Badanie CIO 2014 Nowe technologie na skrzyżowaniu.

Nowe technologie na skrzyżowaniu www.deloitte.com/pl/badaniecio2014 GO

Mam przyjemność przedstawić Państwu wyniki badania CIO 2014. Nasz raport prezentuje szanse i wyzwania, przed którymi stoją zarządzający informatyką w różnych branżach i krajach. W tegorocznej edycji badania uczestniczyło ponad 900 liderów IT z 49 krajów Europy, obu Ameryk, Bliskiego Wschodu, Afryki, Azji i Australii. W ubiegłym roku przedmiotem analizy była skuteczność osób zarządzających informatyką jako partnerów dla biznesu oraz konieczność podejmowania przez nich inicjatyw zwiększających znaczenie CIO w zarządzie. Tegoroczne badanie pogłębia ten temat, biorąc jednocześnie pod lupę rolę liderów IT jako przywódców, których celem jest zapewnienie firmie nowych możliwości rozwoju dzięki innowacjom. W szczególności, uwzględniając wyniki raportu Tech Trends 2014, sprawdzamy, co łączy CIO z inwestorami wysokiego ryzyka. Ponadto, w części Najnowsze trendy przyglądamy się analityce, barierom w stosowaniu oraz poziomowi zaawansowania jej wdrożeń. Raport prezentuje kluczowe wnioski z badania Deloitte CIO 2014 w pięciu obszarach zawierających: Podsumowanie obserwacji dotyczących wszystkich respondentów, bez względu na region geograficzny Wnioski opracowane na podstawie odpowiedzi udzielonych przez respondentów z Polski Infografiki przedstawiające dane dla świata i Polski Komentarze i praktyczne wskazówki opracowane przez ekspertów Deloitte Dziękuję wszystkim Paniom i Panom, którzy uczestniczyli w badaniu. Jestem wdzięczny za poświęcony czas oraz wkład, jaki wnieśli Państwo w realizację badania. Liczę jednocześnie na dalsze okazje do rozmów z Państwem. Mam nadzieję, że niniejszy raport okaże się cennym narzędziem w budowaniu przez Państwa wizerunku lidera IT jako godnego zaufania partnera. Stanisław Bochnak Dyrektor Doradztwo Technologiczne Deloitte Polska 2

Na pierwszy rzut oka porównanie CIO do inwestora wysokiego ryzyka może wydawać się nadużyciem. CIO nie mogą na przykład podejmować błyskawicznych decyzji dotyczących ryzykownych inwestycji. Świadczą bowiem usługi o kluczowym znaczeniu dla organizacji, bez których prowadzenie działalności biznesowej nie byłoby możliwe, a ryzyko awarii mogłoby mieć katastrofalne skutki. Jednocześnie, stosując wzorem inwestorów wysokiego ryzyka podejście portfelowe, CIO mogą wiele się nauczyć: jak równoważyć inwestycje w istniejące systemy, innowacje, a nawet najbardziej rewolucyjne technologie; jak rozumieć i przekazywać informacje na temat wartości biznesowej projektów, a także jak odpowiednio wykorzystywać talenty w celu realizacji misji biznesu. Inwestorzy działają w środowiskach wysokiego ryzyka. W ich portfelu inwestycyjnym okazje do wygenerowania ponadprzeciętnych zysków przeplatają się z nieuniknionymi stratami. (Raport Tech Trends, Deloitte, 2014) 3

Perspektywa globalna Podsumowanie wniosków Infografiki Po okresie przedłużającego się załamania gospodarczego przedsiębiorstwa na całym świecie podejmują inicjatywy mające na celu zapewnienie im dalszego rozwoju. Dla wielu z tych firm inwestycje technologiczne stają się strategicznym priorytetem. Innowacje technologiczne zmieniają sposób prowadzenia działalności oraz współpracy z innymi podmiotami. Przed firmami otwiera się obecnie możliwość zmiany dotychczasowych modeli operacyjnych w zgodzie z najnowszymi trendami gospodarki cyfrowej. W powszechnym przekonaniu, rola liderów IT sprowadza się do utrzymywania kluczowych systemów informatycznych, z których korzystają pracownicy działów merytorycznych. W tegorocznej edycji badania zapytaliśmy o to, czy liderzy IT powinni być w większym stopniu odpowiedzialni za wykorzystanie innowacji technologicznych w celu zapewnienia firmie nowych możliwości rozwoju. Obecnie na realizację kluczowych usług informatycznych przeznacza się 55% budżetu działu IT. Inicjatywy rozwojowe pochłaniają 22% dostępnych środków. Liderzy IT uważają, że ich najważniejszym zadaniem jest dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT. Takie podejście ma sens, jeśli uwzględnimy ich odpowiedzialność za zarządzanie kluczowymi systemami przedsiębiorstwa. Sugeruje jednocześnie, że mogliby zrobić więcej w zakresie zastosowania nowych technologii w celu zapewniania firmie możliwości rozwoju dzięki innowacyjności. Środki, jakie większość CIO może przeznaczyć na innowacyjne inicjatywy, są ograniczone. Według CIO awersja pozostałych członków zarządu do ryzyka stanowi poważne ograniczenie w realizacji inwestycji, z którymi wiąże się większa niepewność. Wyniki badania wskazują, że zakres inwestycji technologicznych mógłby być większy, gdyby członkowie kadry zarządzającej najwyższego szczebla oraz zarządzający informatyką podjęli działania mające na celu tworzenie sieci społecznościowych zrzeszających CIO, rozwijanie partnerstwa strategicznego oraz rozwijanie współpracy z dostawcami. Relacje biznesowe z małymi lub niszowymi firmami mogą również okazać się źródłem cennych inspiracji. Wyniki badania pokazują, że liderzy biznesowi nie zawsze są przekonani o tym, iż zarządzający informatyką są najbardziej odpowiednimi osobami do realizacji innowacyjnych inicjatyw technologicznych wspierających rozwój przedsiębiorstwa. Wydaje się jednak, że ta sytuacja ulega zmianie, a liderzy IT coraz częściej cieszą się opinią skutecznych partnerów dla biznesu (połowa badanych uważa się za silnych i skutecznych, co stanowi wzrost o 10% w stosunku do roku poprzedniego). Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe oraz wdrożenie nowych technologii to najważniejsze priorytety na nadchodzące 12-18 miesięcy dla zdecydowanej większości liderów IT, którzy wzięli udział w badaniu. Wraz z upowszechnianiem nowych technologii rola liderów IT może się zmienić, o ile będą oni umożliwiać rozwój przedsiębiorstwa poprzez innowacje. Wzrost znaczenia osób zajmujących stanowisko członka zarządu ds. marketingu, strategii cyfrowej czy danych sprawia, że przed firmami otwierają się zupełnie nowe możliwości. Nadeszła odpowiednia chwila, aby liderzy IT podjęli decyzję, czy zamierzają pozostać wyłącznie strażnikami istniejących kluczowych systemów informatycznych, czy wspierać rozwój przedsiębiorstwa dzięki innowacjom technologicznym. 4

Perspektywa Polski Podsumowanie wniosków Infografiki Wyniki badania wśród przedsiębiorstw polskich w wielu aspektach są zbieżne z wynikami globalnymi. Rok 2014 był kolejnym rokiem, w którym budżety IT w firmach rosły, choć w sektorze finansowym wzrost ten był wyraźnie wolniejszy, niż w innych branżach. Podobny jest również rozkład budżetu pomiędzy bieżącą działalność organizacji, a zmiany i rozwój, przy czym w Polsce zmiany koncentrują się przede wszystkim na rozwoju biznesu i nowych produktów, a w mniejszym stopniu na transformacji działalności biznesowej. Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe i wdrożenie nowych technologii to również dla polskich przedsiębiorstw kluczowe priorytety na najbliższe 12-18 miesięcy. Dość istotna pozostaje także reorganizacja modelu operacyjnego IT, która jest wskazywana jako działanie o wysokim priorytecie przez prawie co drugiego zarządzającego IT. Polscy dyrektorzy IT w znacznie mniejszym stopniu deklarują pełną kontrolę nad portfelem projektów IT. Wciąż najważniejszą kwestią pozostaje dostarczanie rezultatów biznesowych przez usługi IT. Relatywnie wysoki poziom dojrzałości zarządzający IT przypisują również elastycznej architekturze i procesom IT oraz poprawianiu komfortu użytkowania poprzez technologię. Gdyby dysponowali większym budżetem IT, w pierwszym rzędzie przeznaczyliby go na rozwój analityki. Jako ważna lub bardzo ważna kwestia dla funkcji IT postrzegana jest kultura innowacyjności, jednak w wielu przypadkach wąskim gardłem jest stosunkowo niewielki poziom funduszy przeznaczanych na ten cel. Jako główne przeszkody hamujące takie inwestycje wskazywane są w pierwszym rzędzie stosunek liderów biznesowych do ryzyka oraz ograniczenia budżetowe IT. Rośnie zainteresowanie Big Data i analityką. W ciągu roku odsetek firm prowadzących implementację rozwiązań w tym obszarze wzrósł do około jednej czwartej, choć większość firm jest wciąż na etapie badań i pilotażu. Brak sponsora i brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych są wskazywane jako główne przeszkody dla szerszego wykorzystania analityki w organizacjach. Wzrost znaczenia innowacji i nowych technologii dla sukcesu polskich przedsiębiorstw powinien skłonić zarządzających informatyką do zadbania o zwiększenie swojej roli w organizacji. Liderzy IT powinni zadbać o to, aby przestano myśleć o nich wyłącznie jako o dostawcach technicznych narzędzi do pracy, a zaczęto postrzegać ich jako liderów wspierających strategię binesową, którzy potrafią zaproponować i dostarczyć nowe technologie będące motorami innowacyjnych rozwiązań biznesowych. Relatywnie niewielka liczba polskich zarządzających IT (około jednej czwartej) jest członkami zarządu. Pomimo tego znamienita część CIO dobrze postrzega swoje relacje z najwyższym kierownictwem (CEO, CFO, COO), a niemal siedmiu na dziesięciu wysoko oceniło efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu. Równocześnie zaledwie w niewiele ponad jednej trzeciej badanych firm funkcjonuje dedykowany zespół zarządzania relacjami z biznesem. 5

: Infografiki Perspektywa globalna Podsumowanie wniosków Alokacja budżetu IT Bieżąca działalność organizacji a zmiany i rozwój Infografiki Priorytety IT Najważniejsze priorytety na kolejne 12-18 miesięcy 23% Transformacja działalności biznesowej 55% 45% 71% 47% 22% Rozwój biznesu i nowych produktów Bieżąca działalność organizacji Zmiany i rozwój Reagowanie na zmieniające Wdrożenie nowych technologii się potrzeby biznesowe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Udział innowacji w budżecie IT 10% Procent budżetu IT 0-1% Procent budżetu IT 1-10% 19% 27% Procent odpowiedzi W stosunku do roku poprzedniego większa liczba respondentów uważa się za silnych i skutecznych (49% w 2014 w porównaniu do 39% w 2013) Czynniki powstrzymujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko 38% 6

: Infografiki Perspektywa Polski Podsumowanie wniosków Alokacja budżetu IT Bieżąca działalność organizacji a zmiany i rozwój Infografiki Priorytety IT Najważniejsze priorytety na kolejne 12-18 miesięcy 53% Bieżąca działalność organizacji 47% Zmiany i rozwój 16% Transformacja działalności biznesowej 31% Rozwój biznesu i nowych produktów 77% Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 55% Wdrożenie nowych technologii Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Udział innowacji w budżecie IT 19% Procent budżetu IT 0-1% 11% Procent budżetu IT 1-10% 17% Procent odpowiedzi W stosunku do roku poprzedniego większa liczba respondentów uważa się za silnych i skutecznych (68% w 2014 w porównaniu do 49% w 2013) Czynniki powstrzymujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko 38% 7

: Kluczowe wnioski Świat Kluczowe wnioski Infografiki Ponownie koncentracja na zmianie i rozwoju Najbardziej dotkliwe cięcia budżetu mamy już za sobą. Podobnie jak w ubiegłym roku, w tegorocznej edycji badania uwagę na ograniczenia dostępnych środków zwraca zaledwie 23% respondentów. W dalszym ciągu lwią część budżetu przeznacza się na rutynowe działania IT, choć w bieżącym roku obserwujemy wzrost wydatków na inicjatywy wspierające zmianę i rozwój (o 3%), co może odzwierciedlać nieznaczną poprawę sytuacji makroekonomicznej. Ponadto reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe oraz wdrożenie nowych technologii to najważniejsze priorytety na nadchodzące 12-18 miesięcy dla większości badanych liderów IT. W pierwszej trójce znalazła się również konieczność wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem, prawdopodobnie w wyniku incydentów naruszenia bezpieczeństwa, o których głośno było w ubiegłym roku. Ciągły brak funduszy na innowacje Pomimo modyfikacji priorytetów i większej koncentracji na zmianie oraz rozwoju, niewiele wskazuje na to, że w planach finansowych rezerwuje się specjalne środki na wspieranie innowacji technologicznych. Niemal połowa respondentów przyznaje, że ich firmy przeznaczają na innowacje tylko jedną dziesiątą budżetu lub mniej. 60% przedsiębiorstw, które przeznaczają na ten cel więcej niż 10% swojego budżetu, to organizacje zatrudniające poniżej 2 tys. pracowników, co może świadczyć o duchu przedsiębiorczości panującym w mniejszych firmach. Niesłabnący sceptycyzm wobec specjalistycznych technologii Coraz więcej zarządzających informatyką prowadzi pilotaż, implementację lub już wdrożyła w swoich firmach najnowsze technologie, obejmujące swoim zakresem aplikacje mobilne, media społecznościowe czy Big Data. To kontynuacja trendu, na który zwróciliśmy uwagę w poprzedniej edycji raportu. Jednocześnie większa liczba respondentów przyznaje, że specjalistyczne technologie, takie jak rzeczywistość rozszerzona czy grywalizacja, nie mają większego znaczenia dla ich firm. Analityka i Big Data Jak pokazują wyniki badania, niemal 50% respondentów prowadzi pilotaż, implementację lub już wdrożyło w swoich firmach narzędzia analityczne. Oznacza to zmianę w stosunku do roku poprzedniego, kiedy to duża liczba badanych deklarowała, że musi najpierw poznać związane z tym korzyści. Z badania wynika także, że respondenci najchętniej zainwestowaliby w analitykę, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (zob. Najnowsze trendy ). Może to świadczyć o tym, że respondenci dostrzegają już korzyści z analityki, ale bariery budżetowe i ryzyka ograniczają poziom inwestycji. 8

: Kluczowe wnioski Polska Kluczowe wnioski Infografiki Mimo rosnących budżetów IT optymalizacja kosztów istotna dla sektora finansowego Wyniki naszego badania wskazują, że obecny rok jest kolejnym, w którym budżety IT w firmach wzrosły. 43% badanych liderów IT wskazało, że ich budżet będzie wyższy, niż w poprzednim roku, a 36%, że pozostanie na niezmienionym poziomie. Tylko 21% badanych liderów IT wskazało, że ich budżet będzie niższy, niż w roku poprzednim. Tendencja ta jest bardzo zbliżona do sytuacji na świecie. Nieco inaczej wygląda sytuacja w sektorze finansowym. O ile na świecie kierunek zmian jest bardzo zbliżony niezależnie od branży (81% firm wskazało, że budżet wzrośnie lub pozostanie na tym samym poziomie, a w 19% jest niższy), to w Polsce aż 38% firm z tej branży będzie dysponowało budżetem niższym, niż w poprzednim roku. Przekłada się to na znaczenie optymalizacji kosztów (dla 77% badanych instytucji finansowych ma priorytet wysoki lub średni), podczas gdy w innych branżach presja na obniżenie kosztów nieco się obniżyła (dla 50% firm ma priorytet co najmniej średni). Reagowanie na potrzeby biznesowe ma najwyższy priorytet dla organizacji IT Na czele listy priorytetów IT znalazły się bieżące potrzeby biznesowe (wysoki priorytet dla 77% badanych). Kolejne miejsca przypadły wdrożeniu nowych technologii (takich jak: aplikacje mobilne, business intelligence, przetwarzanie w chmurze, czy media społecznościowe), dla których wysoki priorytet wskazało 55% badanych, reorganizacja modelu operacyjnego (43%) oraz redukcja/optymalizacja kosztów IT (40%). Na liście priorytetów coraz częściej zaczynają pojawiać się tematy związane z wdrożeniem centrum usług wspólnych (CUW IT) oraz wprowadzeniem modelu szczupłej informatyki (Lean IT), które sygnalizowane są jako zadania o co najmniej średnim priorytecie odpowiednio przez 41% i 53% respondentów. Być może postrzegają oni te rozwiązania przede wszystkim jako sposób na redukcję lub optymalizację kosztów IT, która wciąż jest jednym z najbardziej priorytetowych obszarów. Rozwój i zmiana coraz ważniejsze W polskich przedsiębiorstwach już blisko połowa budżetu IT jest przeznaczana na zmianę i rozwój (47%). Udział ten jest podobny do wyników globalnych, gdzie na zmianę i rozwój przypada 45% budżetu IT. Nieco większą część budżetu IT przeznaczają na rozwój firmy z sektora finansowego (48%), ale zarazem udział ten jest mniejszy niż w poprzednim roku (52%). Wynika to zapewne z faktu, iż budżety IT w sektorze finansowym rosną wolniej, a w sporej części instytucji są nawet niższe. Odbija się to przede wszystkim na nakładach na rozwój i zmianę. 9

: Infografiki Świat Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 78% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 71 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 35 38 47 77% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 22% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 34 34 34 Utrzymanie bieżącej działalności IT 31 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 12 15 Offshoring funkcji IT 5 23% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 1 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 34 43 43 48 41 47 63 69 55 65 52 54 16 13 8 13 47 37 49 10 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Świat Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 79% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 80 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 34 47 53 81% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 21% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 35 32 35 Utrzymanie bieżącej działalności IT 30 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 11 17 Offshoring funkcji IT 6 19% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 1 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 55 25 31 40 47 41 50 62 52 52 46 43 10 9 10 9 57 30 39 11 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Świat Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 64% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 60 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 37 39 47 65% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 36% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 34 37 40 Utrzymanie bieżącej działalności IT 26 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 16 18 Offshoring funkcji IT 4 35% niższy niż w poprzednim roku Lean IT Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 37 42 27 42 39 52 41 70 38 67 52 69 22 14 8 12 44 31 47 12 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Świat Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 80% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 71 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 34 36 45 79% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 20% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 33 34 32 Utrzymanie bieżącej działalności IT 32 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 11 14 Offshoring funkcji IT 5 21% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 1 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 71 69 49 59 52 55 50 47 50 50 40 42 44 53 41 16 13 7 15 13 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Polska Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 86% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 77 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 38 40 55 79% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 14% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 30 38 43 Utrzymanie bieżącej działalności IT 32 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 11 15 Offshoring funkcji IT 6 21% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 13 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 28 24 44 51 19 27 72 68 51 63 47 41 12 18 9 10 37 49 41 14 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Polska Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 79% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 92 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 46 69 69 62% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 21% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 8 15 46 Utrzymanie bieżącej działalności IT 39 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) Offshoring funkcji IT 8 38% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 15 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 64 69 7 15 21 38 21 31 36 46 36 23 7 15 15 46 38 31 15 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Infografiki Polska Kluczowe wnioski Infografiki Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Budżet IT Zmiany w skali roku Priorytety IT na kolejne 12-18 miesięcy (%) 90% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku Reagowanie na zmieniające się potrzeby biznesowe 71 2013 Wdrożenie nowych technologii Wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Redukcja / optymalizacja kosztów IT 27 38 50 85% taki sam lub wyższy niż w poprzednim roku 10% niższy niż w poprzednim roku Konsolidacja aplikacji i infrastruktury IT Rozwój i poszerzanie kompetencji pracowników IT Reorganizacja modelu operacyjnego IT 38 41 47 Utrzymanie bieżącej działalności IT 29 2014 Rozwój / aktualizacja strategii sourcingu IT Wdrożenie Centrum Usług Wspólnych IT (CUW IT) 15 18 Offshoring funkcji IT 9 15% niższy niż w poprzednim roku Lean IT 12 Stopień wdrożenia 2013 a 2014: Pilotaż, implementacja i wdrożenie (%) 2013 2014 38 29 55 57 17 25 59 68 59 71 52 50 14 19 14 7 32 54 46 16 Public cloud computing Analityka / Big Data BYOD Aplikacje mobilne Private cloud computing Media Rzeczywistość społecznościowe rozszerzona Grywalizacja Technologie Spójność usług :Przetwarzanie cyfrowe/ na urządzeniach in memory wielokanałowość użytkowników

: Kluczowe wnioski Świat Usługi IT ważniejsze od rozwoju Jak pokazują wyniki badania, dla zarządzających informatyką realizacja usług IT ma zazwyczaj wyższy priorytet niż generowanie zysków, innowacyjność czy rozwój. Taką tendencję potwierdza m.in. fakt, że dwa razy więcej respondentów koncentruje się na świadczeniu usług IT, niż na inwestowaniu w nowe technologie lub transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków. Ta powszechna tendencja może ograniczać możliwości tych liderów IT, którzy są zainteresowani wspieraniem rozwoju poprzez swoje portfele projektów IT. Strategiczne zarządzanie portfelem wymaga większego zaangażowania liderów IT Ponad 60% badanych deklaruje, że aktywnie ocenia efektywność swojego portfela projektów w kontekście ryzyka i zwrotu, co jest pozytywnym zjawiskiem. Mimo iż niemal dziewięciu na dziesięciu respondentów twierdzi, że ma całkowitą kontrolę nad zarządzanym przez siebie portfelem projektów, to więcej niż jedna trzecia liderów IT nie ocenia efektywności swojego portfela w kontekście ryzyka i zwrotu, a około jedna trzecia z nich nie posiada umiejętności szybkiego zmieniania priorytetów portfela w odpowiedzi na zmiany w priorytetach i celach strategicznych organizacji. Braki potencjału utrudniają zarządzenie portfelem Znaczące braki w posiadanych kompetencjach i etatach mogą powstrzymywać liderów IT nastawionych na innowacje przed bardziej efektywnym zarządzaniem i oceną portfeli zaledwie jeden na pięciu liderów dysponuje zdolnościami operacyjnymi by inwestować w nowe technologie lub nadać wysoki priorytet transformacji ich organizacji z centrum kosztów w centrum zysków. Ponadto badani zwracają uwagę na niedojrzałość funkcji IT w czerpaniu korzyści z dostępnych danych. Mniej niż czterech na dziesięciu respondentów przyznaje, że posiada pełną dojrzałość operacyjną w tym zakresie. 17

: Kluczowe wnioski Polska Dojrzałość zarządzania portfelem projektów IT pełen optymizm Warto zwrócić uwagę, że w Polsce liderzy IT, którzy deklarują pełną kontrolę nad swoim portfelem projektów IT w krótkim i długim okresie, stanowią niespełna 10% respondentów. To ponad trzy razy mniej, niż w wynikach globalnych. Biorąc pod uwagę wszystkie odpowiedzi pozytywne, a więc także te oznaczające ograniczony poziom kontroli, różnice pomiędzy Polską a światem w dalszym ciągu są znaczące (64% odpowiedzi pozytywnych w stosunku do 89% na świecie, a dla branży finansowej 77% wobec 89% na świecie). Pokazuje to wyraźną słabość w zarządzaniu portfelem projektów IT. W tej sytuacji zaskakująco wysoko oceniane są inne aspekty portfela projektów IT aż 93% badanych deklaruje, że poprzez portfel dostarcza wartość dla organizacji i efektywnie komunikuje się z biznesem, a niewiele mniej (88%) aktywnie zarządza wartością i ryzykiem portfela projektów IT. W przypadku wyników dla świata te wartości są znacząco niższe, pomimo deklarowanego lepszego wglądu w portfel. Warto to przemyśleć i zweryfikować, czy faktycznie biznes równie dobrze postrzega portfel projektów IT i komunikację z IT. Priorytety w portfelu CIO Podobnie jak w ubiegłym roku najważniejszą kwestią dla liderów IT pozostaje dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT. Zagadnienie to było wskazywane jako istotne przez ponad połowę respondentów w Polsce. To znacząco więcej, niż w przypadku innych obszarów objętych pytaniem o priorytety. Jednocześnie ten wynik oznacza, że ponad 40% liderów IT nadal nie postrzega wsparcia biznesu jako priorytetu. Drugą najważniejszą kwestią jest czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji. Natomiast w branży finansowej na drugim miejscu, podobnie jak w całym badaniu globalnym, znalazło się poprawianie komfortu użytkowania poprzez technologię, co niewątpliwie jest związane z obserwowanym wzrostem liczby organizacji w branży finansowej deklarujących etap implementacji aplikacji mobilnych. Inwestycje w nowe technologie Stosunkowo nisko oceniany jest poziom dojrzałości organizacji w obszarze wykorzystania nowych technologii. Ponad jedna trzecia respondentów stwierdza brak odpowiednich kompetencji w swoich organizacjach. Może to utrudniać ich wdrażanie. Wysoki priorytet dla inwestycji w nowe technologie deklaruje zaledwie czterech na dziesięciu respondentów (w tym zaledwie trzech na dziesięciu w przypadku branży finansowej), co stanowi wynik zbliżony do trendów światowych. Jednak dokładniejsza analiza dla poszczególnych technologii pokazuje, że odsetek badanych, którzy zamierzają inwestować w wybrane nowe technologie może być większy, np. prawie siedmiu na dziesięciu deklaruje pilotaż, implementację lub zakończone wdrożenie aplikacji mobilnych. Trzy najczęściej wskazywane przez respondentów z Polski technologie (na etapie pilotażu, implementacji lub już wdrożone), to aplikacje mobilne, chmura prywatna i analityka. Warto zwrócić uwagę, że najwięcej organizacji wdrożyło chmurę prywatną, zaś najwięcej toczących się implementacji dotyczy aplikacji mobilnych. Jest to szczególnie wyraźne w branży finansowej (etap implementacji deklaruje prawie połowa respondentów). W porównaniu z ubiegłym rokiem liczba wdrożeń aplikacji mobilnych i analityki jest większa. 18

: Kluczowe wnioski Polska W Polsce wyraźnie mniej organizacji niż na świecie wykorzystuje dwa rozwiązania: BYOD (ang. Bring Your Own Device - wykorzystywanie prywatnych urządzeń w pracy) i chmury publiczne w obu przypadkach różnica to około 20 punktów procentowych. Szczególnie niskie wykorzystanie chmury publicznej dotyczy branży finansowej, ale jest to zgodne z trendem światowym. Branża finansowa w Polsce rzadziej niż inne branże wykorzystuje również chmurę prywatną. Wyjątkowo ostrożnie branża finansowa podchodzi do używania mediów społecznościowych (niespełna jedna czwarta wykorzystuje, implementuje lub prowadzi pilotaż takich rozwiązań). Z drugiej strony branża finansowa częściej niż inne wykorzystuje technologie cyfrowe i wielokanałowość, co jest zgodne z tendencjami zaobserwowanymi w badaniu globalnym. Podobnie jak w poprzednim roku zainteresowanie grywalizacją i rzeczywistością rozszerzoną pozostaje na niskim poziomie, co jest również zgodne z trendami stwierdzonymi w badaniu globalnym. 19

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 55 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 70 35 28 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 41 50 22 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 37 22 20 17 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 21 20 48 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 30 89% Zgadzam się 57% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 11 15 17 Public cloud computing 8 "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 6 6 BYOD 2 Media społecznościowe 2 Rzeczywistość rozszerzona 1 20 Grywalizacja 1

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 59 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 71 41 28 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 40 47 21 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 35 20 16 14 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 13 16 43 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 27 89% Zgadzam się 65% Niezgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 12 17 25 Public cloud computing 3 "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 5 6 BYOD 3 Media społecznościowe 1 Rzeczywistość rozszerzona 21 Grywalizacja

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 50 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 65 36 29 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 37 54 20 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 34 27 21 18 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 14 13 43 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 36 86% Zgadzam się 64% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 3 14 20 Public cloud computing 10 "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 1 9 BYOD 2 Media społecznościowe Rzeczywistość rozszerzona 2 22 Grywalizacja 2

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 54 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 70 34 27 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 43 50 24 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 39 23 19 17 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 25 26 52 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 29 90% Zgadzam się 53% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 9 14 18 Public cloud computing 9 "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 5 8 BYOD 2 Media społecznościowe 2 Rzeczywistość rozszerzona 2 23 Grywalizacja 1

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 58 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 90 25 18 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 38 62 31 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 48 25 23 23 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 17 24 69 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 38 93% Zgadzam się 57% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 7 7 12 Public cloud computing 12 "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 5 14 Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym BYOD Media społecznościowe 2 2 Rzeczywistość rozszerzona 24 Grywalizacja

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 50 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 92 42 25 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 46 54 17 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 31 25 25 17 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 23 77 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 38 85% Zgadzam się 69% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 8 31 Public cloud computing "Mam całkowitą kontrolę nad zarządzanym przeze mnie portfelem projektów i programów IT, zarówno w krótkim jak i długim okresie" Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 8 15 Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym BYOD Media społecznościowe 25 Posiadam portfel technologicznych projektów i programów, które dostarczają wymierną wartość przedsiębiorstwu Rzeczywistość rozszerzona Grywalizacja

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kluczowe wymiary portfela CIO (%) Znaczenie Dojrzałość 61 Dostarczanie rezultatów biznesowych poprzez usługi IT 90 18 14 Poprawianie user-experience / komfortu użytkowania poprzez technologię Zbudowanie bardziej zwinnego modelu dostarczania rezultatów IT 34 68 37 Czerpanie korzyści z danych przechowywanych wewnątrz organizacji 57 25 25 21 Transformacja IT z Centrum Kosztów w Centrum Zysków Inwestowanie w nowe technologie albo partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Elastyczna architektura i procesy IT dostosowane do szybkiej zmiany lub integracji kolejnych dostawców 24 24 68 Zarządzanie portfelem IT (%) Najważniejsze trendy W którą z poniższych technologii i/lub trendów zainwestował(a)by Pan/Pani, jeżeli istniałaby możliwość przeznaczenia na ten cel większej części budżetu IT (%) Analityka / Big Data 38 97% Zgadzam się 52% Nie zgadzam się Aplikacje mobilne Private cloud computing Technologie cyfrowe/ wielokanałowość 3 7 11 Public cloud computing 18 Posiadam portfel technologicznych projektów i programów, które dostarczają wymierną wartość przedsiębiorstwu Inwestuję w nowe technologie albo rozważam partnerstwo z zewnętrznymi podmiotami Spójność usług na urządzeniach użytkowników Przetwarzanie in-memory 3 14 Potrafię skutecznie przedstawiać efekty zarządzanego przeze mnie portfela projektów i programów liderom biznesowym BYOD Media społecznościowe 3 3 Rzeczywistość rozszerzona 26 Grywalizacja

: Komentarz Najlepiej zatrudniać ludzi przedsiębiorczych Działy informatyczne, które stawiają na innowacyjność, powinny zatrudniać ludzi przedsiębiorczych. Ponieważ niewiele osób zarządzających działami IT posiada możliwość dokonywania strategicznych inwestycji, może to okazać się poważnym wyzwaniem. Utalentowanych pracowników można jednak znaleźć wewnątrz organizacji, w jednostkach biznesowych, a zarządzający informatyką powinni aktywnie wykorzystywać takie zasoby. Bogatym źródłem talentów mogą okazać się również działy marketingu czy strategii cyfrowej, których pracownicy mogą stać się w przyszłości co podkreślają sami liderzy IT kadrą zarządzającą obszarem technologii. Czerpanie korzyści z rozwiązań IT stworzonych na potrzeby wewnętrzne Dla innowacyjnych działów IT, koncentrujących się na generowaniu dodatkowych przychodów, sprzedaż klientom firmy systemów informatycznych stworzonych na potrzeby wewnętrzne nie powinna stanowić większego problemu. Przykładowo, wiodąca firma międzynarodowa zapewniająca koncernom farmaceutycznym wsparcie w tworzeniu nowych produktów oraz szybszym, łatwiejszym i tańszym wprowadzaniu ich na rynek, podjęła decyzję o przekształceniu wewnętrznych systemów IT (wykorzystywanych wcześniej wyłącznie przez własnych pracowników) na usługi i oprogramowanie w chmurze udostępniane również klientom firmy. Pozwoliło to na osiągnięcie dodatkowego przychodu w wysokości 40 mld dolarów. Zmiana przedmiotu i sposobu pomiaru Sukces portfela stworzonego w celu wspierania rozwoju przedsiębiorstwa dzięki innowacyjności technologicznej należy mierzyć w sposób inny, niż w przypadku portfolio projektów wykorzystywanych do realizacji usług informatycznych zgodnie z przyjętą przez firmę strategią biznesową. Inwestorzy wysokiego ryzyka dokonują bieżącej oceny portfela uwzględniającej ryzyko i korzyści. Posiadają przy tym umiejętność szybkiej modyfikacji priorytetów w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe. Takie wskaźniki jak: wzrost przychodów, marża operacyjna, czy wartość dla udziałowców, mogą okazać się niezwykle przydatne w tym celu. 27

: Kluczowe wnioski Świat Relacje z osobami zajmującymi równorzędne stanowiska Wyniki badania wskazują, że zarządzający informatyką mają jeszcze sporo do zrobienia w zakresie zacieśniania współpracy z innymi członkami zarządu, aby zapewnić podległym sobie działom możliwość wdrażania innowacyjnych rozwiązań i wspierać rozwój biznesu. Nieco ponad 40% respondentów deklaruje, że ich współpraca z prezesami układa się bardzo dobrze, co jest pozytywnym sygnałem. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, w którym jest ciągła presja na wyniki i wspieranie firmy w realizacji inicjatyw rozwojowych, liderzy IT mogą wiele zyskać łącząc siły z CEO. Nowe kontakty Najnowsze, przełomowe trendy, m.in. analityka i media społecznościowe, spowodowały wzrost znaczenia członków zarządu odpowiedzialnych za dane, strategię cyfrową czy marketing. Niemniej jednak, zdaniem większości liderów IT biorących udział w badaniu, ich współpraca z osobami zajmującymi takie stanowiska nie jest szczególnie bliska, w przeciwieństwie do relacji z prezesami, dyrektorami finansowymi, czy operacyjnymi. Jak stać się lepszym partnerem dla biznesu? Mimo, że znaczenie zarządzających informatyką w firmach wzrosło w porównaniu do roku poprzedniego, w dalszym ciągu muszą oni robić wiele, aby móc cieszyć się opinią skutecznych partnerów dla biznesu w swoich organizacjach. Niemal połowa ankietowanych uważa się za silnych i skutecznych strategicznych partnerów dla biznesu. Mimo, że jest to krok w dobrym kierunku, nadal pozostaje wiele do zrobienia. Przed podejmowaniem bardziej odważnych inicjatyw liderów IT powstrzymywać może fakt, że tradycyjnie pełnili rolę strażników technologicznego status quo. Relacje z zewnętrznymi interesariuszami stracone szanse Aby promować innowacyjność, zarządzający informatyką powinni podejmować dalsze działania mające na celu tworzenie sieci społecznościowych zrzeszających liderów IT, rozwijanie partnerstwa strategicznego oraz współpracy z dostawcami. W chwili obecnej respondenci nie doceniają znaczenia swoich relacji z partnerami strategicznymi czy analitykami rynku technologii. Nie zacieśniają też współpracy z klientami zewnętrznymi (zaledwie 16% respondentów deklaruje, że ich relacje z tymi ostatnimi są bardzo dobre). Ponadto tylko jedna trzecia ankietowanych może pochwalić się bardzo dobrą współpracą z dostawcami i sprzedawcami. Takie wyniki wskazują, że liderzy IT nie wykorzystują szansy na budowanie partnerstwa z interesariuszami zewnętrznymi, dzięki czemu mogliby zapewnić swoim firmom rozwój przez innowację. 28

: Kluczowe wnioski Polska Nowe role w zarządach jeszcze nie w Polsce O ile w badaniu globalnym istotnym zagadnieniem okazało się kształtowanie relacji liderów IT z osobami pełniącymi nowe role w najwyższym kierownictwie firmy, o tyle w Polsce dla kilku takich ról (członek zarządu lub dyrektor ds. przejęć i fuzji - CM&AO, ds. danych oraz ds. strategii cyfrowej - CDO) ponad 80% respondentów udzieliło odpowiedzi nie dotyczy. W znacznej części przypadków wynika to z braku takich ról w ich organizacjach, gdyż polskie przedsiębiorstwa wydają się być bardziej konserwatywne i nie widzą konieczności ich umocowania na poziomie zarządu. Zarazem zaledwie około jednej czwartej liderów IT uczestniczących w badaniu jest członkami zarządu. Liderzy IT powinni uświadomić swoim organizacjom znaczenie IT dla biznesu i dążyć do pełnienia roli strategicznego partnera biznesu z niezbędnym umocowaniem na poziomie zarządu. Co ciekawe, tylko jedna trzecia respondentów (w tym ponad 40% w przypadku branży finansowej) wskazało na ważność relacji z członkiem zarządu ds. bezpieczeństwa informacji - CISO. Mimo, że wzmacnianie praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem jest wskazywane jako jeden z priorytetów IT, nie przekłada się to na odpowiednią reprezentację tego obszaru na poziomie zarządu przez członka zarządu odpowiedzialnego wyłącznie za obszar bezpieczeństwa informacji. Zarazem w odniesieniu do prawie wszystkich ról, ogromna większość (od 80% do 90%) respondentów ocenia swoje relacje jako co najmniej dobre. Można jednak zauważyć dwie relacje, które relatywnie często wymagają poprawy: z prezesem (ponad jedna piąta ocenia ją jako słabą) oraz z członkiem zarządu ds. marketingu (ponad jedna czwarta respondentów określa ją jako słabą lub wskazuje brak relacji, a jedynie jeden na dwudziestu ma bardzo dobrą relację). W obszarze relacji z interesariuszami zewnętrznymi wyróżniają się dostawcy usług oraz sprzedawcy oprogramowania i sprzętu. Odpowiednio 100% i około 80% respondentów uznało relacje z nimi za ważne lub bardzo ważne. Zarazem około 90% respondentów uznało, że ich relacje z dostawcami i sprzedawcami są co najmniej dobre. Liderzy IT w Polsce w zdecydowanej większości nie widzą korzyści z kontaktów z analitykami rynku technologii. Relacje z nimi otrzymały najmniej wskazań. Jest to istotna różnica w porównaniu z wynikami badania globalnego, w którym za ważne uznał je ponad dwukrotnie większy odsetek respondentów. Zapewne w dużym stopniu wynika to z faktu, że analizy opracowywane przez firmy globalne często nie uwzględniają specyfiki lokalnego rynku, zaś polski rynek analityków nie jest jeszcze wystarczająco rozwinięty. CIO swoje relacje postrzega dobrze Podobnie jak na świecie, najwięcej uczestników badania uznaje za ważne lub bardzo ważne relacje z prezesem (CEO). Niewiele mniej (około 3 na 4 respondentów) uznaje za takie relacje z członkiem zarządu ds. finansów (CFO) oraz członkiem zarządu ds. operacji (COO). Również ponad 60% liderów IT docenia znaczenie relacji z dyrektorami sprzedaży i ds. zasobów ludzkich. Widać dobre zrozumienie, jak istotne są relacje pomiędzy IT a osobami pełniącymi te tradycyjne role w kierownictwie organizacji. 29

: Kluczowe wnioski Polska CIO wysoko ocenia efektywność IT jako partnera biznesu Niemal siedmiu na dziesięciu polskich respondentów wysoko oceniło efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu, natomiast w badaniu globalnym taką ocenę wskazała około połowa uczestników badania. To również duża poprawa w porównaniu do wyników badania w Polsce w ubiegłym roku, w którym odpowiedź wysoka udzieliło około połowy badanych (zarówno w tym jak i poprzednim roku pozostali respondenci w Polsce udzielili odpowiedzi dostateczna, żaden lider IT nie udzielił odpowiedzi słaba, podczas gdy na świecie było takich odpowiedzi ok. 2%). Liderzy IT dostrzegają bariery w efektywnym zarządzaniu relacjami IT z biznesem przede wszystkim poza obszarem IT najwięcej wskazań (ponad jedna trzecia) dotyczy zaangażowania biznesu i rozumienia IT. Nie powinno to jednak uwalniać zarządzających informatyką od poczucia odpowiedzialności za kształtowanie relacji z biznesem, ułatwiania wzajemnego zrozumienia oraz zapewnienia odpowiedniego zaangażowania. Podobnie drugi najczęściej wskazywany powód: priorytety i zasoby IT, może wskazywać na zewnętrzne ograniczenia (brak zasobów) lub narzucone przez organizację priorytety. Te same przyczyny respondenci wskazywali najczęściej również w ubiegłym roku. Stosunkowo nieliczni liderzy IT dostrzegają przyczyny po stronie IT w obszarach, za które bezpośrednio odpowiadają i gdzie mogą łatwiej rozwiązywać problemy. Powyższe tendencje w postrzeganiu barier są nawet bardziej wyraźne pośród liderów deklarujących wysoką efektywność IT jako strategicznego partnera biznesu. Wyraźnie częściej liderzy Ci wskazują na przyczyny po stronie biznesu (39% wskazuje zaangażowanie biznesu i rozumienia IT, a 32% priorytety i zasoby IT). Liderzy IT oceniający wsparcie dla biznesu jako dostateczne dwa razy rzadziej wskazują na braki kompetencji w IT (7%) niż respondenci bardziej krytycznie postrzegający poziom wsparcia IT dla biznesu (15% wskazań na braki kompetencji w IT). Niezmiennie od zeszłego roku tylko ok. 35% respondentów posiada dedykowany zespół zarządzania relacjami IT z biznesem, a około jedna trzecia pozostałych planuje stworzyć taki zespół. Zarazem nie widać istotnej korelacji pomiędzy istnieniem takiego zespołu, a deklarowaną efektywnością IT jako strategicznego partnera biznesu. Podsumowując: może warto wnikliwie przyjrzeć się postrzeganiu relacji z drugiej strony z perspektywy biznesu i potwierdzić, czy biznes równie wysoko ocenia efektywność IT jako swojego partnera. 30

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 79 CEO Bardzo dobra relacja 42 65 CFO 51 39% 2013 62 54 48 COO CISO CDO 47 53 40 43 39 Dyrektor sprzedaży Członek Zarządu ds. Danych 34 36 30 CHRO 40 29 23 CMO CPO 31 38 15 Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 25 49% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 60 Dostawcy 33 55 Klienci 16 45 Sprzedawcy 30 36 32 Udziałowcy Instytucje regulacyjne 11 16 26 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 26 24 Partnerzy strategiczni 17 31 7 Analitycy rynku technologii 11

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 79 COO Bardzo dobra relacja 61 77 CEO 55 45% 2013 57 50 46 CISO CFO CDO 55 42 46 38 33 Dyrektor sprzedaży CPO 35 45 28 Członek Zarządu ds. Danych 31 28 26 CMO CHRO 32 33 11 Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 18 54% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 59 Dostawcy 29 55 Klienci 22 50 Instytucje regulacyjne 14 49 Sprzedawcy 26 37 Udziałowcy 22 23 Partnerzy strategiczni 14 16 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 23 32 7 Analitycy rynku technologii 9

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 83 CEO Bardzo dobra relacja 38 67 CFO 56 32% 2013 64 60 52 COO CISO Członek Zarządu ds. Danych 47 57 43 34 34 CDO CHRO 29 42 28 Dyrektor sprzedaży 32 27 10 CPO CMO 41 27 8 Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 17 38% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 67 Klienci 16 56 Dostawcy 30 38 Sprzedawcy 25 36 Instytucje regulacyjne 13 35 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 30 26 Partnerzy strategiczni 16 26 Udziałowcy 4 33 8 Analitycy rynku technologii 8

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 79 CEO Bardzo dobra relacja 39 69 CFO 52 39% 2013 55 53 50 COO CDO CISO 42 40 52 44 40 Dyrektor sprzedaży Członek Zarządu ds. Danych 34 35 32 CMO 31 30 19 CHRO CPO 42 35 16 Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 27 50% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 61 Dostawcy 35 52 Klienci 15 45 Sprzedawcy 32 37 Udziałowcy 15 27 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 26 25 Instytucje regulacyjne 9 24 Partnerzy strategiczni 18 34 7 Analitycy rynku technologii 12

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 67 Członek Zarządu ds. Danych Bardzo dobra relacja 17 66 COO 48 49% 2013 61 55 50 CEO CFO CDO 30 39 43 31 28 CISO Dyrektor sprzedaży 36 32 21 CHRO 31 16 14 CMO Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 5 29 11 CPO 33 68% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 50 Dostawcy 24 41 Klienci 3 33 Udziałowcy 29 32 28 Partnerzy strategiczni Sprzedawcy 18 20 16 Instytucje regulacyjne 6 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 15 35 4 Analitycy rynku technologii

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 100 CDO Bardzo dobra relacja 33 82 COO 55 43% 2013 75 46 43 Członek Zarządu ds. Danych CEO CISO 31 50 42 29 CFO CPO 25 57 25 CHRO 8 20 20 Dyrektor sprzedaży CMO 10 30 Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 69% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 62 Dostawcy 23 38 Sprzedawcy 23 33 Partnerzy strategiczni 8 33 Instytucje regulacyjne 30 Klienci 20 Udziałowcy 30 Sieci społecznościowe zrzeszające CIO 25 36 Analitycy rynku technologii

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Efektywność funkcji IT jako strategicznego partnera biznesu Wysoka efektywność = systematyczna współpraca z jednostkami biznesowymi w celu dodania wartości strategicznej Interesariusze wewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja 70 CEO Bardzo dobra relacja 29 62 CFO 48 52% 2013 56 50 33 COO Członek Zarządu ds. Danych Dyrektor ds. Przejęć i Fuzji 44 50 67 32 25 Dyrektor sprzedaży CDO 33 50 19 CHRO 45 17 11 CISO CMO 17 CPO 18 68% 201 4 Interesariusze zewnętrzni Znaczenie i faktyczna jakość relacji (%) Bardzo ważna relacja Bardzo dobra relacja 45 Klienci 5 44 43 Dostawcy Udziałowcy 25 29 31 Partnerzy strategiczni 25 22 Sprzedawcy 18 9 8 Sieci społecznościowe zrzeszajace CIO Analitycy rynku technologii 9 37 5 Instytucje regulacyjne

: Komentarz Pora odświeżyć znajomości Ponieważ rośnie znaczenie nowych członków kadry zarządzającej najwyższego szczebla, takich jak członek zarządu ds. strategii cyfrowej czy danych, dla CIO kluczowe staje się budowanie bliskich, opartych na zaufaniu relacji z osobami podążającymi za najnowszymi, przełomowymi trendami. Aby zapewnić firmie możliwość rozwoju i wdrażania innowacyjnych rozwiązań, CIO powinni dążyć do zacieśniania współpracy i łączyć siły z osobami pełniącymi takie role w ich organizacjach. Crowdsourcing, nowe pomysły i ich komercjalizacja Zdarza się, że CIO szukają kompetentnych pracowników poza strukturami własnej firmy. Przykładowo, jeden z wiodących międzynarodowych koncernów paliwowych zachęcał swoich regionalnych CIO do korzystania z crowdsourcingu oraz nawiązywania współpracy z partnerami zewnętrznymi, aby zapewnić firmie nowe źródła przychodów z dotychczasowych technologii. Wykorzystanie crowdsourcingu jako źródła inspiracji oraz pomysłów na nowe produkty może okazać się niezwykle skutecznym narzędziem otwierającym przed CIO nowe możliwości biznesowe. Członków zarządu przekona barwna historia Działy informatyczne, które chcą cieszyć się opinią centrów innowacyjności technologicznej, muszą przekonać innych o korzyściach płynących z inwestycji w IT. CIO powinni informować wewnętrznych interesariuszy o swoich inicjatywach w sposób ciekawy, bez względu na to, czy robią to w formie prezentacji, czy bezpośredniego dialogu. Łatwiej zapamiętać przykład lub historię, zwłaszcza kiedy w grę wchodzą emocje. Najlepiej posłużyć się anegdotą lub analogią, co pozwoli zrozumieć nawet najbardziej skomplikowaną sytuację oraz zachęci do informowania o inicjatywie innych osób. 38

: Kluczowe wnioski Świat Innowacyjność w IT Przedsiębiorstwa, które chcą się rozwijać się dzięki innowacyjności technologicznej, mają jeszcze wiele do zrobienia, aby zmienić sposób myślenia i na trwałe wpisać innowacyjność w kulturę organizacyjną działu IT. Jedna trzecia respondentów przyznaje, że innowacyjność ma kluczowe znaczenie dla funkcji IT. Ponad połowa badanych deklaruje natomiast, że innowacja jest ważna, ale w obrębie ich funkcji IT na ten cel przeznaczanych jest zbyt mało funduszy. Firmy powinny zatem dokładniej przyjrzeć się powodom braku inwestycji w tym obszarze. Podejmowanie ryzyka CIO a liderzy biznesowi Wyniki badania wskazują, że liderzy IT są skłonni do podejmowania ryzyka związanego z inwestycjami w IT w sposób inteligentny. Niestety portfel obecnie realizowanych projektów niekoniecznie potwierdza takie podejście. Zdaniem zarządzających informatyką, czynnikiem hamującym podejmowanie bardziej ryzykownych inwestycji zapewniających firmie możliwości wdrażania innowacyjnych rozwiązań oraz rozwoju, jest stosunek liderów biznesowych do ryzyka. Zmiana zachowania i stylu działania Niespełna 10% respondentów deklaruje, że potrafi kontrolować sytuację. Liderzy IT są również zazwyczaj bardziej racjonalni niż intuicyjni, co może wskazywać, że w większym stopniu kierują się logiką niż instynktem. Takie podejście sprawdza się zapewne w wielu sytuacjach, ale niekoniecznie w przypadku innowacyjności mającej na celu zapewnienie firmie możliwości dalszego rozwoju. Dzięki większej świadomości własnego stylu działania oraz cech przydatnych w różnych sytuacjach biznesowych liderzy IT mogliby zwiększyć swoje możliwości adaptacyjne w kontaktach z osobami zarządzającymi innymi obszarami biznesu, a także wywierać większy wpływ na pozostałych członków zarządu. 39

: Kluczowe wnioski Polska Kultura innowacyjności ważna dla IT Aż 90% polskich respondentów uważa innowacyjność za ważną lub bardzo ważną kwestię dla funkcji IT. Jednocześnie połowa z nich wskazuje, że za mało funduszy jest przeznaczanych na ten cel w obrębie ich organizacji IT. Analogicznie jak w przypadku wyników globalnych potwierdza to konieczność przyjrzenia się przez przedsiębiorstwa wydatkom na innowacje i korzyściom biznesowym, jakie można dzięki innowacjom osiągnąć. Podejmowanie bardziej ryzykownych inwestycji w IT Ryzyko i wzrost są ze sobą blisko związane. Rozważne podejmowanie ryzyka wewnątrz organizacji jest niezbędne przy wdrażaniu innowacji wspierających wzrostu biznesu. Z samooceny respondentów wynika, że są oni z natury skłonni podejmować i tolerować ryzyko związane z inwestycjami w IT. Głównymi przeszkodami hamującymi takie inwestycje są, analogicznie jak w wynikach globalnych, stosunek liderów biznesowych do ryzyka (wskazane przez prawie czterech na dziesięciu respondentów) oraz ograniczenia budżetowe IT (ok. 20% wskazań). Z powyższych odpowiedzi wynika, że aby wprowadzać innowacyjne inwestycje w IT, przedsiębiorstwa powinny skoncentrować się na przekonaniu do nich liderów biznesowych: jasno komunikować korzyści dla biznesu oraz wyjaśniać ryzyka z tymi inwestycjami związane i sposoby ich ograniczania. Jeśli uda się przekonać biznes do nowych inwestycji, jest szansa, że uda się wygospodarować na nie niezbędny budżet. Co ciekawe, badani reprezentujący sektor finansowy w Polsce jako główną przeszkodę na pierwszym miejscu wskazali ograniczenia budżetowe IT (ok.38% - wynik o blisko dziesięć punktów procentowych wyższy niż w wynikach globalnych dla tego sektora). Może to być powiązane z tegorocznym zmniejszeniem budżetu IT u części respondentów z tej branży (38% firm będzie dysponowało budżetem niższym, niż w poprzednim roku patrz rozdział Budżet i priorytety IT). Na podstawie samooceny liderów IT można stwierdzić, że zarządzający informatyką w Polsce postrzegają swój profil osobowości w sposób zbliżony do respondentów biorących udział w badaniu globalnym. W porównaniu do zarządzających informatyką na świecie postrzegają się jako osoby nieco bardziej racjonalne i w większym stopniu tolerujące ryzyko, zwłaszcza w firmach z sektora finansowego. 40

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 52% 7% 12% 29% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Ograniczenia budżetowe IT Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 41 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 53% 5% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT 12% i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT 30% Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Ograniczenia budżetowe IT Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 42 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 61% 8% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT 9% i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT 22% Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Ograniczenia budżetowe IT Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 43 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 49% 8% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT 11% i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT 32% Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Ograniczenia budżetowe IT Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 44 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 45% 10% 5% 40% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Ograniczenia budżetowe IT Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 45 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 54% 8% 38% Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Ograniczenia budżetowe IT Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 46 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Kultura innowacyjności w obrębie organizacji IT 41% 11% 7% 41% Innowacyjność jest kluczowa dla funkcji IT i przejawia się we wszystkich działaniach funkcji IT Innowacyjność jest uważana za bardzo ważną kwestię dla funkcji IT i przejawia się poprzez sformalizowane podejście i programy Innowacyjność jest uważana za ważną kwestię, ale mało funduszy przeznaczanych jest na ten cel w obrębie mojej funkcji IT Innowacyjność nie jest priorytetem dla funkcji IT Czynniki hamujące przed podejmowaniem bardziej ryzykownych inwestycji w IT #1 #2 Tolerancja liderów biznesowych na ryzyko Moje osobiste cele albo stosunek do ryzyka oraz Regulacje Jak oceniają się CIO? 100% Unikający ryzyka Intuicyjny Elastyczny Werbalny Ufający Współpracujący Wizjonerski 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 47 100% Tolerujący ryzyko Racjonalny Myślący sekwencyjnie Numeryczny Sceptyczny Przewodzący Rozważający

: Komentarz Biznes nie musi być stawką, czyli inteligentne podejście do ryzyka Podejmowanie bardziej ryzykownych decyzji dotyczących inwestycji w najnowocześniejsze technologie nie oznacza, że stawką musi być biznes. Inwestorzy wysokiego ryzyka, którzy z powodzeniem realizują swoje projekty, stosują zabezpieczenia, aby osiągnąć rentowność na wyniku netto portfela. Analogicznie liderzy IT zainteresowani rozwojem dzięki innowacyjności technologicznej powinni zapewnić równowagę swojego portfela, równoważąc inwestycje bezpieczne z bardziej ryzykownymi. Wyostrzenie zmysłu biznesowego Zarządzający informatyką powinni świetnie orientować się w najnowszych trendach technologicznych, rozumieć ich znaczenie oraz wpływ na rozwój biznesu. Mogą edukować osoby zajmujące równorzędne stanowiska w organizacji, czy dbać o kształtowanie opinii, że są źródłem informacji na temat innowacyjności technologicznej i związanego z nią rozwoju. Pozwoli to liderom IT na wyostrzenie zmysłu biznesowego oraz identyfikację nowych możliwości. Należy przygotować się na porażki Odnoszący sukcesy inwestorzy wysokiego ryzyka zdają sobie sprawę z faktu, że nie każda inwestycja jest opłacalna, a niektóre projekty mogą zakończyć się porażką. Taka świadomość nie powstrzymuje ich jednak przed kolejnymi inwestycjami obarczonymi ryzykiem. Zarządzający informatyką, których celem jest rozwój biznesu dzięki innowacyjności, muszą przyjąć podobny sposób myślenia, uwzględniając wszelkie ograniczenia charakterystyczne dla swoich organizacji. 48

: Kluczowe wnioski Świat Różnice w stadium wdrożenia i dojrzałości świadczą o potrzebie inwestycji W chwili obecnej, kiedy przedsiębiorstwa wykorzystują coraz większe ilości danych w celach analitycznych, zaskakuje fakt, że ponad 50% respondentów nie prowadzi pilotażu, nie wdraża, ani nie wprowadziło jeszcze analityki w swoich firmach. Dobra wiadomość jest taka, że 74% organizacji, które prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyły analitykę/big Data uważa, że narzędzia analityczne wspierają realizację ich strategii biznesowej, a niemal połowa z nich jest zdania, że takie rozwiązania zapewniają firmie przewagę konkurencyjną. Jednak ponad jedna czwarta liderów IT w ogóle nie korzysta z analityki lub robi to w sposób niespójny z ogólną strategią biznesową przedsiębiorstwa. Rola lidera IT w analityce Wyniki badania wskazują, że rola lidera IT w analityce sprowadza się do dostarczania wymaganej technologii, a nie do dostarczania wniosków. Co więcej, ponad jedna piąta respondentów deklaruje, że posiada ograniczone albo nie posiada żadnych odpowiedzialności w procesie dostarczania analityki w swojej organizacji. Taka sytuacja otwiera przed zarządzającymi informatyką możliwość modyfikacji ich zakresów odpowiedzialności w taki sposób, aby mogli na przykład opracowywać bardziej kompleksowe wnioski w oparciu o dostępne informacje. Rosnące znaczenie osób pełniących funkcję członków zarządu ds. danych czy dyrektorów ds. analityki może świadczyć o większej specjalizacji w tym obszarze. Liderzy IT muszą przynajmniej uznać i zrozumieć ich wpływ na organizację, jeśli sami nie podejmują się pełnić tej roli. Sponsor czy właściciel? Ponad jedna trzecia liderów IT biorących udział w badaniu nie wie, kto jest sponsorem analityki w ich firmach lub deklaruje, że nie ma jednego określonego sponsora. Ponadto niektórzy respondenci wskazują, że członkowie zarządu ds. finansów oraz prezesi zawłaszczają sobie narzędzia analityczne należące do CIO. Wydaje się, że brak jednego określonego sponsora stanowi dla niektórych firm największą przeszkodę we wprowadzaniu analityki na szeroką skalę. Zdaniem innych, brak kompetentnych pracowników oraz scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych stanowi jedno z najpoważniejszych wyzwań w tym obszarze. 49

: Kluczowe wnioski Polska 50 Wdrażanie analityki nabiera tempa Wyniki badania dotyczące wykorzystania poszczególnych technologii potwierdzają zeszłoroczną obserwację o rosnącym zainteresowaniu Big Data i analityką. W ciągu roku odsetek respondentów prowadzących implementację rozwiązań w tym obszarze wzrósł do około jednej czwartej. Tym niemniej nadal zdecydowana większość firm nie wyszła poza etap pilotażu, a niemal połowa respondentów deklaruje prowadzenie badań w tym obszarze. Może to wskazywać zarówno na zrozumienie znaczenia tego obszaru, jak i na występowanie istotnych przeszkód we wdrożeniu i szerszym wykorzystaniu analityki w organizacjach. Niewątpliwie przynajmniej część liderów IT odczuwa pewną presję w tym zakresie, gdyż niemal jedna trzecia wskazała jako ważne czerpanie korzyści z danych posiadanych przez organizację. Potwierdzają to odpowiedzi respondentów na szczegółowe pytanie dotyczące możliwości analitycznych funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej. Według około połowy liderów IT analityka wspiera realizację strategii organizacji i może zapewniać przewagę konkurencyjną. Około jedna czwarta respondentów uważa, że organizacja w tych obszarach w znacznym stopniu opiera się na możliwościach analitycznych funkcji IT i jej zorientowaniu na przetwarzanie danych. Rola Liderów IT: Czy I w CIO oznacza Informacje, Infrastrukturę, czy coś innego? Polscy i globalni liderzy IT przyjmują podobne role w dostarczaniu analityki. W przypadku około połowy badanych ich rola polega na dostarczaniu technologii wymaganej do przygotowywania analiz, zaś trzech na dziesięciu respondentów w oparciu o dostarczaną technologię opracowuje modele analityczne i wnioski. Pozostali liderzy IT nie mają jasno określonej roli w tym obszarze lub nie posiadają żadnych odpowiedzialności w procesie dostarczania analityki. Bardziej aktywne włączenie się tych liderów IT w proces analizy danych i dostarczania wniosków użytecznych dla biznesu mogłoby stanowić element lepszego wspierania organizacji przez IT i bliższej współpracy IT z biznesem. Można zauważyć, że liderzy IT, których rola obejmuje dostarczanie technologii i przygotowanie modeli i wniosków, deklarują zdecydowanie wyższy stopień wsparcia przez analitykę strategii biznesowej organizacji. Natomiast w przypadku respondentów, których rola w zakresie analityki jest niejasna, analityka nie jest wykorzystywana w organizacji lub wykorzystywana jedynie jako taktyczne narzędzie nie powiązane ze strategią. Brak sponsora i scentralizowanego podejścia Wobec powyższego nie powinno dziwić, że tylko paru respondentów wskazywało problemy technologiczne, jako przeszkody dla wykorzystania analityki w organizacji. Wyniki badania w Polsce są podobne do światowych, chociaż można dostrzec niewielkie różnice. Jako najważniejszy problem wskazany został brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych - w Polsce wskazywany przez niemal czterech na dziesięciu respondentów. Pokazuje to dużą potrzebę w zakresie zarządzania danymi w organizacjach i przemyślanego podejścia do systemów IT wspierających ich przetwarzanie. Problem braku scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych (wskazywany przez prawie połowę respondentów) jest najbardziej wyraźny w branży finansowej. Branża ta bardziej niż inne odczuwa ograniczenia budżetowe (prawie jedna czwarta respondentów wskazuje to jako przeszkodę), za to relatywnie lepiej radzi sobie z zapewnieniem odpowiednich kompetencji problemy z tym związane odczuwa zaledwie około 15% respondentów, podczas gdy w pozostałych branżach odsetek ten jest ponad dwukrotnie wyższy.

: Kluczowe wnioski Polska Analityka rozumiana wąsko W Polsce, podobnie jak na świecie, w około trzech na dziesięć przypadków nie ma jednego wyraźnego sponsora analityki w organizacji. Może to być przyczyną rozproszenia inicjatyw związanych z analityką i wskazywanym często brakiem scentralizowanego podejścia. Umieszczenie analityki w gestii jednego sponsora redukuje liczbę wskazań na problemy z brakiem centralizacji z 50% do 30%. Zatem scentralizowanie odpowiedzialności za decyzje dotyczące obszaru analityki może być ważnym krokiem do lepszego wykorzystania danych posiadanych przez organizację. W Polsce widać wyraźnie większe zaangażowanie CFO wskazywanych jako sponsorów analityki przez niemal 40% respondentów, czyli niemal dwukrotnie częściej niż w wynikach badania globalnego. Może to oznaczać, że organizacje w Polsce wykorzystują analitykę głównie do danych finansowych. Ze swej natury są one najłatwiejsze do gromadzenia i analizy, ale jednocześnie są tylko odzwierciedleniem zdarzeń z przeszłej działalności przedsiębiorstwa, nie udostępniając żadnego wglądu w dynamikę zmian na rynku, zachowania klientów czy prognozy dotyczące własnych pracowników. Tymczasem prawdziwą kopalnią wiedzy mogą być dane niefinansowe dotyczące klientów, pracowników, jak i realizowanych procesów biznesowych. Przykładowo analizując dane z obszaru sprzedaży i marketingu można badać zachowania klientów i dokonywać ich segmentacji, w oparciu o dane operacyjne monitorować efektywność realizowanych procesów i aktualny stan posiadanych aktywów, zaś dane o pracownikach wykorzystać do podjęcia działań motywacyjnych, zwiększających satysfakcję pracowników. 51

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 59 20 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 28 CFO 21 CEO CIO CMO 6 12 16 #1 #2 CAO 2 CPO Członek Zarządu ds. Danych 2 2 Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych Brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych CDO 1 Niezdefiniowany / nieznany 10 52

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 60 18 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 27 CFO 21 CEO CIO CMO 5 11 18 #1 #2 CAO 6 CPO Członek Zarządu ds. Danych 1 3 Brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych CDO 1 Niezdefiniowany / nieznany 7 53

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 60 15 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 35 CFO 13 CEO CIO CMO 5 11 13 #1 #2 CAO 2 CPO Członek Zarządu ds. Danych 3 4 Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych Brak scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych CDO Niezdefiniowany / nieznany 14 54

: Infografiki Świat Podsumowanie Sektor finansowy Sektor publiczny Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 59 19 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 26 CFO 24 CEO CIO CMO 7 11 18 #1 #2 CAO 1 CPO Członek Zarządu ds. Danych 2 1 Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych Ograniczenia budżetowe CDO 1 Niezdefiniowany / nieznany 9 55

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 53 29 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 31 CFO 38 CEO CIO CMO 5 8 10 #1 #2 CAO CPO Członek Zarządu ds. Danych 3 Nie ma scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych Brakuje odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych CDO Niezdefiniowany / nieznany 5 56

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 62 23 * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Rola w zakresie przygotowywania analiz jest niejasna Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 15 CFO 24 CEO CIO CMO 15 15 15 #1 #2 CAO CPO Członek Zarządu ds. Danych 8 Nie ma scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych Ograniczenia budżetowe CDO Niezdefiniowany / nieznany 8 57

: Infografiki Polska Podsumowanie Sektor finansowy Pozostałe Analityka a strategia biznesowa: mozliwości analityczne funkcji IT we wspieraniu strategii biznesowej* Rola CIO w procesie dostarczania analityki w organizacji (%) 48 29% 29% 36 42% * wśród respondentów, którzy prowadzą pilotaż, implementację lub już wdrożyli analitykę/big Data Sponsor analityki w organizacji (%) Dostarczanie wymaganej technologii Opracowywanie modeli analitycznych i wniosków w oparciu o dostarczaną technologię Przeszkody w szerszym wykorzystaniu analityki w organizacji Nie ma jednego określonego sponsora 38 CFO 46 CEO CIO CMO 4 8 #1 #2 CAO CPO Członek Zarządu ds. Danych CDO Brak odpowiednich kompetencji do wykorzystywania danych Nie ma scentralizowanego podejścia do zbierania i analizowania danych Niezdefiniowany / nieznany 4 58

: Komentarz Trzeba wykorzystywać dostępne możliwości Mimo, że firmy mają obecnie dostęp do ogromnej ilości danych, wiele z nich podejmuje kluczowe decyzje biznesowe instynktownie lub na podstawie opinii ekspertów. Uporządkowanie, analiza i interpretacja danych, a następnie wykorzystanie wyników w procesie decyzyjnym, stanowią obecnie jedno z najpoważniejszych wyzwań. Przed liderami IT otwiera się obecnie możliwość przejęcia kontroli oraz stworzenia sprawnego systemu zarządzania informacją. Zgodność interesów Zarządzający informatyką mają wyjątkową możliwość dostosowania strategii analitycznej do celów biznesowych firmy. Brak spójnego podejścia do analityki nie stanowi problemu z perspektywy danych czy technologii, ale z punktu widzenia strategii, pracowników i procesów. Ponieważ liderzy IT utrzymują relacje z dużą liczbą interesariuszy, posiadają wyjątkową możliwość zaangażowania wielu różnych stron w tworzenie optymalnych rozwiązań. Gra w fioletowe W analityce specjalistów baz danych oznacza się kolorem czerwonym, a pracowników działów merytorycznych niebieskim. Członkowie personelu łączący obydwie te funkcje to fioletowi i to oni w największym stopniu decydują o powodzeniu inicjatyw analitycznych, które wymagają zrozumienia zarówno aspektów technologicznych, jak i strategii biznesowej. Procesy biznesowe nieustannie ewoluują, a fioletowi posiadają odpowiednie kompetencje, aby wesprzeć przedsiębiorstwo we wdrażaniu rozwiązań analitycznych pozwalających szybko reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. Aby z powodzeniem wdrażać narzędzia analityczne, konieczne jest zidentyfikowanie takich pracowników i inwestowanie w nich. Szukanie sponsora Liderzy IT powinni stworzyć wizję zastosowania analityki w swoich firmach w oparciu o prezentację potencjalnych korzyści dla organizacji. Pozyskanie jako sponsora członka zarządu i opracowanie realistycznej mapy drogowej umożliwią, w krótkim terminie, nadanie odpowiedniego kierunku, a w dłuższej perspektywie zapewnią wsparcie w przeprowadzeniu transformacji. 59

Europa Środkowa Europa Północna Większe prawdopodobieństwo: postrzegania siebie jako unikających ryzyka przez liderów IT braku odpowiednich modeli ryzyka wspierających rozwój i innowacyjność Mniejsze prawdopodobieństwo: wprowadzenia analityki Większe prawdopodobieństwo: postrzegania siebie jako tolerujących ryzyko przez liderów IT transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków zwiększenia budżetów IT Mniejsze prawdopodobieństwo: braku odpowiednich technologii i infrastruktury do zbierania danych na potrzeby analityki Europa Zachodnia Większe prawdopodobieństwo: wprowadzenia, wdrażania lub prowadzenia pilotażowych projektów z zakresu analityki uznania poprawiania user-experience /komfortu użytkowania poprzez technologię za kluczowy aspekt pracy działu IT wykorzystywania prywatnych urządzeń w pracy (ang. Bring Your Own Device - BYOD) Mniejsze prawdopodobieństwo: uznania innowacyjności za najważniejszy priorytet funkcji IT Europa Środkowa 60 Europa Zachodnia Europa Północna Europa Południowa Większe prawdopodobieństwo: braku odpowiednich modeli ryzyka wspierających rozwój i innowacyjność uznania transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków za kluczowy aspekt pracy działu IT Mniejsze prawdopodobieństwo: przekonania, że analityka i Big Data zapewniają firmie przewagę konkurencyjną Europa Południowa Bliski Wschód Azja Bliski Wschód Większe prawdopodobieństwo: rozwoju i poszerzania kompetencji pracowników IT całkowitej kontroli nad portfelami projektów i programów IT uznania poprawiania user-experience /komfortu użytkowania poprzez technologię za kluczowy aspekt pracy działu IT Mniejsze prawdopodobieństwo: postrzegania siebie jako tolerujących ryzyko przez liderów IT Kanada Ameryka Łacińska Afryka Australia

Kanada Większe prawdopodobieństwo: postrzegania siebie jako intuicyjnych przez liderów IT całkowitej kontroli nad portfelami projektów i programów IT wprowadzenia lub wdrażania rozwiązań z zakresu Private cloud computing Mniejsze prawdopodobieństwo: aktywnej oceny efektywności portfela technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu Większe prawdopodobieństwo: wprowadzenia sformalizowanego podejścia do inicjatyw innowacyjnych Mniejsze prawdopodobieństwo: wprowadzenia analityki, Big Data czy mediów społecznościowych w organizacjach Ameryka Łacińska Większe prawdopodobieństwo: transformacji IT z centrum kosztów w centrum zysków przekonania, że analityka zazwyczaj wspiera strategię organizacji, ale nie zapewnia przewagi konkurencyjnej wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Mniejsze prawdopodobieństwo: występowania problemów związanych z ochroną danych osobowych i polityką prywatności, które utrudniałyby powszechne zastosowanie analityki Europa Środkowa 61 Azja Europa Zachodnia Europa Północna Afryka Większe prawdopodobieństwo: zwiększenia budżetów IT Mniejsze prawdopodobieństwo: powszechnego zastosowania analityki w przedsiębiorstwach wpisania innowacyjności w kulturę działu IT aktywnej oceny efektywności portfela technologicznego projektów i programów w zakresie wartości, ryzyka i zwrotu Europa Południowa Bliski Wschód Azja Australia Większe prawdopodobieństwo: wprowadzenia lub wdrażania aplikacji mobilnych, rozwiązań z zakresu Private cloud computing oraz mediów społecznościowych Mniejsze prawdopodobieństwo: wzmacniania praktyk zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem Kanada Ameryka Łacińska Afryka Australia

Świat 22% CIO Dyrektor IT / Menadżer IT Inne 35% 22% 11% 8% 24% Inne 28% COO 50% CFO Rada Nadzorcza Bezpośredni zwierzchnik CEO Respondenci - stanowiska Region Europa Północna 5% Kanada 4% Europa Środkowa 17% Europa Zachodnia 1% 32% Azja Afryka 13% Ameryka Południowa 1% Europa Południowa 4% 8% Bliski Wschód Australia 15% Przychody spółek ( ) 13% Struktura respondentów wg wielkości zatrudnienia (%) 14% <10m Reprezentowana branża >100mld 15% 10-100mld 18% 1-10mld 14% 10-100mln 26% 100mln -1mld 62 1k - 2k 2k - 4k 6k - 8k 8k -10k 10k - 20k 20+k 4k - 6k Sektor prywatny Sektor finansowy Sektor publiczny 64% 20% 16%

Polska Respondenci - stanowiska 19% 72% 9% Bezpośredni zwierzchnik CEO CFO COO CIO Dyrektor IT Inny CIO Dyrektor IT / Menadżer IT Inne 34% 28% 25% 9% 2% 2% Reprezentowana branża Sektor finansowy Inne 29% Produkcja Transport i logistyka Energetyka, ciepłownictwo, gazownictwo 28% Technologie, media i telekomunikacja 13% 9% 6% 15% Przychody spółek (PLN) 17% >1mld 15% <10m Struktura respondentów wg wielkości zatrudnienia (%) 40% 100mln - 1mld 28% 10-100mln 1k - 2k 2k - 4k 6k - 8k 8k -10k 10k - 20k 20+k 4k - 6k 63

ack cover Kluczowe kontakty: Andrzej Lachowski Partner Doradztwo Technologiczne Deloitte Polska alachowski@deloittece.com Stanisław Bochnak Dyrektor Doradztwo Technologiczne Deloitte Polska sbochnak@deloittece.com Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte. com/pl/onas Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości. Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności. 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited