaywania Table 2. Motivational factors for the scope of impast Wewntrzne czynniki motywacyjne 1. Uznanie, presti 2. Rozwój 3. Samodzielno 4. Poczucie dokonania Zewntrzne czynniki motywacyjne 1. Paca 2. Awans 3. Pozycja w hierarchii subowej 4. Poczucie bezpieczestwa ródo: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 217. Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 217. Najogólniej ujmujc, z punktu widzenia rodzaju stosowanych zacht, podstawowy podzia bodców motywujcych polega na wyrónieniu dwóch kategorii: - czynniki materialne (ekonomiczne wynagrodzenia, benefity); - czynniki niematerialne (pozaekonomiczne motywatory pozafinansowe). Gównym sposobem motywowania pracowników jest zastosowanie materialnych rodków motywacji, do których nale wynagrodzenia i benefity, czyli dodatkowe wiadczenia o charakterze materialnym rysunek 1. MATERIALNERODKIMOTYWACJI WYNAGRODZENIA BENEFITY Pacazasadnicza Pacaruchoma Dodatkowewiadczenia ocharakterzematerialnym Rys. 1. Struktura materialnych rodków motywacji Fig. 1. The structure of the material means of motivation ródo: opracowanie wasne. Source: own study. Wynagrodzenie obejmuje ogó wydatków pieninych i innych wiadcze wypacanych pracownikom z tytuu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych wedug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze. Jest ono gównym narzdziem motywowania i powinno skania pracowników do realizacji strategii firmy. Wynagrodzenie peni w organizacji cztery podstawowe funkcje 5 : - dochodow stanowi podstawowe ródo dochodu, które jest gównym motywem podejmowania pracy oraz decyduje o stopie yciowej pracownika; 5 Z. Jacukowicz, Gówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa skutecznie, S. Borkowska (red.), IPiSS; Warszawa 2004, s. 50. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 91 - motywacyjn wpywa na dziaania i postawy pracowników (wydajno i jako ich pracy oraz podwyszanie kwalifikacji); - kosztow stanowi element kosztów funkcjonowania organizacji; - spoeczn wyznacza pozycj spoeczn w organizacji, wpywajc na ksztat kultury organizacyjnej przedsibiorstwa. Motywacyjn funkcj wynagrodzenia przedstawia rysunek 2. Pokazuje on zalenoci midzy prac a oczekiwanym wynagrodzeniem. Wynika z niego, i pracownik usatysfakcjonowany nagrod za wniesiony wysiek, bdzie wykazywa wiksz aktywno i efektywno w pracy, aby ponownie osign cel. Informacja zwrotna dla pracownika Pracownik wyznacza cele i oczekiwania Praca wykonana Praca jest oceniana Nagrody przydzielone Pracownik ocenia bilans pracy i nagród Pracownik wyznacza nowe cele i oczekiwania na bazie swych dowiadcze Rys. 2. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia Fig. 2. Motivational function of pay ródo: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Komiski, W. Piotrkowski, PWN, Warszawa 2000, s. 423. Source: Zarzdzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Komiski, W. Piotrkowski, PWN, Warszawa 2000, p. 423. Wynagrodzenie niewtpliwie jest si napdow ludzkich dziaa oraz wanym motywem wzbudzajcym ch do lepszej pracy lub doskonalenia si. Powodem takiego podejcia jest moliwo polepszenia jakoci ycia poprzez uzyskanie wikszych dochodów, zdobycie pewnego rodzaju presti- u i uznania w rodowisku. Odpowiedni poziom pac przyciga pracowników oraz przyczynia si do podnoszenia ich kwalifikacji. Z tego wzgldu umiejtne zwikszanie siy motywacyjnej pacy jest wanym elementem w funkcjonowaniu organizacji. Tak rozumiane wynagrodzenie skada si z dwóch czci: - pacy staej (zasadniczej); - pacy zmiennej (ruchomej). Paca zasadnicza stanowi gówny skadnik wynagrodzenia, ma cechy bodców podstawowych, staych i jest wypacana pracownikowi za powierzon mu prac. Czsto nie ma zwizku z efektywnoci, zazwyczaj jednak jest podwyszana okresowo na podstawie kompetencji, osigni lub ruchów pac na rynku. Jej zadaniem jest przyciganie pracowników i powodowanie, aby zostali w organizacji, przyczynianie si do podnoszenia ich kwalifikacji oraz tworzenie dobrej opinii o firmie. Warto motywacyjna pacy ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
92 Z. Ciekanowski zasadniczej jest ograniczona gdy jest staym skadnikiem wynagrodzenia, ma jednak olbrzymie znaczenie dla kadego zatrudnionego i jego poczucia bezpieczestwa. Podstawowe znaczenie pobudzajce przypisuje si pacy ruchomej, która jest bezporednio powizana i wpywa na poziom wykonania pracy. Paca ruchoma to wszelkie elementy wynagrodzenia, których wysoko nie jest staa, lecz zmienia si zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regu- ami. Naley pamita, i jej pobudzajca funkcja stanowi uzupenienie wynagrodzenia podstawowego. Do tej czci pacy zalicza si: - premie s okrelane jako wypaty okresowe, cile zwizane z wynikami w pracy (zwikszenie wydajnoci, poprawa jakoci) i stanowi dodatkowe ródo wynagrodzenia; - nagrody obejmuj wynagrodzenia okresowe za szczególne osignicia w pracy; - dodatki s wypacane pracownikom w odniesieniu do specyficznych cech ich pracy lub osobistej sytuacji (np. za prac zmianow, warunki pracy, wiek/sta, prac z dala od domu). Funkcja motywacyjna pacy realizowana jest w rónym stopniu przez róne skadniki wynagrodze i instrumenty polityki pacowej. I tak, najbardziej motywujcy czynnik stanowicy o podjciu pracy w danej organizacji to poziom wynagrodzenia zasadniczego. Natomiast elementami, które bd skaniay do poprawy efektów pracy, s np. premie i nagrody. Jednak podstawowym problemem systemu materialnego wynagradzania jest ustalenie waciwych proporcji miedzy czci sta i czci zmienn. Zale one od wielu czynników, zwaszcza od moliwoci wpywu pracownika na uzyskiwane efekty oraz od moliwoci pomiaru wyników. Z tego wzgldu proces motywowania poprzez pac jest zjawiskiem zoonym, gdy nie zawsze wysza paca wie si z silniejsz motywacj pracownika. Na proces ten wpywa wiele rónych czynników, sposobów i zasad, które tworz odpowiednie warunki dla odpowiednich ludzi. Aby paca speniaa swoje warunki, powinien równie istnie prawidowo skonstruowany system pac, bdcy zespoem zasad, mechanizmów i instytucji regulujcych sprawy wynagrodze w przedsibiorstwie. Prawidowo skonstruowany i penicy funkcj motywacyjn system pac powinien uwzgldnia: 6 - wartociowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzgldniaj róne cechy pracy (zoono, odpowiedzialno, wysiek psychofizyczny, warunki rodowiska, wymagane umiejtnoci zawodowe itp.) oraz ich warunki punktowe; - normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzgldniajcych reguy biomechaniczne ksztatowania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkadu czynnoci i odpoczynku w procesie pracy; 6 J. Penc, Motywowanie w zarzdzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Kraków 2000, s. 227-228. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 93 - zwikszenie moliwoci zarobkowych na danym stanowisku pracy, dziki przeszeregowaniu pracownika na wyszy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania; - doskonalenie wewntrznej struktury pac dziki ograniczaniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli pacy zasadniczej oraz premii przyznawanej za szczególne osignicia (zwizane z efektywnoci), a nie traktowanej jako uzupenienie niskich zarobków; - stosowanie efektywnej formy pac, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury zaogi firmy oraz jej oczekiwa i wartoci, tak aby forma ta waciwie wizaa wynagrodzenie z wydajnoci i jakoci pracy i zostaa zaakceptowana przez pracowników. Bardzo wan rol odgrywa wybrana forma pac. Umiejtny dobór formy pac do specyfiki, potrzeb i moliwoci rozliczeniowych danej jednostki organizacyjnej i danej grupy pracowników jest jednym z waniejszych sprawdzianów poziomu kompetencji osób odpowiedzialnych za projektowanie systemów wynagrodze. Dobór formy pac ma równie istotny wpyw na wyniki ekonomiczne przedsibiorstwa, jako wyrobów i opinie uytkowników, ksztat stosunków interpersonalnych, rotacj, rozwój zawodowy itp. Istnieje wiele podziaów i klasyfikacji form pac. Jedn z ciekawszych jest klasyfikacja zaproponowana przez W.Ch. Lytle a, która w aspekcie korzyci, jakie uzyskuj pracownicy z tytuu rezultatów pracy, wyrónia 7 : - formy, w których pracownicy nie odnosz adnych korzyci - typowym przykadem jest forma czasowa (pace miesiczne, dniówki, tygodniowe, godzinowe, oparte tylko na stawce taryfowej); - formy, w których korzy jest dzielona pomidzy pracownika a przedsibiorstwo w sposób uznaniowy - przykadem moe by czasowo-nagrodowa forma pacy; - formy, w których cao zarówno korzyci, jak i ewentualnych strat przypada pracownikom - typowym przykadem jest tu forma akordowa; - formy, w których korzy jest podzielona pomidzy pracownika a przedsibiorstwo wedug okrelonego klucza podziaowego - nale do nich wszystkie tzw. bonusowe formy pac, w tym formy prowizyjne. Ksztatowanie i zwikszanie motywacji wymaga nie tylko przyzwoitego wynagrodzenia, ale równie tworzenia takich warunków pracy, gdzie mogaby rozwin si i utrwali naturalna skonno ludzi do solidnej pracy. Oznacza to, e odpowiednio realizowana polityka pacowa jest niezwykle skutecznym narzdziem motywowania, ale tylko do pewnego momentu. Motywowanie pozafinansowe ukierunkowane jest na zaspokajanie potrzeb wyszego rzdu (np. potrzeby samorealizacji, przynalenoci do grupy spoecznej). Firmy sigaj po sposoby motywowania pozafinansowego w momencie, gdy poziom wynagrodze pracowników jest dla nich satysfakcjonujcy. Wydaje si zatem, e bodce niematerialne maj coraz czciej wiksze znaczenie motywacyjne. Peni one rol zacht w dwojaki sposób 8 : 7 T. Oleksyn, Praca i paca w zarzdzaniu, Midzynarodowa Szkoa Menederów, Warszawa 1997, s. 175. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
94 Z. Ciekanowski jako narzdzia, które wspieraj bodce materialne. Peni tutaj bardzo wan rol, poniewa oceny, pochway czy nagany czsto towarzysz bodcom materialnym; jako bodce autonomiczne, które s stosowane niezalenie lub wspódziaaj z materialnymi. Wynagrodzenia niefinansowe nie obejmuj adnych patnoci bezporednich i czsto wynikaj z samej pracy. Te czynniki niematerialne motywacji nabieraj coraz wikszego znaczenia, z tego wzgldu, e po pierwsze - opieranie systemu motywacyjnego przedsibiorstwa na narzdziach finansowych w dugim okresie czasu jest procesem kosztochonnym. Po drugie, pienidz jako motywator oddziauje skutecznie na pracownika jedynie do pewnego momentu, po przekroczeniu którego jego funkcja motywacyjna traci na znaczeniu 9. Bodce niematerialne mona podzieli nastpujco 10 : - zewntrzne w stosunku do wykonywanej pracy (nagrody niematerialne, pochway i nagany, opinie, a take awanse, wyrónienia); - wewntrzne, dotyczce bezporednio wykonywanej pracy, tj. majce na celu zwikszenie wewntrznej wartoci dziaa: zwikszenie atrakcyjnoci zajcia, stopnia swobody, partycypacja w podejmowaniu decyzji, okrelony podzia zada. Ramy wynagrodze niematerialnych przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Ramy wynagrodze niematerialnych Table 3. Remuneration framework for intangible Niematerialne rodki motywacji Wewntrzne Moliwo rozwoju i awansu Satysfakcjonujca tre pracy Dobra atmosfera w pracy Partycypacja pracowników Odpowiednia kontrola pracy Stabilizacja i pewno zatrudnienia Równowaga midzy prac a yciem osobistym Elastyczne formy pacy Niski poziom stresu Zewntrzne Szacunek Uznanie Pochway Informacje zwrotne Ocena pracowników ródo: opracowanie wasne. Source: own study. Do najwaniejszych pozapacowych rodków pobudzania motywacji zaliczamy: - szacunek, uznanie oraz pochway; - jasne kryteria awansu; 8 B. Kuc, Zarzdzanie doskonae, Wydawnictwo Menederskie PTM, Warszawa 2000, s. 266. 9 M. Golembski: Rozwizania w zakresie czasu pracy jako narzdzie motywowania pracowników, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi 2009, nr 1, s. 97. 10 B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarzdzania, PWN, Warszawa 1980, s. 139. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 95 - satysfakcjonujca tre pracy; - dobra atmosfera w pracy; - odpowiednia komunikacja; - ocena pracowników; - partycypacja pracowników; - odpowiednia kontrola pracy. Potrzeby uznania i szacunku to jedne z najwaniejszych form motywowania niematerialnego. S one istotnym elementem motywacji, poniewa pracownicy odczuwaj silne pragnienie doceniania wykonanej przez nich pracy, woonego w ni wysiku oraz jej efektów, poprzez wyrazy uznania, pochway i pozytywne uwagi. Szacunek i uznanie mog przybiera form 11 : - pozytywnych informacji zwrotnych udzielanych przez przeoonych i wspópracowników, którzy doceniaj indywidualne wyniki i wkad pracownika w sukces zespoowy; - awansu, przydzielenia do zespou realizujcego prestiowy projekt lub podniesienia rangi i uatrakcyjnienia stanowiska pracy; - publicznych pochwa, symboli statusu spoecznego, urlopów naukowych, atrakcji i rozrywek, wyjazdów za granic czy te nagród za wysug lat. Jasne kryteria awansu Awanse s jednoczenie ekonomicznym i pozaekonomicznym narzdziem. Awans, pojmowany jako przesunicie na wysze stanowisko w hierarchii subowej to powierzenie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej pracy, wymagajcej wyszych kwalifikacji. Stanowi wyraz uznania dla dotychczasowych dokona oraz zwiksza samoocen pracownika 12. Motywacyjna funkcja awansowania polega na stwarzaniu pracownikowi moliwoci wikszej samorealizacji. Awans zwiksza wiar we wasne siy, przekonuje o wasnej wartoci, wzmacnia poczucie godnoci. Ponadto z awansem bardzo czsto powizany jest wzrost wynagrodzenia, co równie wpywa na wzrost motywacji. Moliwo awansu powinna stanowi wan i trwa pozycj w polityce kadrowej kadej organizacji. Opracowanie i przestrzeganie dobrze skonstruowanego systemu awansowania powinno wpywa korzystnie na pracownika, zwiksza jego zapa i ch do dziaania, dawa mu szans wykonywania pracy lepszej i lepiej opacalnej, skania do doskonalenia swoich umiejtnoci. Jeeli awans jest sprawiedliwy, to powinien wpywa pozytywnie nie tylko na samego awansowanego, ale równie na jego wspópracowników i podwadnych. Natomiast awans niesprawiedliwy, psuje morale pracowników, osabia wizi grupowe, czsto doprowadza do frustracji i chci zmiany miejsca pracy 13. 11 M. Armstrong, Zarzdzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 48. 12 S. Borkowska, op. cit., s. 332. 13 J. Penc, op. cit., s. 243. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
96 Z. Ciekanowski Aby awans realizowa naleycie funkcj motywacyjn, powinien by oparty na dugofalowej polityce z jasno okrelonymi celami. Do celów polityki awansowania mona zaliczy 14 : - preferowanie zdolnych i przedsibiorczych pracowników; - wzrost efektywnoci pracy; - ustabilizowanie kadr; - zachcanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Dobra atmosfera w pracy Ludzie chc i potrzebuj nawizywania nowych kontaktów, dlatego praca w odpowiednim zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi i w odpowiednim klimacie organizacyjnym ma dla nich bardzo due znaczenie 15. Bardzo wielu ludzi dy do tego, aby ich relacje z wspópracownikami ukaday si harmonijnie, w atmosferze wzajemnej yczliwoci i szacunku. Takie wartoci, jak: koleestwo, przyja, wzajemna pomoc, zaufanie, opieka i lojalno, mog ukierunkowywa aktywno pracowników. S to wartoci, które maj znaczenie take dla ksztatowania wysokiego poziomu kultury danej organizacji oraz sprzyjaj osiganiu bardzo dobrych wyników pracy. Odpowiednia komunikacja Komunikacja jest procesem polegajcym na wymianie informacji midzy kierownictwem a pracownikami, wicym ze sob wszystkie jednostki organizacyjne i wzmacniajcym ich wzajemn zaleno 16. Pracownicy oczekuj szacunku, wzajemnego zaufania i wspópracy. Dobry kierownik zawsze powinien znale czas, aby te oczekiwania realizowa. Powinien przeprowadza indywidualne rozmowy z podlegymi mu pracownikami, powinien ocenia nie tylko dotychczasowe dziaania i osignicia, ale równie ustala wspólnie z pracownikami zasady dziaania na przyszo, traktowa ich jak partnerów. Przeoony i jego podwadni powinni tworzy jeden spójny zespó, który wspólnie rozwizuje problemy i wzajemnie wspiera si w pracy. Pracownicy pragn równie na bieco by informowani o rónych sprawach, zwaszcza dotyczcych ksztatowania warunków pracy i pacy, awansów czy te przyszoci przedsibiorstwa Dobra i skuteczna komunikacja odgrywa istotn rol w stosunkach midzyludzkich, a jej motywujca funkcja ma na celu 17 : - stworzenie warunków zachcajcych pracowników do wyraania swoich myli, pogldów czy przedstawiana pomysów i propozycji; - uwane wysuchiwanie podwadnych; - natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych. Im sprawniejsza jest w firmie komunikacja, tym lepsza atmosfera pracy i lepsze wzajemne kontakty oparte na zaufaniu, a w nastpstwie lepsza motywacja i wspódziaanie. 14 Z. Jasiski, Motywowanie w przedsibiorstwie, Placet, Warszawa 1998, s. 120. 15 B. Kuc, op. cit., s. 270. 16 J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludmi, Difin, Warszawa 2007, s. 200. 17 J. Penc, op. cit., s. 256. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 97 Ocena pracowników System oceny pracowników suy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji pod ktem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i moliwoci 18. Wyniki tych okresowych ocen wykorzystywane s do planowania cieek kariery pracowników, planowania szkole, oceny potencjau pracowników i podejmowania decyzji o wzrocie wynagrodzenia lub premii 19. Te wanie aspekty zapewniaj im funkcj motywacyjn. System ten peni niezwykle istotn rol, poniewa potrzeba oceny jest naturaln potrzeb czowieka, a jej zaspokojenie ma warto motywacyjn. Ocena przekazana pracownikowi stanowi dla niego bezporedni bodziec do dziaania: pozwala na zorientowanie si, jak jego starania s odbierane przez przeoonych, poznanie ich oczekiwa, dostosowanie si do wymaga, skorygowanie dotychczasowych dziaa, uzgodnienie i zaplanowanie swojej pracy. Ocena pracy cile jest zwizana z wszystkimi funkcjami kierowania, tote jej formy i metody s rónorodne. Oceny s dokonywane przez kontrole pracy ludzi, przez relacje z wykonania zada, pisemne sprawozdania, tzw. rozliczanie na dywanie, w toku zebra i narad, itp. Stosowane s przy tym najrozmaitsze metody zbierania informacji, ich dokumentowania, analizowania i oceniania. Z istoty oceny wynika, e najbardziej typow metod jest konfrontacja /porównanie/ tego jak jest z a jak by powinno. W praktyce kontroli zawodowej wypracowano cay szereg szczegóowych metod i technik umoliwiajcych ocen pracowników i jednostek organizacyjnych. Natomiast w odniesieniu do typowych metod ocen pracowników s wymieniane najczciej: - ilociowe standardy oceny, polegajce na porównaniu wymiernych efektów z ustalonymi normami (np. czas wykonania czynnoci przy pracach akordowych, liczba pozyskanych klientów w instytucji ubezpieczeniowej itd.). Metoda ta jest czsto podstaw przy naliczaniu pacy i nagród; - punktowe skale ocen - polegaj na okreleniu specyficznych dla danej organizacji szczegóowych kryteriów ocen, którym przypisuje si okrelon ilo punktów, np. za dokadno w pracy, obowizkowo, kwalifikacje; - ocena opisowa, majca charakter odpowiedzi na pytania odnoszce do ronych stron pracy i sylwetki ocenianego, a wic wyników pracy i ich uwarunkowa, sukcesów, zaniedba, itp. Metoda ta zmusza oceniajcego do refleksji i uzasadnienia swojej oceny. Dobrym przykadem moe tu by protokó z kontroli, który zawiera ocen faktów dodatnich i ujemnych na podstawie okrelonych kryteriów. Wad moe by pracochonno i ograniczona porównywalno ocen, dlatego do czsto wykorzystuje si przy tym skal punktow; 18 B. Kuc, op. cit., s. 229. 19 M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje /w:/ Efektywne systemy wynagrodze, red. nauk. S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999, s. 63. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
98 Z. Ciekanowski - test w postaci kwestionariusza, który zawiera odpowiednio pogrupowane pytania majce na celu charakterystyk ocenianego, jego wyniki, zachowanie i postaw. Jako instrument oceny, kwestionariusz zmusza do uredniania opinii lub do wyborów negatywnych i pozbawia ocen pewnych niuansów jakociowych; - metoda wydarze krytycznych, polegajca na staej obserwacji pracy pracownika i odnotowywaniu jego sukcesów i poraek. Brak informacji oznacza, e pracownik niczym si nie wyrónia. Wyniki s podsumowywane okresowo, przy czym ocena obejmuje nie tyle pracownika, co jego wyniki w pracy, postawy i zachowania. Ta metoda daje peniejszy i bardziej zobiektywizowany pogld na pracownika; - skale behawioralne oparte na analizie zada przypisanych danemu stanowisku pracy. Wybiera si zadania szczególnie wane z punktu widzenia celów organizacji i okrela kryteria pozwalajce na ich ocen 20. Partycypacja pracowników Proces partycypacji pojmowany jako aktywny udzia pracowników w zarzdzaniu organizacj oraz jako zwikszenie udziau i wpywu pracowników na decyzje dotyczce ich pracy i wcielenie w ycie tych decyzji ma wielostronne znaczenie motywacyjne 21. Powody, dla których zwikszenie partycypacji pracowników jest korzystne z punktu widzenia motywacji, przedstawia S. Borkowska 22 : - stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez integracj celów osobistych, zespoowych i spoecznych; - kreuje motywacj zewntrzn i wewntrzn; - jest penym instrumentem motywacji zwizanej z wasnym ego, potrzeb samorealizacji, wykonywania bardziej zoonych zada. Zwikszenie aktywnego udziau pracowników w funkcjonowaniu organizacji jest olbrzymim bodcem motywacji pozapacowej. Pracownicy s najwikszym zasobem firmy, która powinna dy do ich integracji, satysfakcji i zadowolenia z pracy. Przejawia si to powinno w zwikszaniu ich odpowiedzialnoci. Natomiast brak samodzielnoci dziaania, brak zaufania ze strony przeoonych bd niewaciwe techniki i style kierowania sprawiaj, e ludzie decyduj si na zrywanie wizi rodowiskowych i na odejcia z pracy. Odpowiednia kontrola pracy Doskonalenie kontroli pracy jako ródo motywacji polega na takim jej ksztatowaniu, aby pracownicy dysponowali wystarczajco duym zakresem 20 T. Zawadzak, Kierowanie organizacj; Wydawnictwo Prywatnej Wyszej Szkoy Businessu i Administracji, Warszawa 2002, s. 136. 21 J. Penc, op. cit., s. 246. 22 S. Borkowska: Formy udziau pracowników w zarzdzaniu przedsibiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, 1990, nr 7, s. 4. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 99 dziaania pozwalajcym im samodzielnie rozwizywa zadania i aby w peni odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpic przy tym ch do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia wasnej wartoci 23. Sprawowanie kontroli ma istotne znacznie w sterowaniu zachowaniami pracowników. Oznacza proces, dziki któremu kierownicy zapewniaj, aby dziaania rzeczywiste by- y zgodne z planowanymi. Brak kontroli budzi zagroenie i niepewno. Z drugiej strony jej nadmiar ogranicza swobod dziaania pracowników, powoduje brak wiary we wasne siy i spadek chci do pracy. Dlatego te, aby system kontroli peni funkcj motywacyjn, powinien by optymalnie skonstruowany oraz powinien zachca do wspódziaania 24. Satysfakcjonujca tre pracy Tre pracy jest to ogó dziaa i funkcji spenianych przez pracowników na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy. Informuje ona o stopniu trudnoci i uciliwoci danej pracy, odpowiedzialnoci za jej wykonywanie i samodzielnoci pracownika w jej realizowaniu. Tre pracy to kategoria dynamiczna - zmienia si pod wpywem innowacji zarówno organizacyjnych, jak i technicznych. Z jednej strony stawia ona coraz to inne wymagania przed pracownikami, a z drugiej pobudza ich do rozwoju 25. Std te twierdzenie, e tre pracy jest jednym z najwaniejszych czynników, które motywuj do podejmowania dziaa podanych dla realizacji celów pracodawcy. Niezwykle istotnym czynnikiem zwikszajcym lub obniajcym motywacj pracowników jest kultura organizacji - wspólne normy, wartoci i pogldy jej czonków. Kultura czca ludzi w organizacji pozostaje w cisym zwizku z efektywnoci organizacji. Moe ona nie sprzyja efektywnoci, a nawet jej przeciwdziaa - jest to kultura antyefektywnociowa, moe te wspiera i wspomaga efektywno - jest to kultura proefektywnociowa. Pierwsza dzieli nalecych do organizacji ludzi, druga czy ca organizacj. Pozytywnym narzdziem motywacyjnego oddziaywania jest bez wtpienia take presti firmy, grupy, w jakiej czowiek pracuje. Kierownik chccy osiga pozytywne rezultaty powinien zadba o wysoki presti grupy, gdy wanie takie grupy odznaczaj si wiksz zwartoci, trwalsz wizi spo- eczn o bardziej osobowym ni rzeczowym charakterze, a ich podstaw dziaania stanowi wyksztacone i utrwalone normy wspóycia i wspódzia- ania oraz przestrzeganie przyjtych przez grup celów i wartoci wzmacniajcych posiadany presti. Grupy majce duy presti oddziauj korzystnie zarówno na zachowanie swoich czonków, jak i pozostaych pracowników, przycigajc ich swoj atrakcyjnoci. Nie mona równie zapomnie o roli, jak odgrywa silna integracja i poczucie przynalenoci do grupy, w której czowiek pracuje. Ma to bardzo du- e znaczenie dla zarzdzania tak grup. Grupa zwizana wspólnym celem wyznacza sposób zachowania si, dziaania pracownika, w którego osobo- 23 J. Penc, op. cit., s. 252. 24 B. Kuc. op. cit., s. 268. 25 A. Pocztowski, Rozwój potencjau ludzkiego jako problem zarzdzania zasobami ludzkimi, PWE, Kraków 1993 s. 378. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
100 Z. Ciekanowski woci zaczynaj dominowa wzory, normy i wartoci podzielone przez jej czonków. Znajduje to wyrane odbicie w takich formach zachowania, jak konformizm i facylitacja 26. Podsumowanie Sterowanie procesem motywacji jest niewtpliwie bardzo trudn do realizacji funkcj zarzdzania, wymagajc podejcia systemowego. Proces ten naley traktowa szeroko i nie ogranicza jedynie do polityki kreowania i rónicowania pac. Jeli bowiem ma by skuteczny, powinien obejmowa cay zestaw oddziaywa dostosowanych do systemu wartoci i oczekiwa pracowników. Stawia si mu za zadanie jak najlepsze wykorzystanie kwalifikacji, umiejtnoci i uzdolnie pracowników do realizacji celów firmy. Tylko wspódziaanie wszystkich jego elementów w odpowiedniej formie pozwoli osign zamierzony efekt motywacyjny. Tak wic dla skutecznego realizowania motywujcej funkcji systemu niezbdne jest stosowanie zarówno bodców materialnych, jak i niematerialnych, w proporcji zrónicowanej ze wzgldu na okrelon sytuacj. Bibliografia Armstrong M., Zarzdzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwers, Warszawa 2009. Borkowska S., Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarzdzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczyski, PWN, Warszawa 2006. Borkowska S., System motywowania w przedsibiorstwie; PWN, Warszawa 1985. Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarzdzania, PWN, Warszawa 1980. Dec M., Wynagradzanie za kompetencje, /w:/ Efektywne systemy wynagrodze, red. nauk. S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. Górska J.: Ksztatowanie zatrudnienia, /w:/ Zasoby ludzkie w firmie pod red. A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000. Griffin R., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Haber L.H., Management. Zarys zarzdzania ma firm, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Kraków 1993. Jacukowicz Z., Gówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa skutecznie. Jasiski Z., Motywowanie w przedsibiorstwie, Placet, Warszawa 1998. Kuc B., Zarzdzanie doskonae, Wydawnictwo Menederskie PTM, Warszawa 2000. Oleksyn T., Zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacji; kanony realia, kontrowersje, Midzynarodowa Szkoa Menederów, Warszawa 2008. 26 L.H. Haber, Management. Zarys zarzdzania ma firm, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Kraków 1993, s. 187. Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93
Czynniki i instrumenty ksztatujce motywacj 101 Penc J., Motywowanie w zarzdzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Kraków 2000. Penc J., Nowoczesne kierowanie ludmi, Difin, Warszawa 2007. Pocztowski A., Rozwój potencjau ludzkiego jako problem zarzdzania zasobami ludzkimi, PWE, Kraków 1993. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000. Sekua Z., Motywacyjne ksztatowanie pac, TNOiK, Bydgoszcz 1997. Sekua Z., Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008. Zawadzak T., Kierowanie organizacj, Wydawnictwo Prywatnej Wyszej Szkoy Businessu i Administracji, Warszawa 2002. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012
102 Z. Ciekanowski Seria: Administracja i Zarzdzanie (20)2012 ZN nr 93