GŁOS BIZNESU GB GŁOS BIZNESU #5 (25) 2013 MAGAZYN GOSPODARCZY DYSTRYBUOWANY BEZPOŚREDNIO DO WIELKOPOLSKICH PRZEDSIĘBIORCÓW SORTOWANIE KORZYŚCI Magdalena Choquet z SDI Group Gwarancją udanego projektu automatyzacji jest przemyślenie i przeanalizowanie fizycznego oraz systemowego przepływu materiałów przez centrum dystrybucyjne, z jednoczesnym uwzględnieniem potrzeb biznesu na 2-3 lata. ILE PARTNERSTWA W PARTNERSTWIE Debata przedsiębiorców BANKI ZA WZROSTEM Perspektywy dla MSP MIĘDZY WSCHODEM A ZACHODEM Raport z regionu BIOGAZOWY BIZNES Przyszłość energetyki
www.sdigroup.com SZYBKOŚĆ WYDAJNOŚĆ PRECYZJA NISKIE KOSZTY JEDNOSTKOWE BEZBŁĘDNA KOMPLETACJA WYSOKA PRODUKTYWNOŚĆ KRóTKI ZWROT INWESTYCJI SZYBKA REAKCJA NA POTRZEBY KLIENTA SDI Group Poland, ul. Synów Pułku 16, 60-462 Poznań, Polska M: +48609505711 Web: www.sdigroup.com E-mail: info.poland@sdigroup.com
GŁOS BIZNESU GB MAGAZYN GOSPODARCZY #5 (25) 2013 GŁOS BIZNESU DYSTRYBUOWANY BEZPOŚREDNIO DO WIELKOPOLSKICH PRZEDSIĘBIORCÓW 6 30 20 34 rozmowa Sortowanie korzyści 6 WYWIAD numeru Wiele z naszych rozwiązań pozwala na optymalizację siły roboczej. Jedna z renomowanych firm detalicznych osiągnęła 500% wzrost liczby sortowanych towarów, przy ograniczeniu o 60% potrzebnej powierzchni magazynowej i tej samej liczbie pracowników. debata Ile partnerstwa w Partnerstwie? 10 Gdy liczy się cel 14 twoja firma Innowacje dla firmy znajdziesz na uczelni 15 Przywódca 20 Telewizyjny zasięg dla mniejszych firm 22 banki Banki za wzrostem 16 Szukanie optymalizacji procesów księgowych 19 Połączenie faktoringu klasycznego i odwrotnego 19 felieton Niewinny? Nie dla KRS-u 24 Diabeł tkwi w szczegółach 25 Emerytura samozatrudnionego 46 gospodarka Między wschodem a zachodem 26 Tytoń. Problem z szarą strefą 29 Still made in Poland 30 Nowoczesne inwestycje na skraju puszczy 32 Biogazownie przyszłościowy biznes 34 trendy Z ziemi włoskiej... 36 Zakreskowani 37 Jedwabna nić 38 lifestyle Hybryda bez kompromisów 40 Nagroda dla wytrwałych 42 10 kronika Czeka nas lepszy rok 44 Głos Biznesu nagrodzony 44 Nowy członek Wielkopolskiej Loży BCC 44 Władze szwedzkiego Hrabstwa Västerbotten w Wielkopolsce 45 Kto nas sfinansuje? 45 Kalendarium 45 4
Rada redakcyjna: Anna Lisewska Business Centre Club Loża Wielkopolska Kalina Kiser-Beyme Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji Monika Przybysz Wielkopolska Izba Budownictwa Karina Plejer Wielkopolski Klub Kapitału Małgorzata Animucka Wielkopolski Związek Pracodawców Redaktor naczelny: Andrzej Gogulski Zdjęcie na okładce: Katarzyna Kajda Redakcja i realizacja: Skivak Custom Publishing www.skivak.pl Dyrektor wydawniczy: Damian Nowak d.nowak@skivak.pl Koordynacja projektu i redakcja: Michał Cieślak m.cieslak@skivak.pl Projekt graficzny i skład: Paweł Chlebowski p.chlebowski@skivak.pl Reklama i promocja: Iwona Szymańska iwona.szymanska@glos-biznesu.pl tel. +48 882 039 149 Renata Nowak r.nowak@skivak.pl tel. +48 508 909 114 Adres redakcji: Głos Biznesu ul. Głuchowska 1, 60-101 Poznań tel. + 48 61 625 61 15 fax + 48 61 625 61 21 www.glos-biznesu.pl Druk i oprawa: Poligrafia Janusz Nowak Numer zamknięto 28 października 2013 Dołącz do nas na Facebooku Mały JUBILEUSZ Najnowszy Głos Biznesu oddajemy do Waszych rąk ze szczególną radością. To piąty tegoroczny numer, który jest równocześnie 25 jaki się ukazał, czyli mamy mały jubileusz. Na dodatek GB został wyróżniony przez kapitułę Konsumenckiego Konkursu Jakości Produktów Najlepsze w Polsce. Wyróżnienie przyznało nam poznańskie Towarzystwo im. Hipolita Cegielskiego. Wrodzona skromność całego zespołu nie pozwalałaby od tej informacji zaczynać, ale doskonale wiemy, że to nie tylko nasza zasługa. Dziękujemy wszystkim, którzy w jakikolwiek sposób przyczynili się do rozwoju Głosu Biznesu, a jest to grono, które cały czas się powiększa. To wyróżnienie cieszy, ale równocześnie zobowiązuje, by pismo było jeszcze lepsze. Jesteśmy przekonani, że z pomocą wszystkich przyjaciół będzie to możliwe. Podczas debaty, której streszczenie mogą Państwo przeczytać w tym numerze, rozmawialiśmy z naszymi gośćmi o partnerstwie publiczno-prywatnym. Choć taki sposób inwestowania wydaje się idealnym rozwiązaniem, zwłaszcza w obecnej sytuacji gospodarczej, projektów finansowanych w takim modelu jest wciąż bardzo mało. Te, które już powstały, nie zawsze okazały się sukcesem. Uczestnicy zwracali uwagę na wiele przeciwności, jakie trzeba pokonać, by było inaczej. Zwróciłbym uwagę na smutne, ale głęboko zakorzenione przeświadczenie, że polski kapitał nie znajduje uznania w oczach administracji jako partner, któremu można dać zarobić, jest to wręcz źle widziane - podkreślał m.in. Marian Nickel - w branży budowlanej zdarza się, że zagraniczny koncern może w przetargu podnieść cenę o ponad 100% i jest to akceptowane, natomiast w przypadku polskich firm coś takiego nie mogłoby się wydarzyć, to jest ta nasza mentalność. Zachęcam do przeczytania wszystkich opinii uczestników debaty. Każda z nich jest niezwykle cenna dla wszystkich, którzy zamierzają przystąpić do projektów PPP. Czy można w jednej chwili stracić stanowisko w radzie nadzorczej, dowiedzieć się że jest się skazanym za kradzież i w oczach kontrahentów uchodzić za złodzieja przez pomyłkę? Nikomu oczywiście tego nie życzymy, dlatego warto przeczytać także tekst Niewinny? Nie dla KRS-u autorstwa mecenasa Jerzego Krotoskiego. Od kilku numerów konsekwentnie przyglądamy się startupom, bo to one coraz śmielej radzą sobie w biznesie. Działają często nieszablonowo i być może dlatego odnoszą sukcesy. Tym razem Arkadiusz Piechocki pisze o roli przywódcy. Andrzej Gogulski Redaktor naczelny Odwiedź naszą nową stronę www.glos-biznesu.pl
rozmowa W ostatnich latach coraz bardziej podkreśla się dążenie do maksymalnego skrócenia czasu realizacji zamówień i jednoczesnego zwiększenia precyzji i pewności procesów. MAGDALENA CHOQUET korzyści Sortowanie Nowe kanały dystrybucji, dążenie do skrócenia czasu oczekiwania na zakupiony towar i wyeliminowania błędów, droga powierzchnia magazynowa, brak wystarczającej liczby wykwalifikowanych pracowników to tylko niektóre przyczyny, dla których warto pomyśleć o automatyzacji procesów, przekonuje MAGDALENA CHOQUET z SDI Group. Rozmawiamy o automatyzacji procesów sortowania, magazynowania i dystrybucji. Jak można ją pokrótce scharakteryzować? Od czego zależy powodzenie działalności SDI Group? MAGDALENA CHOQUET: Kiedy kluczem do osiągnięcia przewagi rynkowej są szybkość oraz dokładność przeładunku i dystrybucji towarów, w tym kompletacji zamówień, firmy zdecydowanie chętniej sięgną po rozwiązanie oparte na automatyzacji procesów. Dla wielu klientów niezwykle istotne jest także optymalne wykorzystanie dostępnej powierzchni magazynowej i wtedy także chcą przyjrzeć się automatyce magazynowej. W ostatnich latach coraz bardziej podkreśla się dążenie do maksymalnego skrócenia czasu realizacji zamówień i jednoczesnego zwiększenia precyzji, pewności realizowanych przez firmy procesów. Poza tym automatyzacja pomaga rozwiązywać problemy, z jakimi borykają się firmy w dzisiejszym otoczeniu biznesowym, takimi jak: nowe kanały dystrybucji, rosnący udział sprzedaży internetowej, obniżki marży czy niedobór wykwalifikowanej siły roboczej. Jako doradca w zakresie intralogistyki i integrator systemów, SDI Group jest w stanie dostarczyć swoim klientom kompletny pakiet rozwiązań logistycznych, obejmujący doradztwo w zakresie organizacji przepływu towarów, a także usługi projektowe, budowlane, instalacyjne i integracyjne, świadczone na rzecz branży sprzedaży detalicznej, hurtowej, wysyłkowej i handlu elektronicznego. Nasze rozwiązania są instalowane w nowych budynkach, choć realizujemy również projekty wdrażające rozwiązania automatyki w starszych obiektach, w celu obniżenia kosztów relokacji do nowego magazynu i zwiększenia wykorzystania dostępnej powierzchni magazynowej. Zajmujemy się także projektowaniem i budową specjalistycznych urządzeń sortujących oraz systemów transportu podwieszanego. W jaki sposób firma weszła do Polski? Początki działalności SDI Group sięgają 1996 roku. Firma została założona w Wielkiej Brytanii, przy wsparciu SDI Industries z USA, z którą nadal bardzo blisko współpracujemy. Obecnie SDI Group posiada zakłady produkcyjne w Hinckley, w samym sercu regionu dystrybucji odzieżowej w Wielkiej Brytanii, warsztaty w Bielefeld w Niemczech oraz własne biura i partnerów stowarzyszonych na całym świecie. Firma zatrudnia także ponad 60 inżynierów tworzących nasze oprogramowanie oraz systemy kontrolne i sterujące urządzeniami. W czasie recesji przeprowadziliśmy w całej firmie gruntowną restrukturyzację, działając w warunkach obniżonej marży i niższych obrotów. Oznaczało to, że musieliśmy w jeszcze większym stopniu stać się firmą europejską, niezależną od sytuacji rynkowej jakiegokolwiek pojedynczego kraju. Dlatego też w ostatnich latach nasze spojrzenie i działania stały się bardziej globalne. W Polsce jesteśmy od niedawna i cieszy mnie to, że stale umacniamy tu naszą obecność. Jak Pani postrzega polski rynek automatyki magazynowej i dystrybucyjnej? W czasach, gdy kryzys dotknął Europę Zachodnią, dysproporcja w inwestycjach w automatykę magazynową między Polską a Zachodem znacznie się zmniejszyła. Taki stan rzeczy utrzymywał się do momentu pokonania przez Europę etapu najgłębszego kryzysu. W końcu zachodnie przedsiębiorstwa odmroziły inwestycje w nowe technologie intralogistyczne, co sprawiło, że Polska w 2011 r. wyglądała już słabiej na tle choćby takich państw jak Niemcy czy Francja. Przyczyn wciąż małej liczby inwestycji w automatykę należy doszukiwać się w mniejszych kosztach pracowniczych oraz niższych cenach gruntu w Polsce, niż ma to miejsce na Zachodzie. Optymistycznie patrzę w przyszłość, bowiem również w Polsce wiele firm stawia sobie za cel wzrost produktywności, a co za tym idzie, szybszą realizację zamówień. Istotne jest także lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych, niższe koszty jednostkowe dystrybucji oraz obniżanie całościowych kosztów operacyjnych. Ponadto automatyzacja niesie ze sobą zwiększenie informatyzacji procesów, a co za tym idzie, minimalizację błędów, eliminację administracji czy też możliwość kontroli stanów magazynowych w czasie rzeczywistym. Czy wprowadzenie automatyzacji tych procesów wymaga zmiany filozofii myślenia o nich? Wybór określonych rozwiązań czy technologii zależy od kilku czynników, między innymi od branży, w której operuje dana firma. Można powiedzieć, że zawsze popularne są rozwiązania cechujące się wysoką elastycznością, która umożliwia dopasowanie automatycznego systemu do zmieniających się parametrów towarów czy też zmieniającej się oferty danego przedsiębiorstwa. Ważnym czynnikiem jest też możliwość 6
Wdrożone rozwiązanie nie może być zbudowane wokół jednego innowacyjnego urządzenia, gdyż takie podejście może obniżać elastyczność całego systemu. rozmowa wyboru warunków finansowania, jak np. leasing czy nawet możliwości odsprzedaży używanego systemu, co zwiększa przewagę systemów sortujących, które są systemami modułowymi i przenoszalnymi, nie związanymi z konstrukcją budynku. Dużym zainteresowaniem cieszą się również usprawnienia w obszarze kompletacji zamówień, wspomagane rozwiązaniami automatycznymi. Automatyzacja świetnie sprawdza się także tam, gdzie łączymy ją z procesami manualnymi. Jakie prawidłowości i zmiany obserwuje Pani w handlu i dystrybucji? Sądzę, że są to z jednej strony problemy niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej, a z drugiej rosnąca presja na skrócenie czasu dostawy towarów do ostatecznych odbiorców, połączona z dążeniem do redukcji kosztów dystrybucji. Będą to główne zagadnienia, z którymi wiele firm będzie musiało się uporać. Wszystko to powinno skutkować wzrostem popytu na automatyzację procesów magazynowania w ciągu następnych kilku lat. Przedsiębiorstwa mądrze inwestujące w automatyzację odniosą korzyści z tytułu szybkiej reakcji na fluktuacje w popycie czy też dzięki uproszczeniu procesów w magazynach, a także efektywnego wykorzystania siły roboczej. Już teraz warto myśleć o zastosowaniu technologii RFID, o przejrzystości i wiarygodności danych systemowych, nie zapominając o tak podstawowych sprawach, jak niwelowanie błędów i braków. Ekspansja branży e-commerce, a także wyżej wspomniane trendy oznaczają, że firmy zajmujące się transportem oraz przepływem towarów w centrach dystrybycyjnych czy pakowaniem, mają przed sobą wielką szansę rozwoju. Nie obawiam się, że zabraknie dla nas pracy. Jakie są obecnie trendy w dziedzinie sortowania produktów? Jeśli mam zawęzić odpowiedź do obszaru samej technologii, to wyróżnić można główny podział na systemy sortowania towarów pakowanych płasko oraz na systemy sortowania towarów wiszących. W tym Wiele z naszych rozwiązań pozwala na optymalizację siły roboczej. Jedna z renomowanych firm detalicznych osiągnęła 500% wzrost liczby sortowanych towarów, jednocześnie zwiększając o 60% pojemność magazynu i nie podnosząc liczby zatrudnionych pracowników. 7
rozmowa Pouch sorter ( sorter workowy ), dedykowany sektorowi e-commerce, obsługuje szeroką gamę towarów: obuwie, zabawki, książki, CD i multimedia, telefony komórkowe oraz ubrania. drugim przypadku będzie to głównie, choć nie tylko, odzież na wieszakach, z możliwym zastosowaniem w branży automotive (np. w fabrykach produkujących pokrycia foteli samochodowych lub części karoserii). W przypadku sortowania płaskiego, nasze urządzenia służą do sortowania zarówno wyrobów pakowanych pojedynczo, jak i pakietów, a także kartonów z obuwiem, toreb, akcesoriów. Ich wydajność to przeciętnie 14 do 28 tysięcy sztuk na godzinę. nia w sprzedaży on-line są najczęściej niewielkie, towary w jednym zamówieniu mogą bardzo różnić się wielkością, a do tego dochodzi jeszcze kwestia sprawnej logistycznej obsługi zwrotów. Dlatego w SDI Group opracowaliśmy nowatorskie rozwiązanie i jedni z pierwszych wprowadzilismy na rynek Pouch Sorter. Jest to pierwszy system, który umożliwia między innymi jednoczesną obsługę towarów pakowanych płasko i towarów na wieszakach. Rozwiązanie nazywane przez nas sorterem workodzinę. Pouch sorter przyniesie ogromne korzyści firmom z branży e-commerce, głównie w zakresie szybkości oraz precyzji przygotowywania zamówień dla klientow. Czy SDI Group koncentruje się na sprzedaży maszyn i urządzeń czy też na komplementarnej, zintegrowanej usłudze obejmującej też inne działania? SDI Group jest zdecydowanie firmą, która dostarcza rozwiązania, a nie pojedyncze maszyny. Kierujemy się w firmie przykazaniem: bądź kreatywny uzasadnienie biznesowe dla inwestycji. Wdrożone rozwiązanie nie może być oderwane od rzeczywistych działań w firmie klienta, nie może być zbudowane wokół jednego innowacyjnego urządzenia, gdyż takie podejście może obniżać elastyczność całego systemu. Jest też dla nas ważne, aby w trakcie pracy nad projektami dzielić się z klientem naszą obszerną wiedzą na temat rozwiązań stosowanych w sprzedaży detalicznej. Takie partnerskie relacje oznaczają także, że jeśli klient będzie W zależności od wymagań opreracyjnych oraz rodzaju produktów w ofercie klienta, proponujemy różne urządzenia sortujące, zawsze dostosowane do konkretnych wymagań procesu. Dlatego też ten sam typ sortera może mieć różne tacki, całkowicie odmienne zrzuty czy sposób wprowadzania towaru na sorter. W przypadku sortowania towarów wiszących można powiedzieć, że niezależnie od zastosowanego systemu, pracują one przeciętnie z szybkością 15 000 sztuk na godzinę. Gwarancją udanego projektu jest przemyślenie i przeanalizowanie fizycznego oraz systemowego przepływu materiałów przez centrum dystrybucyjne, z jednoczesnym uwzględnieniem potrzeb biznesu na 2-3 lata. Czy trendy dotyczą też coraz bardziej widocznego rynku e- commerce? W SDI Group dostrzegliśmy bardzo wcześnie, że firmy działające w branży e-commerce będą potrzebować zupełnie innych rozwiązań. zamówiewym obsługuje szeroką gamę towarów takich jak obuwie, zabawki, książki, CD i multimedia, telefony komórkowe oraz ubrania i bieliznę. Rozwiązanie pozwala na efektywne wykorzystanie powierzchni magazynowej, co stanowi ogromną zaletę z punktu widzenia całkowitych kosztów utrzymania magazynów i centrów dystrybucyjnych. Nominalna wydajność systemu to niemal 10 000 sztuk na gow odpowiedzi na wyzwania pojawiające się w procesie fizycznej dystrybucji towarów. Dla naszego zespołu oznacza to przede wszystkim wykorzystywanie dostępnej technologii do nowatorskich zastosowań. Poczuwamy się do odpowiedzialności w stosunku do naszych klientów. Naszym zadaniem jest zaprojektowanie rozwiązania, które bierze pod uwagę całokształt procesów oraz potrzebował inteligentnego rozwiązania dla swoich klientów lub dla usprawnienia własnych procesów operacyjnych, będziemy mogli również w przyszłości służyć swoim doświadczeniem i umiejętnościami. To ważne, aby klienci SDI Group mieli dostęp do zintegrowanych, całościowych koncepcji zawsze za rozsądną cenę i zawsze dostosowanych do ich potwierdzonych potrzeb biznesowych. Jakie firmy, w jakich branżach szczególnie powinny być zainteresowane współpracą z SDI? Projektujemy nasze rozwiązania z myślą o przyszłości i w celu wspierania firm na polu innowacyjności oraz wzrostu efektywności, a tym samym docieramy do wielu sektorów. Chociaż większość naszych 8
Jedną z korzyści wynikającą z automatyzacji jest możliwość zagęszczenia składowania zapasów na dostępnej powierzchni, tak aby przyrost nowych referencji magazynowych nie oznaczał konieczności powiększania przestrzeni magazynowej. rozmowa klientów to firmy z branży fashion, możemy pochwalić się klientami z sektora wydawniczego, takimi jak Bertram Books, Borders Books, Easons, WHSmith, FNAC i HMV oraz motoryzacyjnego, na przykład Magna Automotive. Wśród naszych klientów są także operatorzy logistyczni, np.: DHL czy TNT Fashion, a od niedawna polski operator logistyczny, firma No Limit. Systemy wdrożone w tych firmach obejmowały zarówno technologię sortowania pojedynczych sztuk jak i paczek, a także transport podwieszany. W ostatnich latach wdrożyliśmy również nowatorskie rozwiązania wspierające obsługę niezwykle wymagającej branży e-commerce. Wszystkie te przedsiębiorstwa skorzystały z naszego konsultacyjnego podejścia, zapewniającego innowacyjne rozwiązania, skutkujące pozytywnymi efektami w postaci optymalizacji w wykorzystaniu zasobów oraz znacznego wzrostu efektywności. Jakie korzyści odnosi firma z instalacji np. sortera? Kiedy produkt przychodzi na rynek z zagranicy, musi zostać zaksięgowany, przesortowany i wysłany tak szybko, jak to możliwe. Kluczem są szybkość i dokładność dostawa niewłaściwego produktu pod zły adres kosztuje. Mówiąc o wielkich ilościach towarów podlegających szybkiemu przeładunkowi, musimy zdać sobie sprawę, że automatyzacja jest opcją wartą wypróbowania. Przede wszystkim oferuje możliwości podniesienia wydajności oraz uwzględnienia ewentualnych przyszłych wymagań biznesu. Przykładowo, częścią realizacji projektu dla firmy Moss Bros było opracowanie takiego systemu przenośników, który w razie potrzeby może zostać szybko przystosowany do automatycznego sortowania towarów. Jedną z korzyści wynikającą z automatyzacji jest możliwość zagęszczenia składowania zapasów na dostępnej powierzchni, tak aby przyrost nowych referencji magazynowych nie oznaczał konieczności powiększania magazynu. Musimy zdać sobie sprawę, że w dobrych lokalizacjach gruntów nie przybywa, ale za to ceny najmu zdecydowanie rosną. Projekt dla Magna Automotive przyniósł klientowi wymierny zysk w postaci wygospodarowania kilku tysięcy metrów kwadratowych dodatkowej powierzchni produkcyjnej. Dla firmy oznaczało to brak konieczności najmu sąsiedniego magazynu, a tym samym uniknięcie kosztów wynajmu czy wydatków związanych z relokacją części produkcji do drugiego budynku. W zakresie dystrybucji towarów przedsiębiorstwa chcące skrócić łańcuch dostaw muszą mierzyć się też z brakiem wykwalifikowanych pracowników oraz koniecznością podwyższania oferty wynagrodzenia w celu pozyskania odpowiedniej siły roboczej. Dodatkowym problemem, zwłaszcza w naszym coraz bardziej skłonnym do procesowania się społeczeństwie, są kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy. Wiele z naszych rozwiązań pozwala na podniesienie optymalnego wykorzystania siły roboczej. uwagę najbliższe 2-3 lata. Dzięki temu uzyskuje się od razu obraz docelowego układu przepływu towarów, a to pozwala w inteligentny sposób zaplanować zarówno etapy inwestycji, jak i wykorzystanie powierzchni magazynu na poszczególne operacje. Na co SDI Group kładzie szczególny nacisk? Przy budownie rozwiązania zachęcamy klienta, aby również zaangażował się w ten projekt, tak aby mieć pewność, że spełni on potrzeby jego firmy. Niezależnie od typu realizowanego projektu (np. system sortowania, układnice ASRS, system transportu podwieszanego czy pełna integracja różnorodnych rozwiązań) klient zawsze ma jasną wizję tego, czego oczekuje i czego wymaga. Jako właściciel procesu zmiany zna on czynniki wzrostu i rozwoju w jego branży, zna wymagania i problemy, które doprowadziły do tego, że biznes wymaga strategicznej zmiany, co odzwierciedla podjęcie decyzji o wdrożeniu nowego rozwiązania do obsługi przepływu towarów. Automatyzacja pomaga rozwiązywać istotne problemy: nowe kanały dystrybucji, rosnący udział sprzedaży internetowej, obniżki marży czy niedobór wykwalifikowanej siły roboczej. Przykładem może być projekt realizowany dla jednej z renomowanych firm detalicznych, w której nastapił 500% wzrost ilości towarów oraz 60% wzrost pojemności magazynu bez konieczności podniesienia liczby zatrudnionych pracowników. O czym musi pamiętać firma, myśląc o automatyzacji? Na jakie wyzwania być gotowa? Gwarancją udanego projektu jest przemyślenie oraz przeanalizowanie fizycznego i systemowego przepływu materiałów przez centrum dystrybucyjne, z jednoczesnym uwzględnieniem rzeczywistych potrzeb biznesu, biorąc pod Jakie jest Państwa sztandarowe wdrożenie w Polsce? W zeszłym roku jeden z najszybciej rozwijających się operatorów logistycznych, firma No Limit, powierzył SDI Group realizację projektu związanego z wdrożeniem sortera typu Push Tray Unit (PTU). Sorter PTU gwarantuje możliwość jednoczesnego sortowania wielu kategorii produktowych, takich jak odzież, obuwie, akcesoria czy mała elektronika. W tej konkretnej instalacji zastosowano zrzuty dwupoziomowe. Takie rozwiązanie pozwala zwiększyć liczbę jednocześnie sortowanych zamówień, co w praktyce oznacza niższe koszty komple- tacji towaru. Inwestycja została podzielona na dwa etapy: pierwszy etap zakończony w marcu 2013 roku daje możliwość sortowania do 5000 jednostek towaru na godzinę i wykorzystanie 140 zrzutów. Etap drugi zakłada podniesienie przepustowości sortera do 10 000 sortowanych sztuk na godzinę oraz dodatkowe 140 zrzutów i 4 nowe stanowiska indukcji towaru na sorter. Po zakończeniu drugiego etapu No Limit będzie mógł korzystać z kolejnej funkcjonalności urządzenia: każda ze stron sortera (czyli każde 140 zrzutów) może stanowić odrębny układ sortowania. Pozwala to na jednoczesne sortowanie zamówień do dwóch różnych klientów każda odrębna grupa zamówień przypisana jest albo do prawej, albo do lewej strony urządzenia. Korzyści dla klienta? Po pierwsze, instalacja systemu umożliwiła wprowadzenie uprawnionego przepływu towarów w całym magazynie. Po drugie, No Limit może obsługiwać znacznie większe wolumeny z krótkim czasem realizacji zleceń. Podniesiona została wydajność procesu kompletacji towaru i przygotowania zamówień z jednoczesnym znacznym zwiększeniem dokładności tych procesów. Po trzecie, łatwość obsługi pozwala na maksymalne skrócenie czasu wdrożenia do pracy nowych pracowników, co pozwala rozwiązać problemy z ewentualnym czasowym niedoborem wykwalifikowanej kadry. Po czwarte, rozwiązanie pozwala na zorganizowanie sprawnej obsługi logistycznej zwrotów. Ale przede wszystkim sorter daje No Limit możliwość pozyskania kolejnych klientów, poszukujących terminowo wykonywanych usług o wysokiej jakości wykonania. Mogliśmy pomóc firmie No Limit uzyskać przewagę na rynku poprzez wdrożenie naszej technologii sortowania towarów. Sorter PTU to nie tylko idealne rozwiązanie dla bezbłędnej dystrybucji rosnących wolumenów towarów, to również zwiększenie elastyczności operacyjnej tak bardzo poszukiwanej przez klientów No Limit działających w szybko rozrastającym się sektorze sprzedaży detalicznej. 9
debata Wielka Brytania zrealizowała od 1992 roku ponad 980 projektów w ramach PPP, Francuzi przeznaczają rocznie 6 mld euro na realizację usług publicznych. Ile partnerstwa w Partnerstwie? TEKST: MICHAŁ CIEŚLAK DEBATA organizacji biznesowych Czy partnerstwo publiczno-prywatne to lekarstwo na bolączki samorządów, borykających się z brakiem funduszy na inwestycje? Czy one są w stanie zmienić filozofię działania i oddać część swoich kompetencji prywaciarzom? I czy prywatni inwestorzy podejmą ryzyko? Według danych Ministerstwa Gospodarki, w całym kraju obecnie są realizowane 53 projekty ppp. W samej Wielkopolsce to 5 inicjatyw, kolejne 21 pomysłów czeka na przejście odpowiedniej procedury i znalezienie partnera. Jak twierdzą uczestnicy debaty Głosu Biznesu", która odbyła się w gościnnych progach restauracji Mosaica hotelu IBB Andersia, to dopiero początek zainteresowania ideą partnerstwa w naszym kraju. Wielka Brytania zrealizowała od 1992 roku ponad 980 projektów w ramach PPP, a Francuzi z pomocą rządowej Misji Wsparcia przeznaczają rocznie 6 mld euro na realizację usług publicznych w trybie partnerstwa. W Polsce nie byłoby chyba zwiększonego zainteresowania tą formą realizacji zadań ze strony samorządów, gdyby nie czynnik ekonomiczny. Kończy się możliwość kredytowania - obsługa zadłużenia powoli przekracza dozwolony limit 60% wielu samorządów. Tymczasem sektor publiczny nie garnie się do współpracy z firmami prywatnymi, głównie z powodu strachu przed reakcją opinii publicznej. Utarł się niestety pogląd, że wszelkie relacje z biznesem mają drugie dno, ktoś komuś daje zarobić. Samorządowcy boją się jak mówią czwartego P - prokuratora. Nie chcą ryzykować kontroli, nie chcą tłumaczyć się ciągle ze swoich decyzji. Tymczasem, większa aktywność mogłaby przynieść korzyści wszystkim. Samorządom, bo przekazałyby realizację swoich zadań podmiotom, które specjalizują się w określonych działaniach, wraz z kompetencjami przeniosłyby na nie również ryzyko powodzenia projektu. Inwestorzy prywatni pozyskaliby długofalowe zlecenia, troszcząc się o finansowy sukces, a społeczności nową jakość usług, gwarantowaną nie tylko przez stronę publiczną, zależną od czteroletnich cykli wyborczych. Do rozwiązania jeszcze sporo kwestii, w tym niepewnych uregulowań prawnych, ale należy cieszyć się z tego co udaje się zrobić. Wielkopolska ma się czym pochwalić, np.: wartym 1,04 mld zł systemem gospodarki odpadami, Wielkopolską Siecią Szerokopasmową (407 mln zł), czy tworzonym projektem budowy szpitala pediatrycznego (wartość ok. 300 mln zł). - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - REKLAMA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Partnerstwo publiczno-prywatne, wobec wzrastającego zadłużenia samorządów, stanie się niedługo jedną z głównych form finansowania inwestycji. debata Czy doradcy są w stanie obecnie oszacować ryzyko popytu na usługi spalarni śmieci, czy powiedzieć, jak świat będzie wyglądał w 2040 roku, jakie wtedy będziemy mieli śmieci i czy będzie co spalać? Strony publiczna i prywatna zawsze będą chciały się spotkać, bo obie wzajemnie siebie potrzebują. Wszystkie projekty obarczone są jednak jednostronnym przełożeniem ryzyka. Andrzej Głowacki DGA SA, Przedstawiciel WKK W Polsce mamy zerowe doświadczenie, jeżeli chodzi o komunikowanie przedsięwzięć typu PPP. Nie umiemy też zdiagnozować i ocenić wszystkich ryzyk projektów. Portugalia całkowicie rozłożyła PPP ze względu na niedoświadczoną kadrę administracji publicznej, która całkowicie zawierzyła zewnętrznym doradcom, nierozumiejącym interesu i ryzyk administracji. W Polsce również popełniamy ten błąd, że nie zaczynamy uczyć się od projektów prostych i przewidywalnych. Takim prostym projektem mogłyby być np. więzienia, realizowane z powodzeniem w wielu miejscach na świecie. Ryzyko budowy i dostępności bierze na siebie inwestor prywatny, a ryzyko popytu w pełni zapewnia państwo. Z kolei np. spalarnia odpadów, jest bardzo przydatna, ale czy doradcy unijni mają wystarczająco dużo wyobraźni, żeby przewidzieć, jak świat będzie wyglądał w 2040 roku, jakie wtedy będziemy mieli śmieci i czy będzie co spalać? Działajmy racjonalnie Chyba zaczynamy niebezpiecznie naśladować model portugalski. Tam władza zachłysnęła się dostępem do prywatnych pieniędzy inwestorów i ulegając doradcom, wykorzystała je do budowy setek kilometrów szybkich dróg, nie patrząc na ryzyko zwrotu z inwestycji, czyli zysków z użytkowania. U nas z kolei samorządy budują np. drogi rowerowe donikąd. Brakuje w Polsce zewnętrznego ciała doradczego na szczeblu rządowym, które, popierając PPP, będzie potencjalnym beneficjentom zwracało uwagę na błędy w kalkulacjach i myśleniu. Dlaczego nikt nie zwraca uwagi na fakt, że większość doradców zatrudnianych przy opracowaniu projektów to podmioty zagraniczne, nie znające do końca naszych realiów? Albo dlaczego w specyfikacjach dla potencjalnych partnerów prywatnych stosowane są wymogi zrealizowania np. pięciu podobnych projektów, co na wstępie wyklucza polskie firmy, które w ten sposób nigdy nie zdobędą doświadczenia i będą ciągle przegrywać? Partnerstwo publiczno -prywatne, wobec wzrastającego zadłużenia samorządów, stanie się niedługo jedną z głównych form finansowania inwestycji. W nowej perspektywie budżetowej 2014-2020 będą środki na wspieranie takich działań. Wobec tego trzeba koniecznie pomyśleć nad wzmocnieniem kompetencji, szczególnie strony publicznej, w tym obszarze. Kiedy zaczniemy rozmawiać? Ile czasu jeszcze potrzeba Polsce, żeby podjąć debatę na temat tego, co powinniśmy przez PPP finansować? Powinniśmy stworzyć pewne standardy, sprawdzić jakie projekty mają największą szansę na udane powielenie i sensowne zwroty z inwestycji, np. akademiki czy szpitale. Tymczasem w Polsce jest akurat odwrotnie w PPP powstaje najwięcej obiektów sportowych, z których utrzymaniem, zapewnieniem odpowiedniego popytu jest największy problem. A może byśmy zbudowali w ramach PPP pole golfowe? Tu skala ryzyka jest stosunkowo niewielka, a popyt musi się wykreować Marian Nickel Prezes Grupy Nickel, Przedstawiciel BCC Kto na tym zyska? Projektów PPP zakończonych i rozliczonych w Polsce jest siedem, kolejne trzy jeszcze nierozliczone. A sam Londyn potrafi rocznie zrealizować ich ok. 40. Oczywiście u nas partnerstwo publiczno-prywatne zmaga się z podstawowym problemem naszą mentalnością. Jedna z podpoznańskich gmin przygotowuje budowę szkoły w ramach PPP. Realizacja jeszcze się nie rozpoczęła, a mieszkańcy zamiast zastanowić się, ile zyskają na nowej szkole, której sama gmina nie dałaby rady wybudować, już spekulują, ile na tym zarobi wójt. Chyba jeszcze nie dojrzeliśmy do poważnego myślenia o zarządzaniu sprawami publicznymi. Strony publiczna i prywatna zawsze będą chciały się spotkać, bo obie wzajemnie siebie potrzebują. Tych inicjatyw będzie bardzo wiele. Poznań może się poszczycić, że spiął projekt na oczyszczalnię. Wszystkie projekty obarczone są jednak jednostronnym przełożeniem ryzyka. Przykładem jest przygotowywany przetarg miasta Poznania obiektu Za bramką. Kancelaria, która to zrobiła, zrobiła to bardzo jednostronnie, przerzucając wszystkie ryzyka na partnera prywatnego. W Polsce mamy ten komfort, że możemy przeanalizować np. nieudane projekty portugalskie, możemy wyciągnąć wnioski z ich kardynalnych błędów. Z drugiej strony mamy dobre wzorce an- gielskie i francuskie. Francuzi mają swój Instytut Zarządzania Delegowanego, który odpowiada tylko za doradztwo dla wszystkich urzędów administracji w zakresie PPP. Co więcej, mogą korzystać z Misji Wsparcia dla PPP. U nas na razie nie ma nawet organu doradczego. Zmienić nastawienie Zwróciłbym jeszcze uwagę na smutne, ale głęboko zakorzenione przeświadczenie, że polski kapitał nie znajduje uznania w oczach administracji jako partner, któremu można dać zarobić. Jest to wręcz źle widziane. W branży budowlanej zdarza się, że zagraniczny koncern może w przetargu podnieść cenę o ponad 100% i jest to akceptowane, natomiast w przypadku polskich firm coś takiego nie mogłoby się wydarzyć. To jest ta nasza mentalność. Pozafinansowe korzyści PPP Ich istotnym elementem jest przyspieszona i lepsza realizacja inwestycji, dająca wymierne skutki społeczne. Korzyści sektora publicznego eksponuje się w absorpcji nowych technologii, lepszej organizacji całego procesu inwestycyjnego i następuje tutaj tzw. nauczanie przez działanie. Zaś korzyści społeczno-ekonomiczne wyrażają się zwiększonym rynkiem pracy, pozytywnymi skutkami środowiskowym - np. inwestycje drogowe zmniejszają szczególnie hałas oraz chronią faunę i florę. 11
debata W polskim społeczeństwie nie ma akceptacji zysku podmiotu prywatnego. Zagwarantować dostępność Spółka Szpitale Wielkopolski przed przystąpieniem do prac nad modelem PPP przy nowej siedzibie szpitala Matki i Dziecka w Poznaniu, analizowała przygotowane do tej pory projekty w Polsce. Zaczęliśmy od dialogu technicznego z potencjalnymi inwestorami nowej formuły, robiliśmy to jako dopiero piąty podmiot w kraju. Wewnętrzna decyzja zarządu województwa jest taka, żeby był realizowany model infrastrukturalny partner prywatny pozyskuje finansowanie, projektuje i buduje obiekt, i częściowo wyposaża go w sprzęt medyczny. Partner prywatny jest zobowiązany udostępnić obiekt do prowadzenia działalności medycznej, którą wypełnia podmiot medyczny (SPZOZ lub Spółka). Moim zdaniem w tej chwili rynek gotowy jest tylko na taki model. Partner prywatny musi zarobić Bardzo ważna kwestią jest przekonanie opinii publicznej, że PPP Samorząd nie powinien być administratorem budynków szpitalnych, powinien zapewnić bezpieczeństwo i dostępność obsługi medycznej ludności na swoim terenie. Jakub Jędrzejewski Szpitale Wielkopolski Sp. z o.o. tworzy wartość dodaną, że strona publiczna zyskuje na danym projekcie więcej niż wtedy, gdyby realizowała go sama. Finansowanie zawsze zdobędziemy jako strona publiczna taniej i prościej niż biznes. Problemem jest know-how, przy projektach wysokiej specjalizacji i odpowiedź na ważne pytanie: czy samorząd powinien zajmować się rzeczami, które do niego nie należą. Samorząd nie powinien być administratorem budynków szpitalnych, tylko zapewnić bezpieczeństwo i dostępność obsługi medycznej ludności na swoim terenie. My jako spółka próbujemy dojść do porozumienia z samorzadem w kwestii, ile on powinien płacić podmiotowi prywatnemu za zapewnienie dostępności. Najtrudniejsze będzie przekazanie opinii publicznej i radnym sejmiku jaką kwotę rocznego czynszu powinien płacić Samorząd Województwa. Na pewno nie będzie taniej niż teraz, gdyż partner prywatny musi również zarobić, natomiast zyskamy gwarantowaną wyższą dostępność dla pacjentów i nie będziemy musieli się martwić o stan utrzymania szpitala, szczególnie, że Szpital zyska nowoczesny budynek. Kiedy i jak rozmawiać z decydentami? W którym momencie informować decydentów o projekcie PPP? Czy na początku prac, kiedy nie mamy pełnej wiedzy o kosztach, czasie prac, dopracowanego modelu, co grozi odrzuceniem pomysłu? Gdyby mnie ktoś rok temu zapytał o roczną opłatę za dostępność, nie mógłbym wiele o tym powiedzieć. Tę wiedzę mamy teraz, po dialogu technicznym, oferenci powiedzieli jak prowadzą szpitale, dzięki temu uśredniliśmy nawet koszt utrzymania za metr kwadratowy. To wymaga dużo pracy ale i wydania sporych kwot na opracowanie projektu, wszelkie procedury. Ryzykujemy jednak to, że w tym momencie decydenci mogą powiedzieć nie i całą pracę, i zainwestowanie pieniądze trzeba będzie spisać na straty. Teraz jesteśmy na etapie przygotowań do dialogu konkurencyjnego i będziemy mogli w ramach, które nam samorząd województwa określi, decydować. Jeśli jest dobry pomysł, to dzięki PPP można zrealizować praktycznie każdy projekt. Monika Klimecka Dyrektor, Wielkopolska Sieć Szerokopasmowa SA Paulina Brencz Pełnomocnik Zarządu ds. Promocji i Rozwoju, Wielkopolska Sieć Szerokopasmowa SA Wytyczamy szlaki WSS jest obecnie na etapie przygotowywania do wyboru operatora infrastruktury, by zarządzał tym, co budujemy. Teraz, jak i na każdym etapie, musimy podzielić ryzyka i zadania pomiędzy spółkę a prywatnych przedsiębiorców. Zaczęliśmy od dialogu konkurencyjnego, żeby partnerzy mieli szansę wypowiedzenia się, jak oni to widzą. Prezes Głowacki stwierdził, że naukę PPP trzeba rozpocząć od małych projektów, a nie od bardzo dużych przedsięwzięć infrastrukturalnych, jak np. sieć światłowodowa. Ma częściowo rację, natomiast uważamy, że jesteśmy trochę spóźnieni, żeby zaczynać naukę od raczkowania. WSS ma za zadanie położenie w regionie 4500 km światłowodu, w ramach partnerstwa i przy hybrydowym finansowaniu z Unii Europejskiej. Notyfikacja dużego projektu to swoista droga przez mękę. Przygotowanie projektu wymagało trzech lat pracy i dosłownie ton dokumentów. Ciąży na nas to ryzyko, że ktoś widząc udział kapitału prywatnego zarzuci nam, że może ktoś za dużo na tym zarabia. Odpowiadamy zawsze: ten projekt bez PPP nie miałby szansy zaistnienia, ale i tak cały czas jesteśmy narażeni na ataki, że coś ukrywamy, musimy się cały czas bronić i tłumaczyć. Ograniczające przepisy Rozmawiając z potencjalnymi partnerami, którzy mogliby za- rządzać infrastrukturą, musimy tłumaczyć, że nie będą mogli dowolnie kształtować cen, gdyż te będą zatwierdzane przez Urząd Komunikacji Elektronicznej. Mamy dokumentację projektową, musimy się trzymać projektów unijnych, które są często nieatrakcyjne dla prywatnych partnerów. Odpowiedzialność biznesu Podczas dwóch konferencji poświęconych PPP w 2007 i 2011 roku pytano uczestników, co w Polsce powinno być budowane w ramach partnerstwa. Wskazywano najczęściej trzy obszary: infrastruktura sportowa, transport i służba zdrowia. Najniżej oceniono telekomunikację, czyli akurat to, co my aktualnie robimy. Jeśli jest dobry pomysł, połączony z zainteresowaniem sektora prywatnego, to dzięki PPP można zrealizować praktycznie każdy projekt. Trzeba podejść indywidualnie i sprzedawać idee powstałe w instytucjach publicznych nie tylko partnerom biznesowym, ale również ostatecznym użytkownikom, opinii publicznej, która kiedyś przekona się do tych rozwiązań i nie będzie doszukiwała się drugiego dna. To jest też kwestia włączenia sektora prywatnego do wzięcia odpowiedzialności za miejsce, w którym żyjemy. Bo czasy, w których tylko podmiot publiczny, miasto, samorząd był za nie odpowiedzialny, chyba się skończyły. 12
Podział i kalkulacja ryzyk w naszych realiach niepewnej sytuacji prawnej sprawia, że są one ujmowane w kosztach partnera prywatnego. debata W ustawie o PPP są wskazane trzy ryzyka, miasto Poznań wzięło na siebie ryzyko popytu odpadów, natomiast partner prywatny przejął na siebie ryzyko budowy i ryzyko dostępności. Bożena Przewoźna Dyrektor Wydziału Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej UMP Katarzyna Kruszka-Pytlik Koordynator prac zespołu Jednostki Realizującej Projekt System gospodarki odpadami dla Miasta Poznania UMP Pionierskie doświadczenia Nasze partnerstwo budowa i eksploatacja spalarni odpadów komunalnych to największy projekt PPP w zakresie gospodarki odpadami w Europie. W wielu sprawach przecieramy szlaki, nie mamy się od kogo uczyć. Praktycznie co chwilę pojawiają się nowe pytania i nowe kwestie, które trzeba rozstrzygnąć. Ponieważ projekt finansowany jest hybrydowo, oprócz uzgodnień z partnerem prywatnym spółką SITA Zielona Energia, musimy przygotowywać obszerną dokumentację dla Unii Europejskiej. Pojawiają się różne bariery, np. trzeba rozwiązać kwestię, by partner prywatny nie miał podczas realizacji Umowy PPP nadmiernych zysków w przyszłości, co byłoby niezgodne z umową o dofinansowanie. Miasto uchroniło się przed tym ryzykiem poprzez odpowiednie zapisy w Umowie PPP, które zostały wypracowane w trakcie dialogu konkurencyjnego. Stanowią one, że przychody z energii cieplnej, elektrycznej oraz z zielonych certyfikatów są przychodami miasta Poznania. W ustawie o PPP są wskazane trzy ryzyka, miasto Poznań wzięło na siebie ryzyko popytu odpadów, natomiast partner prywatny przejął na siebie ryzyko budowy i ryzyko dostępności. Strumień odpadów z miasta Poznania i 9 gmin ościennych będących w Związku Międzygminnym GOAP jest zapewniony. W Umowie PPP zapisane jest to w ten sposób, że płacimy partnerowi za 210 000 ton w postaci opłaty za dostępność, bez względu na to, ile tych odpadów przyjedzie. W związku z tym pionierskim projektem, otrzymujemy mnó- stwo zapytań od gmin i firm konsultingowych oraz kancelarii prawnych, które chciałyby nas naśladować. Jest jeszcze sporo do zrobienia, natomiast wszyscy podziwiają nas za to, że udało nam się dopiąć tę inwestycję przede wszystkim finansowo. Zostało to spełnione poprzez wymóg miasta, aby na dzień składania ofert partner prywatny miał zapewnione stuprocentowe finansowanie całej inwestycji (tzw. zamknięcie finansowe). Dodatkowo z uwagi na dotację unijną, miasto wymagało również, żeby model finansowy będący częścią oferty, był tak skonstruowany, aby w momencie pozytywnej opinii Komisji Europejskiej, przeliczał się w taki sposób, że część finansowania pochodzącego z kredytów była zastąpiona przez środki unijne. Jako partner publiczny, miasto przyjęło na siebie bowiem ryzyko dostarczenia dotacji z UE. Mamy umowę na dofinansowanie z funduszy unijnych i to również na nas spoczywa obowiązek rozliczenia dotacji. Bariery Podczas realizacji zawartej dnia 8.04.2013 r. Umowy PPP szybko okazało się, że jednym z głównych problemów jest zachowanie tajemnicy przedsiębiorstwa. W naszym projekcie, który ma bardzo skomplikowaną strukturę, jednym z elementów umowy jest model finansowy partnera prywatnego. Nasze instytucje krajowe, które zatwierdzają dokumentację aplikacyjną typu studium wykonalności, wniosek o dofinansowanie, oczekują od nas, że zamieścimy w dokumentacji m.in. wewnętrzną stopę zwrotu partnera prywatnego z inwestycji. Nie sądzę, żeby jakikolwiek partner prywatny chciał taką informację ujawnić. Narażamy się wielokrotnie jako podmiot publiczny, ponieważ nie chcemy ujawniać danych, które partner prywatny zastrzegł. Kolejną barierą jest brak dialogu między inwestorem prywatnym i publicznym przed rozpoczęciem samej procedury przetargowej. Sektor publiczny w pewnym sensie broni się właśnie przed tym, żeby otwarcie w relacjach biznesowych rozmawiać z partnerami prywatnymi. Dlatego warto wspomnieć o testach rynkowych, poprzedzających procedurę przetargową na wybór wykonawcy do budowy poznańskiej spalarni odpadów. Miasto zorganizowało wówczas konferencję, na którą zaproszone zostały wszystkie podmioty, które mogłyby być zainteresowane realizacją naszej inwestycji, podmioty z sektora finansów, firmy doradcze oraz firmy realizujące podobne projekty w całej Europie. Musieliśmy dopytać, czy na rynku jest skłonność do podjęcia takiego wyzwania, jakim jest budowa spalarni. Podział ryzyk i kalkulacja ryzyk w naszych realiach niepewnej sytuacji prawnej sprawia, że są one ujmowane w kosztach partnera prywatnego. Wielkim ryzykiem oraz wyzwaniem dla zamawiającego i dla inwestorów prywatnych w trakcie postępowania przetargowego była niepewność sytuacji prawnej spowodowana nowelizacją dwóch bardzo istotnych ustaw w zakresie gospodarki odpadami, ponieważ nieznane były do końca nowe realia oraz harmonogramy wejścia w życie nowych przepisów. 13
debata Dla samorządów kuszące jest przekazanie ryzyka i odpowiedzialności na zewnątrz. Organizatorzy poznańskiej konferencji PPP w praktyce wskazują, że motorem rozwoju partnerstwa powinna być raczej efektywność wspólnych projektów, a nie zbyt wysokie zadłużenie samorządów. Gdy PATRONAT GB liczy się cel TEKST: MICHAŁ CIEŚLAK Trzy lata temu w badaniach dla Instytutu Badań Systemowych PAN sprawdzaliśmy, na ile efektywnie jednostki samorządu terytorialnego posługują się dłużnymi instrumentami finansowymi mówi Dawid Zalewski z Instytutu PPP w Warszawie, organizator poznańskiej konferencji. Częścią badań była również diagnoza czy PPP byłoby dla gmin alternatywą w przypadku, gdy poziom ich zadłużenia niebezpiecznie zbliżałby się do pułapu 60% budżetu. Okazało się wtedy, że główną barierą utrudniającą zaangażowanie podmiotu publicznego w projekty ppp jest strach przed współpracą z prywatnym. W tegorocznych badaniach dla Ministerstwa Gospodarki wynika, że strach zniknął, głównie dlatego, że urzędnicy mają dostęp do dokumentacji realizowanych projektów, mają pozytywne przykłady stwierdza Zalewski. Jak się okazuje brak pieniędzy w budżecie oraz brak możliwości wycofania się z realizacji zadań własnych zmusza samorządy do poszukiwania inwestorów prywatnych. INWESTYCJE MIMO DŁUGU Według danych Ministerstwa Rozwoju Regionalnego obecnie 400 gmin przekroczyło już nie tylko wskaźnik 60% zadłużenia ale i kolejny, ustalany indywidualnie. Tymczasem, jak mówi Da- wid Zalewski, urzędnicy powinni w pierwszej kolejności kierować się wskaźnikiem efektywności, wykorzystaniem podległej infrastruktury. Pierwsze pytanie urzędników w rozmowach o konkretnych projektach PPP dotyczy tego, czy da się zrealizować inwestycję bez obciążania limitów zobowiązań, tj. zakwalifikować jako wydatek majątkowy... To głównie zabawa w kreatywną księgowość, szukanie luki ocenia Zalewski. Wśród błędów samorządów można wymienić również krótką perspektywę. Samorządowcy patrzą przez pryzmat kolejnej kampanii wyborczej, podczas gdy trzeba szukać pieniędzy nie na zadania bieżące, na które brakuje funduszy, lecz na te, które będąpotrzebne w przyszłości. CO KUSI SAMORZĄD? - Dla samorządów kuszące jest przekazanie ryzyka i odpowiedzialności na zewnątrz mówi Marek Tobiacelii, dyrektor Działu Efektywności Energetycznej w Siemens Sp. z o.o. My zarządzając efektywnością energetyczną gwarantujemy realizację celu: oszczędność energii, niższe koszty eksploatacji, dostępność, kompleksowe zarządzanie oraz wykładamy część środków na inwestycje. Zdaniem Marka Tobiacellego gminy zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że ich urzędnicy nie mogą ogarnąć już wszyst- Dawid Zalewski, Dyrektor ds. Badań Samorządowych Instytut Partnerstwa Publiczno- Prywatnego, kich, coraz bardziej złożonych zadań. Poza tym to też kwestia filozofii działania: - Urzędnicy wykonują zlecone zadania, w których ktoś dokładnie określa procedurę, z wykonania której są potem rozliczani. Jeśli procedura jest zła, urzędnik nie ponosi za nią odpowiedzialności. Natomiast przy działaniu ukierunkowanym na cel, nikt nie chce brać odpowiedzialności za samodzielne decyzje. - Więc gminy chętnie oddają to ryzyko, niech partner prywatny skonfiguruje projekt w dialogu konkurencyjnym tak, żeby cel dało się osiągnąć. DUŻO DO ZROBIENIA Spora część samorządów wspiera się środkami unijnymi, finansującymi ich wkład własny w inwestycję. W mijającej perspektywie zakończonych podpisaniem umowy zostało Marek Tobiacelli, Dyrektor Działu Efektywności Energetycznej Siemens Polska, 46 projektów. Teraz czekamy na kolejne rozdanie, boom rozpocznie się w momencie, gdy zostaną ogłoszone proporcje i alokacje środków do poszczególnych sektorów gospodarki mówi Zalewski. Jak wiele jest do zrobienia w sprawie PPP, wskazuje liczba spraw, którymi zajmuje się Instytut PPP. Doradztwo dla sektora prywatnego, analizy techniczne, uzasadnienia efektu społecznego zmian, testy rynku. Te ostatnie są ważne szczególnie dla partnerów prywatnych. Inwestorom opłaca się wchodzić w projekty długoterminowe. Proszę sobie wyobrazić sytuację, gdy ktoś zainwestuje w nowoczesna stację dializ, ze stopą zwrotu obliczoną na 20 lat, a po 3 latach wygaśnie kontrakt z NFZ i zostanie przyznany stacji oddalonej o 20 km mówi Zalewski. 14
Biuro projektu: ul. Cienista 3, 60-587 Poznań Tel. +48 61 665 76 75 e-mail: scitt@paip.pl, www.paip.pl twoja firma W czasach kryzysu liczne wielkopolskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza w sektorze MSP, stawiają na ostrożne rozwiązania nie poszerzają kadry, nie wprowadzają znaczących zmian. INNOWACJE dla firmy znajdziesz na uczelni Bardziej przedsiębiorcze firmy potrafią owocnie wykorzystać ten moment i inwestują w innowacje, dzięki czemu wzrasta ich wydajność i konkurencyjność na rynku. Najkorzystniejszym sposobem na uzyskanie tego celu jest nawiązanie współpracy z uczelniami w ramach modelu Studenckie Centrum Innowacji i Transferu Technologii (SCITT). Niezależnie od profilu przedsiębiorstwa, ośrodki naukowe są nieocenionym źródłem innowacyjnych rozwiązań i świeżej wiedzy. Mnogość uczelni i kierunków, zwłaszcza w Poznaniu, to dla firm szeroki wybór potencjalnych rozwiązań. Pomoc w tym zakresie oferują Menadżerowie Innowacji, stacjonujący na wielkopolskich uczelniach. OBOWIĄZKOWA KOREKTA Jesteśmy odpowiedzialni za skojarzenie studenta lub doktoranta z przedsiębiorcą pod kątem ich wspólnych zainteresowań badawczych. Dzięki modelowi SCITT przedsiębiorstwa niewielkimi nakładami mogą uzyskać dostęp do wiedzy, którą może skomercjalizować mówi dr Arkadiusz Kawa, pełniący rolę Menadżera Innowacji SCITT na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. BEZPIECZNY ZYSK Analizy danych, raporty, badania marketingowe, aplikacje czy oprogramowanie firmy mają zróżnicowane zapotrzebowanie na innowacje. Kiedy jednak korzystają z pomocy uczelni, znacznie obniżają koszty przedsięwzięcia, co więcej mają pewność co do wysokiej jakości proponowanych rozwiązań, opartych na najnowszych osiągnięciach nauki oraz pisemną gwarancję bezpieczeństwa. Przed nawiązaniem współpracy podpisywana jest trójstronna umowa (student, przedsiębiorstwo, Menadżer Innowacji), która każdej ze stron gwarantuje zachowanie zasady poufności dotyczącej wszelkich informacji stanowiących tajemnicę. Dodatkowo Menadżer Innowacji sprawuje opiekę merytoryczną w procesie komercjalizacji pomysłu studenta lub doktoranta do przedsiębiorstwa mówi Arkadiusz Kawa. PRAKTYCZNE ROZWIĄZANIA Często proponowaną przez Menadżerów Innowacji, bardzo korzystną dla przedsiębiorcy formą współpracy z uczelnią jest zlecanie studentom napisania pracy dyplomowej na wskazany temat Dzięki zamawianej pracy dyplomowej przedsiębiorstwo otrzymuje propozycję rozwiązania Fot.: Wawrzyniec Czubak Laureaci konkursu SCITT na zamawiane prace dyplomowe. praktycznego problemu lub opracowanie przydatne do wprowadzenia innowacyjnych produktów bądź usług zachęca Arkadiusz Kawa. W wiosennym konkursie SCITT wyłoniono 5 laureatów, którzy za swoje prace dyplomowe powstałe na zlecenie firmo trzymali nagrody w wysokości 9700 zł. Dodatkowo jedna osoba za najlepszą prezentację efektów swojej pracy przyjęła dodatkowy bonus 1500 zł. Współpraca z uczelnią to dla przedsiębiorcy również szansa na pozyskanie wartościowych pracowników. Studenci, choć nie posiadają dużego doświadczenia, odznaczają się młodzieńczym entuzjazmem oraz ogromną chęcią do pracy i nauki praktycznych aspektów wybranej profesji. Kiedy mają więc okazję zweryfikować swoją wiedzę i zdobyć szlify zawodowe pod okiem potencjalnego pracodawcy, powierzone zadania wykonują starannie, z zaangażowaniem. Udział w pracy nad innowacją dla firmy jest dla studenta tak cennym doświadczeniem, że może przełożyć się na lojalną postawę i chęć ciągłego podnoszenia kwalifikacji w dalszym życiu zawodowym. 15
banki Warto sprawdzić, czy zachowujemy tzw. złotą regułę bilansową, czy majątek trwały firmy jest w całości finansowany kapitałem własnym i długimi zobowiązaniami. Banki za wzrostem Zwiększa się produkcja przemysłowa, rozkręca popyt wewnętrzny. Przedsiębiorcy, po okresie ograniczania kosztów, poszukują finansowania nowych inwestycji. Według przedstawicieli banków możemy liczyć na konkretną poprawę sytuacji w gospodarce. MIROSŁAW SKIBA Członek Zarządu Banku Zachodniego WBK S.A. ZE WSPARCIEM DE MINIMIS Nie tylko się mówi o ożywieniu gospodarczym a wręcz je widać. Świadczą o nim nie tylko wskaźniki wyprzedzające jak choćby PMI, który już od kilku miesięcy pokazuje, że najgorsze już za nami. Obserwujemy również to co się dzieje u naszych klientów i widać, że ich obroty zaczynają się podnosić a to już konkretny sygnał poprawiającej się kondycji małych i średnich przedsiębiorstw. W takiej sytuacji banki muszą być gotowe na wsparcie swoich klientów w ramach planowanych przez nich inwestycji. Mówimy tu oczywiście o kredytach inwestycyjnych, które powinny zacząć rosnąć w najbliższych kwartałach. Nie zapominamy również o zapewnieniu bieżącej płynności. Mamy szybki i efektywny proces udzielania kredytów, który powinien zaspokoić potrzeby naszych klientów. Oba te rodzaje kredytów wspierane są przez polski rząd w ramach programu gwarancji de minimis. To świetne narzędzie zapewniające klientom bardziej elastyczne podejście banków do fi nansowania zarówno krótko- jak i długoterminowego. W tej chwili BZWBK jest jednym z liderów dystrybucji tego narzędzia na rynku. Pamiętajmy również o tym, że jesteśmy na historycznych minimach stóp procentowych i zgodnie z przewidywaniami rynkowymi możemy się spodziewać ich wzrostów. Warto ograniczać ryzyko wzrostu kosztów fi nansowania fi rmy korzystając z produktów zabezpieczających przed wzrostem stóp procentowych. BZWBK ma tutaj do zaoferowania jedną z najlepszych ofert na rynku. OŻYWIENIE W MSP Spodziewamy się wzrostu PKB na poziomie 2,7%, co powinno się pozytywnie przełożyć na kondycję fi rm w 2014. Sektor małych i średnich fi rm udowodnił po raz kolejny, że potrafi sobie radzić ze spowolnieniem gospodarczym ograniczając koszty prowadzonej działalności i poszukując nowych rynków zbytu. Dziś motorem naszej gospodarki są m.in. eksporterzy, jednak w przyszłym roku przewidujemy, że ożywienie dotknie szerszej grupy przedsiębiorstw i liczymy na wzrost inwestycji, które jesteśmy gotowi wspierać naszymi produktami kredytowymi. MAŁGORZATA SŁOTA Dyrektor Oddziału Centrum Finansowe, BNP Paribas Bank Polska S.A. OGRANICZAĆ RYZYKO W ostatnim czasie zauważam bardzo duże zainteresowanie planowanymi inwestycjami. Gospodarka ożywia się, Rada Polityki Pieniężnej obniżyła stopy procentowe, przedsiębiorcy zainteresowani są korzystnymi kredytami, które mogą przeznaczyć na rozwój swoich fi rm. Bank BNP Paribas Bank Polska S.A. wychodzi naprzeciw oczekiwaniom rynku i klientów, oferując szereg produktów kredytowych dla małych, średnich oraz mikro-fi rm. Zależy nam na tym, aby oferta była dostosowana do indywidualnych potrzeb przedsiębiorcy. Doradcy naszego Banku posiadają wiedzę merytoryczną, doświadczenie oraz są profesjonalnie przygotowani do prowadzenia rozmów z klientami. Instrumenty fi nansowe, jakie proponujemy dla małych i średnich fi rm, to między innymi kredyty inwestycyjne w złotówkach i walutach obcych. Korzyść to obniżenie kosztów fi nansowania ze względu na niską stopę Wibor i Libor, obniżenie ryzyka kursowego, ponieważ przedsiębiorca spłaca kredyt w tej samej walucie, w której ma przychody. BNP Paribas Bank Polska S.A. proponuje również klientom zabezpieczenie stałej stopy procentowej (IRS), na cały okres spłaty kredytowanej inwestycji lub innego fi nansowania długoterminowego. Klienci mogą dzięki temu lepiej planować koszty stałe, bo płacą stałą ratę kredytu. Bank oferuje również kredyty obrotowe na bieżącą działalność, kredyty na fi nansowanie kontraktów. Pamiętamy także o importerach i eksporterach proponując produkty zabezpieczające ryzyko kursowe. Dla mikro fi rm w ostatnim czasie Bank BNP Paribas Bank Polska S.A. przygotował ofertę specjalną na kredyty gotówkowe z okresem spłaty do 5 lat oraz kredyty obrotowe. KREDYT BODŹCEM Elastyczne działania banku, szybka reakcja na zmiany rynkowe przyczyniają się do przywrócenia kredytowania gospodarki, a to jest bodźcem dla wzrostu i zatrudnienia w fi rmach. Ożywienie gospodarcze na obecną chwilę jest niewielkie, ale postępujące. Najwyraźniejsza dynamika wzrostu gospodarczego będzie widoczna w 2014 roku. Najbardziej możemy to zaobserwować w przemyśle. Nadal wyższą rentowność i dynamikę przychodów daje eksport i to eksporterzy mają pewniejszą pozycję na rynku. 16
banki Spodziewamy się wzrostu PKB na poziomie 2,7%, co powinno pozytywnie wpłynąć na kondycję firm w 2014 roku. /WBK/ MICHAŁ ADAMCZEWSKI dyrektor Centrum Korporacyjnego, Raiffeisen Bank Polska SA KOMUNIKACJA PODSTAWĄ BEZPIECZEŃSTWA Największą wartością, którą możemy zaproponować przedsiębiorcom, to skorzystanie z wiedzy doradców oraz z know-how związanego z fi nansowaniem i różnymi produktami bankowymi. Bazując na własnych doświadczeniach, widzimy, że podstawą bezpieczeństwa fi nansowego fi rmy jest dobra komunikacja na linii klient bank. Bez niej wybrany produkt lub jego parametry mogą być nieefektywne. Warto sprawdzić, czy zachowujemy tzw. złotą regułę bilansową, czy majątek trwały fi rmy jest w całości fi nansowany kapitałem własnym i długimi zobowiązaniami. W przypadku wielu fi rm segmentu MSP ta zasada jest łamana, co powoduje problemy z płynnością np. skrócenie kredytu kupieckiego przez dostawców bądź zmniejszenie dostępnego kredytu obrotowego skutkuje natychmiastowym zachwianiem płynności. W Raiffeisen Polbanku jest dostępna cała gama rozwiązań fi nansowych wspierających przedsiębiorców w zakresie zarządzania płynnością oraz szyte na miarę kredyty inwestycyjne. Obecnie najbardziej sprawdzają się dwa rozwiązania. Pierwsze to program płynnościowy wspierający zarządzanie należnościami i zobowiązaniami. Stosując to rozwiązanie, bez obciążania majątku fi rmy można przyspieszyć spływ należności i wydłużyć zobowiązania. Drugim rozwiązaniem jest kredyt obrotowy zabezpieczany gwarancją BGK. W tym przypadku przedsiębiorcy z krótką historią kredytową lub nie posiadający wystarczających zabezpieczeń uzyskują dostęp do kredytu tzw. otwartego. TRWAŁE OŻYWIENIE POPYTU Ostatnie tygodnie przyniosły kolejne pozytywne sygnały z gospodarki, która coraz wyraźniej nabiera rozpędu. Scenariusz przyspieszenia gospodarki i stopniowej odbudowy popytu wewnętrznego jest coraz bardziej prawdopodobny. Jeszcze w tym roku powinniśmy obserwować wzrost dynamiki konsumpcji prywatnej. Co więcej, trwałość ożywienia po stronie popytu, przy wciąż wysokich dynamikach eksportu i niskich stopach procentowych, powinna sprawiać, że fi rmy zdecydują się na zwiększenie mocy produkcyjnych nie tylko poprzez wzrost zatrudnienia, lecz także przez zwiększenie nakładów na środki trwałe. Banki coraz odważniej wychodzą poza obszar tradycyjnie pojmowanych usług finansowych dla firm zdając sobie pytanie: W jaki jeszcze sposób możemy pomóc naszym klientom w prowadzeniu biznesu? BEATA SZYMAŃSKA Dyrektor Regionalny ds. Korporacyjnych, ING Bank Śląski SA DUŻO WIĘCEJ NIŻ KREDYT Banki będą wspierać fi rmy przede wszystkim spełniając swoją podstawową funkcję, czyli udzielając kredytów zarówno na bieżące działanie jak i na fi nansowanie długoterminowych inwestycji. Z naszej perspektywy ożywienie inwestycyjne jest dobrym i długo oczekiwanym sygnałem. Bank ING oferuje swoim klientom pełen zakres produktów fi nansowania, obejmujący również leasing i faktoring. Banki coraz odważniej wychodzą poza obszar tradycyjnie pojmowanych usług fi nansowych dla fi rm zdając sobie pytanie: W jaki jeszcze sposób możemy pomóc naszym klientom w prowadzeniu biznesu?. Coraz częściej w ofercie skierowanej do fi rm znaleźć można specjalistyczne ubezpieczenia, obsługę księgową, systemy rabatowe na usługi kurierskie itp. Nasz bank bardzo uważnie śledzi te tendencje, starając się wyprzedzać oczekiwania rynku. Jednym z istotnych zjawisk jest przenoszenie przyzwyczajeń zakupowych z życia prywatnego do przedsiębiorstw. Mam oczywiście na myśli zakupy w internecie. Rynek wymiany handlowej pomiędzy fi rmami na różnego rodzaju platformach internetowych rośnie na świecie bardzo dynamicznie. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorstw uruchomiliśmy za pośrednictwem spółki ING Usługi dla Biznesu serwis www.aleo.pl, pierwsze na polskim rynku tak kompleksowe i zaawansowane narzędzie do zarządzania procesem zakupowym, i sprzedażowym, obejmujące również funkcje społecznościowe. Platforma Aleo pozwala usprawnić pracę i oszczędzić czas, a także zwiększyć efektywność kosztową fi rm i ich możliwości sprzedażowe. Korzystanie z niej może przynieść bardzo wymierne korzyści fi nansowe. Warto przy tym zaznaczyć, że udostępniliśmy platformę całkowicie bezpłatnie. W tej chwili przygotowujemy produkty rozliczeniowe dostępne w serwisie Aleo, których zadaniem będzie wspieranie handlu na platformie. WZROST JESZCZE W TYM ROKU Spodziewamy się wzrostu PKB o 1,5-2,0% r/r w 3 kw. 2013 r. i około 2,5% r/r w 4 kwartale. W 2014 roku polska gospodarka powinna rozwijać się w tempie około 3,1% r/r. Kołem zamachowym jest eksport, ale widzimy również poprawę zamówień krajowych dzięki odbudowie zapasów, niewielkiej poprawie inwestycji prywatnych oraz konsumpcji. Rezultatem ożywienia będzie zawiązanie się wzrostowego trendu w marżach operacyjnych. Uważamy, że zmiany w OFE dają miejsce na wspierającą wzrost gospodarczy politykę fi skalną, głównie zwiększenie wydatków inwestycyjnych poza budżetem centralnym i to narzędzie będzie wykorzystane przed zbliżającymi się wyborami w 2015 roku, aby poprawić koniunkturę. 18
Po wdrożeniu pierwszych działań należy sprawdzić ich efektywność i potem szukać kolejnych możliwości optymalizacji. banki Szukanie optymalizacji procesów księgowych W dobie gorszej koniunktury rynkowej przedsiębiorstwa szukają oszczędności w swoich głównych procesach biznesowych, zapominając o obszarach wsparcia biznesu, czyli procesach księgowych. MAGDALENA WYPYCH dyrektor ds. bankowości transakcyjnej w Raiffeisen Polbank Tymczasem tam tkwi wielki potencjał usprawnień. Wraz z jednoczesnym wdrożeniem rozwiązań z zakresu bankowości transakcyjnej w znaczący sposób może to wpłynąć na kluczowe procesy w firmie, tj. sprzedaż czy produkcję. Raiffeisen Polbank, bazując na własnych doświadczenia związanych z optymalizacją procesów bankowych przy wykorzystaniu metodologii Lean, proponuje przedsiębiorcom skorzystanie z tej wiedzy i wspólne przyjrzenie się efektywności procesów księgowych. Jednym z przykładów jest optymalizacja procesu spływu należności, gdzie przy wykorzystaniu rozwiązań Raiffeisen Polbank takich jak: kompleksowa dystrybucja faktur, AUTOMATYZACJA PROCESÓW PROCESY OBSŁUGI NALEŻNOŚCI MULTIBANKOWOŚĆ CASH FLOW SYSTEM R-ONLINE RACHUNEK BIEŻĄCY INTEGRACJA MOBILNOŚĆ PROCESY OBSŁUGI ZOBOWIĄZAŃ identyfikacja wpływów dzięki nadaniu indywidualnego numeru rachunku kontrahentowi, automatyczny proces przyporządkowania wystawionych faktur do wpływów na rachunek, można znacząco poprawić płynność firmy. Proponowane rozwiązania wzmacniają bieżący monitoring wpływów, pozwalają reagować szybciej na powstałe zaległości oraz wpływają na możliwość wcześniejszego zwalniania limitów handlowych (wpływ = księgowanie). Warto pamiętać, że poszukiwanie usprawnień to proces ciągły, więc po wdrożeniu pierwszych działań należy sprawdzić ich efektywność i potem szukać kolejnych możliwości optymalizacji. Połączenie faktoringu klasycznego i odwrotnego Faktoring klasyczny to usługa, w której firma sprzedaje bankowi nieprzeterminowane faktury w zamian za zaliczkę. EWA WODZIŃSKA Departament Faktoringu i Finansowania Strukturyzowanego Raiffeisen Polbank Dzięki takiej operacji może wydłużyć termin płatności swoim kontrahentom bez obaw o płynność finansową. Przedsiębiorca dysponuje gotówką niemal natychmiast po sprzedaży wierzytelności bankowi. Dodatkowo otrzymuje także m.in. usługę dyscyplinowania niesolidnych dłużników. Jednak faktoring nie tylko odmraża pieniądze z faktur, ale oferuje także wsparcie w zakresie strony zobowiązań firmy. W ramach faktoringu odwrotnego to płatnik faktury staje się klientem banku. Bank spłaca za niego faktury jego wierzycielom przed terminem lub w terminie płatności. Klient natomiast może ubiegać się o otrzymanie dodatkowego okresu na spłatę zobowiązania wobec banku. Zapłata za fakturę przed terminem płat- ności oznacza często możliwość uzyskania rabatu u dostawcy, który nie tylko pokrywa koszt faktoringu odwrotnego, ale pozwala wręcz zarobić. W praktyce połączenie tych dwóch produktów tworzy dodatkową wartość oprócz matematycznego dodania korzyści z obu rozwiązań. Firma otrzymuje możliwość otrzymania większych limitów na finansowania zobowiązań, bowiem należności jakie posiada stanowią atrakcyjną formę zabezpieczenia dla banku. Co więcej, bank jako uczestnik transakcji zwiększa wiarygodność przedsiębiorcy na rynkach zagranicznych. Istotny jest tu także element wymogów dokumentacyjnych. W Raiffeisen Polbank komunikacja następuje on-line, w większości przypadków bez konieczności dostarczania papierowych dokumentów. 19
lifestyle twoja firma Otoczony sztabem specjalistów kapitan czuje się komfortowo, w każdej chwili w przypadku podjęcia błędnej decyzji może zostać wsparty wiedzą innych. TEKST: ARKADIUSZ PIECHOCKI managing partner, SpeedUp Seed Funding Group Przywódca Świat ubóstwia silne charaktery. Ale czy silny lider w startupie to zbawienie czy przekleństwo? Kochamy wizjonerów, którzy potrafią zawładnąć naszymi umysłami. Każdego dnia liderzy mierzą się z wyzwaniami biznesowymi, organizacyjnymi i personalnymi, a często też z samymi sobą ze swoimi słabościami, dylematami czy frustracją. Wychodzą naprzeciw złożoności i zmienności otoczenia, walczą z coraz silniejszą konkurencją, stawiając sobie i innym wciąż nowe, ambitne wyzwania. Podłożem sukcesów jest ich wewnętrzna determinacja, odwaga, podejmowanie ryzyka, wytrwałość w dążeniu do obranych celów oraz charyzma, która przyciąga innych. Przywództwo w biznesie nie jest łatwe, często ma wiele wymiarów i wiąże się z wieloma wyrzeczeniami, aby osiągnąć wymarzony sukces. Ostatnio dyskusja na ten temat odżyła w recenzjach filmu o życiu Steve a Jobsa, współzałożyciela firmy Apple. Dla znawców jego biografii i fanatyków marki, którzy z uwielbieniem używają produktów z symbolem nadgryzionego jabłka, te informacje nie są niczym zaskakującym. DESPOTA CZY KOLEKTYW? Trzeba przyznać, że podziwiany twórca jednej z największych technologicznych potęg był despotycznym i zadufanym w sobie przywódcą, który bardzo rzadko akceptował zdanie i pomysły innych. Swoją drogą, świat biznesu zna całe mnóstwo takich przykładów, jak choćby legendarna już wizytówka twórcy Facebook a, Marka Zuckerberga I m CEO Bit. Zadajmy zatem pytanie co jest lepsze dla rozwijającej się spółki? Charyzmatyczny lider, który niekoniecznie licząc się ze zdaniem podwładnych zdecydowanym krokiem prowadzi firmę w wybranym przez siebie kierunku czy też kolektywne zarządzanie i weryfikowanie podejmowanych decyzji przez kilkuosobowy zespół? KOMFORT W KRĘGU DORADCÓW O przywództwie w biznesie napisano dziesiątki książek. Należy jednak zauważyć, że sposób zarządzania, który sprawdza się w firmach o silnej pozycji rynkowej, w przypadku start-upów nie zawsze bywa dla nich korzystny. Zarządzanie spółką na początku jej drogi jest czymś zupełnie innym i wymaga innego rodzaju przywództwa. Możemy je porównać do kapitana dużego statku, który obiera cel i podejmuje kluczowe decyzje, a do wykonania posiada wykwalifikowaną załogę. Oczywiście, oprócz wiedzy o żeglowaniu musi posiadać umiejętności zarządzania grupą osób i delegowania zadań. Otoczony sztabem specjalistów kapitan czuje się komfortowo, wie bowiem, że w każdej chwili w przypadku podjęcia błędnej decyzji może zostać wsparty wiedzą innych. Rozsądny przywódca dużej grupy sprawia, że jej członkowie są nie tylko narzędziami w jego rękach, ale przede wszystkim doradcami. Tego komfortu pozbawiony jest samotny żeglarz, który co prawda nie ma na sobie ciążącej odpowiedzialności za innych, ale jedna jego pomyłka może oznaczać katastrofę. Brak możliwości potwierdzenia trafności swojej decyzji sprawia, że musi je podejmować wyjątkowo rozważnie. Biorąc pod uwagę czyhające niebezpieczeństwa, ma na ich podejmowanie jeszcze mniej czasu. Kapitan statku (w domyśle CEO dużej korporacji) podejmuje decyzje w oparciu o specjalistów, posiadających pogłębioną wiedzę w poszczególnych dziedzinach sprzedaży, marketingu, technologii, etc. Samotny żeglarz (początkujący przedsiębiorca) całą tę wiedzę musi skupiać w sobie. Historia zna wiele przypadków, gdy osoby wysoko postawione w dużych korporacjach, które próbowały swoich sił w prywatnym biznesie, nie odniosły zakładanego sukcesu. KAPITAN, STER, ŻEGLARZ I OKRĘT Czy założyciel technologicznej spółki powinien być supermanem, samotnym żeglarzem w świecie biznesu czy też charyzmatycznym wizjonerem, który pozostałych członków ze- 20