orum liderów 79 Marta lorczak* Rola dzia³u zl w procesie przejêcia przedsiêbiorstwa (Lafarge Nida-Gips) Jednym z najwiêkszych wyzwañ stoj¹cych obecnie przed wieloma firmami to zaanga- owanie pracowników w proces ci¹g³ych zmian w okresie przejêæ nowych firm, utrzymanie i rozwój dobrych pracowników. Nida Gips powsta³a w latach piêædziesi¹tych jako spó³ka wydzielona z Zak³adów Przemys³u Gipsowego Dolina Nidy. W latach osiemdziesi¹tych i dziewiêædziesi¹tych by³a najwiêkszym producentem w Polsce p³yt gipsowo kartonowych. W wyniku prywatyzacji zak³adów Dolina Nidy w³aœcicielem zosta³ francuski koncern Lafarge œwiatowy lider w produkcji materia³ów budowlanych. Najwa niejszym celem dla Lafarge sta³a siê wtedy integracja nowo przejêtej spó³ki ze strukturami Lafarge. Integracja definiowana jest na wiele sposobów. W tym przypadku oznacza³a po³¹czenie dwóch ró nych firm w jedn¹ jednostkê biznesow¹ na ka dym poziomie organizacji: handlowej, technicznej czy te w obszarze zasobów ludzkich. Integracja to równie po³¹czenie dwóch kultur organizacyjnych w jedn¹ i osi¹gniêcie za³o- onych celów biznesowych. Analiza organizacji Przed przyst¹pieniem do stworzenia planu integracji i okreœlenia kluczowych wskaÿników sukcesu przeprowadziliœmy wstêpn¹ analizê zak³adu, która mog³a dostarczyæ nam niezbêdnych informacji odnoœnie do posiadanych kompetencji, istniej¹cego modelu biznesowego, procesów technologicznych. Plan wstêpnej analizy organizacji, check list, koncentrowa³ siê na nastêpuj¹cych obszarach: charakterystyka lokalnej kadry kierowniczej posiadane kompetencje, istniej¹cy model organizacyjny, preferowany styl zarz¹dzania, komunikacja, audyt procesów zl kultura organizacyjna, relacje pracownicze, bezpieczeñstwo i higiena pracy, * Marta lorczak jest dyrektorem ds. zasobów ludzkich w Lafarge Gips Polska
80 orum liderów systemy zl, szkolenia i rozwój, administracja p³acowa, struktura zatrudnienia, organizacja handlowa charakterystyka rynku, charakterystyka istniej¹cej organizacji handlowej, organizacja techniczna zasoby, poziom techniczny, jakoœæ produktów, bezpieczeñstwo i higiena pracy, kontekst spo³eczny obowi¹zuj¹ce prawo i wp³yw czynników politycznych na problemy spo³eczne, rola zwi¹zków zawodowych, dostêpne zasoby znajomoœæ danego kraju w obrêbie grupy dostêpnoœæ kadry, potencja³ lokalnej kadry, otoczenie zewnêtrzne. Plan integracji Kolejnym etapem by³o przygotowanie planu procesu integracji. W ka dym procesie prywatyzacji, przejêcia czy te zakupu niezwykle wa ne s¹: zaanga owanie dzia³ów zasobów ludzkich, identyfikacja dostêpnego potencja³u ludzkiego oraz utrzymanie najlepszych pracowników, którzy czuj¹c siê zagro eni utrat¹ zatrudnienia, bardzo czêsto decyduj¹ siê na poszukiwanie innej pracy. Czêst¹ praktyk¹ jest stworzenie tzw. komitetu ds. integracji sk³adaj¹cego siê z przedstawicieli dzia³u zl, komunikacji, organizacji handlowej, strategii i dzia³ów technicznych. Dla potrzeb w³¹czenia Nidy w struktury Lafarge stworzono w³asny plan integracji oraz w³asny zespó³ zajmuj¹cy siê procesem integracji. Plan integracji obejmowa³: rozpoznanie i rozwój lokalnych zasobów ludzkich audyt personalny, identyfikacja potencja³u, okreœlenie strategii personalnej, wprowadzenie procesu rocznych rozmów okresowych,
orum liderów 81 stworzenie programu szkoleñ, zapewnienie po³¹czenia kultury lokalnej i kultury grupy komunikacja wewnêtrzna, Intranet, wprowadzenie zasad dzia³ania i stylu Lafarge, stworzenie podstaw do zarz¹dzania zmian¹ zaanga owanie pracowników w proces zmian, stworzenie œrodowiska/potrzeby do wprowadzenie zmian, okreœlenie pozytywnych aspektów zmiany, wprowadzenie narzêdzi umo liwiaj¹cych dialog z grup¹ i kontroli pomiêdzy grup¹ a powsta³¹ jednostk¹ wprowadzenie jednolitego systemu raportowania, Intranet, portale internetowe, optymalizacja narzêdzi i wskaÿników technicznych wprowadzenie kultury doskonalenia wyników performance culture, benchmarking kosztów i wyników poszczególnych zak³adów w obrêbie grupy, bhp, ochrona œrodowiska, programy do zarz¹dzania jakoœci¹, dostosowanie oferty produktowej i us³ug do wymogów rynku opracowanie strategii jednostki biznesowej, okreœlenie oferty produktowej produkty suchej zabudowy, stworzenie dzia³u obs³ugi klienta, okreœlenie wskaÿników pomiaru satysfakcji klienta, sta³a poprawa wyników jednostki kultura doskonalenia wyników performance culture a) motywowanie pracowników, dzielenie siê wizj¹, b) ustalanie w³aœciwych celów, c) efektywnie wdra aæ, d) doskonaliæ lokalnie z nastawieniem globalnym, e) uznawaæ osi¹gniêcia. Na ka dym etapie staraliœmy siê zapewniæ pe³ne zaanga owanie pracowników w proces podejmowania decyzji i wprowadzania zmian. Wiêkszoœæ pracowników podzielona zosta³a na grupy robocze pracuj¹ce nad kwestiami zwi¹zanymi ze zdefiniowaniem strategii rynkowej, uaktualnieniem i przegl¹dem dostêpnej oferty produktowej, po³¹czeniem dwóch organizacji handlowych dotychczas konkuruj¹cych ze sob¹, stworzeniem nowych struktur marketingowych. Chodzi³o o sprawne po³¹czenie dwóch organizacji handlowych
82 orum liderów i stworzeniu nowego dzia³u marketingu. Zadania, nad którymi pracowali, dawa³y wszystkim poczucie uczestnictwa w procesie zmian i kontroli procesu, który by³ ich udzia³em. Jednoczeœnie wszyscy czuli siê agentami zmian. Komunikacja Niezwykle wa nym aspektem ca³ego procesu integracji jest komunikacja. Efektywna komunikacja pozwala bowiem na stworzenie atmosfery zaufania i akceptacji. W naszym przypadku by³y to regularne spotkania z kadr¹ kierownicz¹, zwane póÿniej PMT (plant management meeting), spotkania z pracownikami w celu przedstawienia nowego w³aœciciela, struktury, zadañ, wewnêtrzna gazetka Nida Info, w której informowano o najwa- niejszych osi¹gniêciach, zmianach, przedstawiano sylwetki kierowników. Wreszcie panele dyskusyjne, podczas których starano siê odpowiadaæ na wszystkie czasem bardzo trudne pytania zadawane przez pracowników, dotycz¹ce poziomu zatrudnienia, zwolnieñ, pakietu socjalnego. Ta dwustronna komunikacja by³a bardzo wa na, poniewa pozwala³a dostrzec kierownictwu pojawiaj¹ce siê problemy i mo liwoœci ich wspólnego rozwi¹zania. Tworzenie zespo³u Dla kadry kierowniczej Nidy stworzono program szkoleñ, którego celem by³o rozwijanie i doskonalenie umiejêtnoœci zarz¹dzania zespo³em, wiedzy finansowej, zarz¹dzania przez cele. Zasadnicz¹ kwesti¹ by³o przekazanie nowej strategii firmy w tym celu zorganizowano dla kadry kierowniczej cykl spotkañ, podczas których przeprowadzano analizê SWOT dla po³¹czonych spó³ek, okreœlano swoje oczekiwania w stosunku do poszczególnych dzia³ów, dzia³ania, jakie s¹ niezbêdne na ka dym poziomie organizacji, aby usprawniæ obs³ugê klienta i funkcjonowanie po³¹czonych organizacji. Cyklicznie odbywa³y siê spotkania z pracownikami w formie paneli dyskusyjnych, w celu przekazania najwa niejszych wyzwañ stoj¹cych przed now¹ organizacj¹, wartoœci, zasad dzia³ania, kultury Lafarge. Kluczowe wskaÿniki sukcesu Efektywn¹ integracjê nowo przejêtej firmy w struktury grupy determinuj¹ trzy kluczowe wskaÿniki: ekonomiczny, kulturowy, zaanga owanie pracowników. Patrz¹c z perspektywy trzech lat od czasu przejêcia Nidy integracja przebiega³a bardzo sprawnie g³ównie dziêki zaanga owaniu przedstawicieli wszystkich wydzia³ów i dwustronnej komunikacji pomiêdzy pracownikami a nowym w³aœcicielem.
orum liderów 83 Barbara Pasinski*, Tomasz Ingram** HSH Nordbank fuzja przy dÿwiêkach rocka Wstêp Ponad 4000 pracowników dwóch niemieckich Landesbanków (banki bêd¹ce mniej wiêcej odpowiednikami polskich spó³ek Skarbu Pañstwa): LB Kiel oraz Hamburgische Landesbank 4 czerwca 2003 roku przy dÿwiêkach muzyki Bon Jovi sta³o siê œwiadkami oficjalnego po³¹czenia swoich macierzystych organizacji. Spó³ka akcyjna pod nazw¹ HSH Nordbank powsta³a w wyniku fuzji i scali³a zasoby obu organizacji. ormalnie zmiana ta polega³a na tym, e z banków bêd¹cych pod kontrol¹ landów HSH Nordbank sta³ siê spó³k¹ akcyjn¹, w której g³ównymi akcjonariuszami zostali: miasto Hamburg (35,38%), WestLB Konzern (26,86%), land Szlezwik-Holsztyn (19,55%) oraz Sparkassen Schleswig-Holstein (18,21%). Powsta³y po fuzji uniwersalny bank hurtowy sta³ siê szybko liderem, a gwarancje landów uczyni³y go bezpiecznym i pewnym Ÿród³em lokat i kredytów dla du ych podmiotów gospodarczych zarówno swojego regionu, jak i ca³ej Europy. Cele fuzji Sektor bankowy jest jednym z kluczowych obszarów gospodarek krajów zarówno rozwijaj¹cych siê, jak i rozwiniêtych. To od sprawnego funkcjonowania tego obszaru zale y rozwój przedsiêbiorstw du ych i ma³ych, krajowych i zagranicznych. Tendencje do rozwoju i umacniania w³asnej pozycji na rynku, tak popularne w podmiotach gospodarczych ka dego rodzaju, s¹ charakterystyczne tak e dla sektora bankowego. Nie dziwi zatem wystêpuj¹ca tak e w tym obszarze intensywna konsolidacja. uzja LB Kiel oraz Hamburgische Landesbank nie by³a i nie jest w tym œwietle niczym nadzwyczajnym. Jest ona naturalnym elementem globalizuj¹cego siê rynku. uzja dwóch wymienionych organizacji by³a dobrze umotywowana i doskonale przygotowana. Wœród g³ównych powodów po- ³¹czenia wymieniono: podobn¹ mentalnoœæ obu banków wzajemne dobre uzupe³nianie siê pod wzglêdem strategii i pozycji geograficznej * Barbara Pasinski jest zastêpc¹ szefa Dzia³u Analizy Instytucji inansowych i irm Ubezpieczeniowych HSH Nordbank ** Tomasz Ingram jest asystentem w Katedrze Przedsiêbiorczoœci Akademii Ekonomicznej w Katowicach
84 orum liderów koniecznoœæ i zarazem mo liwoœæ wzmocnienia miêdzynarodowej pozycji konkurencyjnej wieloletni¹ kooperacjê poprzedzaj¹c¹ fuzjê efekt synergii wzmacniaj¹cy pozycjê rynkow¹ nowej spó³ki. Jak podaje zarz¹d, efekty synergii w wysokoœci 150 milionów euro wed³ug za³o eñ maj¹ byæ osi¹gniête w ci¹gu trzech lat od po³¹czenia. Ich Ÿród³ami mia³y i maj¹ byæ: mo liwoœci synergii kosztowych (100 mln euro), postrzegane miêdzy innymi w po³¹czeniu IT, wspólnym inwestowaniu, oszczêdnoœciach w dzia³ach podstawowych czy te oszczêdnoœciach z tytu³u us³ug firm konsultingowych mo liwoœci synergii dochodowych (50 mln euro), postrzegane w rozwijaniu pozycji lidera w projektach finansowych, poprzez mocn¹ prezencjê na rynkach miêdzynarodowych i podniesienie know-how we wspólnych sektorach, a tak e lepsze wykorzystanie potencja³u klienta (cross-selling). Przebieg fuzji Pierwsze rozmowy rozpoczêto we wrzeœniu 2002 roku, kiedy to w³aœciciele zdecydowali siê powo³aæ now¹ organizacjê. Ustalono wówczas sk³ad zarz¹du najwy szego szczebla oraz centra kompetencji (miejsca siedziby banków) Hamburg i Kiloniê. Ustalono tak e, i nowy bank bêdzie siê charakteryzowa³ p³ask¹, trzystopniow¹ struktur¹ (management I, II i III stopnia). Ju w paÿdzierniku rozpoczêto realizacjê 36 projektów integracyjnych sk³adaj¹cych siê z ponad 100 projektów czêœciowych. W listopadzie tego roku ustalono zamierzenia strategiczne nowego banku. W grudniu przedstawiono system IT, controllingu oraz strukturê docelow¹ poszczególnych dzia³ów. Na prze³omie 2002 i 2003 roku po³¹czono niektóre systemy bankowe dla celów ksiêgowych i podatkowych. Nazwa banku zosta³a wybrana przez pracowników w drodze konkursu, który rozstrzygniêto w lutym 2003 roku. Podzia³ wp³ywów w nowej organizacji uzgodniono w marcu i wtedy te przedstawiono kandydatów na stanowiska na ni sze poziomy zarz¹dzania. W kwietniu podpisano akt za³o ycielski nowej spó³ki akcyjnej, a w maju uzyskano zgodê parlamentów Hamburga i Szlezwika-Holsztynu. Po otrzymaniu licencji organu odpowiedzialnego za nadzór bankowy 2 czerwca 2003 roku wpisano HSH Nordbank do rejestru handlowego dwóch miast stanowi¹cych centra kompetencji. Sprawy pracownicze potraktowane zosta³y w HSH Nordbank w sposób fachowy i troskliwy. Nad wszystkim od samego pocz¹tku czuwa³a grupa zewnêtrznych trenerów i psychologów, gotowych s³u yæ rad¹ zarówno szeregowym pracownikom, jak i cz³onkom wy szych szczebli zarz¹dzania. Oba banki przed fuzj¹ prowadzi³y celow¹ politykê ograniczaj¹c¹ zatrudnienie, tak by samo po³¹czenie odby³o siê bez wiêkszych zwolnieñ. Pracownicy, którym koñczy³ siê okres zatrudnienia, nie otrzymywali przed³u enia umowy o pra-
orum liderów 85 cê, zaœ czêœæ osób odes³ana zosta³a na wczeœniejsze renty lub emerytury. Na oko³o rok przed fuzj¹ ograniczono przyjêcia do pracy. W efekcie w momencie po³¹czenia nikt z szeregowych pracowników nie zosta³ zwolniony, zaœ zwolnienia w kadrze mened erskiej by³y niewielkie. Wszyscy pracownicy byli na bie ¹co informowani przez kierownictwa obu organizacji o przebiegu prac nad fuzj¹: na zaplanowanych spotkaniach w du ych 150 200 osobowych grupach (odby³o siê 20 takich spotkañ przed po³¹czeniem, tak by wszyscy pracownicy przysz³ego banku wziêli w nich udzia³), poprzez rozpisanie konkursu na nazwê banku (integruj¹cego pracowników wokó³ nowej organizacji), jak równie sprawn¹ organizacjê imprezy z okazji po³¹czenia obu banków 4 czerwca 2003 roku. W jej trakcie przedstawiono wszystkim zebranym (przesz³o 4000 pracowników) istotê, wizjê, misjê, cele strategiczne i podstawowe wartoœci nowej organizacji. Warto zaznaczyæ, i nikt w trakcie tej imprezy nie zosta³ anonimowy ka dy otrzyma³ tabliczkê z imieniem, która potwierdza³a jego przynale noœæ do okreœlonej grupy. W tych grupach nastêpnie odbywa³y siê ró nego rodzaju gry integracyjne. Na zakoñczenie wyst¹pi³ znany zespó³ rockowy z USA Bon Jovi, co dobrze spuentowa³o ca³e przedsiêwziêcie. Po po³¹czeniu nowa organizacja tak e zatroszczy³a siê o swoich pracowników. Wœród imprez integracyjnych wymieniæ nale y prowadzenie zawodów sportowych w 20 ró nych kategoriach, liczne turnieje i nagrody, w których w znacz¹cym stopniu partycypuje bank (pokrywa 50% kosztów). Bank wyp³aca swoim pracownikom nie tylko 13., ale tak e 14. pensjê, zale n¹ od osi¹ganych wyników i obrotu (w przypadku mened mentu) lub zakwalifikowania do okreœlonej grupy i przedzia³u wiekowego dla pracowników na stanowiskach niekierowniczych. Komunikacja w nowym banku odbywa siê niemal wszelkimi mo liwymi kana³ami tak, by nikt nie czu³ siê wyobcowany. Pracownicy maj¹ mo liwoœæ bezpoœredniego kontaktowania siê z kierownikami w trakcie zebrañ i spotkañ, drog¹ elektroniczn¹ lub telefonicznie. Wszystko to sprzyja tworzeniu dobrej atmosfery w organizacji. Wprowadzono narzêdzie wzajemnej oceny kwestionariusz 10 pytañ, który wype³niaj¹ zarówno pracownicy na stanowiskach niekierowniczych, jak i kierownicy, oceniaj¹c swoich prze³o onych lub podw³adnych. Zapewnia to sta³y przep³yw informacji wewn¹trz organizacji oraz gwarantuje szybkie wykrywanie i niwelowanie Ÿróde³ potencjalnych konfliktów. Problemy personalne w HSH Nordbank G³ównym problemem, przed którym stan¹³ nowy bank, by³a koniecznoœæ przeniesienia niektórych pracowników z jednej centrali do drugiej. Sta³o siê to istotne, gdy obydwa centra kompetencyjne (Hamburg i Kilonia) uczyniono odpowiedzialnymi za ró ne funkcje tak, by siê nie dublowa³y (aby nie by³o np. dwóch dzia³ów marketingu). Problem ten rozwi¹zano w prosty, acz wydaje siê kosztowny sposób. Pracownikom, którzy musz¹
86 orum liderów doje d aæ do pracy do 120 150 km, lub którym podró zajmuje 2 godziny, bank refunduje koszty przejazdów. Pracownikom, którzy mieszkali w miejscowoœciach oddalonych powy ej 150 km od miejsca pracy, lub gdy dojazd zajmowa³ powy ej 2 godzin, firma zdecydowa³a siê zaproponowaæ i op³aciæ przeprowadzkê. Sam zamys³, choæ mocno kosztowny, pozornie wydawa³ siê ³atwy do przeprowadzenia. W rzeczywistoœci jednak okaza³o siê, i w czerwcu w obu siedzibach banku zapanowa³ chaos, nad którym trudno by³o zapanowaæ. Ponadto osoby przeniesione z innej siedziby musia³y byæ przeszkolone i przygotowane do pe³nienia nowych, czêsto odmiennych funkcji. Treningi i spotkania w tym zakresie okaza³y siê niewystarczaj¹ce. Dodatkowym kosztem i problemem dla HSH okaza³a siê niemo noœæ zrealizowania jednego z celów strategicznych po³¹czenia podniesienia w krótkim czasie know-how. Niektóre dzia³y utraci³y swój specyficzny i stanowi¹cy o konkurencyjnej przewadze know-how poprzez transfery wartoœciowych pracowników lub szybsze odejœcia na renty lub emerytury. Niemniej jednak problemy, które napotka³ HSH Nordbank w trakcie fuzji, wydaj¹ siê byæ stosunkowo niewielkie w porównaniu z k³opotami mo liwymi do wyst¹pienia (np. znacz¹ce konflikty w organizacji, strajki, koniecznoœæ zwolnieñ, utrata klientów, itp.). uzja ta zosta³a dok³adnie zaplanowana i starannie przeprowadzona, co zaowocowa³o ograniczeniem liczby problemów. Efekty po³¹czenia HSH Nordbank w wyniku po³¹czenia zdo³a³ osi¹gn¹æ niemal wszystkie z za³o onych przez siebie celów. Sta³ siê liderem na lokalnym rynku, dzia³a i dynamicznie rozwija siê w basenie Morza Ba³tyckiego, ale ma tak e swoje siedziby w Nowym Jorku, Hongkongu, Hanoi, Singapurze czy Szanghaju. Bank awansowa³ na wy sze pozycje w rankingach Landesbanków i wszystkich banków niemieckich pod wzglêdem sum bilansowych i jest drugim bankiem pod wzglêdem zysków wœród Landesbanków. Zmiany te pokazuje tabela 1. Tabela 1. Miejsce wed³ug wartoœci sumy bilansowej banków LB Kiel i Hamburgische Landesbank oraz powsta³ego w wynik ich fuzji HSH Nordbank Bank Pozycja wœród Landesbanków LB Kiel 7 15 Hamburgische Landesbank 8 18 HSH Nordbank 6 12 Pozycja wœród banków niemieckich ród³o: informacje HSH Nordbank: Presseinformation HSH Nordbank
orum liderów 87 Po fuzji zmianie nie uleg³y tak e ratingi (kompleksowe oceny specjalistycznych firm agencji ratingowych). Pod wzglêdem d³ugookresowej oceny HSH Nordbank znajduje siê na drugim miejscu wœród Landesbanków, uzyskuj¹c wœród trzech najbardziej istotnych agencji ratingowych: itch, Moody, i S&P wysokie oceny (odpowiednio: AAA, Aa1 oraz AA-). Znacznej poprawie uleg³ natomiast bilans banku, zw³aszcza w zakresie kapita³ów w³asnych oraz wyniku finansowego. Komparatywne zestawienie podstawowych danych ksiêgowych banków LB Kiel i Hamburgische Landesbank oraz powsta³ego w wyniku ich fuzji HSH Nordbank przedstawia tabela 2. Tabela 2. Podstawowe dane ksiêgowe LB Kiel, Hamburgische Landesbank oraz HSH Nordbank Dane bilansowe LB Kiel* (2002) Hamburgische Landesbank* (2002) HSH Nordbank* (2003)Zmiana % Suma bilansowa 176 728 166 016-6,1 Kapita³ w³asny 5771 6452 + 11,8 Przychody operacyjne 1703 1793 + 5,3 Koszty personalne 303,7 305,4 + 0,6 Koszty rzeczowe 319,5 361,2 + 13, 1 Wynik finansowy po opodatkowaniu 214,4 230,0 + 7,3 W przypadku LB Kiel i Hamburgische Landesbank sumy bilansowe za 2002 rok zosta³y zsumowane. * Dane w milionach euro ród³o: informacje HSH Nordbank: Presseinformation HSH Nordbank Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabeli 2 sytuacja banku uleg³a znacznej poprawie w wyniku fuzji. Wprawdzie suma bilansowa spad³a o 6,1 %, ale, jak twierdzi kierownictwo, by³o to wynikiem wahañ cen USD oraz licznych operacji przeprowadzanych przez HSH Nordbank w tej walucie. Cenny jest natomiast wzrost wartoœci kapita³u w³asnego banku, co w obliczu utraty w 2005 roku gwarancji landów bêdzie mia³o ogromny wp³yw na ³atwoœæ pozyskiwania kapita³ów i wiarygodnoœæ w oczach inwestorów. Cieszy równie pozytywny wynik finansowy, natomiast niepomyœlny dla firmy jest wzrost kosztów rzeczowych, którego HSH Nordbank chcia³ unikn¹æ. Nie zaæmiewa to jednak dobrego wra enia o bilansie i wynikach spó³ki. Potwierdzaj¹ to tak e podstawowe wskaÿniki. Niektóre przedstawione s¹ w tabeli 3.