Strategie zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach województwa pomorskiego na podstawie badań Pomorski barometr zawodowy 2014 Słupsk, 2 października 2015 r.
Metodologia PBZ 2014 Badanie jest merytoryczną kontynuacją trzyletniego (edycje 2011, 2012 i 2013) projektu Pomorski barometr zawodowy diagnozowanie zapotrzebowania na kwalifikacje i umiejętności na regionalnym rynku pracy województwa pomorskiego Wykorzystano dane z: badania CATI pracodawców (N=1000), badania CATI agencji zatrudnienia (N=101), FGI dot. zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, dane ze statystyki publicznej, pochodzące ze sprawozdań powiatowych urzędów pracy, ze sprawozdań agencji zatrudnienia, monitoringu ofert internetowych oraz zastane analizy i opracowania. 2
Cele PBZ 2014 Cel opracowania - zdiagnozowanie zapotrzebowania na pracowników na regionalnym rynku pracy województwa pomorskiego Diagnoza obejmuje: analizę sytuacji zatrudnieniowej pomorskich pracodawców, wskazanie sekcji gospodarki o największym potencjale rozwojowym ze względu na zapotrzebowanie pracodawców i powstawanie nowych miejsc pracy, wskazanie elementarnych grup zawodów, na które obserwowane jest największe zapotrzebowanie po stronie pracodawców, wskazanie elementarnych grup zawodów, w których pracodawcy doświadczają największych trudności w trakcie rekrutacji pracowników, rozpoznanie strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach w kontekście zachodzących zmian demograficznych. 3
Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie: wprowadzenie Rosnące zainteresowanie problemem starzenia się społeczeństw krajów wysokorozwiniętych GŁÓWNY CEL: zwiększenie aktywności zawodowej, zwłaszcza osób starszych Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie jako jedno z narzędzi adaptacji do zmian demograficznych Niewielka świadomość przedsiębiorców w Polsce Niepewne korzyści versus wymierne koszty 4
Współczynnik zależności demograficznej (wg prognozy GUS) Prognoza relacji liczby osób w wieku poprodukcyjnym do liczby osób w wieku produkcyjnym: województwo pomorskie na tle Polski Nie przewiduje się znaczącego spadku liczby ludności województwa (korzystna bieżąca sytuacja demograficzna, napływy migracyjne) Wzrost relacji liczby osób w wieku poprodukcyjnym do liczby osób w wieku produkcyjnym w województwie pomorskim, zwłaszcza w mieście Trzy fazy zmian relacji liczby osób w wieku poprodukcyjnym do liczby osób w wieku produkcyjnym: do ok. 2025 r. (umiarkowany wzrost), 2025-2040 (stabilizacja), 2040-2050 (gwałtowny wzrost). 5
Zasób ludności w wieku produkcyjnym (prognoza GUS) Prognoza zasobu ludności w wieku produkcyjnym w woj. pomorskim oraz hipotetyczny współczynnik aktywności zawodowej konieczny dla zachowania rozmiarów populacji aktywnych zawodowo na poziomie z roku 2013 Zachowanie zasobu pracy na niezmienionym poziomie wymagać będzie istotnego zwiększenia aktywności zawodowej ludności - początkowo niewielkiego, ale w kolejnych latach, współczynnik aktywności zawodowej będzie musiał wzrosnąć z 72,5% do 81,7% 6
Srebrne tsunami: konsekwencje dla rynku pracy Nazewnictwo: srebrna gospodarka - gospodarka senioralna - srebrne tsunami Konsekwencje zmiany struktury ludności w przekroju wieku dla rynku pracy wzrost zróżnicowania wieku pracowników w firmach trudności w płynnym zastępowaniu pracowników starszych przez młodszych (ubytek specyficznego kapitału ludzkiego) niedobór pracowników konieczne zmiany systemów wynagradzania 7
Wpływ srebrnego tsunami na funkcjonowanie przedsiębiorstw 8
Struktura zatrudnienia w pomorskich przedsiębiorstwach według wieku w świetle wyników badania firm metodą CATI Grupa firm Osoby w wieku do 25 lat (%) Osoby w wieku 26-50 lat (%) Osoby w wieku 51 lat i więcej (%) Ogółem 6,1 73,5 20,4 Sektor własności Sektor prywatny 6,0 75,0 19,0 Sektor publiczny 7,8 59,3 32,9 Grupa sekcji PKD Przemysł 7,6 69,4 23,0 Budownictwo 6,2 76,8 17,0 Usługi nierynkowe 3,5 73,5 23,0 Usługi rynkowe 6,2 73,9 19,9 Klasa wielkości firmy 10-49 osób 5,5 74,4 20,1 50-249 osób 7,6 70,7 21,7 250 osób i więcej 8,3 70,6 21,1 9
Zarządzenie wiekiem Zarządzanie wiekiem: różnorodne działania należące do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, w tym zwłaszcza do zarządzania różnorodnością, które pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów pracy dzięki temu, że są dostosowanie do potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku Zgodnie z literaturą, aby zwiększyć zatrudnienie osób starszych trzeba osłabić negatywny wpływ dwóch grup czynników (Walker 1985; Funk 2004): czynników wypychających (ang. push factors) z zatrudnienia poprzez odejście od stawiania osobom starszym wymagań zawodowych, którym nie mogą sprostać oraz wyeliminowanie ich dyskryminacji względem młodszych pracowników, czynników wyciągających (ang. pull factors) z zatrudnienia poprzez ograniczenie możliwości wcześniejszej dezaktywizacji zawodowej oraz uzależnienie wysokości świadczenia emerytalnego od wieku, w którym zaczyna się je pobierać. Jeśli chodzi o zarządzenie wiekiem w przedsiębiorstwie obejmuje ono głównie działania mające ograniczać wypychanie osób starszych z zatrudnienia. 10
Elementy strategii zarządzania wiekiem Szeroki katalog: Rekrutacja, Nauka, szkolenia i kształcenie ustawiczne, Planowanie i rozwój kariery zawodowej pracownika, Wewnętrzne przesunięcia pomiędzy stanowiskami, Elastyczne formy zatrudnienia, Elastyczny czas pracy i jej organizacja, Odpowiednia polityka płacowa, Projektowanie stanowiska pracy (ergonomia) oraz prewencja zdrowotna i opieka zdrowotna, Zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę, Zmiana podejścia do starszych pracowników. 11
Aktywne działania pomorskich przedsiębiorców w obszarze zarządzania wiekiem (badanie CATI) Ogółem Prywatny Publiczny Przemysł Budownic two Usługi nierynko we Usługi rynkowe 20-49 osób 50-249 osób 250 osób i więcej Wielkość firmy Sekto własności Grupa sekcji PKD (wg zatrudnienia) Obszar zarządzania wiekiem Relacja liczby wskazań danej odpowiedzi względem liczby uzyskanych odpowiedzi (%) Uwzględnianie aspektu wieku w procesie rekrutacji i selekcji pracowników (np. tworzenie zespołów o określonej 21,5 22,8 10,7 25,0 28,6 25,8 19,8 21,5 19,4 26,7 strukturze wieku) Kształcenie ustawiczne (np. mające na celu aktualizację wiedzy starszych 28,4 25,7 51,8 25,0 30,0 41,9 25,9 28,4 29,0 33,3 pracowników) Wytyczanie ścieżek kariery zawodowej pracowników 14,0 13,6 17,9 11,7 4,3 16,1 15,9 12,7 18,3 16,7 Stosowanie elastycznych form zatrudnienia 25,4 26,3 19,6 35,0 20,0 25,8 25,9 25,5 22,6 36,7 Ochrona i promocja zdrowia 17,2 17,2 16,1 20,0 10,0 19,4 17,1 15,4 20,4 30,0 Przesunięcia między stanowiskami 46,5 45,3 57,1 58,3 38,6 45,2 46,0 43,5 53,8 56,7 Inne 2,6 2,7 1,8 0,0 4,3 0,0 3,0 2,9 1,1 0,0 Wielkości odniesienia N 1 (liczba firm deklarujących, iż nie prowadzą żadnych z wymienionych działań) 412 373 39 42 42 51 276 322 43 36 Odsetek firm deklarujących, iż nie prowadzą żadnych z wymienionych działań 41,2 41,7 38,2 36,5 33,9 58,6 42,1 42,0 30,1 51,4 N 2 (liczb firm, które odmówiły odpowiedzi) 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 N 3 (liczba firm, które odpowiedziały "Trudno powiedzieć" na pytanie o działania w obszarze zarządzania wiekiem) 80 72 7 13 12 5 50 67 7 4 N 4 (liczba firm stanowiąca wielkość odniesienia (N - N1 - N2 - N3)) 507 448 56 60 70 31 328 377 93 30 N (liczba firm ogółem w badaniu) Odsetek deklarujących działania związane z zarządzaniem wiekiem 1000 894 102 115 124 87 655 767 143 70 50,7% 50,1% 54,9% 52,2% 56,5% 35,6% 50,1% 49,2% 65,0% 42,9%
Trudności związane z zastępowaniem pracowników przechodzących na emeryturę w opinii pomorskich pracodawców (badanie CATI) Ogółem Prywatny Publiczny Przemysł Budownictwo Usługi nierynkowe Usługi rynkowe 10-49 osób 50-249 osób 250 osób i więcej Czy Państwa firma doświadcza trudności związanych z koniecznością zastąpienia pracowników przechodzących na emeryturę? Sektor własności Grupa sekcji PKD Wielkość firmy (wg zatrudnienia) Stanowi to poważane utrudnienie dla funkcjonowania firmy. Odsetek odpowiedzi (%) 2,4 2,7 0,0 5,2 4,8 0,0 1,8 3,1 0,0 0,0 Doświadczamy trudności, ale nie stanowi to utrudnienia dla funkcjonowania firmy. Nie ma problemu z zastąpieniem tych pracowników. 3,8 4,0 2,0 4,4 4,0 4,6 3,5 3,5 4,9 5,7 24,2 21,9 44,1 18,3 22,6 35,6 22,9 21,9 33,6 30,0 Nie, niewielu pracowników w firmie przechodzi na 62,9 64,3 50,0 67,0 62,9 57,5 64,0 63,2 60,1 64,3 emeryturę. Trudno powiedzieć. 6,7 7,1 3,9 5,22 5,7 2,3 7,8 8,2 1,4 0,0 N (liczba firm ogółem w badaniu) Wielkość odniesienia 1000 894 102 115 124 87 655 767 143 70
Struktura odpowiedzi na pytanie o obecne i spodziewane za 5 lat trudności w zawiązku koniecznością zastępowania pracowników odchodzących na emeryturę w % (badanie CATI) 14
Skłonność do ułatwiania aktywności zawodowej pracownikom posiadającym uprawnienia emerytalne (badanie CATI) Odsetek pozytywnych odpowiedzi pracodawców na pytanie o prośbę pracownika, który nabył prawo do emerytury o zastosowanie wobec niego narzędzi z zakresu zarządzania wiekiem 15
Strategie zarządzanie wiekiem wśród pomorskich pracodawców - podsumowanie W najbliższych latach w województwie pomorskim nastąpi zmiana demograficzna polegająca na wzroście udziału osób starszych w populacji, ale najbardziej dramatyczne zmiany są odroczone w czasie. Presja ta dotyczyć będzie każdego aspektu funkcjonowania firm. Na chwilę obecną pracodawcy w województwie pomorskim nie stosują powszechnie narzędzi zarządzania wiekiem i nie dostrzegają takiej potrzeby. Z drugiej jednak strony spodziewają się trudności związanych z rekrutowaniem pracowników w perspektywie 5 lat. Pracodawcy deklarują relatywnie dużą gotowość do zachowań elastycznych i wychodzących naprzeciw potrzebom osób starszych. 16
Dziękuję za uwagę.