Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug Stefan Kadrowe Lachiewicz, uwarunkowania W artykule Marek podjêto i Matejun skutki problematykê outsourcingu us³ug wp³ywu outsourcingu us³ug na stan i strukturê zatrudnienia w przedsiêbiorstwach. W pierwszej czêœci przedstawiono pozytywne i negatywne strony outsourcingu, w drugiej zaprezentowano wyniki badañ prowadzonych w grupie 110 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw wykorzystuj¹cych outsourcing w sferze rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. Poddano tu analizie wp³yw outsourcingu na poziom i strukturê zatrudnienia w firmach macierzystych. Przedstawione wyniki wskazuj¹ na pozytywne tendencje w tym zakresie. Wstêp Outsourcing us³ug rozumiany jako rozwi¹zanie polegaj¹ce na wydzieleniu okreœlonych funkcji przedsiêbiorstwa i przeniesieniu ich do realizacji na zewn¹trz poprzez zlecenie innym firmom, posiada wiele aspektów kadrowych, czy te szerzej patrz¹c, zwi¹zanych z zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi. Coraz szersze wykorzystanie outsourcingu w praktyce gospodarczej prowadzi bowiem do ró norodnych konsekwencji w sferze zatrudnienia oraz relacji spo³ecznych i organizacyjnych pomiêdzy przedsiêbiorstwem macierzystym (wydzielaj¹cym okreœlone us- ³ugi) a podmiotami realizuj¹cymi te us³ugi po wydzieleniu. Czêsto outsourcing wi¹ e siê z redukcj¹ lub restrukturyzacj¹ zatrudnienia w firmie macierzystej. Zwolnienia oraz przesuniêcia poszczególnych pracowników tworz¹ negatywn¹ otoczkê i opór wobec przedsiêwziêæ outsourcingowych. Z drugiej jednak strony outsourcing poprzez racjonalizacjê kosztów dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, koncentracjê na kluczowych kompetencjach i usprawnienie organizacji firmy mo e sprzyjaæ podwy szeniu efektywnoœci realizacji okreœlonych przedsiêwziêæ kadrowych i socjalnych. W opracowaniu zostan¹ pokazane kadrowe aspekty outsourcingu na przyk³adzie badañ ankietowych przeprowadzonych w 2006 roku w grupie 110 ma³ych i œrednich przed-
42 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun siêbiorstw z regionu ³ódzkiego, w których nast¹pi³o wydzielenie us³ug w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. Pozytywne i negatywne strony outsourcingu o charakterze kadrowym Nale y zwróciæ uwagê, i cech¹ charakterystyczn¹ koncepcji outsourcingu jest rezygnacja z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego (hierarchicznego i s³u bowego) na rzecz podporz¹dkowania kapita³owego i oddzia³ywania w³aœcicielskiego oraz podporz¹dkowania i oddzia³ywania kontraktowego [Trocki, 2001, s. 59], co stanowi podstawê do wyodrêbnienia outsourcingu kapita³owego i kontraktowego. Istot¹ outsourcingu kapita³owego jest zmiana zachodz¹ca w zwi¹zku z wydzieleniem dzia³alnoœci z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego na podporz¹dkowanie i oddzia³ywanie w³aœcicielskie. Zastosowanie outsourcingu kapita³owego zwi¹zane jest równie z pozyskiwaniem przez nowy podmiot gospodarczy innych zleceniodawców, co ma zapewniæ rentownoœæ jednostki w d³ugim okresie i w rezultacie trwa³e jej usytuowanie na rynku [Ma³kus, 2001, s. 19]. W przypadku outsourcingu kapita³owego za³oga pracuj¹ca przy realizacji okreœlonego obszaru podlegaj¹cego wydzieleniu mo e zostaæ przeniesiona do podmiotu zale nego, jednak w praktyce mog¹ nast¹piæ tu pewne niekorzystne dla pracowników zmiany np. wysokoœci wynagrodzeñ, warunków pracy, atmosfery spo³ecznej i kultury organizacji, presti u zatrudnienia. Cech¹ charakterystyczn¹ outsourcingu kontraktowego jest natomiast przejœcie z podporz¹dkowania i oddzia³ywania organizacyjnego na podporz¹dkowanie i oddzia- ³ywanie kontraktowe. W praktyce oznacza to zazwyczaj likwidacjê wszystkich elementów zwi¹zanych z realizacj¹ funkcji w przedsiêbiorstwie, a wiêc najczêœciej zwolnienie pracowników, sprzeda b¹dÿ likwidacjê maj¹tku, likwidacjê komórki organizacyjnej [Buk³aha, 2001, s. 149]. Specyficzn¹ odmian¹ outsourcingu kontraktowego jest dobrowolne lub wymuszone samo pracownika, który po rozpoczêciu w³asnej dzia³alnoœci wykonuje pracê na rzecz dotychczasowego pracodawcy. Sytuacja taka mo e nast¹piæ w wyniku przekszta³ceñ lub zmian organizacyjnych pracodawcy, który doprowadzi³ do usamodzielnienia siê pracobiorcy. Nale y podkreœliæ, e najczêœciej osoby te kontynuuj¹ prace zlecone przez firmê w warunkach ekonomicznej zale noœci, jednak przy braku ochrony gwarantowanej przez system prawa pracy [Kryñska, 2003, s. 149], co równie wywo³uje niekorzystne skutki spo³eczne dla wykonawcy zewnêtrznego. M. Trocki zwraca uwagê, i outsourcing w polskich warunkach jest sposobem odchudzania przedsiêbiorstw od nieefektywnych, autarkicznych struktur organizacyjnych odziedziczonych po poprzednim systemie gospodarczym [Trocki, 2001, s. 10], co
Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 43 zwi¹zane by³o miêdzy innymi z redukcjami i zmianami w strukturze zatrudnienia. Badania ukazuj¹, e w 1993 r. w wyniku zastosowania outsourcingu wielkie koncerny amerykañskie zwolni³y dziesi¹tki tysiêcy pracowników [Wzmo ony outsourcing..., 1994, s. 24]. Równolegle w Stanach Zjednoczonych powsta³o 1,8 miliona nowych miejsc pracy czêœæ z nich dziêki utworzeniu i rozwijaniu siê przedsiêbiorstw kooperuj¹cych z tymi koncernami na zasadzie outsourcingu. Po³owicznym rozwi¹zaniem mo e byæ tutaj przejmowanie przynajmniej czêœci pracowników z firmy rodzimej przez firm¹ outsourcingow¹ [Ma³kowski, 2001, s. 9], jednak praktyka wskazuje, e wielu zwolnionych pracowników nie znajduje ponownego zatrudnienia. Podobnych wniosków dostarczaj¹ równie badania Agencji Marketingowej Shreeveport przeprowadzone wœród 500 najwiêkszych organizacji w Wielkiej Brytanii. Wskazuj¹ one jednoznacznie, i podstawowymi czynnikami motywuj¹cymi do wykorzystania outsourcingu oraz najwa niejszymi korzyœciami uzyskanymi w wyniku tego przedsiêwziêcia by³a potrzeba obni ki kosztów realizacji us³ug i redukcja zatrudnienia [Gay, Essinger, 2002, s. 154-155]. Na zdecydowanie dalszych pozycjach respondenci wymieniali uzyskanie takich korzyœci prorozwojowych, jak koncentracja na podstawowej dzia³alnoœci, czy poprawa jakoœci realizowanych funkcji. Powy sze skutki dotycz¹ jednak przede wszystkim wiêkszych podmiotów gospodarczych. Outsourcing znajduje równie zastosowanie w sektorze MŒP, gdzie ze wzglêdu na swoj¹ specyfikê skutki spo³eczne mog¹ byæ znacznie mniejsze. Nale y pamiêtaæ, i outsourcing jest koncepcj¹ szeroko anga uj¹c¹ czynnik ludzki i dlatego brak zrozumienia i akceptacji ze strony kadry pracowniczej dla nowej inicjatywy mo e byæ destruktywny. Opór pracowników mo e spowalniaæ proces outsourcingu, a nawet uniemo liwiæ nawi¹zanie wspó³pracy z partnerem zewnêtrznym. Warunkiem powodzenia realizacji wydzielenia w aspekcie pracowniczym jest przeprowadzenie w³aœciwego procesu informacyjnego, szkoleñ, poprawa komunikacji z pracownikami, wyjaœnianie potrzeby outsourcingu oraz stosowanie ró nych technik motywacyjnych, z finansowymi w³¹cznie [Kopczyñski, 2003, s. 128]. W wypadku niedostatecznej informacji za³oga mo e reagowaæ bardzo negatywnie na korzystanie z us³ug zewnêtrznego dostawcy. Mo e siê zdarzyæ, e dodatkowo zjawiska te wzmagane s¹ przez plotki, pojawia siê chaos informacyjny, w efekcie którego wiêkszoœæ pracowników nie rozumie, co oznacza outsourcing, i uto samia go ze zwolnieniami [Embleton, Wright, 1998, s. 19]. Wœród przyczyn zachowañ oportunistycznych w tym zakresie mo na wymieniæ brak przekonania pracowników co do znaczenia i celów outsourcingu [Os³abienie oporów..., 1998, s. 40], co powoduje powstawanie konfliktów miêdzy celami przedsiêbiorstwa a celami indywidualnymi. Wydzielenie powinno byæ akceptowane równie przez pracowników zwi¹zanych z wydzielan¹ dzia³alnoœci¹ [Trocki, 1997, s. 208]. Jeœli kadra, której bezpoœrednio dotyczy outsourcing, nie jest aktywnie w³¹czana do przygotowañ i realizacji wy-
44 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun dzielenia, mo e nast¹piæ brak zgody pracowników wobec metod wprowadzania outsourcingu. Kolejn¹ przes³ank¹ jest niedostateczny poziom lub niew³aœciwy czas poinformowania za³ogi o okreœlonych dzia³aniach. Pracownicy mog¹ byæ przygnêbieni atmosfer¹ nowoœci i niepewnoœci towarzysz¹cej projektowi. Przyczyn¹ oporu mo e byæ równie brak wiary w sens zmian, obawy przed utrat¹ dotychczasowych przywilejów, bezpieczeñstwa, a nawet pracy. Oprócz zachowañ niechêtnych wobec samej inicjatywy wydzielenia mog¹ pojawiæ siê równie problemy na poziomie wspó³pracy za³ogi przedsiêbiorstwa macierzystego z firm¹ zewnêtrzn¹. W tym aspekcie identyfikuje siê szereg zachowañ pracowników w sytuacji wspó³pracy z firm¹ outsourcingow¹, pocz¹wszy od sytuacji pozytywnych, nastawionych na pe³ne uczestnictwo i wspó³udzia³, a do reakcji negatywnych zwi¹zanych z bojkotem wspó³pracy i oporem. Zosta³y one przedstawione w tabeli 1. Tabela 1. Zachowania uczestników wzglêdem partnera outsourcingowego Poziom konsensusu Pe³ne uczestnictwo Wspó³udzia³ Akceptacja Tolerancja Bojkot Opozycja Zachowania pracowników Pracownik traktuje kooperacjê zewnêtrzn¹ jako pracê w³asn¹ i robi wszystko, aby zrealizowaæ wyznaczone cele kooperacji. Pracownik rozumie koniecznoœæ wspó³pracy z firm¹ zewnêtrzn¹ i pomaga w realizacji tej wspó³pracy. Pracownik akceptuje zamiar wspó³pracy, ale nie czuje siê zobowi¹zany do pomocy w jej realizacji. Sytuacja neutralna; pracownik toleruje obecnoœæ firmy zewnêtrznej, nie podejmuje adnych dzia³añ za ani przeciw. Pracownik nie chce mieæ do czynienia z firm¹ zewnêtrzn¹ i bêdzie dzia³a³ przeciwko niej, stawiaj¹c bierny opór. Pracownik zmierza do udaremnienia dzia³alnoœci firmy zewnêtrznej, stawiaj¹c czynny opór. Mo e staraæ siê na przyk³ad wykazaæ niefachowoœæ zleceniobiorców. ród³o: Pañkowska, 1999, s. 70 Poza pracownikami operacyjnymi równie kadra kierownicza mo e byæ negatywnie nastawiona do procesu wydzielenia. Po pierwsze, jest to zagro enie dla ich wp³ywów w organizacji. Po drugie, poczucie, e trzecia strona mo e wykonywaæ ich pracê bardziej efektywnie lub taniej, jest dla nich szczególnie dyskomfortowe [Weston, 2004, s. 91]. Mo e to byæ spowodowane niepewnoœci¹ finansowych korzyœci p³yn¹cych z outsourcingu lub te brakiem zaufania do kontrahenta. Mog¹ pojawiæ siê obawy przed utrat¹ pozycji czy stanowiska zajmowanego w przedsiêbiorstwie oraz przed utrat¹ kontroli nad swoim obszarem dzia³alnoœci [Kopczyñski, 2003, s. 129].
Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 45 Istotnym mankamentem outsourcingu o wymiarze organizacyjnym i personalnym jest utrata mo liwoœci pe³nego wykorzystania zdolnoœci i kreatywnoœci pracowników odchodz¹cych z przedsiêbiorstwa do firm zewnêtrznych. Przedsiêbiorstwo pozbywaj¹ce siê w³asnych kadr mo e bowiem pozbawiæ siê istotnego czynnika rozwoju [Krupski, 2002, s. 295] oraz wa nych kompetencji. Likwidacja pewnych funkcji i przekazanie ich na zewn¹trz przedsiêbiorstwa mog¹ bowiem oznaczaæ utrudnienie b¹dÿ uniemo liwienie wykorzystania nowej wiedzy i doœwiadczeñ powstaj¹cych w tych obszarach. Kupowanie wiedzy i innowacyjnych pomys³ów od wyspecjalizowanych podmiotów zewnêtrznych, w tym oœrodków badawczych, daje wprawdzie mo liwoœæ ich nabycia po cenie ni szej, ni wynosi³yby koszty ich samodzielnego osi¹gniêcia, mo e zamykaæ jednak szanse na rozwiniêcie kreatywnoœci w³asnych pracowników. Pracownicy w takich sytuacjach nie maj¹ mo liwoœci wykazania siê kreatywnoœci¹, bowiem przedsiêbiorstwo ogranicza oczekiwania w tym zakresie, korzystaj¹c z innowacji z zewn¹trz, lub te nie przejawiaj¹ kreatywnoœci z powodu barier psychologicznych. amie to jedn¹ z podstawowych zasad organizacji ucz¹cej siê, jak¹ jest zachêcanie do innowacyjnoœci i kreatywnoœci pracowników [Æwik, 2002, s. 89]. Podobne skutki wœród za³ogi mo e wywo³ywaæ poczucie braku stabilnoœci zatrudnienia wynikaj¹ce z zastosowania koncepcji outsourcingu. Poczucie zagro enia utrat¹ pracy ogranicza bowiem kreatywnoœæ i innowacyjnoœæ pracowników [Brilman, 2002, s. 175]. Wynika z tego, e przedsiêbiorstwa strategicznie nastawione na tworzenie i upowszechnianie innowacji (organizacja ucz¹ca siê) powinno ostro nie stosowaæ outsourcing,byproces ten nie uniemo liwia³ rozwijania i wzbogacania wiedzy w organizacji. M. Trocki wskazuje równie na pewne patologie zwi¹zane z realizacj¹ koncepcji outsourcingu [Trocki, 2001, s. 219-223], które mog¹ wynikaæ z niedostatecznej wiedzy b¹dÿ niezgodnych z interesami przedsiêbiorstwa intencji, a ich pojawienie siê mo e negatywnie wp³ywaæ na kulturê i spo³eczny podsystem organizacji. Brak wiedzy powoduje najczêœciej powierzchowne traktowanie problemu wydzieleñ, niedostrzeganie wielostronnych uwarunkowañ outsourcingu oraz jego strategicznego charakteru, stosowanie uproszczonych metod analizy celowoœci, nadmiernie optymistyczne szacowanie przewidywanych korzyœci, czy te lekcewa enie ryzyka i mog¹cych pojawiæ siê trudnoœci. Niew³aœciwe intencje mog¹ byæ zwi¹zane z chêci¹ uzyskania nielegalnych gratyfikacji w zwi¹zku z przekazaniem zadañ na rzecz niezale nego partnera, dzia³aniami maj¹cymi na celu wyprowadzanie œrodków finansowych poza firmê macierzyst¹ dziêki zawy aniu cen, transferem wartoœciowych sk³adników maj¹tku do spó³ek-córek w celu os³abienia kontroli w³aœcicieli nad firm¹, czy te tworzeniem intratnych stanowisk kierowniczych dla zaufanej grupy pracowników. Istotne problemy spo³eczne w wymiarze makroekonomicznym mog¹ pojawiæ siê przy wykorzystaniu outsourcingu zagranicznego lub transgranicznego (offshore outsourcing).
46 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun Jest on okreœlany jako przeniesienie miejsca œwiadczenia us³ug poza granice kraju odbiorcy, obejmuj¹ce zarówno dzia³ania wyspecjalizowanych podmiotów, pracuj¹cych na zlecenie zagranicznych przedsiêbiorstw-klientów, jak równie tendencje do eksportu miejsc pracy w ramach struktur globalnych korporacji do krajów o relatywnie ni szych kosztach pracy [Klincewicz, 3-4,2005, s. 10]. Jest to rozwi¹zanie najczêœciej stosowane przez kraje wysoko rozwiniête, szczególnie akcentowane w Stanach Zjednoczonych oraz w krajach Europy Zachodniej. Us³ugi outsourcingowe s¹ w tym przypadku transferowane najczêœciej do krajów rozwijaj¹cych siê. Wyró nia siê dwa rodzaje outsourcingu zagranicznego, w zale noœci od odleg³oœci krajów, w których znajduj¹ siê dostawcy realizuj¹cy wydzielone funkcje, od kraju macierzystego. Offshore outsourcing oznacza przenoszenie zadañ do krajów bardziej egzotycznych. Dla Stanów Zjednoczonych s¹ to: Chiny, Indie, ilipiny, czy Afryka Po³udniowa. Nearshore outsourcing oznacza natomiast wykorzystywanie krajów po³o onych bli ej kraju macierzystego. Jednym z partnerów w tym zakresie dla Stanów Zjednoczonych jest Meksyk [Bielski, 2003, s. 79]. Jeszcze innym rozwi¹zaniem jest onshore outsourcing. W tym przypadku zarówno firma macierzysta, jak i partner zewnêtrzny pochodz¹ z kraju wysoko rozwiniêtego, jednak dostawca us³ugi zleca wykonanie zadania podwykonawcom z krajów rozwijaj¹cych siê [Edgell, 2003, s. 392]. Kolejn¹ odmian¹ jest do-it-yourself offshore. W tym przypadku firma decyduje siê na stworzenie oddzia³u lub spó³ki zale nej za granic¹, która bêdzie jej czêœci¹. Ta opcja zapewnia g³êbsz¹ integracjê z macierzyst¹ firm¹, pozwalaj¹c bardziej elastycznie zmieniaæ zadania [Call Center Offshore ]. Podstawowym stymulatorem transferowania dzia³alnoœci do krajów rozwijaj¹cych siê s¹ zarówno niskie koszty pracy, mo liwoœæ rozwoju na rynku globalnym, jak i preferencje podatkowe w innych czêœciach œwiata. Dla przyk³adu koszty wynagrodzeñ w typowym call center w Wielkiej Brytanii stanowi¹ 60% kosztów ogó³em, podczas gdy w Indiach ok. 30% [La erla, 2004, s. 27]. W przypadku outsourcingu zagranicznego mog¹ pojawiæ siê ograniczenia zwi¹zane nie tylko z barierami geograficznymi, takimi jak: odleg³oœæ, ró - nice czasu, bezpieczeñstwo podró y, ale równie ograniczenia jêzykowe czy kulturowe. Sukces outsourcingu zagranicznego jest równie uzale niony od uwarunkowañ geopolitycznych, takich jak: stabilnoœæ polityczna, wojny, zagro enie terroryzmem, czy poziom rozwi¹zañ infrastrukturalnych. Problemem mog¹ byæ równie nieetyczne dzia³ania korporacji, nadmiernie eksploatuj¹ce pracowników. Ponadto w krajach wysoko rozwiniêtych pojawiaæ siê mo e presja spo³eczna, zarówno ze strony opinii publicznej, jak i pracowników, zwi¹zana z negatywnymi skutkami transferu stanowisk pracy za granicê [Onshore, Offshore, 2003, s. 19A]. W ostatnim czasie nasili³ siê bowiem trend eksportu miejsc pracy z Ameryki w sektorze us³ug oraz w bran y IT. Spowodowa³o to, e oprócz prostych robotników outsourcing dotyczy równie informatyków, programistów, pracowników biur obs³ugi klienta, firm telemarketingowych i analitycznych, co wzbudza szcze-
Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 47 gólne sprzeciwy spo³eczne, a nawet polityczne [Gadziñski, 2004, s. 30]. Roœnie równie zainteresowanie najbardziej zaawansowanymi, a zarazem dochodowymi us³ugami Knowledge Process Outsourcing (KPO), które obejmuj¹ m.in. sferê badañ i rozwoju. Us³ugi te s¹ czêsto realizowane przez pracowników z wy szym wykszta³ceniem [Klincewicz, 5, 2005, s. 35]. Przewiduje siê, e w ci¹gu najbli szych piêciu lat nast¹pi transfer oko³o 850 tys. amerykañskich miejsc pracy w sektorze us³ug do takich krajów, jak Indie, Chiny czy Meksyk [Offshoring bêdzie, 2005, s. 29]. Do roku 2015 liczba ta szacowana jest na 3-4 mln miejsc pracy [McDougall, 2004, s. 16]. Ekonomiœci amerykañscy podkreœlaj¹ jednak pewne zalety outsourcingu transgranicznego dla gospodarki. Kiedy ubogie kraje wzmocni¹ swoje systemy gospodarcze, utworz¹ siê nowe rynki zbytu dla amerykañskich produktów i us³ug [Weidenbaum, 2004, s. 21], tym bardziej e uwa a siê, i outsourcing zagraniczny tworzy proamerykañsk¹ klasê œredni¹ w Indiach i innych krajach rozwijaj¹cych siê [Griswold, 2004, s. 38]. Wyniki badañ W trakcie obszernych badañ ankietowych przeprowadzonych w 2006 roku w grupie 110 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw z regionu ³ódzkiego poddano równie analizie wp³yw outsourcingu w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych. Wœród badanych przedsiêbiorstw dominowa³y najmniejsze podmioty gospodarcze mikroprzedsiêbiorstwa. Stanowi³y one 86% analizowanych podmiotów, z tym e w tej grupie dla potrzeb analiz wyodrêbniono przedsiêbiorstwa prowadz¹ce dzia³alnoœæ bez zatrudniania pracowników (14%). W dalszych analizach, z powodu ma³ej licznoœci œrednich przedsiêbiorstw, dokonano równie po³¹czenia firm ma³ych i œrednich w jedn¹ grupê ma³ych/œrednich podmiotów. Wiêkszoœæ badanych firm dzia³a jako osoby fizyczne prowadz¹ce dzia³alnoœæ gospodarcz¹ (68%). Wœród innych form organizacyjno-prawnych przedsiêbiorstw wystêpowa³y czêsto spó³ki cywilne (20%) oraz spó³ki z ograniczon¹ odpowiedzialnoœci¹ (9%). Respondentami byli w³aœciciele lub kadra zarz¹dzaj¹ca badanych przedsiêbiorstw. Byli to przede wszystkim mê czyÿni (63%), osoby w wieku 41-50 lat (43%), z wykszta³ceniem œrednim (47%) w kierunku technicznym (61%). Wyniki prowadzonych badañ wskazuj¹, i jedynie w przypadku 5% przedsiêbiorstw zmniejszono w wyniku nawi¹zania wspó³pracy z biurem rachunkowym i pozostawiono je w d³u szym okresie na ni szym poziomie. W przypadku 11% firm pocz¹tkowo wprawdzie zmniejszono, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników, natomiast w 6% przedsiêbiorstw od razu zwiêkszono dziêki outsourcingowi rachunkowoœci i doradztwa podatkowego. W najwiêkszej grupie przedsiê-
48 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun biorstw, stanowi¹cej 76% próby, pozostawiono na takim samym poziomie. Dwóch respondentów wskaza³o przy tym, e wspó³praca z biurem rachunkowym nie ma adnego wp³ywu na zatrudnianie pozosta³ych pracowników. Co ciekawe, w najwiêkszym stopniu zmniejszenie zatrudnienia w wyniku wykorzystania outsourcingu osi¹gniêto w firmach najmniejszych. Prawdopodobnie wi¹za³o siê to ze zwolnieniem osoby prowadz¹cej ksiêgowoœæ, któr¹ mog³a byæ osoba z rodziny, lub byæ mo e zatrudniona na czarno. W wiêkszych przedsiêbiorstwach natomiast w ok. 12%-13% równie zmniejszono pocz¹tkowo stan zatrudnienia, jednak z czasem zatrudniono nowych pracowników. W przypadku a 20% ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw od razu jednak zwiêkszono. Analiza bezpoœrednich korzyœci z wykorzystania outsourcingu wskazuje, e mog³y pojawiæ siê tutaj wiêksze kwotowo oszczêdnoœci i w efekcie prawdopodobnie nast¹pi³a mo liwoœæ wzrostu zatrudnienia w firmach. Wp³yw outsourcingu rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych w zale noœci od wielkoœci firmy przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Wp³yw outsourcingu rachunkowoœci i doradztwa podatkowego na poziom zatrudnienia w przedsiêbiorstwach macierzystych w zale noœci od wielkoœci firmy Wielkoœæ firmy zmniejszono i pozostawiono je na ni - szym poziomie pocz¹tkowo zmniejszono lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników od razu zwiêkszono w firmie pozostawiono na takim samym poziomie inne rozwi¹zanie bez pracowników 33% 0% 0% 67% 0% mikro 3% 12% 4% 80% 1% ma³e/œrednie 7% 13% 20% 53% 7% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ W przedsiêbiorstwach, w których zwiêkszono stan osobowy za³ogi, najczêœciej zatrudniano nowych pracowników w dziale produkcji lub œwiadczenia us³ug. Na ten kierunek zwiêkszania zatrudnienia wskaza³o 88% firm, a ³¹cznie w sferze produkcji lub œwiadczenia us³ug zatrudniono 114 osób. W znacznie mniejszej liczbie przedsiêbiorstw zatrudniano osoby w dziale marketingu lub sprzeda y oraz w sferze administracji. W dzia³ach handlowych zatrudniono ³¹cznie 13 osób, natomiast w obszarze administracyjnym 6 pracowników. ¹cznie w przedsiêbiorstwach, w których stwierdzono, e zwiêkszono
Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 49 Wykres 1. Obszary, w których zatrudniono nowych pracowników dziêki wspó³pracy z biurami rachunkowymi Dzia³ produkcji lub œwiadczenia us³ug 88% Dzia³ marketingu lub sprzeda y 29% Sfera administracji firmy 18% 0% 20% 40% 60% 80% 100% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ dziêki wspó³pracy z biurem rachunkowym, zatrudniono zatem 133 osoby. Obszary, w których zatrudniono nowych pracowników dziêki wspó³pracy z biurami rachunkowymi w badanych przedsiêbiorstwach, przedstawiono na wykresie 1. Powy sze wskazania nie sumuj¹ siê do 100%, bowiem w 4 firmach zatrudniono nowe osoby w wiêcej ni jednym dziale przedsiêbiorstwa. Najwiêcej pracowników (w sumie 37 osób w 3 dzia³ach) zatrudniono w ma³ej firmie produkcyjnej, dzia³aj¹cej na rynku miêdzynarodowym, w której znacz¹cy wzrost zatrudnienia nast¹pi³ w latach 2000-2001 (w tym czasie firma wspó³pracowa³a z obecnym biurem rachunkowym). W innej ma³ej firmie us³ugowej, równie dzia³aj¹cej na rynku miêdzynarodowym, zatrudniono 20 osób w tym przypadku wzrost zatrudnienia nast¹pi³ w latach 2003-2004. Podobn¹ sytuacjê zanotowano równie w kolejnej ma³ej firmie, jednak w tym przypadku nast¹pi³ przyrost zatrudnienia o 15 osób. Inne znacz¹ce przyrosty zatrudnienia zanotowano w dwóch firmach, w których zatrudniono 16 i 12 osób. Obecnie jednak podmioty te nale ¹ do kategorii mikroprzedsiêbiorstw, nast¹pi³a wiêc tu z czasem redukcja poziomu zatrudnienia lub zmniejszenie jego wymiaru etatowego. W pozosta³ych podmiotach zatrudniano nowych pracowników w znacznie mniejszym zakresie, z regu³y 2-3 osoby (dominanta szeregu danych wynios³a w tym przypadku 3). Zaskakuj¹cy mo e wydawaæ siê fakt, e jedynie w firmach zlecaj¹cych funkcjê rachunkowoœci i doradztwa podatkowego respondenci wskazali na trwa³e zmniejszenie zatrudnienia w przedsiêbiorstwie w wyniku nawi¹zania wspó³pracy z biurem rachunkowym. Takie wskazanie mo e oznaczaæ, e dokonano zwolnienia pracowników z innych sfer przedsiêbiorstwa, mo e te byæ skutkiem b³êdnego lub niestarannego wype³nienia kwestionariusza ankiety. W przypadku firm wydzielaj¹cych obszar rachunkowoœci i doradztwa podatkowego, co teoretycznie jest zagro one koniecznoœci¹ eliminacji dotychczaso-
50 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun wych miejsc pracy, znacznie czêœciej wskazywano na pocz¹tkow¹ redukcjê zatrudnienia, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników. Skutki outsourcingu dla sfery zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach z punktu widzenia zlecenia lub wydzielenia funkcji przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Wp³yw outsourcingu na sferê zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach z punktu widzenia zlecenia lub wydzielenia funkcji orma outsourcingu zmniejszono i pozostawiono je na ni szym poziomie od razu zwiêkszono w firmie pocz¹tkowo zmniejszono, lecz z czasem zatrudniono nowych pracowników pozostawiono na takim samym poziomie inne rozwi¹zanie zlecenie funkcji wydzielenie funkcji 9% 7% 5% 77% 2% 0% 17% 7% 74% 2% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ Analiza wp³ywu outsourcingu rachunkowoœci na sferê zatrudnienia w badanych przedsiêbiorstwach wskazuje na pozytywne tendencje w tym zakresie. W bardzo niewielkiej liczbie firm odnotowano zmniejszenie, natomiast znacznie wiêcej respondentów stwierdzi³o, e w efekcie wspó³pracy z biurem rachunkowym zwiêkszono w przedsiêbiorstwie. Wskazuje to na wystêpowanie w sektorze ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw skutków kadrowych o odmiennym charakterze ni przy wydzieleniach w sektorze du ych podmiotów gospodarczych. Uwagê zwraca fakt, e nawet w sytuacji pocz¹tkowej redukcji stanu zatrudnienia w wyniku outsourcingu w wielu przypadkach ponownie odbudowano stan za³ogi przedsiêbiorstwa. Zakoñczenie Z³o ony przebieg procesów outsourcingowych i du a ró norodnoœæ form w tej dziedzinie powoduj¹, e jednoznaczna ocena kadrowych konsekwencji outsourcingu jest doœæ znacznie utrudniona. Jak wykaza³y wyniki prezentowanych wy ej badañ, konsekwencje te, zale nie od sytuacji firmy oraz poziomu jej rozwoju, mog¹ przybieraæ kierunek pozytywny lub ujemny, a niekiedy o neutralnym charakterze.
Kadrowe uwarunkowania i skutki outsourcingu us³ug 51 Ponadto pe³na analiza tych skutków wymaga d³u szego horyzontu czasu, gdy opory spo³eczne wobec outsourcingu mog¹ byæ widoczne natychmiast, natomiast korzyœci dla sfery zatrudnienia i kszta³towania potencja³u kadrowego wystêpuj¹ z regu³y w d³u szej odleg³oœci czasowej od chwili wdro enia outsourcingu. Literatura Bielski L. (2003), Outsourcing s new global reach, Banking Journal, No. 6. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa. Buk³aha E. (2001), Zastosowanie strategii integracji wertykalnej oraz outsourcingu w sektorach podatnych na globalizacjê na przyk³adzie bran y piwowarskiej oraz ciê kiego sprzêtu AGD w Polsce [w:] Kaja J. (red.), Wp³yw otoczenia na zarz¹dzanie i finansowanie przedsiêbiorstw, Czêœæ II. Praca zbiorowa, Kolegium Zarz¹dzania i inansów SGH, Warszawa. Call Center Offshore Outsourcing: Polska, Masterplan, http://www.masterplan.com.pl/publikacje/175_offshore _pl.php. Æwik K. (2002), Organizacja ucz¹ca siê, a wybrane wspó³czesne koncepcje zarz¹dzania [w:] Skalik J., Be³z G. (red.), Management orum 2020, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. Edgell J. (2003), Offshoring which way to India, Computer Law & Security Report, Vol. 19, No. 5. Embleton P.R., Wright P.C. (1998), A Practical Guide to Successful Outsourcing, Empowerment in Organizations, Vol. 6. Gadziñski M. (2004), To przeklête s³owo na o, Gazeta Wyborcza, 19/04. Gay C., Essinger J. (2002), Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Griswold D.T. (2004), Outsource, Outsource, and Outsource Some More, National Review, 03.05. Klincewicz K. (2005), Offshoring. Przyk³ad bran y informatycznej, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4. Klincewicz K. (2005), Rozwój kompetencji pracowników w firmach us³ug offshoringowych, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Kopczyñski T. (2003), Outsourcing a potencja³ pracowniczy przedsiêbiorstwa [w:] Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarz¹dzania we wspó³czesnym przedsiêbiorstwie, Zeszyty Naukowe, nr 36, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Krupski R., red. (2002), Metody zarz¹dzania przedsiêbiorstwem w przestrzeni marketingowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. Kryñska E. (2003), Wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia i organizacji pracy w przedsiêbiorstwach polskich [w:] Horodeñski R., Sadowska-Snarska C., Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Praca zbiorowa, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Wy sza Szko³a Ekonomiczna w Bia³ymstoku, Bia³ystok-Warszawa. La erla B. (2004), Offshore Outsourcing, Out Of avour, IEE Review, No. 3. Ma³kowski J. (2001), Outsourcing mity i fakty, Manager, nr 6. Ma³kus T. (2001), Kryteria oceny outsourcingu w logistyce [w:] Skalik J. (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiêbiorstw problemy, metody, efekty, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw. McDougall P. (2004), There s No Stopping The Offshore-Outsourcing Train, InformationWeek, 24.05. (2005), Offshoring bêdzie siê rozszerza³, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 1.
52 Stefan Lachiewicz, Marek Matejun (2003), Onshore, Offshore, Nearshore... Outsourcing Continues To Grow, Chain Storage Age, No. 11. (1998), Os³abienie oporów przeciw zmianom, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 3. Pañkowska M. (1999), Wybrane problemy zarz¹dzania zasobami pracy w szczup³ych organizacjach. irma na rynku pracy, PWE, Warszawa. Trocki M. (1997), Proces outsourcingu, Gospodarka Materia³owa i Logistyka, nr 2. Trocki M. (2001), Outsourcing, PWE, Warszawa. Weidenbaum M. (2004), Outsourcing Is a Good Thing Mostly, USA Today, No. 5. Weston R. (2004), BPO Grows As Companies Look To Save Money, InformationWeek, May 17. (1994), Wzmo ony outsourcing w koncernach USA, Zarz¹dzanie na Œwiecie, nr 7-8. S t e f a n L a c h i e w i c z dr hab., profesor Politechniki ódzkiej, kierownik Katedry Zarz¹dzania na Wydziale Organizacji i Zarz¹dzania P. Prowadzi zajêcia dydaktyczne z zakresu podstaw zarz¹dzania, przedsiêbiorczoœci oraz zarz¹dzania w ma³ym i œrednim biznesie. Jego zainteresowania naukowe dotycz¹ spo³ecznych i organizacyjnych uwarunkowañ procesu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem ze szczególnym uwzglêdnieniem roli kadry kierowniczej. Drugi obszar zainteresowañ naukowych wi¹ e siê z problematyk¹ przedsiêbiorczoœci w sektorze MŒP. Do najwa niejszych prac badawczych mo na zaliczyæ badania na temat: zmian strukturalnych i w³asnoœciowych w przedsiêbiorstwach regionu ³ódzkiego, przekszta³conych z dawnych du ych przedsiêbiorstw pañstwowych, stosunków pomiêdzy organami nadzoru w³aœcicielskiego a kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ w dobranych celowo spó³kach kapita³owych z Polski centralnej, studia przypadków i badania ankietowe poœwiêcone procesom komunikacji interpersonalnej w organizacjach sieciowych. Efektem tych badañ jest ok. 150 publikacji naukowych, w tym 15 ksi¹ ek i podrêczników. Marek Matejun dr in., adiunkt w Katedrze Zarz¹dzania na Wydziale Organizacji i Zarz¹dzania Politechniki ódzkiej. Prowadzi zajêcia dydaktyczne z zakresu podstaw zarz¹dzania, zak³adania i prowadzenia ma³ej firmy oraz rachunkowoœci i systemów podatkowych. Jego zainteresowania naukowe zwi¹zane s¹ z funkcjonowaniem sektora ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, wykorzystaniem wspó³czesnych koncepcji zarz¹dzania oraz specyfik¹ i uwarunkowaniami pracy kierowników w organizacjach gospodarczych. By³ cz³onkiem zespo³ów prowadz¹cych prace badawcze w wymienionych wy ej obszarach, w tym miêdzy innymi: projektu na temat stosunków pomiêdzy organami nadzoru w³aœcicielskiego a kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ w dobranych celowo spó³kach kapita³owych z Polski centralnej, projektu badawczego pt. Rola outsourcingu w zakresie rachunkowoœci i doradztwa podatkowego w rozwoju ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Jest autorem lub wspó³autorem ok. 30 publikacji naukowych, w tym wspó³autorem 3 ksi¹ ek i podrêczników.