TANIE LINIE LOTNICZE W NIEMCZECH

Andrzej Siembida TANIE LINIE LOTNICZE W NIEMCZECH (Wg atykułu Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05)

Spis treści Sytuacja na rynku 3 Model Low-Costów 4 Niemieckie Low-Costy 5 Australijskie doświadczenie. 6 Port lotniczy Frankfurt nad Menem 7 Condor 8 Perspektywa Lufthansy 8 Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 2

Sytuacja na rynku Wejście tanich przewoźników zmusza do zastanowienia się nad kształtem rynku usług lotniczych w europie. Chodzi przy tym o coś więcej niż tylko różnice w cenach biletów, chodzi o konkurencję dwóch różnych systemów. Czy rzeczywiście rozwiązanie prostsze jest lepsze od złożonego. Czy oba systemy mogą egzystować równolegle. Rozwój sytuacji na rynku przewoźników lotniczych można zaobserwować bez trudu na lotnisku Köln-Bonn. W starym, betonowym i szarym terminalu operuje praktycznie tylko Lufthansa. W 2000 roku oddano do użytku Terminal 2 nowoczesny i przestronny. Jest on połączony z dworcem kolejowym, także pasażerowie w ciągu kilku minut mogą się dostać z pociągu do terminalu. Z terminalu 2 operują głównie Germanwings, Hapag Lloyd Express, EasyJet i inne tanie linie lotnicze. Germanwings ma niemalże całą halę dla siebie. Lotnisko Köln-Bonn odzwierciedla sytuację na niebie: tradycyjni przewoźnicy utracili część swojej renomy oraz swojego udziału w rynku na rzecz linii niskokosztowych. Konkurencja na rynku usług lotniczych zrobiła się bardzo ostra, ale przez to pojawiła się również szansa dla realizacji innowacyjnych pomysłów. W 1999 lotnisko Köln-Bonn obsłużyło 6,1 mln pasażerów, podczas gdy w 2001 już tylko 5,8 mln. Właściciele lotniskowych sklepów, kawiarni i innych interesów wyraźnie odczuli spadek liczby klientów i nie byli w stanie spłacać czynszu. Postanowiono wtedy pobudzić rozwój lotniska poprzez ściślejszą współpracę z low-costami. Na początku 2002 r pozyskano Germanwings oraz Hapag-Lloyd Express (HLX). Dodatkowo z portu zaczęły również latać EasyJet oraz DBA. Wynik? Razem z British Airways, Lufthansą i resztą tradycyjnych przewoźników lotnisko Köln-Bonn obsłużyłó w 2004 roku 8,4 mln pasażerów. W porównaniu z 2003 jest to więc wzrost o 7%. Największy udział w tym wzroście miały tanie linie: przewiozły one 4,6 mln pasażerów, a więc o 16% więcej niż rok wcześniej. Doprowadziło to również do wzrostu zatrudnienia w porcie lotniczym: obecnie pracuje tam 1900 osób, a to jest o 270 więcej niż przed wejściem tanich przewoźników. Eksperci są przy tym zgodni, że dalszy wzrost jest jeszcze możliwy: dostępne są jeszcze wolne sloty oraz rezerwy przepustowości pasów startowych. Ponieważ lotnisko nie może już utrzymać się tylko z opłat lotniskowych, rozwijane są liczne sklepy, kawiarnie i bary. Obecnie na lotnisku Köln-Bonn można udać się do restauracji Burger-King, kawiarni Starbucks, baru kanapkowego Subway oraz kilku innych punktów gastronomicznych. Wg Michela Garvensa, zarządzającego lotniskiem, równie dobrze mogłyby egzystować tam sklepy typu Factory-Outlet z markową odzieżą. Przeciętny pasażer tanich linii lotniczych nie jest bowiem biedny, tylko rozsądnie wydaje swoje pieniądze. Średni dochód przeciętnego pasażera tanich linii lotniczych przylatującego na lotnisko Köln-Bonn wynosi bowiem 2500EUR. Zamierzeniem lotniska jest wobec tego skłonienie takiego pasażera do wydania pieniędzy zaoszczędzonych na bilecie lotniczym już na lotnisku. Można to osiągnąć tylko przedstawiając mu atrakcyjną ofertę. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 3

Wobec konkurencji tanich przewoźników rodzi się pytanie jak powinny się zachować tradycyjne linie lotnicze. Obecnie 52% pasażerów mając wybór decyduje się na usługi tanich linii lotniczych, a dotyczy to przecież około 900 połączeń europejskich. Model Low-Costów Pewne jest, że nie wystarczy samo cięcie kosztów, bowiem przewaga low-costów jest na tym polu zbyt duża. Wg Martina Koehlera z BCG, Ryanair i pozostałe linie niskokosztowe są, biorąc pod uwagę tylko koszty zmienne, tańsze o 40-60%. Oszczędzają one bowiem na rzeczach stosunkowo mało istotnych dla przeciętnego pasażera: obsłudze pokładowej, wygodnych poczekalniach (lounge service), programy partnerske (a la miles&more). Również na sprzedaży obecnie zbyt biletów tanich przewoźników odbywa się w zdecydowanej większości przez internet, zamiast przez kosztowne biura podróży. Jednak największych oszczędności tanie linie dokonują w obszarach niezauważalnych dla pasażera. Samoloty low-costów latają dziennie średnio o 40% więcej godzin zamiast 7,5 (przeciętna liczba godzin wylatanych przez samolot tradycyjnego przewoźnika) spędzają one w powietrzu około 10,5 godzin. Osiągają to poprzez latanie wg schematu ping-pong. Latanie z jednego punktu do drugiego nie tylko oszczędza czas odprawy, ale również ułatwia trzymanie się rozkładu lotów. Dla linii lotniczych, tanich jak i tradycyjnych, czas to pieniądz. Samolot tylko wtedy zarabia, gdy znajduje się w powietrzu. Postój na ziemi jest stratą. W przypadku LCC sytuacja wygląda tak, że czas potrzebny na rozładowanie samolotu po lądowaniu i zapełnienie go nowymi pasażerami jest zazwyczaj krótszy niż 30 minut. Samoloty tradycyjnych przewoźników spędzają na ziemi o wiele więcej czasu, a zwłaszcza na HUB-ach, gdy pasażerowie dolatują falami, żeby dopełnić samolot lecący za ocean. Dlatego właśnie walka tanich linii z tradycyjnymi przewoźnikami to nie tylko konkurencja cenowa, ale starcie dwóch różnych systemów. Poza przewagą czasową, tanie linie mają jeszcze inne istotne elementy w których wygrywają z tradycyjnymi liniami. Ich samoloty mają więcej miejsc i przeciętnie większe obłożenie. To wszystko sprawia, że ich produktywność jest ponad dwa razy większa niż tradycyjnych linii lotniczych. A to z kolei powoduje, że mogą sprzedawać bilety za połowę ceny tradycyjnych linii, a pomimo to uzyskują w przeliczeniu na dzień oraz na samolot większy przychód Tradycyjne linie osiągają na jedno miejsce utarg rzędu 130 EUR. Wg ekspertów 124 EUR z tej sumy to koszty. Dla linii lotniczej zostaje więc około 6 EUR, co jest równe stopie zysku równej 5%. Bilet Easy-Jet kosztuje na tej samej trasie 65 EUR, a pomimo to można przyjąć, że zysk uzyskany przez Easy-Jet wynosi od 8 do nawet 12 procent. Jeszcze wyraźniejsza jest różnica z Ryan-Airem. Tu bilet kosztuje ok. 45 EUR, z tego koszty wynoszą ok. 36 EUR, co oznacza marżę na poziomie 20 procent. Wprawdzie Ryanair lata do mniejszych lotnisk, unikając HUB-ów, to jednak linie takie jak DBA czy AirBerlin są już istotnym zagrożeniem dla tradycyjnych przewoźników. A sytuacja dla tradycyjnych linii rysuje się jeszcze gorzej jeżeli wziąć pod uwagę, że wg ekspertów zarabiają one już tylko minimalnie na pasażerach klasy ekonomicznej. Głównym źródłem zysku są pasażerowie podróżujący w klasie biznes, którzy za 90-minutowy lot gotowi są zapłacić ponad 400 EUR. A i to głównie na trasach łączących główne porty lotnicze jak np. Frankfurt nad Menem i Heathrow w Londynie, dzięki temu, że są one drogie i zatłoczone. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 4

Wg Koehlera, obecnie jedynie 7% pasażerów lata na wewnątrzeuropejskich połączeniach sieciowych (a więc w systemie hub&spoke) ponieważ nie ma wystarczającej częstotliwości połączeń bezpośrednich. Pozostałe 93% mogłoby teoretycznie latać bezpośrednio. Tradycyjni przewoźnicy mogliby więc być tańsi, jednak do tego potrzebne jest przestawienie się na inny sposób działania. Niemieckie Low-Costy DBA Była spółka córka British Airways, obecnie kierowana przez Hansa Rudolpha Wöhrla. Choć na początku firma ta ponosiła straty, to nadal jest na rynku, a w 2004 osiągnęła zysk w wysokości 1 mln EUR. Nie jest to co prawda wynik sensacyjny w tej branży, ale jednak na plusie. Ponadto DBA się rozwija niedawno weszła we współpracę finansową z Germania Express (Gexx), której samoloty po przemalowaniu latają dla DBA. W ten sposób DBA zyskało samoloty, ale przede wszystkim międzynarodowe połączenia, które w inny sposób byłoby bardzo ciężko zdobyć. Specjalnością DBA są trasy biznesowe. Oferuje im się prosty, przejrzysty system rezerwacji i przystępne ceny. Bilet DBA kosztuje w najgorszym przypadku 175EUR w jedną stronę. Można też kupić bilet np. 2 godziny przed odlotem. Za opłatą 30 EUR istnieje też możliwość zmiany rezerwacji, również dla najtańszych biletów. To odróżnia tę linię od konkurentów, u nich zazwyczaj niewykorzystany bilet przepada. Nawet w Lufthansie przebukowanie biletu może czasami kosztować tyle, co sam bilet. Przyczyniło się to do zajęcia przez DBA pierwszego miejsca w rankingu tanich linii lotniczych przygotowanym przez niemieckie Stiftung Warentest. Oszczędza się też na Check-In. Pasażer udaje się do okienka, podaje swoje imię i dostaje bilet. To wszystko. Na pokładzie można nawet dostać darmowe napoje i przekąskę. A to podoba się klientom. Podobnie jak fakt, że DBA lata do lotnisk znajdujących się blisko centrum miast, a nie na przedmieściach bez dobrego połączenia z miastem. To również sprawia, że niemal na wszystkich obsługiwanych trasach DBA ma niemal 50% udział w rynku. Przez długi okres DBA była kapitałowo słabym graczem. Jednak dzięki współpracy z Gexx uzyskała zabezpieczenie finansowe i staje się coraz poważniejszym konkurentem Lufthansy. Air Berlin Mix linii czarterowej i taniej linii lotniczej udał się Air Berlin znakomicie. Jest drugą linią lotniczą w Niemczech. Wg Joahima Hunoldta, który kieruje tą linią, kluczem do sukcesu jego linii były twarde zarządzanie, płaska hierarchia oraz duch pracy zespołowej. Jego piloci latają rocznie dozwoloną ilość 900h. Hunoldt jest też twardym negocjatorem przykładowo nie dopuścił do zaoferowania EasyJet niższych stawek opłat lotniskowych w Dortmund. Mocną stroną AirBerlin jest fakt, że udało jej się zdobyć bardzo dobre połączenia i lata nonstop na trasach które inni oferują drożej lub z przesiadkami w hub-ach. Ponadto ma solidną podstawę swojej działalności regiony turystyczne. Z Palma De Mallorca obsługuje niemal wszystkie hiszpańskie lotniska. Dla wielu Hiszpanów jest też linią nr 1. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 5

Hunoldt szansę na rozwój branży widzi w klientach, którzy do tej pory nie latali jeszcze samolotami, lub latali bardzo mało. W odróżnieniu od innych tanich przewoźników Air Berlin ma swoim klientom do zaoferowania program partnerski, który ma na celu zdobycie sobie przywiązania klientów. Easyjet Dla Easyjet Niemcy są obecnie jednym z najważniejszych rynków. Obecnie lata już z Monachium, Berlina, Bremen, Dortmundu i Kolonii-Bonn. Osiągnięciami Easyjet są głównie: korzystna struktura kosztów, niskie ceny i bardzo prosty system wyszukiwania i rezerwowania połączeń na stronie internetowej. Internet jest najważniejszym kanałem sprzedaży biletów, ponieważ jest tani a ponadto ułatwia liniom lotniczym opracowywanie rezerwacji i cen biletów. Za dodatkowe usługi, jak np. saloniki lotniskowe (lounge) trzeba w Easyjet płacić. Takich wymagających klientów jest niemało, co przysparza linii lotniczej dodatkowych dochodów. Easyjet jest w branży postrzegana jako linia o dobrze ugruntowanej pozycji. Według ekspertów nie wszystkie tanie linie przetrwają na rynku, ale jedną z tych, którym się to uda, będzie właśnie Easyjet. Wg szefa Easyjet Eda Wintera w przyszłości branża transportu lotniczego podzieli się na dwa segmenty tanich linii lotniczych, które obsługiwać będą połączenia wewnątrzkontynentalne, oraz tradycyjnych przewoźników, którzy mają ogromną przewagę w lotach dalekodystansowych. Australijskie doświadczenie. Przez długi okres niebo nad Australią należało do dwóch głównych graczy. Do Qantas należało 60% rynku, podczas gdy pozostałe 40% było domeną konkurenta Ansett. Lecz Ansett zbankrutował, a jego część rynku przejął Qantas, uzyskując jednocześnie pozycję monopolisty. Pozycję tę utrzymał do czasu wejścia linii Blue Virgin, która należy m.in. do Richarda Bransona. W bardzo szybkim tempie Blue Virgin uzyskało 30% udziału w rynku. Źródłem sukcesu były ceny: Blue Virgin jest tanim przewoźnikiem. Taki rozwój sytuacji zaskoczył kierownictwo Qantas, które jednak nie zachowało się wówczas biernie. Rozpoznając zapotrzebowanie na tańsze połączenia, wkrótce powołano do życia spółkę córkę Qantas Jetstar. Nowa linia lotnicza od maja 2004 lata na 15 wewnątrzaustralijskich trasach. To posunięcie okazało się słuszne Blue Virgin musiało zrewidować swoje prognozy zysku na 2005 o 20% w dół. Sukces powołania taniej linii lotniczej skłonił wkrótce Qantas do powołania kolejnych spółek obecnie pod dachem koncernu Qantas znajdują się 4 linie lotnicze. Wszystkie 4 obsługują przy tym 4 różne rynki, tak aby nie zabierać sobie potencjalnych klientów. Podczas gdy Qantas Airlines lata na trasach międzynarodowych a w Australii obsługuje trasy biznesowe, oferta Jetstar skierowana jest dla klientów bardziej kierujących się ceną. Jetstar przejął od Qantas Airlines połączenia krajowe oraz połączenia, na których obłożenie w klasie biznes było małe. Oprócz tego Qantas posiada również linię która obsługuje trasy wakacyjne, latając do turystycznych części Azji. Najmłodsza spółka-córka Qantas została założona wspólnie przez Jetstar oraz inwestorów z Singapuru. Jeststar Asia Airways lata ze swojego portu macierzystego w Singapurze wyłącznie do miast w Azji. Każda z tych czterech spółek działa samodzielnie, niemożliwe są subsydia krzyżowe. Okazują się one jednak przede wszystkim niepotrzebne: Jetstar osiąga wyniki ponad plan, Australian Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 6

Airways oraz Jetstar Asia Airways osiągają zyski a Qantas Airline osiągnęła w 2004 roku jeden z najlepszych wyników finansowych. Źródłem sukcesu wydaje się być pozwolenie spółkom-córkom na rozwinięcie swojego własnego profilu działalności, skupienie się na wybranym przez siebie segmencie rynku. Do tego potrzebna jednak była spora doza elastyczności w kierownictwie spółki-matki Qantas. Potrafiło ono skutecznie dostosować się do zmian w otoczeniu. Port lotniczy Frankfurt nad Menem Spółka Fraport właściciel drugiego co do wielkości lotniska w Europie zatrudnia w nim 15500 osób. W sumie na lotnisku zatrudnienie znajduje 65000 osób. 477475 operacji lotniczych wykonano na tym lotnisku w 2004 roku, obsługiwanych jest 80 slotów na godzinę. W 2004 roku obsłużono tam 51 milionów pasażerów co oznacza przyrost o 5,7% w stosunku do roku 2003. W 2005 przewiduje się wzrost o następne 3%. Frankfurt, podobnie jak jego konkurent Heathrow w Londynie HUBem. Oznacza to mniej więcej tyle, że tutaj przylatują pasażerowie, którzy następnie rozdzielają się na następne loty. Podobnie jak wśród linii lotniczych, również wśród portów lotniczych jest ogromna konkurencja. W porównaniu do linii lotniczych lotniska znajdują się jednak w gorszej sytuacji, gdyż ich sukces zależy bezpośrednio od kondycji linii lotniczych. Frankfurt jest macierzystym portem Lufthansy a zatem, wraz z mniejszym lotniskiem w Monachium, jest HUBem linii należących do StarAlliance. To z kolei oznacza, że to dzięki nim takie lotniska mogą egzystować, a w zamian za to owe linie oczekują szczególnych przywilejów bardzo dobrej obsługi oraz, zwłaszcza w tych trudnych czasach, rabatów cenowych. Jest to wyraźna współzależność duże porty potrzebują tradycyjnych linii lotniczych i na odwrót. Bowiem tylko duże linie lotnicze mogą wykonywać regularne, atrakcyjne dla pasażerów loty za ocean. Frankfurt utrzymuje do tego celu przykładowo 60 km taśmociągów oraz system logistyczny, żeby zapewnić że bagaż znajdzie się we właściwym samolocie. Ewentualna pomyłka byłaby (bywa) kosztowna zwłaszcza gdy walizka zamiast w Nowym Jorku wyląduje w Johanesburgu. Szybka i bezproblemowa realizacja takich zadań to jeden z problemów, z którymi muszą sobie radzić HUBy. Innym problemem jest przepustowość, a ta na lotnisku we Frankfurcie jest już wykorzystana w 100%. Nadzieje pokłada się w 2009 roku, kiedy to ma zostać wybudowany nowy pas startowy. Wydaje się to być konieczne, jako że obserwujemy stały wzrost połączeń lotniczych. IATA przewiduje na 2005 rok wzrost o 5%. Lotnisko we Frankfurcie duży potencjał widzi przede wszystkim we wzroście liczby pasażerów z Chin i Indii. Dla tanich linii lotniczych we Frankfurcie nad Menem nie ma miejsca. Jednak Fraport i z tego segmentu rynku korzysta jest jednym z udziałowców w lotnisku Frankfurt Hahn, z którego latają tanie linie lotnicze, zwłaszcza Ryanair. Kierownictwo portu we Frankfurcie stara się o przyciągnięcie więcej maszyn o dużej pojemności, co z kolei zwiększyłoby wpływy z opłat za start i lądowanie. Obecnie udział dużych maszyn wynosi tu ok. 30%, podczas gdy w Heathrow osiąga on już 35%. To wyjaśnia również, dlaczego Fraport angażuje się w budowę stacji szybkiej kolei (ICE) tuż przy lotnisku. Pasażerowie mogliby wtedy odprawić swój bagaż tuż po wyjściu z pociągu. Jest to rozwiązanie wygodniejsze dla pasażerów oraz korzystniejsze dla lotniska, gdyż obecnie samoloty dowożące pasażerów zabierają cenne sloty, które mogłyby być wykorzystane przez przynoszące lotnisku o wiele większe zyski samoloty szerokokadłubowe. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 7

Condor Należąca do turystycznej firmy Thomas Cook linia lotnicza znalazła się w 2003 roku na skraju bankructwa. Wtedy to właściciele Karstadt-Quelle-Konzern oraz Lufthansa postawili na czele Condora Ralfa Teckenstrupa. Poprzednio Teckenstrup był odpowiedzialny za budowanie siatki połączeń w Lufthansie. Odziedziczony przez niego model biznesowy Condora to loty czarterowe, co w połączeniu z firmą turystyczną (Thomas Cook) wydaje się być rozsądnym pomysłem. A jednak w praktyce w roku 2003 firma miała 100mln EUR strat. To udowadnia opinie krążące w kręgach linii lotniczych linie typowo czarterowe nie mają szans przeżyć. Za duża jest konkurencja, nie tylko ze strony linii niskokosztowych. Po przejęciu stanowiska, Teckenstrup skupił się przede wszystkim na cięciu kosztów. Wynegocjował nowe warunki umów z dotychczasowymi partnerami i dostawcami, a 150 z nich w ogóle zerwał. Skupił się również na podniesieniu produktywności: koszty osobowe mają docelowo być obniżone o 45% (30% więcej pracy za 15% mniej pensji). Celem jest też zwiększenie czasu, który samoloty spędzają w ciągu doby w powietrzu. Dzięki temu zwiększa się nie tylko stosunek pracy do kosztów stałych, jak np. konserwacja techniczna. Wymaga to również zwiększenia produktywności załóg przy 12 godzinach w powietrzu na dobę oznaczałoby to jej wzrost (licząc dla 2 załóg) o 50%. Wyzwaniem jest jednak również wykształcenie wśród pracowników ducha zmian. Sama konieczność oszczędzania nie jest bowiem wystarczającym warunkiem, żeby zmotywować w długim okresie ludzi do zmiany sposobu pracy. Dlatego Teckenstrup zmienił też model biznesowy Condora. Nie jest to już tylko linia czarterowa, lecz również low-cost, gdyż sprzedaje pojedyncze miejsca dla klientów indywidualnych. W ten sposób wprowadza w życie koncept już wcześniej sprawdzony przez Air-Berlin. Obecnie Condor sprzedaje około 20% miejsc dla klientów indywidualnych, pozostałe 80% zapełniane jest przez klientów firmy Thomas Cook. To jest z kolei powodem, dla którego nie zrezygnowano z dodatków na pokładzie. Nie tylko nie zrezygnowano z darmowych posiłków i magazynów, lecz wręcz poprawiono standard wyżywienia. I to pomimo tego, że są to w strukturze kosztów dość istotne pozycje. Ich likwidacja wywołałaby jednak niezadowolenie klientów, a na to Condor sobie nie może pozwolić. To dlatego w tym przypadku więcej obsługi okazuje się kosztować mniej. Perspektywa Lufthansy Pasażerowie Lufthansy którzy mają wykupiony bilet First Class lub też w ciągu dwóch lat przelecieli ponad 600 tysięcy mil mają specjalne przywileje na lotnisku we Frankfurcie. Na lot oczekują w luksusowym pomieszczeniu, a gdy zbliża się czas odlotu powiadomi ich o tym osobisty opiekun. Do tego czasu mogą zażyć np. kąpieli. Check-In, kontrola paszportowa oraz bezpieczeństwa to wszystko odbywa się również w luksusowym terminalu. Goście ci nie muszą nawet udawać się do Gate a pod samolot zostaną dowiezieni Porsche lub Mercedesem klasy S. Terminal jako program lojalnościowy de-luxe. Tutaj latanie ma nadal ten czar, który posiadało jeszcze do niedawna. Straciło go jednak dla wszystkich tych, dla których ważniejsze jest szybkie i tanie przemieszczenie się z punktu A do B, bez specjalnych wymagań co do wygód. W ten sposób Lufthansa próbuje znaleźć odpowiedź na nowe wyzwania. Zwłaszcza na te jak obronić swoją pozycję rynkową wobec coraz oszczędniejszych konsumentów a z drugiej strony ciągle wymagających klientów biznesowych. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 8

Wobec zmian na rynku również największa niemiecka firma w branży nie może pozostać bierna. Negocjacje ze związkami zawodowymi mają na celu uzyskanie oszczędności w kosztach osobowych, zajmujących znaczące miejsce na liście kosztów. Nawet zazwyczaj bardzo twarde związki zrzeszające pilotów zgodziły się na zwiększenie godzin pracy bez zmian w wynagrodzeniu. Ale to nie wystarczy. Oszczędnościami nie dorówna się tanim przewoźnikom, ich przewaga kosztowa jest zbyt duża. Poza tym Lufthansa nie chce i nie może sobie pozwolić na obniżkę cen biletów, co jednak nie oznacza, że nie będą one tańsze. Już dziś, rezerwując odpowiednio wcześniej bilet na lot odbywający się poza godzinami szczytu, można uzyskać przystępną ofertę. Lufthansa nie musi być jednak tak tania jak jej konkurencja jest to bowiem marka pierwszej klasy, uważa członek zarządu ds. obsługi i pasażerów w Lufthansie Carsten Spohr. Zyski jednostkowe 1 mają tendencję spadkową. Wprawdzie w roku 2004 zyski wyniosły 380 mln EUR wobec 36 mln EUR rok wcześniej, lecz wobec obecnej sytuacji na rynku Lufthansa będzie musiała się zmienić. Już teraz firma ta subwencjonuje niektóre swoje usługi przychodami z innych produktów. Najwięcej zarabia na trasach wewnątrzeuropejskich oraz przede wszystkim wewnątrzniemieckich, zwłaszcza w business class. Wg ekspertów pasażerowie klasy ekonomicznej przynoszą minimalne zyski, o ile w ogóle. Najlepszy interes Lufthansa robi jednak na trasach międzykontynentalnych a szczególnie w klasie business oraz first class. Do głównej wady systemu tego przewoźnika należy jego główna zaleta jest to przewoźnik sieciowy. W uproszczeniu oznacza to, że większość jej samolotów lataj przez porty centralne (huby) Frankfurt nad Menem oraz Monachium. Przykładowo lecąc z Londynu do Berlina trzeba się przesiąść we Frankfurcie. Z Hamburga do Genewy pasażer musi przesiąść się w Monachium. Odbywa się to kosztem czasu i nerwów, bowiem system ten jest podatny na opóźnienia. Nie jest to też tanie. Można by stwierdzić, że pasażer Lufthansy podróżując na takich trasach ponosi dodatkowy koszt dłuższy czas podróży. Aby zapełnić Boeinga 747 udającego się w podróż międzykontynentalną potrzeba aż 40 połączeń dowożących pasażerów. Czyni to system połączeń niezmiernie skomplikowanym, bowiem loty te muszą być odpowiednio zgrane, aby zminimalizować czas oczekiwania na ziemi. Nie bez przyczyny planowanie siatki połączeń jest w tradycyjnych liniach lotniczych traktowane jako najważniejszy dział. Podobnie jest w niemal wszystkich tradycyjnych liniach lotniczych, takich jak Air France czy British Airways, które dodatkowo konkurują między sobą. Złożoność tego systemu pociąga za sobą koszty: samoloty Lufthansy spędzają w powietrzu średnio od siedmiu do ośmiu godzin dziennie. Jak dotąd nie opracowano jeszcze rozwiązania tego problemu. Jako przewoźnik sieciowy Lufthansa musi latać poprzez huby, aby zapełnić lukratywne połączenia interkontynentalne. Pasażerowie muszą więc latać w ten sposób, tracąc jednocześnie cenny czas. W praktyce część pasażerów rezygnuje jednak z usług Lufthansy i leci inną linią bezpośrednio do celu swojej podróży. W ten sposób tradycyjny przewoźnik zostaje postawiony wobec problemu. Naturalnie i Lufthansa oferuje loty bezpośrednie wewnątrz Niemiec, gdyż jest to również dla niej bardziej opłacalne. Tyle tylko, że nie może tego zrobić na wszystkich trasach. Ponieważ lata mniej pasażerów, sporą część tras obsługuje mniejszymi maszynami, a to z kolei denerwuje klientów biznesowych. Muszą oni bowiem latać w ciaśniejszych samolotach, a nierzadko również oddawać bagaż podręczny przed wejściem na pokład, aby ten mógł być przewieziony w ładowni samolotu. To z kolei przedłuża czas przy wysiadaniu, a Ci pasażerowie nie mają 1 yields Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 9

go za dużo. Ponadto, te małe maszyny najczęściej stoją na płytach postojowych z dala od terminala, a więc pasażerowie muszą dojechać autobusem lotniskowym. Kto płaci ok. 1000 EUR za lot z Hamburga do Innsbrucka musi przejść podobną procedurę. Oczywiście przesiadki i małe samoloty umożliwiają obsługiwanie nowych połączeń. Ponadto małe maszyny pozwalają zwiększyć częstotliwość lotów na niektórych połączeniach. Lecz zadowolenie pasażerów nie zawsze jest wówczas najwyższe. Lufthansa eksperymentuje z nowymi rozwiązaniami. Na połączeniach z Düsseldorfu i Monachium do Newark i Chicago latają samoloty w których 100% miejsc to business class. Zainteresowanie jest spore. Jednak na trasach w Europie Lufthansa nie planuje wprowadzić takiego rozwiązania. Tutaj oferuje ona Lufthansa Private Jets, co oznacza że być może w przyszłości pasażerowie business- oraz first-class będą latać prywatnymi samolotami. W międzyczasie Lufthansa koncentruje się na uprzyjemnieniu pasażerom business- i firstclass oczekiwania na ziemi. Oddzielne bramki oraz luksusowe poczekalnie kosztują jednak sporo pieniędzy. Wg Spohra nie będzie jednak również w przyszłości brakować klientów gotowych zapłacić sporą sumę za podobne wygody zarówno przy lotach wewnątrz- jak i międzykontynentalnych. Twierdzi on, że latanie nigdy nie będzie dobrem dostępnym dla mas, że bilety za 19 EUR, które oferują obecnie tanie linie, są niemożliwe do utrzymania w dłuższym okresie. Innymi słowy: Jeszcze nie wiadomo kto się będzie śmiał ostani. Artykuł oryginalny: Christiane Sommer, Zeichen am Himmel w: Brandeins 03/05 10