IMMANENTNO RELACJI PROCESÓW GOSPODARCZYCH RODOWISKIEM ZASTOSOWA OUTSOURCINGU NA PRZYKŁADZIE BIUR PODRÓ Y I BANKÓW EWA SZKIC CZECH Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu Streszczenie Artykuł przedstawia outsourcing jako proefektywno ciow metod gospodarowania i wzrostu konkurencyjno ci firmy mo liw do stosowania obok innych metod obsługi zewn trznej. Skupia si na sile powi za obszarów działania przedsi biorstwa z jego głównym procesem biznesowym i te obszary, których zwi zek z procesem kluczowym jest immanentny wskazuje przestrzeni dla zastosowa outsourcingu i warunkiem jego efektywno ci. Istot prowadzonych rozwa a autorka ilustruje na przykładach z bran y turystycznej i finansowej. Obszary aktywno ci gospodarczej biur podró y pozostaj ce w immanentnych zwi zkach z kluczow działalno ci tych podmiotów pozwoliły autorce na wykazanie uzale nienia bran y turystycznej od zastosowa outsourcingu, natomiast przykład banku okazał si kontrastem w tym zakresie. Wykazał istotny poziom ograniczenia zdolno ci tej grupy podmiotów do wspierania outsourcingiem swoich procesów gospodarczych immanentnie zwi zanych z działalno ci kluczow. Artykuł wykazuje, e nie jest mo liwa implementacja outsourcingu w pełen zakres procesów powi zanych immanentnie z procesem głównym, gdy te mo liwo ci determinuje bezpo rednio specyfika bran y. Artykuł wykazuje ponadto, e nie ka dy rodzaj usług zewn trznych jest outsourcingiem, co jest spostrze eniem szczególnie istotnym dla praktyków gospodarowania. Słowa kluczowe: outsourcing, alians, zlecenie, kluczowy proces gospodarczy, immanentno powi za, współrealizacja ła cucha warto ci, zasoby własne i obce. 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest wykazanie tego, e: - outsourcing ma zastosowanie w obszarach pozostaj cych z głównym procesem biznesowym przedsi biorstwa w immanentnych zwi zkach i nie ka dy rodzaj usług zewn trznych jest outsourcingiem, - identyfikacja obszarów o powi zaniach immanentnych z procesem bazowym nie jest jednoznaczna z wyznaczeniem zbioru procesów, który przedsi biorstwo mo e obsłu y outsourcingiem, podzbiór uprawniony do powierze outsourcingowych wyznacza specyfika bran y,któr reprezentuje podmiot gospodarczy. Istota realizacji celu publikacji wyrasta na gruncie potrzeb praktyki gospodarczej, która funkcjonuje w warunkach rosn cego poziom kosztów konkurowania wynikaj cego z coraz wi kszej liczby podmiotów gospodaruj cych w poszczególnych bran ach a tak e powodowanego globalizacj rynków i konkurencji. Te uwarunkowania wprowadziły podmioty gospodarcze na drog pozaproduktowych metod konkurowania.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, 2008 117 Przedsi biorcy docenili walory usług zewn trznych zintegrowanych procesem współtworzenia ła cucha warto ci. W szczególno ci uznali outsourcing ze wzgl du na jego zdolno do synergizacji efektów zespołowego działania zwi kszaj cej szanse na wzrost pozycji rynkowej oraz rozwój firm stosuj cych outsourcing. Skonsolidowana outsourcingiem eksploatacja potencjału ulokowanego w zespołowym współtworzeniu warto ci za któr rynek chce zapłaci zaprezentowała si współczesnemu rodowisku gospodarczemu jako wysokozaawansowana metoda uzyskiwania przewagi konkurencyjnej [8]. Atuty outsourcingu zyskały akceptacj tego rodowiska, stały si jego po daniem mi dzy innymi dlatego, e za po rednictwem outsourcingu mo na zredukowa dotychczasow wielko organizacji gospodarczej i wybran grup kosztów stałych przedsi biorstwa zamieni na koszty zmienne. Walory outsourcingu spopularyzowały trend do współpracy przedsi biorstw nie mniej praktycy gospodarowania zachowuj pow ci gliwo w potwierdzaniu korzy ci uzyskiwanych z outsourcingu i coraz mielej podejmuj publiczn dyskusj nad jego efektywno ci efektywno ci. Odpowied na potrzeby praktyki gospodarczej skłania do rozpatrywania aspektu niezadowalaj cej efektywno ci outsourcingu. Z uwagi na liczne grono zainteresowanych problemem, zagadnienie posiada szerszy kontekst poniewa wskazuje na ywiołowy charakter implementacji outsourcingu. Tymczasem bezpiecze stwo gospodarcze stosuj cego niekonwencjonalne metody konkurowania wymaga wieloaspektowego ich rozpoznania. Analiza problematyki outsourcingu w zakresie podj tym w niniejszym artykule jest jedynie cz ci wi kszej cało ci i chocia ogranicza si do identyfikacji przestrzeni, w których outsourcing osi ga zdolno generowania wzrostu efektywno ci przedsi biorstwa u ywaj cego outsourcingu, to pozwala oceni pod tym k tem zrealizowane implementacje a nast pnie doj przyczyn rozczarowania ich rezultatami. 2. Przestrze gospodarcza outsourcingu Istot outsourcingu opisuje realizacja własnego biznesu w oparciu o eksploatacj zasobów obcych. To oznacza, e outsourcing wspiera efektywno realizacji głównego procesu gospodarczego przedsi biorstwa czyli tego procesu, który stanowi kluczow działalno ci firmy. Zatem, outsourcing nie funkcjonuje w dowolnych lokalizacjach ale realizuje swoje funkcje w obszarach szczególnych tj. immanentnie zwi zanych z kluczowym procesem gospodarczym stosuj cego outsourcing [2],[5],[9]. Sfera tego rodzaju powi za jest przestrzeni dla gospodarczych zastosowa outsourcingu, rodowiskiem jego efektywnych implementacji i ródłem mo liwo ci uzyskiwania skokowego wzrostu efektywno ci działa oraz przewagi konkurencyjnej podmiotów, u ywaj cych outsourcingu w rywalizacji rynkowej. Oznacza to, e: - immanentny charakter powi za procesów gospodarczych firmy z jej podstawowym procesem biznesowym konsoliduje efektywno uzyskiwan w poszczególnych procesach oraz synergizuje j na poziomie efektywno ci głównego procesu gospodarczego przedsi biorstwa, który uzyskuje t drog wyniki o parametrach rynkowo atrakcyjnych, - im dalej obszarom działalno ci firmy od jej biznesowego procesu gospodarczego tj. im lu niejszy charakter wi zi ł czy je z tym procesem, tym bardziej wzrasta odległo tych obszarów od systemu procesów tworz cych warto dodan produktu bazowego firmy, a tym samym maleje do wyga ni cia wł cznie wpływ tych obszarów na warto rynkow procesu podstawowego. Obszary, o których mowa ( jak np. : sprz tanie dla firm, które profesjonalnie nie zajmuj si tego rodzaju
118 Ewa Szkic-Czech Immanentno relacji procesów gospodarczych rodowiskiem zastosowa outsourcingu na przykładzie biur podró y i banków biznesem ) klasyfikuj si w grupie realizowanych na pozaoutsourcingowych zasadach np. tradycyjnego zlecenia. 3. Outsourcing w działalno ciach immanentnych biura podró y Usługi turystyczne w praktyce stanowi produkt zintegrowany (rys.1). Zło ono tego produktu okre la przez Altkorna [1] pakietem usług czyli kombinacj dwóch lub wi cej oferowanych usług przez ich sprzedawc jako jeden produkt po okre lonej cenie - mo na rozpatrywa z punktu widzenia innej klasyfikacji. Jako usług zło on z czynno ci bezpo rednio wykonywanych przez biuro podró y na rzecz klienta (usługi frontowe) i opartych o eksploatacj zasobów własnych biura oraz jako zbiór usług po rednich ( usługi zapleczowe) dostarczanych klientowi za po rednictwem biura przez jego partnerów biznesowych które s przez tych partnerów wytwarzane na bazie zasobów własnych. Działalno biura podró y posadawia si zatem na zasobach własnych i obcych ze znakomit przewag tych drugich, warunkuj cych jednocze nie zdolno prowadzenia działalno ci gospodarczej przez biura podró y. Skal zasobów obcych determinuj cych egzystencj gospodarcz biur podró y ilustruje rys 1 Rys.1. Skala zasobów obcych warunkuj cych działalno gospodarcz biur podró y ródło: opracowanie własne obja nienia: outsourcingowi dostawcy składowych, biuro zintegrowane produkty produktu głównego biura podró y; podró y; biura podró y; Rys.1 przekonuje, e produkty biura podró y: P 1,P 2,P 3, za które w cało ci płaci klient (skierowania na: pobyty wczasowe; udział w wyprawach turystycznych i inne), stanowi zintegrowany pakiet tj. produkt zespalaj cy usługi o wielobran owym charakterze (transportowe, gastronomiczne, hotelarskie itp.,), które mo liwe s do zaoferowania klientowi pod warunkiem posiadania wysoce specjalistycznych i kapitałochłonnych zasobów ( rodki transportu: powietrznego, l dowego, morskiego; baza hotelowa, obiekty gastronomiczne itp.). Zaporowy poziom kosztów nabycia
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, 2008 119 i eksploatacji tych zasobów, wraz z dynamik zmian preferencji klienta bran y turystycznej oraz poziomem konkurencji globalnej w tej bran y sprawiaj, e biura podró y pozbawione s szans uzyskania prawa własno ci wobec zasobów o kluczowym znaczeniu dla swojej działalno ci gospodarczej. Ich brak uzupełniaj masow eksploatacj zasobów obcych tj. outsourcingiem, na którym opieraj realizacj swojego biznesu. Dla biur podró y outsourcerami s partnerzy rynku globalnego (rys.1) a outsourcing jest dla nich narz dziem o strategicznym znaczeniu ukształtowanym przez dynamik rozwoju konkurencji rynkowej jako standard funkcjonowania w tej bran y. Istota i cechy rynku (ruchliwo przestrzenna o dobrowolnym i czasowym charakterze [6]) oraz produktu turystycznego jak i profile klienckich oczekiwa stanowi argument dla biur podró y oraz innych małych i rednich przedsi biorstw tej bran y do niewł czania we własne struktury organizacyjne kluczowych zasobów, które stawiaj do ich dyspozycji partnerzy outsourcingowi całego wiata. Czyni tak nie tylko ze wzgl du na wielko kapitału potrzebnego do sfinansowania ich nabycia ale przede wszystkim ze wzgl du na nieracjonalno ekonomiczn takiego działania. Funkcj regulatora tej racjonalno ci wspiera outsourcing, zapewniaj cy globaln dost pno do materialnej bazy turystycznej. Nie tylko du ym ale głównie małym i rednim przedsi biorstwom tej bran y outsourcing obsługuje procesy (obszary) immanentnie zwi zane z ich kluczowym biznesem przez co pozwala sprawnie adoptowa si tym przedsi biorstwom do rytmu zmian w oczekiwaniach klientów wyznaczanych poziomem ich zamo no ci i trendami mody, z których te ostatnie skutecznie kieruj preferencjami szlaków turystycznych. Ła cuchy warto ci tworz ce produkty z listy ofertowej biur podró y powstaj w wyniku zasilenia tych procesów materialnymi i niematerialnymi zasobami podmiotów zewn trznych oraz uzupełniaj cym tylko wkładem zasobów własnych biura. ródło: opracowanie własne Rys. 2. Zasoby własne i obce biur podró y zestawienie proporcji Jak wynika z rys.2 ladowa ilo tych ostatnich pochodzi z mikrootoczenia i ma pozakluczowe znaczenie. To udowadnia dominacj outsourcingu w obsłudze procesów immanentnie zwi zanych z kluczow działalno ci tych podmiotów i realizacj ich biznesu opart na eksploatacji zasobów obcych poniewa do grupy zasobów własnych biura podró y zalicza si najcz ciej tylko wyposa enie biu-
120 Ewa Szkic-Czech Immanentno relacji procesów gospodarczych rodowiskiem zastosowa outsourcingu na przykładzie biur podró y i banków rowe bo ju nie zawsze pomieszczenia biura czy rodki kołowego transportu zbiorowego (autokary). Obja nienia: Procesy realizowane biznesowy proces biuro zasoby zasoby własne przez outsourcerów; biura podró y; podró y; mikrootoczenia; biura podró y; 4. Outsourcing we wspomaganiu działalno ci banku Banki to nie tylko podmioty gospodarcze konkuruj ce na ryku, walcz ce o redukcj poziomu kosztów działa i zwi kszenie przychodów ale równie instytucje zaufania publicznego co sprawia, e spektrum obszarów mo liwych do poddawania outsourcingowi ulega zaw eniu. Przede wszystkim dlatego, e outsourcing ogranicza a nawet powoduje całkowit utrat kontroli nad powierzonymi w outsourcing operacjami finansowymi i mo e uzale ni ich realizacj od outsourcera a w konsekwencji nadu y zaufanie publiczne banku. Ten aspekt statusu bankowego w praktyce jest zabezpieczany przez system norm ostro no ciowych, zezwole i nadzór bankowy, tj. cisłe re imy powstawania, organizacji i funkcjonowania banków [5] i re imy te nie mog ulega rozpadowi w wyniku podejmowania przez banki outsourcingu. W praktyce oznacza to, e przedsi biorstwa wiadcz ce usługi outsourcingowe bankom musz gwarantowa bezpiecze stwo wykonywanych na rzecz banku operacji na poziomie bezpiecze stwa co najmniej wła ciwego bankowemu. Zatem zakres outsourcingu bankowego mimo, e bezproblemowo mo liwy w przedsi biorstwie innej bran y w tym przypadku zale y w du ym stopniu od regulacji prawnych, wł czaj cych partnerów outsourcingowych banku do legislacyjnego re imu którym obj te SA banki. Oznacza to, e te podprocesy gospodarcze, które realizuje bank i które z jego bazowym procesem immanentnie s zwi zane nie mog by bezwarunkowo oddane w outsourcing poniewa warunki tego typu powierzenia determinuje w przypadku banku specyfika bran y która charakteryzuje mi dzy innymi status zaufania społecznego wła ciwy bankowo ci. Rang tego statusu wzmacnia instytucja Nadzoru Bankowego ograniczaj ca zastosowania outsourcingu i regulacje prawne przenosz ce okre- lony rodzaj powinno ci ostro no ciowych na outsourcerów. To sugeruje, e np. wynajem pomieszcze, prowadzenie stołówki bankowej czy ochrona banku, sprz tanie, socjalna obsługa słu b bankowych nie jest obszarem zastosowa outsourcingu poniewa ten rodzaj usług nie mie ci si w charakterystyce głównego procesu biznesowego banku i nie jest obj ty systemem re imów okre laj cych zasady i mo liwo ci funkcjonowania tych instytucji. Z analogicznych powodów nie stanowi outsourcingu bankowego tak e zlecane podmiotom zewn trznym ekspertyzy: techniczne, prawne i wyceny nieruchomo ci b d cych przedmiotem kredytowania. Do grupy przykładów pozaoutsourcingowych relacji banku z podmiotami zewn trznymi nale tak e te, które: dotycz opracowania oprogramowania informatycznego dla banku; stanowi zlecenia zapewnienia infrastrukturze informatycznej banku permanentnej sprawno ci albo te wynikaj z nakazu regulacji prawnych, obliguj cych bank do przymusowej współpracy z innym podmiotem ze wzgl du na aspekt ekonomiczny [5],[9].
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, 2008 121 Problematyka zastosowa outsourcingu w bran y finansowej jest na tyle zło onym problemem, e wymaga odr bnego rozpatrywania. Nie mniej omówiony zakres sfery działalno ci bankowej dowodzi tego, e: - outsourcing podlega implementacjom do czynno ci i procesów stanowi cych istot działalno- ci przedsi biorstwa, - zło ono problematyki zastosowa outsourcingu i indywidualny charakter decyzji w tym zakresie wyznaczany jest specyfik przedsi biorstwa i jego bran y [4], cechami procesu podstawowego a nawet społecznego znaczenia podmiotu. Przykład statusu instytucji zaufania publicznego wskazuje na sił wpływu specyfiki zamawiaj cego outsourcing jak przenosi on do rodowiska swoich outsourcerów w ramach sprzymierzonego z nimi gospodarczo partnerstwa outsourcingowego. 4. Outsourcing a inne formy obsługi potrzeb klienta Outsourcing realizuje si poprzez długotrwałe przymierza, w których outsourcer przejmuje odpowiedzialno za poziom efektywno ci w jakiej dostarcza rezultat zamówiony przez stosuj cego outsourcing. Strony tego typu współrealizacji ła cucha warto ci pozostaj odr bnymi podmiotami, które integruje partnerstwo działania oraz intencja prowadzenia działalno ci gospodarczej. Outsourcerem zostaje wyselekcjonowany z rynku dostawców usług outsourcingowych podmiot gospodarczy, który potrafi zrealizowa i dostarczy przedmiot outsourcingu lepiej, szybciej i taniej ni zrobiłby to bezpo redni wła ciciel procesu w ramach samoobsługi jego potrzeb. Strony przymierza nie s wzgl dem siebie konkurentami. Współtworz ła cuch warto ci przedsi biorstwa zlecaj cego obsług outsourcingow, które przekazuje zewn trznemu podmiotowi do cyklicznej realizacji wybrany fragment okre lonego procesu lub cały podproces. Powierzenie, o którym mowa chocia materializuje si zaniechaniem samoobsługi i rezygnacj zamawiaj cego z wykonywania powierzonego procesu to przesuni cie jego realizacji w struktury outsourcera w praktyce nie oznacza tego, e rezultat procesu zleconego obsłudze zewn trznej przestał by istotnym dla powierzaj cego. Taki wariant oznacza jedynie przekazanie prawa do realizacji tego procesu i upowa nienie wykonawcy do parametryzowania cech usługi oraz takiego konfigurowania zasobów procesu i zarz dzania tym procesem, aby: - parametry rezultatu dostarczanego zamawiaj cemu osi gały wy szy poziom racjonalno ci ni by uzyskał je realizuj c przedmiotowy proces we własnym zakresie, - wł czenie rezultatu procesu dostarczonego przez outsourcera w sie immanentnych powi za procesów przedsi biorstwa zlecaj cego obsług outsourcingow przeło yło si na wzrost warto ci rynkowej produktu tego przedsi biorstwa. Specyfika odpowiedzialno ci outsourcera wraz z przestrzeni zastosowa outsourcingu stanowi charakterystyczne cechy outsourcingowej filozofii współtworzenia warto ci atrakcyjnej rynkowo. Wskazane cechy outsourcingu nie wyczerpuj pełnego ich zakresu ale pozwalaj na odró nienie outsourcingu od innych form współpracy gospodarczej firm jak np. tradycyjne zlecenie dostawy i zlecenie wykonania usługi czy alians, które w praktyce uto samiane s z outsourcingiem. 4.1. Zlecenie dostawy i realizacji usługi we współpracy przedsi biorstw Tradycyjne zlecenie wykonania usługi lub realizacji dostawy jest tak form interakcji gospodarczej, w której rol zamawiaj cego jest sparametryzowanie cech usługi i wielko ci dostawy oraz aplikowanie dostarczonych rezultatów do swojego system procesów gospodarczych tj. samodzielne
122 Ewa Szkic-Czech Immanentno relacji procesów gospodarczych rodowiskiem zastosowa outsourcingu na przykładzie biur podró y i banków zarz dzanie iniekcj dostarczonych zasobów do ła cucha tworzonej warto ci. Dostawca jest zwolniony z ingerencji w parametry dostawy nawet wówczas, kiedy pozostaj one w merytorycznym, jako ciowym i ilo ciowym konflikcie z racjonalno ci gospodarowania zamawiaj cego oraz potrzebami jego ła cucha warto ci. Nie uczestniczy w procesie wewn trznego gospodarowania elementami dostawy. Nie odpowiada za kryteria wyboru cechy dostawy i nie interesuje si efektami gospodarczymi jej zastosowa przez zamawiaj cego. Zewn trzny usługodawca ocenia transakcj wg kryteriów własnego a nie zespolonego biznesu. Nie jest konkurentem wobec podmiotu na rzecz, którego realizuje dostawy produktów czy usług. 4.2. Alianse gospodarcze w gospodarczym współdziałaniu przedsi biorstw Alianse gospodarcze to domena współdziałania konkurentów danego sektora, lub sektorów pokrewnych, którzy decyduj c si na powołanie aliansu zmieniaj najcz ciej struktur gry ekonomicznej w sektorze poprzez: eliminacj konkurentów i radykalne wzmocnienie pozycji partnerów na rynku, wzmocnienie barier wej cia do sektora lub pozycji wobec dostawców [3], [7]. Przedsi biorstwa zawi zuj alianse, aby realizowa wspólny cel gospodarczy przy pomocy komplementarnych zasobów. To oznacza, e dobieraj si wg kryteriów: jednakowej determinacji do realizacji przedsi wzi cia gospodarczego oraz posiadanych zasobów, które b d c komplementarnymi, w poł czeniu wystarcz do zrealizowania podj tego przedsi wzi cia. Ka da z poszczególnych filozofii współdziałania gospodarczego anga uje zewn trznych partnerów, wyznacza im jednak ró ne role st d proces ich doboru prowadzony jest przez pryzmat innych kryteriów. W przypadku ka dej z koncepcji mo e by kontynuowana długookresowa współpraca. O ile dla outsourcingu i aliansu długotrwało współpracy jest genotypow cech tych koncepcji, o tyle dla obsługi tradycyjnych zlece jest to szczególny przypadek i jedna z bezpo rednich przyczyn uto samiania jej z outsourcingiem [4],[10]. 5. Podsumowanie Lokalizacja outsourcingu w przestrzeni powi za o immanentnym charakterze z głównym procesem gospodarczym przedsi biorstwa daje podstawy oczekiwania skokowego wzrostu efektywno- ci stosuj cego outsourcing i wyodr bnia outsourcing spo ród innych form współpracy przedsi biorstw. Ten rodzaj przestrzeni zastosowa outsourcingu sprawia, e istotnie wzrasta ryzyko gospodarowania powierzaj cego w outsourcing, co sprawia,ze outsourcing klasyfikuje si w grupie koncepcji wysokiego ryzyka i wysoko zaawansowanych metod obsługi konkurencyjnego rynku. Lokalizacja outsourcingu w immanentnych obszarach powi za procesów z działalno ci podstawow przedsi biorstwa czy instytucji dowodzi tak e tego, e: nie ka dy rodzaj współdziałania podmiotów jest outsourcingiem i nie mo na po ka dym z mo liwych rodzajów współpracy oczekiwa korzy ci wła ciwych dla outsourcingu, outsourcing nie eliminuje innych form współgospodarowania. Mo e funkcjonowa równolegle ze: zleceniem wykonania usługi i zrealizowania dostawy; aliansem i innymi, mo e by barier w zastosowaniach outsourcingu jak np. dla sektora bankowego czy publicznego. Jednostki administracji publicznej stosuj inne podej cia i kryteria przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu ni eli kryteria jakimi kieruj si przedstawiciele sektorów komercyjnych [4].
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 14, 2008 123 Skala mo liwo ci zastosowa outsourcingu wynika z predyspozycji bran y do której nale y podmiot zainteresowany outsourcingiem i struktury cech jego kluczowego procesu gospodarczego. Bran turystyczna reprezentowana przez biura podró y poprzez bezwarunkow zdolno implementowania outsourcingu do wszystkich niemal obszarów działalno ci immanentnie zwi zanych z kluczowym biznesem biur podró y reprezentuje uzale nienie od outsourcingu tj. zwi zki o symbiotycznym charakterze. Natomiast specyfika działalno ci banków nie daje ju takiej mo liwo ci, dowodz c tego, e gospodarczo skuteczne i bezpieczne implementacje outsourcingu bazuj na kryteriach decyzyjnych o zindywidualizowanym charakterze, co przes dza o tym, e outsourcing chocia mo liwy w sferach immanentnych powi za z biznesem przedsi biorstwa nie jest w tych obszarach jednakowo dost pny dla wszystkich podmiotów i instytucji. Bibliografia 1. Altkorn J., Marketing w turystyce, PWN W-wa 1995, 2. Czaba ski J., Chru ciak M., Outsourcing czy inna usługa, Rzeczpospolita 273/2004, 3. Drewniak R., Rozwój przedsi biorstwa przez alians strategiczny, Dom Organizatora, Toru, 2004, 4. Ole ski J., Strategie outsourcingu informacyjnego w sektorze publicznym, (w:) mat. konferencyjne, Katowice - Szczyrk 2005 5. Olszak M., Outsourcing w działalno ci bankowej, Wyd. LexisNexis, W- wa 2006 6. Przecławski K., Terminologia turystyczna, WTO, W-wa 1995 7. Romanowska M., Alianse strategiczne przedsi biorstw, PWE, Warszawa 1997 8. Szkic-Czech E. Przymierza outsourcingowe we wzmacnianiu ła cuchów warto ci i kształtowaniu przedsi biorstw sieciowych, (w:) mat. konferencyjne AE Wrocław, Piechowice 2006, 9. Szkic-Czech E., Identyfikacja outsourcingu jako problem polskich organizacji gospodarczych (w:) Human-Computer Interaction, ISBN:83-917088-5-3; mat.konferencyjne. UG, Gda sk 2003, 10. Szkic- Czech E. Granice to samo ci wiod cych metod wielopodmiotowej realizacji ła cucha warto ci (w:) Informatyka w zarz dzaniu logistyk, mat. konferencyjne PTI, Katowice - Szczyrk 2006.
124 Ewa Szkic-Czech Immanentno relacji procesów gospodarczych rodowiskiem zastosowa outsourcingu na przykładzie biur podró y i banków IMMANENCE OF RELATIONS BETWEEN ECONOMIC PROCESSES AND ENVIRONMENT OF OUTSOURCING APPLICATIONS, ON THE EXAMPLES OF TRAVEL AGENCIES AND BANKS Summary The article presents outsourcing as a pro-effective method of managing and growth of a company effectiveness applicable apart from other methods of cooperation of companies. It focuses on specificity of space, its applications, and propriety of the space indicates by the source of effectiveness, those who apply outsourcing. The clue of these considerations the author explains on the example of tourist trade and ( financial trade) banking. Specificity of travel agencies, their activities and banks has been used to indicate a range of individual abilities of outsourcing applications. Keywords: outsourcing, alliance, order, key economic process, immanence of relations, corealization of chain of values, self- resources and outer ( strange) resources Ewa Szkic Czech ewa.szkic-czech@handlowa.eu Katedra Ekonomii, Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu ul. Fabryczna 14, 53-609 Wrocław