Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Zarządzanie Prjektem Infrmatycznym Prjekt Cntent Management System Prfilwanie Opracwał zespół w składzie: Michał Misiak Wjciech Turak Michał Kściesza 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Wstęp W dzisiejszych czasach business wykrzystuje różne spsby walki klienta, walki z knkurencją angażując t teg prcesu najlepszych specjalistów różnych dziedzin raz wykrzystując najnwsze zdbycze technlgiczne i naukwe. W hipermarketach pracują grupy psychlgów zajmujących się dpwiednim przygtwaniem półek z twarami w taki spsób, aby zmusić klienta d zakupu rzeczy, których w rzeczywistści nie zamierzał kupić. Wszechbecna reklama jest craz dsknalsza. Pmim naszej świadmści tym, że mże na nas wypływać, nie jesteśmy w stanie brnić się przed nią. W rzeczywistści i tak jej ulegamy. Klejnym krkiem w pzyskiwaniu infrmacji człwieku, jest wejście w jeg sferę prywatnści. W celu lepszeg rganizwania kampanii reklamwych, prjektwaniu businessu liczy się wiedza rzeczywistych i aktualnych pragnieniach człwieka, stanie fizycznym, psychicznym, statusie spłecznym, warunkach finanswych, itd.. Isttna i pżądana jest infrmacja precyzyjna, pisująca nie grupę, ale jednstkę. Mżna by się rzwdzić nad etyką takiej działalnści, natmiast faktem jest, iż craz częściej prfile naszych sób stają przedmitem handlu. Wartść rynkwa prfilu zależy d jeg wiarygdnści i precyzji pisu knkretnej sby. Twrzenie prfilu jest zadaniem nie łatwym. Plega n na przechytrzeniu sby, której będzie zbierana infrmacja. Należy t rbić bardz subtelnie. Liczy się pmysłwść. Nikt przecież nie chce, być w żaden spsób śledzny prfilwany. W realizwanym prjekcie skupimy się na twrzeniu prfili na bazie zachwań sób przebywających w wirtualnym świecie Internecie. Cel prjektu Budwa systemu zarządzania treścią służąceg d krewania prfili jeg użytkwników. Specyfikacja wymagań Wymagania c d systemu i prfili W ramach systemu zstaną zbudwane 3 prtale: Sklep internetwy, Prtal praswy, Prtal góln infrmacyjny z rzwarstwieniem na lkalnść danych (dla miast), Użytkwnik nie mże dczuć, że jeg działalnść jest w jakiklwiek spsób śledzna i analizwana, System pwinien efektywnie zbierać infrmację użytkwnikach z prtali, które bsługuje, Prfil musi zstać przygtwany w uprządkwanej wersji elektrnicznej z mżliwścią pbierania i aktualizwania g przy pmcy Web Services, Prfil pwinien zawierać następującą infrmację: Infrmacja Kt? Gdzie? Czym się interesuje? Pla prfilu Imię Nazwisk, Nick sieciwy Status spłeczny, płeć, stan cywilny, wykształcenie, zarbki Wiek Stan zdrwia Miast, Wielkść miasta, Kd pcztwy, adres IP Infrmacja pdana w pstaci słów kluczwych 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Prfil pwinien być bardz precyzyjny. Pwinn zstać kreślne prawdpdbieństw jeg wiarygdnści Wymagania c d budwy prtali Prtale pwinny zapewniać różneg rdzaju zabawki, gadżety, które będą stanwiły element za pmcą, któreg system będzie grmadził infrmacje użytkwniku, Funkcjnalnść prtalu pwinna uwzględniać charakterystykę użytkwnika zadaną w rzdziale Charakterystyka statystyczneg użytkwnika prtalu Prtal pwinien umżliwiać łatwa nawigację, Prtal pwinien wspierać użytkwnika zgdnie z jeg przeznaczeniem (np. sklep internetwy - ) Prtal pwinien być w łatwy spsób zarządzany, tak żeby sby redagujące wszelaką zawartść nie wchdzili w zagadnienia prgramwania pisania strn itp.. Infrmacja pjawiająca się na prtalu pwinna być archiwizwana Specyfikacja prjektwa Architektura systemu Kncepcję architektury Cntent Managment System wykrzystaneg d sprządzania prfili użytkwników przedstawin na rysunku pniżej: Architektura systemu CMS prfilwanie Prfil WEB Services Prfil Wniskwanie Prfil Psychlgiczny Użytkwnicy Prtal 1 Laptp User Słwa kluczwe Elementy prtali Prtal 2 Laptp User Prtal3 2005 ZPI Przykładwy scenariusz: Pan Jan Kwalski mieszkający w mieście liczącym pwyżej 300 tyś. mieszkańców, będący w wieku k. 41 lat, mający prblemy ze zdrwiem (najprawdpdbniej krążenie) zarejestrwał się na prtalu praswym gazety C w trawie piszczy, gdzie załżył sbie 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie również knt pczty elektrnicznej. W frmularzu rejestracyjnym kreślił, że chce dstawać infrmacje dtyczącą najnwszych siągnięć medycyny w zakresie kardilgii raz IT. Pewneg razu przeczytał reklamę na prtalu gazety mżliwści dknywania zakupów w sieci ferwanej przez sklep internetwy Manhattan. Ze względu na pgarszający się stan zdrwia uznał, że ułatwi mu t życie pnieważ nie będzie musiał wychdzić z dmu, gdyż w sklep internetwy feruje nawet artykuły cdzienneg użytku, które zstają dstarczne już p 3 h przez firmę kurierską. Zgdnie z wybranymi preferencjami ujętymi w frmularzu rejestracyjnym system serwuje panu Janwi maile z reklamami sprzętu IT raz najnwszych leków. Pan Jan d czasu d czasu przegląda w prtalu gazety treści związane z wydarzeniami lkalnymi, czyta artykuły dknaniach prf. Religi. Któregś razu natknął się na reklamę firmy ubezpieczeniwej, która t ferwała pakiet reasekuracyjny w bardz krzystnej cenie (Uwaga! Reklama ta pjawia się jedynie u sób, w prfilu, których stwierdzn, że mają pwyżej 41 lat i pważne prblemy ze zdrwiem). Pan Jan pdpisał umwę z firmą ubezpieczeniwą, której transakcja ta z pewneg pwdu bardz się płacała Elementy architektury systemu: W skład architektury systemu wchdzą następujące elementy: Użytkwnicy, Prtale, na których znajdują się knta użytkwników, Centralny system Prfil zbierających infrmację z baz pszczególnych prtali. Infrmacja ta jest prządkwana i brabiana raz grmadzna w następujących bazach danych pisujących: Elementy prtali, Przestrzeń słów kluczwych, na bazie których pisane są elementy prtali, Zbiór użytkwników w pwiązaniu z infrmacją zaintereswaniach ustalanych na bazie słów kluczwych, Serwer Web Services, System wniskwania prfilu psychlgiczneg na pdstawie udstępninych prfili w pstaci (słwa kluczwe, intensywnść, prawdpdbieństw). Z wymieninych pwyżej elementów systemu pza bszarem naszeg prjektu znajduje się Serwer Web Services raz Wniskwanie prfili psychlgicznych. Centralny system Prfil System Prfil jest elementem centralnym systemu CMS. Realizuje zbieranie i bróbkę danych z pszczególnych prtali. Na bazie tej twrzy prfil użytkwników. Ważnym zadaniem jest ugólnianie i próba łączenia uzyskanych danych raz wniskwanie zachwaniach. System jest aplikacją stand-alne napisaną w języku Java perująca na wymieninych wcześniej 3 bazach danych. Realizuje kmunikację sieciwą z silnikami prtali raz udstępnia interfejs d Web Services. Prtale Jednym z elementów systemu są prtale, które ferują użytkwnikwi kreślną funkcjnalnść jest t m. in.: sklep internetwy, prtal praswy, prtal gólninfrmacyjny z infrmacjami dtyczącymi pszczególnych miast Plski. 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Prtale zstaną zbudwane przy wykrzystaniu elementu architektury J2EE tj. technlgii JSP i Servlet raz języków skryptwych JavaScript na bazie silnika systemu CMS MAMBO. Silnik CMS jest prjektem Open Surce. Oferuje pdstawwą funkcjnalnść d zarządzania treścią, która znajduje się na strnach prtali. Prfile Mżna wyróżnić dwie kategrie prfili ze względu na spsób grmadzenia infrmacji raz jej wiarygdnści: prfil jawny i prfil niejawny. Prfil niejawny jest prfilem, który rganizuje zbierane infrmacje w spsób zbirczy bardz statystyczny. W szczególnści użytkwnik nie załżył sbie knta i jeg działalnść na prtalu nie mże być przypisana d knkretnej sby. Pmiędzy klejnymi interakcjami użytkwnika z prtalem nie zawsze jesteśmy pewni, że jest t ta sama sba. Prfil jawny użytkwnik załżył knt na prtalu. Psiadamy jeg Nick nazwę. P zalgwaniu d systemu twierana jest dla nieg sesja. Uzyskuje dstęp d zasbów dstępnych jedynie człnkm prtalu. Mżemy bardz dkładanie kreśli jeg działalnść. Przeważnie jesteśmy w psiadaniu (nie zawsze prawdziwych!) infrmacji zebranych nim w frmularzu rejestracyjnym, a w szczególnści adresu e-mail istniejąceg przeważnie na serwerze pcztwym bsługiwanych przez naszą firmę. W naszym rzwiązaniu będziemy zajmwać się budwą prfili jawnych. Prfil zstanie pisany w języku XML zgdnie ze zdefiniwanym frmatem danych: XML Schema; Prfil będzie udstępniany przy pmcy Web Services pisany w języku WSDL, przesyłany przy pmcy prtkłu SOAP, Każdy element prfilu będzie miał reprezentację prbabilistyczną zstanie zdefiniwany jak trójka liczb: Prfil (słwa kluczwe, intensywnść, prawdpdbieństw) Charakterystyka statystyczneg użytkwnika prtalu Na pdstawie badań psychlgicznych przeprwadznych na zróżnicwanej grupie użytkwników prtali internetwych wyciągnęliśmy następujące wniski: użytkwnik szuka dbrej wyszukiwarki: szybkiej i trafnej. użytkwnik nie lubi się wysilać. Wszelkie infrmacje skierwane d nieg muszą być jasne i łatwe d zrzumienia. ZASADA TRZECH KROKÓW. Jeśli czegś nie da się zrbić w trzech krkach t nie należy rbić teg wcale. 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie użytkwnik nie lubi czytać należy knstruwać krótkie teksty użytkwnik nie lubi, gdy jest przenszny bez jeg zgdy w inne miejsce użytkwnik nie lubi zmieniać strny. Jeśli czegś nie mże zrbić na tej strnie, t teg nie zrbi. użytkwnik działa według zasady: "nic mnie t nie ksztuje, t mgę t zrbić" użytkwnik tleruję rzsądną ilść reklam. Właściwie kreśla zaintereswania reklamami, b: "jeśli już musi być jakiś spam, t niech chciaż będzie ciekawy", ale traktuje reklamy jak zł knieczne i nie chce mieć z nimi nic wspólneg, najlepiej, gdyby ich nie był widać użytkwnik chce, by strna pjawiała się szybk. Jeżeli mże, t zmniejszy ilść infrmacji d minimum - tylk t c g interesuje. użytkwnik lubi kalendarium, tzn. infrmacje czymś, c g interesuje, na c mże się wybrać, zbaczyć. Nie c był, i ma być trafne i nie nachalne. użytkwnik jest leniwy i nie chce mu się przeglądać sterty gazet, głszeń, plakatów i zaprszeń. Wli mieć t pdane na tacy. użytkwnik mże zechcieć "seznwać" swój prfil, np. czas sesji, czas wakacji, czas świąt. zmiana pwinna być intuicyjna. prsta grafika, kmikswa, zrzumiała na pierwszy rzut ka, a w ddatku humrystyczna jest mile widziana. ankiety, pytania itp. najlepiej bez przycisku wyślij, b kmu chce się jeszcze g naciskać? 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Struktura zarządzania i kntrli prjektem Zewnętrzna Firma Audytwa Spnsr (Rada nadzrcza) Raprt dla Spnsra Kmitet Sterujący Raprt dla Kmitetu ster. Kierwnik Prjektu Raprt d kierwnika prjektu Pełnmcnik ds.. jakści Główny Prjektant Kierwnik zespłu Kierwnik zespłu Kierwnik zespłu Kierwnik zespłu Zespół wyknawców Zespół wyknawców Zespół wyknawców Zespół wyknawców aplikacja centralna sklep internetwy prtal praswy prtal gólninfrmacyjny Spnsr Spnsrem prjektu jest właściciel dużej firmy medialnej. Firma ta jest spółką akcyjną więc ciałem reprezentującym jest rada nadzrcza. Kmpetencje: Decyduje mżliwści zwiększenie budżetu. Pdejmuje stateczną decyzję zaprzestaniu realizacji prjektu. Decyduje składzie reprezentantów firmy w kmitecie sterującym. Odbiera raprty stanie realizacji prjektu d kmitetu sterująceg. Spnsr mże pwłać zewnętrzną firmę zajmującą się audytem, aby skntrlwać pracę nad prjektem. 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Kmitet Sterujący Skład: Dyrektr działu IT klienta (przewdniczący kmitetu sterująceg) Jest przedstawicielem spnsra. Pełni wyskie stanwisk, więc ma mżliwść pdejmwania decyzji. Jest sbą która psiada wiedzę techniczną, która pzwli na lepszą rzeznanie się w ptencjalnych prblemach wynikających przy realizacji prjektu. Zarządzanie systemem CMS będzie w przyszłści w zakresie bwiązków działu IT gazety, więc jest n sbą bardz dbrze nadająca się na t stanwisk. Z-ca redaktra naczelneg gazety (która jest własnścią klienta firmy działającej w branży medialnej) Jest przedstawicielem użytkwników. System CMS ma umżliwić redaktrm gazety łatwe umieszczanie artykułów (treści). Za-ca redaktra naczelneg jest dświadcznym dziennikarzem i zna kuchnie zawdu, pzwli mu t na trafną identyfikacje elementów które mgą utrudnić pracę w redakcji. Z-ca dyrektra firmy infrmatycznej realizującej prjekt Jest przedstawicielem wyknawców prjektu. Pełni wyskie stanwisk, więc mże pdejmwać, kluczwe dla interesu firmy, decyzje. Np. decyzje związane z finanswaniem prjektu lub z ewentualnym przerwaniu realizacji prjektu. Kierwnik prjektu Jest przedstawicielem wyknawców prjektu. Jest sbą najlepiej zrientwana w bieżącym stanie realizacji prjektu. Pełni peracyjną kntrlę nad prjektem, więc zajmuje się wdrażaniem pstanwień Kmitetu sterująceg. Jest sbą najlepiej rzumiejącą mżliwści realizacyjne zespłu wyknawczeg i dlateg jeg zdanie mże być przeciwwagą w ewentualnych pstulatach dtyczących różnych ulepszeń wychdzących d strny klienta. Główny prjektant Jest przedstawicielem wyknawców prjektu. Jest specjalistą d spraw technicznych i dlateg jeg głs jest bardz ważny. Mże kreślić czy ewentualne prpzycje zmian są technicznie d zrealizwania. Kmpetencje: Głównym zadaniem kmitetu sterująceg jest zatwierdzanie klejnych etapów prjektu. P zakńczeniu etapu realizacji prjektu, kierwnik prjektu przedstawia rezultaty pracy. Odbywa się dyskusja nad wynikiem prac. Skład kmitetu jest tak dbrany aby każdy człnek mógł cenić prjekt z innej perspektywy (np. d strny technicznej, d strny użytkwnika itd.). Etap prjektu jest zatwierdzany w wyniku knsensusu. 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Pdejmwanie kluczwych decyzji (szczególnie w sytuacjach wyjątkwych). Decyzje które wymagają kmpetencji, które nie są w gestii kierwnika prjektu, wymagają decyzji kmitetu sterująceg. Jeśli d realizacji prjektu będą ptrzebne ddatkwe fundusze (np. na zakup sprzęty lub wynajęcie ddatkweg specjalisty) t decyzję taką mże pdjąć tylk kmitet sterujący. W sytuacjach kryzyswych, kmitet mże rzważyć mżliwść przerwania realizacji prjektu. Zatwierdzanie planów na następne etapy. Plany prjektu systemu CMS są przygtwywane przed realizacją prjektu, ale w wyniku implementacji mgą wyniknąć pewne trudnści, które mgą być rzwiązane tylk przez zmiany w istniejących planach, c za tym idzie jest ptrzeba dstswywania planów d aktualneg stanu realizacji i aktualnych ptrzeb klienta. Zatwierdzaniem tych planów zajmuje się kmitet. Twrzenie raprtów dla rady nadzrczej wydawcy gazety. Rada nadzrcza jest infrmwana stanie pstępów w realizacji prjektu. Raprt zawiera infrmacje wykrzystaniu budżetu i planach na przyszłść, szczególnie szacwanie ksztów. Raprty dla spnsra są bardz ważne pnieważ tylk n mże pdjąć decyzję ewentualnym pwiększeniu budżetu. Raprty są twrzne p zakńczeniu etapu prjektu. Kierwnik Prjektu 1 sba pełniąca rlę kierwnik prjektu. Główny Prjektant 1 sba pełniąca rlę główny prjektant. Pełnmcnik ds. jakści 1 sba pełniąca rlę pełnmcnik ds. jakści. Kierwnik Zespłu 1 sba pełniąca rle kierwnik i analityk. Zespól wyknawców Zespól Aplikacja centralna 4 sby pełniące rle prgramista JAVA 2 sby pełniące rlę tester Zespół Sklep Internetwy 2 sby pełniące rle prgramista JAVA 2 sby pełniące rle prgramista Webwy 2 sby pełniące rlę tester 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Zespół Prtal Praswy 4 sby pełniące rle prgramista Webwy 2 sby pełniące rlę tester Zespół Prtal góln-infrmacyjny 4 sby pełniące rle prgramista Webwy 2 sby pełniące rlę tester 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie Rle nazwa wymagane kwalifikacje zadania uprawnienia zakres dpwiedzialnści umiejętnść zarządzania Odpwiada z wszystkie (menadżer), dbry rganizatr, prblemy pwstające w autrytet wśród pracwników, zespłach gólna wiedza techniczna, prjektwych np. dyspzycyjnść, elkwencja i próżnienia czaswe w miła aparycja realizacji mdułów. kierwnik prjektu główny prjektant pełnmcnik ds. jakści specjalistyczna wiedza techniczna z zakresu budwy rzprsznych systemów sieciwych, specjalistyczna wiedza z zakresu prfilwania w Internecie, gólna wiedza z zakresu prgramwania i handlu elektrniczneg, duże dświadczenie (na jeg wiedzy pierał będzie się cały zespół) specjalistyczna wiedza dtycząca zapewnienia jakści, silna sbwść (częst będzie musiał walczyć swje racje, b tak naprawdę jakść jest pjęciem nieznanym dla prgramistów) Organizuje przydział i zarządzanie zasbami. Ustala harmngram sptkań z kierwnikami zespłów. Nadzruje peracyjnie prjekt, tj. przyjmuje sprawzdania d kierwników, Operacyjnie zarządza budżetem. Sprządza raprty dla Kmitetu sterująceg. Dba prządek, ew. rzwiązuje knflikty pmiędzy zespłami. Przygtwuje techniczne plany prjektu. Opracwuje jak zrealizwać kreślną w specyfikacji funkcjnalnść. Dknuje zmian w planach jeśli sytuacja teg wymaga. Stała kntrla jakści twrzneg prgramwania. Dba aby była twrzna dkumentacja. Ma praw d zmian kadrwych w składzie zespłów. Ma głs decydujący w zakresie wszystkich kwestii lgistycznadministracyjnych. W przypadku różneg zdania z Głównym prjektantem d nieg należy decyzja. Decyduje wszystkich kwestiach technicznych. Jeg przełżnym jest kierwnik prjektu, lecz w przypadku spru, mże dwłać się d decyzji kmitetu sterująceg. Ma bwiązek sygnalizwania wszystkich uchybień w jakści przy realizacji prjektu. Jeg przełżnym jest kierwnik prjektu, lecz w przypadku spru, mże dwłać się d Odpwiada za wszystkie błędy związane z fazą prjektwania systemu. Odpwiada za jakść prgramwania i braki w dkumentacji. 2005 ZPI
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw a nie kierwnik prjektant prgramista Webwy prgramista JAVA tester autrytet wśród pracwników (wszyscy g słuchają), dbry rganizatr specjalistyczna wiedza z zakresu inżynierii prgramwania, dświadczenie w budwie systemów. Sprawdzny prgramista HTML, CSS, PHP sprawdzny prgramista języka JAVA Ktś kt będzie duż pracwał za małe pieniądze, wyknując mntnne zadania niewielkim stpniu skmplikwania, czyli najlepiej student infrmatyki. Planuje harmngram pracy wewnątrz zespłu. Organizuje cdzienne zebrania. Rzwiązuje prblemy w przypadku knfliktów wewnątrz zespłu. Sprządza raprty dla kierwnika prjektu. Przeprwadza analizę zadań przydzielnym zespłwi. prgramuje prgramuje Testuje pwstające prgramwanie. decyzji kmitetu sterująceg. Ma decydujący głs w przypadku sprów wewnątrz zespłu. Nie mże pdejmwać decyzji kadrwych, ale mże wystąpić takie d kierwnika prjektu. Pdejmuje decyzje związane ze spsbem implementacji prgramwania twrzneg w ramach zespłu. Wyknuje plecenia kierwnika zespłu. Wyknuje plecenia kierwnika zespłu. Wyknuje plecenia kierwnika zespłu. Odpwiada za stan pracy w zesple. Odpwiada przed kierwnikiem zespłu za twrzne prgramwanie. Odpwiada przed kierwnikiem zespłu za pwierzne mu zadanie Odpwiada przed kierwnikiem zespłu za pwierzne mu zadanie Odpwiada przed kierwnikiem zespłu za pwierzne mu zadanie. 2005 ZPI
Standardy dkumentacji Dkumentacja techniczna Bibliteka prjektu Repzytrium dtychczas pwstałej dkumentacji, Repzytrium pjawiających się prblemów i ich rzwiązań Wprwadzania danych d bibliteki będą mgli wyknywać człnkwie prjektu z uwzględnieniem swich kmpetencji. Dstęp d bibliteki p autryzacji. Mdyfikacja danych będzie mżliwa jedynie za zgdą Kierwnika Zespłu. Dkumentacja sprawzdawcza Ntatki ze zebrania w grupach zespłwych Opis tematu sptkania, zaznaczanie prblemów i prpzycje ich rzwiązań Frma: Temat sptkania: Ntatka z zebrania zespłu Data: 11 gru 2005 Pruszane prblemy Zaprpnwane rzwiązania: Pdpis Kierwnika Zespłu Lista Obecnści Raprty Kierwników zespłów Infrmacje stanie realizacji zlecneg zadania i ewentualnych prblemach. Raprty Kierwnika Prjektu d Kmitetu Sterująceg Infrmacje stanie prjektu: Szacwanie stanu prjektu Infrmwanie ptencjalnych prblemach Raprty Kmitetu Sterująceg d Spnsra Infrmacja zrealizwanych celach prjektu
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Stan wykrzystania budżetu i plan wykrzystania Harmngram z zaznaczeniem kluczwych terminów Szacwanie pracchłnnści i ksztów. Szacwanie pracchłnnści. Prces szacwania pracchłnnści i ksztów (a zwłaszcza ksztów) prjektu z punktu widzenia klienta pdmitu, dla któreg wyknywane jest zlecenie jest bardz isttny. Mże zaważyć na pwdzeniu całeg prjektu, wygraniu przetargu czy w kńcu uniknięciu kar za niezrealizwanie zadania w terminie. Trzeba pamiętać także przyszłym serwiswaniu, czy naprawianiu błędów w działającym systemie c jest peracja bardz ksztwną. Mając na uwadze te czynniki w realizwanym prjekcie główną uwagę trzeba więc będzie zwrócić na wykrzystanie technlgii sprawdznych i generujących jak najmniejszą ilść błędów (których i tak nie da się uniknąć) np. stswanie w każdym mżliwym przypadku wzrców prjektwych. Z drugiej strny dkładne szacwanie pracchłnnści prjektu, a c za tym idzie w pewnym sensie ksztów jest zadaniem złżnym i wymaga dużeg dświadczenia główneg prjektanta. Wiąże się t z trudnściami jakie mgą wystąpić w teg typu szacwaniach, a mianwicie: nieliniwy wzrst złżnści prgramwania przy zwiększaniu zakresu prjektu zmiennść technlgii praktycznie każdy nwy prjekt w innej technlgii niematerialny charakter prgramwania trudny z natury d szacwania brak dświadczenia zespłów prjektwych zwykle młdzi ludzie brak djrzałych metryk prgramwania dbrze skrelwanych z prcesem twrzenia prgramwania Kluczwymi z punktu widzenia spółki jest szacwanie: harmngramu tzn. czasu trwania zadań i całeg prjektu i zasbów ludzkich (jak duży zespół). Mając te dane łatw już wyznaczyć kszt całeg prjektu, gdyż ceny sprzętu w prównaniu d cen licencji za prgramwanie i twrzenia nweg prgramwania są relatywnie tanie. W przypadku teg prjektu jedynym faktem ułatwiającym szacwanie jest w miarę dbra znajmść specyfikacji i zarysu fazy prjektwej. Ważnymi elementami, które trzeba wziąć pd uwagę pdczas prjektwania są (prócz tych wymieninych wcześniej) są: czas nieprduktywny (praca w innych prjektach, administrwanie, wakacje, chrby, szklenia) czynnści i czas związany z zarządzaniem (sptkania, przygtwywanie raprtów, sprawzdań itp.) czas niezbędny dla kmunikacji w zesple Ważne jest aby szacwanie dbył się według rżnych standardów, dzięki temu uzyska się większą wiarygdnść i mżliwść skrygwania błędnych załżeń. 2005 PHE TEAM 14
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Dekmpnując prjekt na trzy części: prtal, sklepi system centralny zmniejszy t wpływu błędów szacwania pszczególnych elementów na sumaryczny szacunek całści. Metda COCOMO Jak pierwszą w szacwaniu czaschłnnści prjektu zastsujemy metdę: COCOMO. Na pdstawie prwadznych wcześniej pdbnych prjektów mżna przyjąć ze współczynnik KDSI wyniesie kł 20. Przyjmując że prjekt jest typwy (pnieważ używana jest typwa technlgia: J2EE (stswana becnie bardz częst) + relacyjna baza danych, ale nie jest t prjekt mały!!!) współczynniki we wzrze na pracchłnnść (E), ilść miesięcy (T) i sób pracujących przy prjekcie(s): E = a (KDSI) b d T = 2,5 E c S = E/T Przyjmują następujące wartści: a=3, b=1.12, c=0.35 i KDSI=20. P pdstawieniu trzyman następujące wartści: E=85.9, T=11.8 i S=7.2 Metda Tp-Dwn Krzystając z metdy Tp-Dwn mżna załżyć następujący typwy pdział czaschłnnści między klejne etapy budwy systemu: Cały prjekt 100% Prjektwanie 40% Oprgramwanie 20% Testwanie i wdrżenie 40% raz pdziału czaschłnnści miedzy wydrębnine pdsystemy: 2005 PHE TEAM 15
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Cały prjekt 100% Prtal infrmacyjny 20% System centralny 50% Sklep internetwy 30% Pdsumwanie Tabele pniżej przedstawiają pdział szacwanej pracchłnnści między pszczególne zadania i etapy prjektu. Pracchłnnść (w sbmiesiącach) Ilść miesięcy Prjektwanie (40%) 34.36 4.72 Oprgramwanie (20%) 17.18 2.36 Testwanie i wdrżenie (40%) 34.36 4.72 Pracchłnnść Ilść miesięcy (w sbmiesiącach) Prtal infrmacyjny (20%) 17.18 2.36 System centralny (50%) 42.95 5.9 Sklep internetwy (30%) 25.77 3.54 Analiza ksztów Na kszt prjektu składają się następujące rzeczy: kszty wynagrdzeń kszty sprzętu i prgramwania kszty materiałów kszty usług bcych (pdwyknawców) kszty szkleń, wyjazdów itp. Oszacwanie pracchłnnści ma ważna rlę w szacwaniu ksztów prjektu. Kszty pniesine na zaprjektwanie i napisanie kdu prjektu są wyższe i trudniejsze d przewidzenia, niż wydatki pniesine na sprzęt. Prcedury kmunikacji w prjekcie Kmunikacja z klientem 2005 PHE TEAM 16
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Zstaje pwłane stanwisk pełnmcnika ds. kntaktów. Osba pełniąca t stanwisk jest pracwnikiem klienta, która ma uprawnienia i śrdki d udzielania dpwiedzi w kwestiach związanych z prjektem. Cała kmunikacja pmiędzy firmą realizującą prjekt a klientem będzie się dbywać za pśrednictwem tej sby. Każdy kierwnik zespłu prjektweg ma praw skierwać frmalne pytanie d pełnmcnika. Prcedurę ilustruje diagram: Frmalne pytanie (tryb nrmalny) Kierwnik zespłu prjektweg Pełnmcnik ds.. Kntaktów 24 gdziny na reakcje Skarga na brak dpwiedzi d strny pełnmcnika ds.. jakści Frmalna dpwiedź (tryb nrmalny) Kierwnik prjektu Decyzja 1. prśba wyjaśnienie sprawy d strny pełnmcnika 2. pdniesienie prblemu na frum Kmitetu Sterująceg Jeśli pełnmcnik nie udzieli dpwiedzi w czasie 24 gdzin lub nie sprecyzuje w jakim czasie jest mżliwe udzielenie dpwiedzi, t kierwnik zespłu prjektweg ma bwiązek pinfrmwać kierwnika prjektu prblemie. Kierwnik Prjektu pdejmuje decyzje dalszym rzwiązaniu prblemu. Jeśli sprawa jest bardz isttna dla dalszych prac t pdnsi ta kwestie na frum Kmitetu sterująceg. Kmunikacja wewnątrz zespłu prjektweg Zstaje ustalny grafik zebrań: rdzaj zebrania kmitet Sterujący zebranie kierwników skład tematy dkumentacja częsttliwść człnkwie kmitetu sterująceg kierwnik prjektu, kierwnicy zespłów zatwierdzanie klejnych etapów prjektu, pdejmwanie kluczwych decyzji, zatwierdzanie planów na następne etapy Analiza pstępów prac, rzwiązywanie prblemów peracyjnych, planwanie dalszych działań. raprt dla spnsra Kierwnik sprządza raprt dla kmitetu raz w miesiącu, alb w sytuacji kryzyswej 2 razy w tygdniu tj w pniedziałek i w piątek 2005 PHE TEAM 17
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie zebranie zespłu prjektwych, główny prjektant wszyscy człnkwie zespłu prjektweg Planwanie zadań na dany dzień, sprawzdania człnków z wyknanej pracy, rzwiązywanie prblemów wewnątrz zespłwych. sterująceg lista becnści, raprt dla kierwnika prjektu. C dziennie 9.00 Na ptrzeby prjektu zstaje uruchminy prtal intranetwy, w którym będę umieszczane wszystkie infrmacje dtyczące prjektu tj. terminy sptkań, stan pstępów prac czy infrmacje prblemach pszczególnych człnków. Każdy człnek będzie psiadał własny blg w którym będzie mógł infrmwać innych swjej pracy (ma t duże znaczenie integracyjne) Zstaje uruchmine repzytrium dkumentacji prjektwej. Człnkwie zespłu psiadający dpwiednie uprawnienia, będą mgli zapznawać się z zawsze aktualną dkumentacją. Prcedury zapewnienia i kntrli jakści Zstaje zaprpnwany następujący system zapewniania jakści Definicja parametrów jakści System pwinien działać prawidłw przy bciążeniu d 1000 dwłań/minute. Awaria któregklwiek z elementów (prtali, sklepu, czy punktu centralneg) nie pwinna być wyczuwalna przez użytkwników innych elementów. Przez awarie będzie rzumieć się brak jakiegklwiek działania lub działanie niezgdne ze specyfikacją tj. np. kmunikacja za pmcą nie prawidłweg prtkłu. Interfejs użytkwnika systemu prfilwania, pwinien być intuicyjny i zrzumiały dla użytkwnika bez wiedzy technicznej. Stswane prtkły kmunikacyjne i architektura Web Services muszą być zgdne z działającymi innymi systemami aby zapewnić mżliwść ewentualneg łączenia systemów. Każdy element systemu pwinien mieć pełną dkumentacje. Nadzrwanie i Kntrla jakści Implementacja Prgramiści Prdukt pśredni + dkumentacja Tester testy Prdukt pśredni + dkumentacja Definicja jakści Pełnmcnik ds.. jakści weryfikacja Prdukt d pprawy Prdukt d pprawy 2005 PHE TEAM 18
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Każdy pwstający prdukt pśredni będzie testwany już na pzimie zespłu prjektweg. W skład każdeg zespłu wchdzą 2 sby przewidziane d tej czynnści. W przypadku nie pmyślnych testów prdukt jest pprawiany. Każdy ukńczny mduł jest pddawany kntrli pełnmcnika ds. jakści, który kntrluje pprawnść dkumentacji i zgdnść z parametrami jakściwymi prduktu. Pdczas zakńczenia etapu pełnmcnik ds. jakści przedstawia raprt dtyczący pwstałeg prduktu. Prcedury kntrli pstępów i wykrzystania budżetu Grafik sptkań i raprtwania (mówine wcześniej) umżliwia kierwnikm zespłów, kierwnikwi prjektu i kmitetwi sterującemu sprawwanie kntrli nad pracami. System raprtwania przedstawia się tak: człnkwie zespłów sprawzdania cdzienne z pracy w frmie ustnej na zebraniach Kierwnik zespłu Sprawzdania pisemne ze sptkań w zespłach, Zebrania kierwników Kierwnik prjektu Tygdniwe raprty stanie prac Rada nadzrcza Raprt na zakńczenie etapu Kmitet sterujący Kierwnik prjektu jest zbwiązany d przeprwadzania analiz wykrzystania budżetu i pstępu prac. Wykrzystuje n metdę Earned Value. Na pdstawie parametrów blicza wskaźniki SV i CV i przedstawia je w raprtach. W przypadku dchyleni jeg zadaniem jest pdjąć dpwiednie działania. Kmitet Sterujący mże wynająć zewnętrzną firmę audytwą d skntrlwania pracy nad prjektem. Prcedury kntrli zmian Kierwnik Prjektu trzymuje prpzycję zmiany w frmie frmalnej (na piśmie) w zraz z uzasadnieniem. Taki wnisek jest ściśle kreślny i pwinien zawierać: datę złżenia, pis słwny prpzycji zmiany. 2005 PHE TEAM 19
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Wnisek wprwadzenie zmiany Opis zmiany: Uzasadnienie: Data pdpis Kierwnik Prjektu przeprwadza analizę uwzględniającą czy wprwadzana zmiana mże wpłynąć na terminy realizacj prjektu, budżet itp. Kierwnik pdejmuje decyzję w ciągu 7 dni d wpłynięcia wnisku zmianę: zgdzie na wprwadzenie zmiany przekazaniu sprawy decyzji Kmitetwi Sterującemu. Kmitet pdejmuje stateczną decyzję ew. negcjuje terminy i budżet z klientem. dłżeniu decyzji na późniejszy termin. Kierwnik prjektu przekazuje rezultat decyzji i wyniki analizy kmitetu sterującemu. Prcedury rzwiązywania prblemów każdy człnek zespłu jest zbwiązany d infrmwania swjeg przełżneg mżliwych lub zaistniałych prblemach. Zgdnie z tą zasadą człnek zespłu infrmuje swjeg kierwnika zespłu, kierwnik zespłu infrmuje kierwnika prjektu, kierwnik prjektu przedstawia raprty kmitetwi sterującemu. Jeśli prblemy mgą być rzwiązane na pzimie zespłów t są rzwiązywane, ale infrmacja zaistniałych klicznściach pwinna trafić d kierwnika prjektu. Decyzje związane z rzwiązaniem prblemów i sytuacji sprnych należą zawsze d przełżneg zgdnie z kreślna hierarchią. Każdy pracwnik ma praw dwłać się d decyzji przełżneg, frmułując wnisek d kierwnika prjektu. Spry pmiędzy Kierwnikiem Prjektu, pełnmcnikiem ds. Jakści i głównym prjektantem rzstrzyga Kmitet sterujący. Kierwnik prjektu dyspnuje pełnymi kmpetencjami i śrdkami d rzwiązywania sprów. Mże zastswać którąklwiek z metd, jeśli uzna że jest na najlepsza dla dbra prjektu. Negcjacje i próba dprwadzenia d kmprmisu. Zmiana w rganizacji prjektu, tak aby uniknąć dalszych knfliktów Zastswanie kar (np. bniżenie premi) Wykluczenie pracwnika z zespłu. 2005 PHE TEAM 20
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Analiza i kntrla ryzyka Występwanie ryzyk w trakcie prjektu jest nieuniknine i tylk dpwiednie zarządzanie ryzykiem zapewnia siągnięcie celów prjektu. Prces zarządzania ryzykiem jest cyklem zapczątkwanym na etapie planwania prjektu i kntynuwanym w mmencie występwania nierzpznanych na etapie planwania nwych czynników ryzyka. Przyczyną występwania nwych elementów ryzyka jest m.in.: pminięcia lub nieprzewidywalnść ryzyka na etapie planwania, wprwadzenie i zatwierdzenie zmian d prjektu, których kszt, harmngram lub zakres mgą wpłynąć na ścieżkę krytyczną, pwstanie ryzyka na pzimie zespłu prjektweg, bieżące zdarzenia na prjekcie, zajście i knsekwencje zdarzeń związanych z drębnymi czynnikami ryzyka. Opis metdyki Struktura zarządzania ryzykiem użyta w prjekcie zstała parta na dwufazwym mdelu składającym się z fazy zarządzania ryzykiem raz fazy kntrli ryzyka: Faza analizy ryzyka składa się z następujących elementów: Identyfikacja ryzyka: Risk Estimate f Situatin Kategryzacja ryzyka Estymacja ryzyka Ewaluacja ryzyka Faza kntrli ryzyka składa się z następujących elementów: Planwanie ryzyka (Risk Management Plan) Sterwanie ryzykiem Mnitrwanie ryzyka Analiza ryzyka Identyfikacja ryzyka a) Risk Estimate d Situatin Cele wyska niezawdnść i szybkść działania systemu zakńczenie prjektu w terminie, nie przekrczenie budżetu, dstarczenie systemu spełniająceg przedstawine wymagania, uzyskanie akceptacji przez spnsra, zadwlenie użytkwników, łatwść w utrzymaniu i skalwalnść systemu. Strategie 2005 PHE TEAM 21
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Taktyki Śrdki metdyki zdbywania wymagań, prcedury zgłaszania zmian i zarządzania wersjami prgramwania, prcedury kntrli pstępów prac, prcedury kmunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. wydbywanie wymagań d zlecenidawcy i użytkwników (wywiady, pznawanie śrdwiska dcelweg i becnie eksplatwanych systemów), kntrla pstępu prac - kamienie milwe milestnes na kniec każdeg etapu, kntrla ksztów (płace dla pracwników, ekspertów), zarządzanie klejnymi wersjami (serwer CVS), zbieranie pinii d przyszłych użytkwników i wczesne testwanie wydajnści, funkcjnalnści i interfejsów. terminy zakńczenia etapów, budżet prjektu, gdziny pracy zespłów prjektwych i dstępnść pracwników, b) Kategryzacja ryzyka Zastswanie kategryzacji według głównych czynników ryzyka: Czasu i harmngramu Ksztów zbyt ambitne szacwanie czasów wyknania zadania, zbyt mał czasu na zebrania między etapami i pdejmwanie kluczwych decyzji, zbyt ambitny harmngram, późnienia i trudnści w kntaktach z użytkwnikami. zbyt ptymistyczny budżet, błędne szacwanie ksztów związanych z zakupem dpwiedniej ilści sprzętu i prgramwania, wprwadzanie zmian w wymaganiach mających wpływ na przyjętą architekturę systemu i tym samym kszt całeg rzwiązania. Organizacji i złżnści prjektu Estymacja ryzyka zbyt sztywny plan prjektu i prcedury związane z prwadzeniem prjektu, wyskie wymagania klienta (zgdnść z wielma różnrdnymi systemami i prtkłami), zbyt duże wymagania na niezawdnść. W celu estymacji ryzyka zstał zastswany tzw. Wskaźnik Ryzyka (WR). Określa n udział stwierdznych zagrżeń w realizacji całeg prjektu raz pszczególnych grupach czynników i jest wielkścią z przedziału (0;1). 2005 PHE TEAM 22
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Kształtwanie się wskaźników cząstkwych ryzyka WR wielkść prjektu: WR w =0.70 pracchłnnść: > 10000 rbczgdzin; WR = 0.40 czas realizacji: w przedziale 6-12 miesięcy; WR = 0.30 zastswana technlgia: WR t =0.45 relacyjny mtr bazy danych (Oracle) WR= 0.1 J2EE WR= 0.35 zaangażwanie użytkwnika: WR u =0.30 pstawa użytkwnika: częściwe zaangażwanie i współpraca WR= 0.20 udział użytkwnika w zesple realizacyjnym i testwym: użytkwnicy kluczwi WR= 0.10 Glbalny wskaźnik ryzyka dla całeg prjektu: WR w + WR t + WR u WR g = ------------------------------------------------ = 0.48 3 Wartści wskaźnika ryzyka cząstkweg WR dla teg prjektu znaczają, że charakteryzuje się dużym ryzykiem glbalnym (WR g = 0.48) z uwagi na: bardz duże ryzyk ze względu na wielkść przedsięwzięcia infrmatyczneg (WR w = 0.70) wyskie ryzyk związane z technlgiami infrmatycznymi (WR t =0.45) średnie ryzyk ze względu na zaangażwanie użytkwnika w przebieg prac realizacyjnych nad systemem (WR u = 0.3) Ewaluacja ryzyka W celu ewaluacji ryzyka zastswan tzw. miękkie pdejście i wybran najbardziej prawdpdbne czynniki ryzyka mające jedncześnie znaczny wpływ na dalsze lsy prjektu: Czynnik ryzyka Zbyt ambitne szacwanie czasów wyknania zadania Zbyt ptymistyczny budżet (błędne szacwanie ksztów związanych z zakupem dpwiedniej ilści sprzętu i prgramwania) Zbyt duże wymagania na niezawdnść Nwy sprzęt i prgramwanie trudne w knfiguracji (serwery bazdanwe i aplikacyjne) Knsekwencje Kniecznść pnwneg szacwania i układania harmngramu, niedstarczenie systemu na czas Przekrczenie budżetu, ddatkwe kszty Pnwne prjektwanie architektury systemu (serwerów, mdelu danych) Zwiększenie ksztów (związanych z ddatkwymi pracwnikami) i wydłużenie czasu prjektu 2005 PHE TEAM 23
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Kntrla ryzyka Planwanie ryzyka Risk Managment Plan (Plan Zarządzania Ryzykiem) Nr Czynnik ryzyka Ważnść Prawdpdbieństw Wpływ na prjekt 1 Zbyt ptymistyczne szacwanie czasów wyknania Krytyczna Małe Wpływ na kluczwy cel ukńczenie prjektu w terminie, jak również niesie ze sbą ddatkwe kszty związane z pszczególnych wynagrdzeniem za ddatkwe zadań i przesunięcia terminów ukńczenia gdziny pracy, mże mieć znaczny wpływ na kńcwą jakść systemu. etapów Prawdpdbieństw zajścia teg czynnika jest małe, pnieważ prjekt wyknywany będzie w znanej technlgii i szacwanie każdeg przedsięwzięcia nie jest rzeczą łatwą i pewną; 2 Zbyt mał czasu na zebrania między etapami i pdejmwanie kluczwych decyzji 3 Niedstępnść i awarie śrdwiska twrzenia prjektu (kmputerów, serwerów bazdanwych, aplikacyjnych, sieci kmputerwej) 4 Utrata fragmentów kdu, fragmentów specyfikacji prjektu (awarie serwerów CVS); 5 Zbyt sztywny plan prjektu i prcedury związane z Wyska Średnie Czynnik ważny z punktu widzenia strategiczneg, d strny prwadzenia prjektu, mże zaważyć na uzyskaniu wymaganej funkcjnalnści, niezawdnści systemu; Średnia / Wyska Małe Mże mieć różny wpływ na cel związany z zakńczeniem prjektu w terminie (w zależnści d czasu trwania awarii, mże t jednrazwe zawieszenia serwerów wymagające restartu, jak również dłuższe awarie wymagające wymiany sprzętu na nwy i pnwneg harmngramwania prac), prawdpdbieństw wystąpienia awarii śrdwiska jest małe ze względu na wykrzystanie sprzętu człwych dstawców (Sun, BEA, Oracle) stabilnej pzycji na rynku i z dużym wsparciem technicznym; Wyska Małe Isttny wpływ na kszt i zakńczenie prjektu w terminie, pnieważ mże być ptrzeba pnwneg prjektwania i implementacji fragmentu systemu, jednak prawdpdbieństw jeg wystąpienia jest znikme ze względu na wyknywanie kpii zapaswych; Wyska Małe Mże mieć znaczny wpływ na termin ukńczenia prjektu, jednak prawdpdbieństw zajścia jest 2005 PHE TEAM 24
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Nr Czynnik ryzyka Ważnść prwadzeniem prjektu 6 Niedyspzycyjnść pracwnika (-ów) (chrba, nieszczęśliwe przypadki); 7 Niedyspzycyjnść człnka (-ów) kmitetu sterująceg; 8 Braki w pmcniczych zasbach (dstępnść sal d sptkań zespłu prjektweg, artykułów biurwych) 9 Prblemy z kmunikacją wewnętrzną; 10 Knflikty interpersnalne; 11 Opóźnianie lub trudnści w kntaktach z użytkwnikami 12 Sprzęt i prgramwanie trudne w knfiguracji i utrzymaniu (serwery bazdanwe i aplikacyjne, itp.) Prawdpdbieństw Wpływ na prjekt małe, pnieważ zespły prjektwe i kadra kierwnicza mają za sbą nie jeden duży prjekt infrmatyczny; Średnia Średnie Wpływ na późnienia w prjekcie prprcjnalny d długści trwania absencji raz zadań pwierznych danemu pracwnikwi i waha się w przedziale d niskieg d krytyczneg w zależnści; Dla przewidywaneg kresu realizacji prjektu (d 12 miesięcy) prawdpdbieństw jest średnie; Niska Małe Brak isttneg wpływu na późnienia prjektu, chyba, że niedyspzycyjnść dtyczy kierwnika prjektu (prblemy z pdjęciem strategicznych decyzji); Niska Małe Nieisttny wpływ na cele prjektu, isttne znaczenie dla zadwlenia i kmfrtu pracy pracwników; Wyska Małe Isttny wpływ na wszystkie cele prjektu, ale prawdpdbieństw zajścia jest małe, pnieważ zespły są małe i składają się z sób współpracujących ze sbą d dłuższeg czasu; Wyska Małe Isttny wpływ na wszystkie cele prjektu, ale prawdpdbieństw zajścia jest małe, pnieważ w trakcie współpracy w przeszłści nie miały miejsca teg typu knflikty; Wyska Małe Wpływ zarówn na ukńczenie prjektu w terminie, jak również na zadwlenie klienta, mże pwdwać nieścisłści w specyfikacji wymagań; Wyska Średnie Wywiera isttny wpływ na zadwlenie klienta, mże n wystąpić w kńcwej fazie, pdczas integracji, instalacji i knfiguracji systemu i pwdwać przesunięcie ddania systemu d użytku, prawdpdbieństw jeg zajścia mim dużeg wsparcia techniczneg ze strny dstawców jest średnie, ze względu na wykrzystanie nwych, niezbadanych 2005 PHE TEAM 25
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Nr Czynnik ryzyka Ważnść Prawdpdbieństw Wpływ na prjekt i niewykrzystywanych dtąd w Plsce na tak szerką skalę nwych technlgii Strategia zapbiegania i minimalizacji czynników ryzyka Pniżej, dla każdeg z wymieninych w pprzednim punkcie czynników ryzyka zstały przedstawine prpnwane działania zmierzające d zredukwania szans wystąpienia raz minimalizacji skutków wystąpienia czynników ryzyka, zawierające dla każdeg z czynników ryzyka plan implementacji: a) Dla czynników ryzyka związanych z przekrczeniem czasu wyknania prjektu lub brakiem czasu na sptkania w zespłach prjektwych prpnwanym pdejściem jest redukcja ryzyka pprzez takie ułżenie harmngramu działań, aby bezpiecznie planwać terminy z dpwiednim wyprzedzeniem (np. kilkudniwym w stsunku d całeg etapu); b) Ryzyk awarii śrdwiska mżna rzpatrywać w kntekście kilku aspektów; przed awarią serwera bazdanweg i aplikacyjneg zabezpieczanie plega na redundancji (kilka równrzędnych serwerów działających równcześnie), awarię stacji rbczych mże być zminimalizwana pprzez wykrzystanie maszyn dbrej jakści d renmwanych dstawców ferujących wsparcie techniczne (Sun, Hewlett Packard); c) Przed ryzykiem utraty danych zabezpieczamy się pprzez wyknywanie systematycznie kpii zapaswych. Każdy pracwnik ma prgramwanie MS Visual Surce Safe i własne knt na serwerze służącym d kntrli wersji, pza tym utrzymuje na swjej stacji rbczej kpię wyknanej pracy; d) Czynnik ryzyka związany ze zbyt ptymistycznym szacwaniem ksztów zakupu wymaganeg sprzętu i prgramwania jest minimalizwany pprzez utrzymywanie dpwiedni wyskiej marży zysku i mżliwści pkrycia nieczekiwanych wydatków; e) W celu zredukwania ryzyka niedyspzycyjnści pracwników zespłu prjektweg pdbnie jak w punkcie pierwszym - każdy etap planwany będzie z kilkudniwym wyprzedzeniem, który ma kmpenswać krótkie niebecnści pracwnika. Przy dłuższej niedyspzycyjnści pracwnika (nieszczęśliwy przypadek, dłuższa chrba) przewiduje się zatrudnienie nweg pracwnika; dlateg każdy zbwiązany jest na bieżąc dkumentwać swją pracę p t, aby jeg bwiązki mgły być w każdej chwili przekazane innemu pracwnikwi; f) Prawdpdbieństw wystąpienia czynnika ryzyka związaneg z niedbrem w pmcniczych zasbach (typu art. biurwe) przeniesine zstał na klienta, natmiast prblem z dstępnścią sal zstanie zminimalizwany pprzez przygtwanie na pczątku prjektu grafiku sptkań raz prcedury rezerwacji sal; g) Ryzyk związane z trudnściami w knfiguracji i utrzymaniu systemu w trakcie trwania prjektu, przensimy na dstawców sprzętu i prgramwania, którzy dyspnują szerkim wsparciem technicznym. P zakńczeniu prjektu w dniesieniu d knfiguracji i utrzymania systemu prdukcyjneg ryzyk t zstanie przeniesine bezpśredni na klienta. Zasby służące zapbiegania ryzyku 2005 PHE TEAM 26
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Pdstawwym zasbem przypisywanym w planie zapbiegania ryzyka jest czas - (marginesy czaswe w planwaniu terminów); kszt zależny jest d kilku czynników, przede wszystkim d ilści czasu, liczby i stawek pracwników, których musimy płacić. Innym zasbem są redundantne serwery bazdanwe i aplikacyjne, jak również czas i śrdki finanswe związane z prcedurą wyknywania kpii zapaswych i replikacji danych. Zasbami, które są niezbędne w celu redukcji awarii śrdwiska pracy jest wykrzystywanie sprzętu wyskiej jakści (stacje rbcze HP, UPS-y). Łączny kszt wymieninych zasbów sprzętwych mżna dsyć łatw szacwać znając ceny dstępnych prduktów i rzwiązań. Zasby służące zapbiegania ryzyku Dla czynników ryzyka zebranych w trzy grupy sfrmułwan następujące kryteria sukcesu zapbiegania czynników ryzyka: a) Dla czynników związanych z przekrczeniem terminów, pnwnym harmngramwaniem zadań jest nie przekrczenie załżnych marginesów czaswych dla zadań i etapów więcej niż 4-6 dni. b) Dla czynników ryzyka związanych z awarią śrdwiska będzie t niezakłócna praca zespłu z przyczyn technicznych (czas awarii 2 gdziny). c) Dla czynnika ryzyka utraty fragmentów kdu lub danych będzie mżliwść dtwrzenia daneg fragmentu kdu w przeciągu nie dłużej niż 2 gdzin raz dtwrzenia danych sprzed stanu przynajmniej 2 gdzin. Regresja ryzyka Analiza ryzyka będzie pwtórzna w punktach kńcwych każdeg etapu w ramach jeg pdsumwania. Analiza dtychczasweg przebiegu pracy pzwli zauważyć nwe czynniki ryzyka, które nie zstały uwzględnine we wstępnej analizie ryzyka. Prjekt będzie składał się z etapów: Planwania i analizy, Prjektwania, Budwania, Testów, Wdrżenia. Narzędziem, które będzie wykrzystywane d analizy ryzyka, będzie mówiny wcześniej wskaźnik ryzyka WR. Na jeg pdstawie mżna dla realizwaneg prjektu uwzględnić gólny wpływ ryzyka realizacji prjektu na jeg budżet i harmngram przez ddanie d wylicznych wielkści marginesu bezpieczeństwa: Wskaźnik ryzyka Margines bezpieczeństwa Mały 15% Średni 20% Duży 25% Bardz duży 40% Pniżej znajduje się Plan Ryzyka wyrażny wartścią w skali 0 (najniższy pzim ryzyka) d 5 (najwyższy pzim ryzyka). 2005 PHE TEAM 27
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Nr etapu Plan Budżet Wydajnś ć Organizacj a Zarzą dzani e Prac wn icy Metd yka 1 4 4 2 3 3 1 2 2 3 4 2 1 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 2 4 2 2 3 1 1 3 1 5 1 2 3 1 1 3 1 Suma współczynników w tabeli = 73; Maksymalny wynik = liczba klumn * liczba wierszy * max. współczynnik = 175 Ryzyk prjektu = Suma / Maksymalny wynik = 41% Dla przedstawineg planu ryzyka bliczny łączny współczynnik ryzyka wynsi 41%. Oznacza t, że przedsięwzięcie t cechuje się średnim pzimem ryzyka. Dla takieg pzimu ryzyka planwane czasy zadań, etapów i kszt prjektu pwinny zstać pmnżne przez 3,14. Zalecane wartści współczynników są bliczane na pdstawie łączneg współczynnika ryzyka na prjektu i kształtują się następując: 70 % - prjekt pwinien zstać zarzucny; 50-70% - jak ktś lubi ryzykwać, t mże się za nieg wziąć; 40-50% - mnżymy czas/kszt przez 3,14; 20-40% - mnżymy czas/kszt przez 2-3; <20% - mnżymy czas/kszt przez 1.5; Harmngram i budżet Prace nad prjektem zstały pdzielny na 3 etapy, których cele przedstawiają się następując: (ETAP I) Twrzenie wymagań, specyfikwanie raz prjekt architektury systemu CMS; (ETAP II) Implementacja zaprpnwanych rzwiązań pdział na mduły wyknywane przez pszczególne zespły; (ETAP III) Testwanie, uruchmienie systemu, integracja ze śrdwiskiem, ulepszenia, pdsumwanie prjektu. Czas trwania etapów raz przewidywany budżet: ETAP Termin rzpczęcia / Przewidywany budżet zakńczenia I 1 luty 2005 / Rzbudwa stacji rbczych: 10000 2005 PHE TEAM 28
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie 1 kwiecień 2005 Zakup serwera d testów: 8000 Ddatkwy sprzęt i materiały: 6000 Zakup śrdwisk prgramistycznych: 10000 II 1 kwiecień 2005 / 1 lipiec 2005 III 1 lipiec 2005 / 1 sierpień 2005 Nadgdziny 16 sób * 1/5 etatu (600zł) Kszty związane z wynajęciem firmy audytrskiej: 10000 Kmunikacja: 16 sób * 30 zł * 6 m-cy Pensje: 16 sób * 3000 zł * 2 m-ce Przestrzeń i bsługa infrastruktury prjektu: 3000 zł * 6 m-cy Data rzpczęcia prjektu: 1 luty 2005 Data zakńczenia prjektu: 1 sierpień 2005 Planwany budżet : suma wyszczególninych elementów. Kalkulacja budżetu z pdziałem na kategrie zasbów: Ludzkie Kierwnik prjektu; Główny prjektant; Pełnmcnik ds. jakści; 4 zespły p 4 sby w tym 4 kierwników zespłów. Sprzętwe 16 kmputerów sbistych infrastruktura istnieje. Pewne aktualizacje pszczególnych zestawów kmputerwych; 1 serwer bsługujący wersje testwe prjektu. Serwer aplikacyjny i serwer bazdanwy; 1 serwer prjektwy istnieje wykrzystywany d bsługi infrastruktury prjektu; Materiały eksplatacyjne, drbne urządzenia. Prgramwe Śrdwisk prgramistyczne dla języka Java na 4 stacje rbcze; 2005 PHE TEAM 29
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie Śrdwisk prgramistyczne dla twrzenia elementów architektury J2EE na 4 kmputery; Śrdwisk prgramistyczne dla języka PHP i Java Script na 8 kmputerów; Licencja na MS Prject Manager. Inne Kmunikacja w prjekcie telefny, wyjazdy na knsultacje; Przestrzeń i bsługa infrastruktury prjektwej; Kszty swbdne ddatkwe niezaplanwane. Dtyczące kntrli Zewnętrzna firma audytrska. Harmngram kntraktwy Jest t rzbudwany harmngram negcjacyjny. Rzszerzny pis etapu I z uwzględnieniem szczegółwych ptrzeb i preferencji klienta. Harmngram szczegółwy na pzimie etapu: ETAP I. Termin Nazwa Zadań Budżet Zasby 1 luty 14 luty 10 luty 28 luty 20 luty 1 marca 1 marca 10 marca 10 marca 20 marca 10 marca 25 marca Rzbudwa sprzętu i zakup Zgłszenie d dpwiednich zasbów. Lgistyka Przygtwanie infrastruktury prjektwej Określenie wymagań, dla Kierwnik, analitycy zadeklarwanych celi strategicznych Główny prjektant, klienta Klient, MS Prject Manager Definicja specyfikacji prjektwej Analitycy, Główny prjektant Opis rzwiązania prjekt Główny prjektant, architektury systemu zespły Pdział zadań prjektwych mduły Główny Prjektant, realizwane przez pszczególne Kierwnik Prjektu zespły 2005 PHE TEAM 30
Prjekt Cn ten t Managment S ys tem Prfilw anie 30 marca Pdsumwanie etapu, kreślenie prblemów. 2005 PHE TEAM 31