Mariusz J. Ligarski, Diagnoza systemu zarządzania jakością w polskich organizacjach wyniki badań, Problemy jakości, nr 5, 2014, s. 14-22. Mariusz J. LIGARSKI Diagnoza systemu zarządzania jakością w polskich organizacjach wyniki badań Morbi non eloquéntia, sed remédiis curantur 1. Wprowadzenie W 2014 roku mijają dwadzieścia cztery lata od pierwszej certyfikacji systemu zarządzania jakością w Polsce na zgodność z wymaganiami norm ISO serii 9000 [1]. Obecnie ponad dziesięć tysięcy organizacji działających w kraju posiada certyfikowany system zgodny z wymaganiami normy ISO 9001. Systemy zarządzania jakością stały się popularne w wielu dziedzinach życia. Dysponujemy dużą bazą wiedzy i doświadczeń dotyczących zarządzania jakością. Normy ISO serii 9000 są sukcesywnie aktualizowane i dysponujemy współczesnym standardem wymagań. Na świecie przeprowadzono różnorodne badania dotyczące systemów zarządzania jakością, żeby wymienić kilka wybranych [2-9]. Również w warunkach polskich były prowadzone badania dotyczące systemów, żeby wspomnieć o wybranych [10-15]. Paradoksalnie dysponując coraz większą wiedzą można zauważyć bardzo różne opinie dotyczące systemów zarządzania jakością. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i praktyki gospodarczej w różny sposób oceniają systemy, czasem kwestionują ich założenia i stawiają poważne zarzuty. Faktem jest, że systemy zarządzania jakością funkcjonują w zróżnicowany sposób w poszczególnych organizacjach. Oprócz dobrze działających systemów można znaleźć słabe a nawet niefunkcjonujące, pozorne systemy. Nie wynika to jednak z błędnych założeń zarządzania jakością, ale braku dobrej woli i umiejętności ich zastosowania w praktyce konkretnej organizacji. Autor opracowania przeprowadził w latach 2004-2009 wieloaspektowe postępowanie badawcze, które zostało przeprowadzone na łącznej próbie ponad 3.700 organizacji. Badania przeprowadzono w organizacjach produkcyjnych, usługowych, jednostkach administracji publicznej i ochrony zdrowia, wzięto pod uwagę organizacje o rożnej wielkości i profilu działalności oraz różnym czasie posiadania systemu. Wyniki tych badań zostały przedstawione w kilku publikacjach [16-31] oraz w monografii [32]. W monografii Podejście systemowe do zarządzania jakością w organizacji autor potwierdził, że system zarządzania jakością dostarcza uniwersalnych i możliwych do zastosowania w każdej organizacji rozwiązań, które w istotny sposób wpływają na kształtowanie jakości. Za zróżnicowane funkcjonowanie systemu odpowiadają wielokierunkowe i cykliczne relacje, zachodzące w czasie, za które ponosi odpowiedzialność człowiek w organizacji. Tak sformułowana teza została potwierdzona w badaniach jakościowych i ilościowych. W badaniach jakościowych przeprowadzonych metoda wielokrotnego studium przypadku opisano proces tworzenia, funkcjonowania i doskonalenia systemu zarządzania jakością w różnorodnych organizacjach. Przeprowadzono również dwie grupy badań ilościowych. W pierwszej zidentyfikowano problemy w systemie zarządzania jakością oraz powiązano je z wielkością i profilem organizacji, opierając się na wynikach audytów trzeciej strony. W drugiej dokonano oceny systemu opierając się na wynikach badań ankietowych. Określono rozumienie i postrzeganie systemu przez pełnomocników ds. jakości w organizacjach o różnej wielkości, różnym profilu działalności oraz różnym czasie posiadania systemu. Stosując zasady myślenia systemowego, opracowano teorię, która 1 Sentencja łacińska, w polskim tłumaczeniu Choroby leczy się lekarstwami, nie gadaniem.
opisuje zachowania systemu. Stosując archetypy systemowe i modele myślowe opisano mechanizmy niekorzystnych zjawisk zachodzących w systemie oraz określono ich przyczyny. Wydawać by się mogło, że przeprowadzenie kompleksowych badań dotyczących systemów zarządzania jakością i publikacja ich wyników wpłynie na poznanie zagadnień dotyczących zarządzania jakością. Niestety wyniki badań i racjonalne argumenty nie zawsze trafiają do adwersarzy systemów zarządzania jakością. Zdaniem autora nie pozostaje jednak nic innego jak dalsze rzetelne badania dotyczące systemów i próba dotarcia z ich wynikami do możliwie najszerszego grona odbiorców. Hołdując tej dewizie autor opublikował wyniki kolejnych badań [33-40]. A w niniejszej pracy zamierza zaprezentować wyniki badań ankietowych zrealizowanych na próbie kolejnego 1000 organizacji. Celem pracy jest dokonanie diagnozy systemu zarządzania jakością poprzez pryzmat postrzegania i rozumienia systemu przez pełnomocników ds. jakości oraz próba określenia uwarunkowań, które wpływają na jego funkcjonowanie. Badania systemów zarządzania jakością w organizacjach certyfikowanych przez dużą jednostkę certyfikującą Metodologia badań Badania ankietowe przeprowadzono na próbie 1000 organizacji posiadających system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, certyfikowany przez dużą jednostkę certyfikującą 2. Badanie przeprowadzono metodą ankietową drogą internetową na próbie pełnomocników ds. jakości, czyli osób które koordynują funkcjonowanie systemu na poziomie całej organizacji. Do badań zastosowano własny kwestionariusz ankietowy, który składał się z 30 pytań i był wykorzystywany do wcześniejszych badań. W kwestionariuszu ankietowym użyto pytań zamkniętych, półotwartych i otwartych. W celu uzyskania zadawalającej zwrotności badanie powtórzono dwukrotnie, każdorazowo w grupie zredukowanej o organizacje, które odesłały wypełniony kwestionariusz. Ostatecznie w badaniu uczestniczyło 193 organizacje, co daje zwrotność na poziomie 19,3%. Badane organizacje sklasyfikowano biorąc pod uwagę główny profil działalności i wielkość w oparciu o liczbę zatrudnionych. W badaniu wzięły udział następujące organizacje: produkcyjne 100, usługowe 93, które w oparciu o wielkość zatrudnienia zaliczono do następujących grup: małe 57, średnie 79, duże 29, bardzo duże 28. Wszystkie badane organizacje mają siedzibę na terenie Rzeczpospolitej Polski i są zlokalizowane w 16 województwach. W niniejszym opracowaniu zaprezentowano wybrane wyniki badań. Wyniki badań i ich analiza Przystępując do analizy uzyskanych wyników badań należy stwierdzić, że system zarządzania jakością pomimo upływu wieli lat nadal jest często pierwszym systemem, które organizacje poddają certyfikacji. Pomimo rozpowszechnienia różnych systemów zarządzania w badanych organizacjach ponad 85% pełnomocników ds. jakości stwierdziło, że system zarządzania zgodny z wymaganiami norm ISO serii 9000 był pierwszym systemem, który został poddany certyfikacji (Tablica 1, pozycja 1). Świadczy to o ważnej roli, jaką system spełnia w budowie podstaw dotyczących zarządzania jakością i zmian projakościowych, jakie zachodzą w organizacjach. Większość badanych organizacji, nieco powyżej 73%, przyznaje że system był wdrażany z udziałem doradcy zewnętrznego (Tablica 1, pozycja 2). Okazuje się, że nadal 2 Opisana w pracy jednostka certyfikująca należy do grona pięciu organizacji certyfikujących posiadających największy udział w certyfikacji systemów zarządzania jakością w Polsce. Nazwa tej jednostki celowo nie została podana.
organizacje korzystają z usług doradców zewnętrznych i doradcy ci mogą mieć istotny wpływ na tworzenie podstawowych założeń systemu. Pełnomocnicy ds. jakości deklarują zróżnicowane czasy budowy systemy (Tablica 1, pozycja 3). Przy ogólnej tendencji do skracania czasu potrzebnego na tworzenie systemu dane te potwierdzają, że czas budowy systemu zależy od wielu czynników, wśród których należy uwzględnić wielkości organizacji oraz poziomu jej rozwoju. Niepokojącym jest fakt, że ponad 9% organizacji twierdzi, że budowa systemu od chwili rozpoczęcia prac do pierwszej certyfikacji wynosiła poniżej 4 miesięcy. Należy postawić pytanie, czy taki czas jest wystarczający na dobre zaprojektowanie i wdrożenie systemie nawet w małych organizacjach. Żeby system poddać certyfikacji powinien on funkcjonować pewien czas, powinny zostać przeprowadzone audyty wewnętrzne i podjęte działania poaudytowe. Na te wszystkie działania potrzeba czasu, trudno więc uznać, że okres 4 miesięcy jest wystarczający do poprawnego przeprowadzenia wszystkich niezbędnych działań. Największa grupa badanych organizacji deklaruje czasy budowy systemu od 5 do 12 miesięcy, co można w odniesieniu do konkretnych organizacji uznać za wystarczające czasy potrzebne do zbudowania systemy. W zestawieniu są również organizacje, które potrzebowały na wdrożenie systemu od ponad 12 do ponad 18 miesięcy. Na tej podstawie można wnioskować, że czas potrzebny na budowę systemu jest zróżnicowany i zależny od wielu czynników. Organizacja powinna przeznaczyć odpowiednią dla jej specyfiki ilość czasu, w którym będzie można zbudować fundamenty systemu i przeprowadzić konieczne zmiany projakościowe. Należy podkreślić, że przeznaczenie odpowiedniej ilości czasu jest warunkiem koniecznym ale niewystarczającym do zbudowania dobrego systemu zarządzania jakością. W poddanych badaniom organizacjach system funkcjonuje w różnym układzie czasowym (Tablica 1, pozycja 4). Największa grupa organizacji posiada system funkcjonujący w przedziale od 3 do 6 lat. Tylko nieco powyżej 6 % badanych organizacji posiada system, krócej niż 1 rok. Skoro powyżej 73% organizacji posiada system powyżej 3 lat można przyjąć, że uzyskane wyniki są miarodajne. Tablica 1. Pierwszeństwo systemu, czas jego budowy i funkcjonowania Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Czy system zarządzania a. tak 85,5 jakością wg norm ISO serii 9000 był pierwszym systemem zarządzania w organizacji, który został b. nie 14,5 poddany certyfikacji 2 Czy organizacja a. tak 73,1 wdrażała system zarządzania jakością z doradcą zewnętrznym b. nie 26,9 3 Ile trwała budowa a. poniżej 4 miesięcy 9,3 systemu zarządzania b. od 4 do 5 miesięcy 9,8 jakością do chwili c. od 5 do 7 miesięcy 24,4 rozpoczęcia prac do d. od 7 do 10 miesięcy 17,1 pierwszej certyfikacji e. od 10 do 12 miesięcy 18,1 f. od 12 do 15 miesięcy 9,8 g. od 15 do 18 miesięcy 5,7 4 Od ilu lat organizacja posiada certyfikowany system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami norm ISO serii 9000 h. powyżej 18 miesięcy 5,7 a. poniżej 1 roku 6,2 b. od 1 do 3 lat 20,7 c. od 3 do 6 lat 39,9 d. od 6 do 9 lat 17,6 e. powyżej 9 lat 15,6
Źródło: opracowanie własne Ważnym zagadnieniem w badaniu systemu jest określenie rozumienia podstawowych pojęć dotyczących jakości. Poddani badaniom pełnomocnicy wykazali różny poziom znajomości i rozumienia podstawowych zagadnień dotyczących zarządzania jakością (Tablica 2). Dokładnie 72 % badanych dobrze rozumie pojęcie podejścia systemowego do jakości (Tablica 2, pozycja 1). Niestety pozostali udzielili niepoprawnych odpowiedzi. Zdarzały się skrajnie złe odpowiedzi co świadczy, że część pełnomocników ds. jakości nie rozumie na czym polega podejście systemowe do jakości. Odpowiedzi na kolejne pytanie są jeszcze bardziej niepokojące (Tablica 2, pozycja 2). Tylko 54% badanych traktuje system zarządzania jakością jako system obejmujący wszystkie działania organizacji realizowane we wszystkich komórkach organizacyjnych, czyli właściwie. Pozostali mają poważne problemy w traktowaniu systemu. Aż 31% pełnomocników traktuje system jako działania związane tylko z wyrobem / usługą i realizowane tylko przez komórki związane bezpośrednio z wyrobem / usługą. Blisko 15% badanych traktuje system zarządzania jakością skrajnie źle, tylko jako działania kontrolne związane z wyrobem / usługą. Większość badanych oczekuje różnych funkcji od systemu, ze szczególnym uwzględnieniem funkcji kontrolnej (Tablica 2, pozycja 3). Co bardzo ciekawe, 1,9 % badanych nie oczekuje żadnych z wymienionych funkcji, dając świadectwo zupełnej ignorancji funkcji systemu. Na podstawie przeprowadzonych badań należy stwierdzić, że tylko około pięćdziesięciu paru procent pełnomocników dobrze rozumie podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania jakością. Pozostali mają problemy z rozumieniem tych pojęć, czasem interpretują je skrajnie niewłaściwie. Świadczyć to może o niskiej świadomości części pełnomocników dotyczącej podstaw systemu i ich słabym przygotowaniu merytorycznym w tym zakresie. Tablica 2. Rozumienie systemu przez pełnomocników ds. jakości Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jak rozumie a. podejście ukierunkowane na działania kontrolne 1,0 Pan/Pani pojęcie podejścia związane z wyrobem/usługą organizacji b. podejście ukierunkowane na nadzór i kontrolę 2,6 systemowego do jakości wyrobu/usługi w procesie produkcyjnym /świadczenie usługi c. podejście ukierunkowane na projektowanie, 7,3 nadzór nad produkcją/świadczeniem usługi oraz kontrolę wyrobu/usługi d. podejście ukierunkowane na działania związane z 17,1 wyrobem/usługą obejmujące funkcje wszystkich komórek organizacyjnych mających bezpośredni związek z produkowanym wyrobem e. podejście ukierunkowane na całokształt działań organizacji i obejmujące funkcje wszystkich 72,0 2 Jak w Pana/Pani organizacji traktuje się system zarządzania jakością 3 Jakich funkcji oczekuje się w komórek organizacyjnych a. jako system kontroli wyrobów/usług mający zapewnić poprawność wyrobu/usługi b. jako system nadzoru i kontroli w procesie produkcji/świadczenia usługi c. jako system obejmujący wszelkie działania związane z wyrobem/usługą realizowane przez wszystkie komórki organizacyjne związane bezpośrednio z wyrobem/usługą d. jako system obejmujący wszelkie działania organizacji realizowane we wszystkich komórkach organizacyjnych a. funkcji kontrolnej związanej z kontrolą wyrobu i procesu 5,3 9,6 31,1 54,0 32,5
Pana/Pani organizacji od systemu zarządzania jakością Źródło: opracowanie własne b. funkcji informacyjnej związanej ze zbieraniem i 27,4 przetwarzaniem informacji c. funkcji decyzyjnej związanej z podejmowaniem 18,2 decyzji d. funkcji motywacyjnej związanej z motywowanie 16,2 pracowników e. nie oczekuje się żadnej z powyżej wymienionych 1,9 funkcji f. innych, proszę podać jakich 3,8 Ciekawych informacji na temat postrzegania systemu przez pełnomocników dostarczają pytania dotyczące problemów na etapie budowy systemu i jego funkcjonowania (Tablica 3). Do najczęściej wymienianych problemów na etapie budowy systemu należą: opracowanie dokumentacji, opór pracowników i interpretacja wymagań normy (Tablica 3, pozycja 1). Biorąc pod uwagę, że ponad 73% organizacji wdrażało system z udziałem doradcy zewnętrznego, nasuwa się pytanie dlaczego jego udział nie wyeliminował, a przynajmniej znaczącą nie ograniczył tych podstawowych problemów. Trudności z interpretacją wymagań normy i opracowaniem dokumentacji mogą świadczyć o niewystarczającym przygotowaniu pełnomocników do tworzenia systemu oraz problemach na linii współpracy pełnomocnik doradca zewnętrzny. Bardzo niepokojąca może się okazać odpowiedź na pytanie dlaczego doradca zewnętrzny nie pomógł w interpretacji wymagań normy i opracowaniu dokumentacji. Nie był w stanie porozumieć się z pełnomocnikiem, źle przygotował pełnomocnika do budowy systemu, czy być może jego przygotowanie w zakresie tworzenia systemu było również niewystarczające. Najczęściej wymieniane problemy dotyczące funkcjonowania systemu to: doskonalenie systemu, monitorowanie procesów, dokumentacja systemu (Tablica 3, pozycja 2). Można odnieść wrażenie, że część tych problemów może wynikać z błędów i zaniedbań popełnionych na etapie tworzenia systemu. Dlaczego największym problemem dla pełnomocnika ds. jakości jest doskonalenie systemu? Częściowych odpowiedzi o przyczyny trudności udzielają sami pełnomocnicy w pytaniu o główne, ich zdaniem, przyczyny problemów (Tablica 3, pozycja 3). Najczęściej wymienianymi przyczynami problemów są: brak czasu, niewystarczające przygotowanie pracowników do pełnienia ról w systemie i brak skoordynowanych działań w poszczególnych elementach systemu. Co może oznaczać brak czasu u osoby, która zarządza systemem albo ma zbyt wiele różnych obowiązków i po prostu brakuje jej czasu aby zajmować się systemem, albo nie chce lub nie umie właściwie wykorzystać czasu, jaki jest w dyspozycji pełnomocnika ds. jakości. W obu przypadkach pełnomocnik wystawia sobie negatywne świadectwo. Co może oznaczać niewystarczające przygotowanie pracowników do pełnienia ról w systemie jako przyczyna powstających problemów? Oznacza to, że pełnomocnik ds. jakości, który odpowiada za przygotowanie pracowników, wie że pracownicy są niewłaściwie przygotowani i co więcej nie podejmuje skutecznych działań aby ten stan zmienić, mając świadomość, że jest to jedna z głównych przyczyn powstających problemów. Co może oznaczać brak skoordynowanych działań w poszczególnych elementach systemu? Pełnomocnik odpowiada za cały system i za koordynację poszczególnych jego elementów. Skoro sam twierdzi, że w systemie jest brak skoordynowanych działań to przyznaje, że nie panuje nad systemem i nie potrafi lub nie chce właściwie skoordynować działań w poszczególnych elementach systemu. Przedstawiona próba interpretacji zadeklarowanych przyczyn problemów stawia w niekorzystnym świetle osobę pełnomocnika ds. jakości, jego postrzeganie systemu i zaangażowanie w jego działanie pozostawia wiele do życzenia. Tablica 3. Zestawienie problemów na etapie budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu i ich przyczynami
L Pytanie Odpowiedzi Wynik % p. 1 Z jakimi głównymi a. żadnymi 3,2 problemami b. interpretacja wymagań normy 18,7 organizacja c. opracowanie dokumentacji 27,4 spotkała się na d. opór pracowników 20,5 etapie budowy e. niewystarczające zaangażowanie najwyższego 6,7 systemu przed kierownictwa pierwszą f. podejście procesowe 12,3 certyfikacją? g. trudności z budową systemu obejmującego wiele 10,1 elementów h. inne, proszę podać jakie 1,1 2 Z jakimi a. dokumentacja systemu 17,6 problemami b. audyty wewnętrzne 13,7 dotyczącymi c. monitorowanie procesów 19,8 funkcjonowania d. przegląd kierownictwa 5,4 systemu e. planowanie systemu 9,6 zarządzania f. doskonalenie systemu 25,6 jakością spotykają g. inne, proszę podać jakie 8,3 się Państwo w ostatnim czasie? 3 Jakie są według a. niewystarczające zaangażowanie najwyższego 12,8 Państwa główne przyczyny kierownictwa b. błędy popełnione na etapie budowy systemu 11,6 pojawiających się c. niewystarczające przygotowanie pracowników do 20,3 problemów? pełnienia ról w systemie d. nieprzeznaczanie odpowiednich zasobów na 9,6 funkcjonowanie systemu e. brak skoordynowanych działań w poszczególnych 18,0 elementach systemu f. brak czasu 22,0 g. inne, proszę podać jakie 5,7 Źródło: opracowanie własne Interesującym przyczynkiem do badania świadomości i postrzegania systemu przez pełnomocników ds. jakości są odpowiedzi dotyczące czynników ułatwiających i utrudniających funkcjonowanie systemu oraz jego deklarowana sprawność działania (Tablica 4). Wśród najczęściej wymienianych czynników ułatwiających funkcjonowanie systemu wskazują zaangażowanie najwyższego kierownictwa, świadomość pracowników, poprawne zastosowanie podejścia procesowego (Tablica 4, pozycja 1). Można zatem wnioskować, że większość badanych ma odpowiednią świadomość dotyczącą czynników wpływających pozytywnie na system. Badając czynniki utrudniające funkcjonowanie systemu najczęściej wymienia się: brak postrzegania systemu jako zbioru wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów, brak czasu, nadmiernie rozbudowaną dokumentacje (Tablica 4, pozycja 2). Również w tym przypadku większość pełnomocników ma świadomość dotyczącą czynników negatywnie wpływających na system. Skoro pełnomocnicy posiadają odpowiednią świadomość dotyczącą czynników wpływających na system to dlaczego nie próbują aktywnie działać, wpływać na system. Odpowiedź na tak postawione pytanie jest złożona i wpływa na nią wiele uwarunkowań. Pełnomocnik może chcieć działać, ale nie posiadać potrzebnych umiejętności i możliwości, może nie chcieć z rożnych przyczyn podejmować działań, może wreszcie posiadać odpowiednie przygotowanie i podejmować działania, które nie przynoszą zamierzonych efektów. Interesujących informacji dotyczących postrzegania systemu dostarcza oszacowanie w ilu procentach system działa w poszczególnych organizacjach (Tablica 4, pozycja 3). Tylko 11,4% badanych pełnomocników uznało, że system działa w przedziale 91-100%. Nieco ponad 30% badanych deklaruje, że system działa w przedziale 76-
90% swoich możliwości a 29,5% podaje przedział 61-75%. Pozostali, w liczbie 29% deklarują, że system wykorzystuje od 0 do 60% swoich możliwości. Można dojść do zatrważających wniosków, że tylko 11,4 % pełnomocników wykorzystuje wszystkie, czy prawie wszystkie możliwości jakie daje system. Pozostali są świadomi, że system działa w sposób niepełny, wykorzystuje tylko część swoich możliwości, pewne elementy są w nim wyłączone. 6,7% badanych przyznało, że system działa w przedziale 0-15% swoich możliwości, a więc nie działa wcale. Trudno nazwać systemem twór, który w opinii swojego kierownika wykorzystuje od 0 do 15% możliwości. Zdumiewające jest, że pełnomocnicy ds. jakości nie mają oporów aby się tego przyznać, stwierdzają że nie ma u nich działającego systemu, posiadają fasadowy, pozorny system, który wykorzystuje tylko niewielki procent swoich możliwości. A może w rzeczywistości jest jeszcze gorzej, wszak przedstawiono tylko zadeklarowaną przez pełnomocników ds. jakości sprawność działania systemu? Tablica 4. Czynniki ułatwiające i utrudniające funkcjonowanie systemu oraz deklarowana przez pełnomocników ds. jakości sprawność jego działania Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jakie czynniki a. zaangażowanie najwyższego kierownictwa 23,8 ułatwiają funkcjonowanie organizacji b. poprawnie zastosowane podejście procesowe 19,7 systemu zarządzania c. świadomość pracowników 22,2 jakością w Państwa d. przeznaczanie odpowiednich zasobów na 8,9 organizacji funkcjonowanie systemu e. poprawnie zastosowane podejście systemowe 13,0 f. stawianie konkretnych wymagań przed systemem 11,7 2 Jakie czynniki utrudniają funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w Państwa organizacji 3 Na podstawie Państwa wiedzy i doświadczenia proszę oszacować w ilu procentach system zarządzania jakością działa w Państwa organizacji Źródło: opracowanie własne g. inne, proszę wymienić jakie 0,7 a. niewystarczające zaangażowanie najwyższego 12,5 kierownictwa b. niedostosowanie wymagań systemu do specyfiki 5,5 organizacji c. niewystarczające przygotowanie pracowników 16,0 do pracy w systemie d. brak postrzegania systemu jako zbioru 22,7 wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów e. nadmiernie rozbudowana dokumentacja 17,2 f. brak czasu 20,6 g. inne, proszę wymienić jakie 5,5 a. 0-15% 6,7 b. 16-30% 3,6 c. 31-45% 7,8 d. 46-60% 10,9 e. 61-75% 29,5 f. 76-90% 30,1 g. 91-100% 11,4 Kontynuując badanie postrzegania systemu przez pełnomocników poproszono o określenie narzędzi wykorzystywanych do badania skuteczności systemu (Tablica 5). Pełnomocnicy najczęściej wykorzystują standardowe metody służące do badania skuteczności systemu: audyt wewnętrzny, przegląd zarządzania, pomiar zadowolenia klienta, monitorowanie procesów. Nieco ponad 14% badanych wykorzystuje pomiar realizacji celów jakościowych. Pozostałe metody są bardzo rzadko wykorzystywane. Na podstawie uzyskanych wyników można stwierdzić, że pełnomocnicy mają świadomość dotyczącą metod badania skuteczności.
Natomiast w praktyce deklarują, że wykorzystują w zasadzie tylko tradycyjne metody badania skuteczności. Tablica 5. Narzędzia do badania skuteczności systemu Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jakie narzędzia do a. audyt wewnętrzny 21,3 badania skuteczności b. monitorowanie procesów 16,1 systemu zarządzania c. przegląd zarządzania 19,9 jakością d. pomiar zadowolenia klienta 18,8 wykorzystuje się w e. samoocena 4,4 Państwa organizacji f. pomiar realizacji celów jakościowych 14,2 g. strategiczna karta wyników 1,6 h. pomiar zadowolenia pracowników 3,7 Źródło: opracowanie własne W kolejnej odsłonie wyników badań zestawiono potrzeby dotyczące budowy systemu z korzyściami, jakie daje funkcjonowanie systemu (Tablica 6). Na pytanie, na ile potrzeba budowy systemu przed pierwszą certyfikacją wynikała z potrzeb wewnętrznych, a na ile z zewnętrznych pełnomocnicy deklarują, że przeważały potrzeby zewnętrzne (54,8%), w stosunku do potrzeb wewnętrznych (45,2%) (Tablica 6, pozycja 1). W kolejnym pytaniu proszono o określenie procentowego udział korzyści wewnętrznych i zewnętrznych z posiadanego systemu. Badani pełnomocnicy deklarują przewagę korzyści wewnętrznych nad korzyściami zewnętrznymi z posiadanego systemu w stosunku 54 do 46% (Tablica 6, pozycja 2). Na tej podstawie można wnioskować, że pełnomocnicy przystępując do budowy systemu oczekiwali przede wszystkim korzyści zewnętrznych, a dopiero w drugiej kolejności korzyści wewnętrznych. Po wdrożeniu i zastosowaniu systemu w praktyce organizacji okazało się, że ta zależność się odwróciła. Pełnomocnicy widzą w pierwszej kolejności korzyści wewnętrzne, a dopiero w drugiej korzyści zewnętrzne. Wśród najczęściej wymienianych korzyści wewnętrznych znalazły się: jednoznaczne określenie odpowiedzialności i uprawnień, uporządkowanie i powtarzalność działań niezależnie od wykonawcy, standaryzację działań organizacji oraz ułatwienie komunikacji wewnątrz organizacji (Tablica 6, pozycja 3). Wśród najczęściej wymienianych korzyści zewnętrznych znalazły się: buduje zaufanie klientów do organizacji oraz podnosi prestiż organizacji na rynku (Tablica 6, pozycja 4). Analizując uzyskane wyniki trzeba stwierdzić, że pełnomocnicy ds. jakości mają świadomość korzyści, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, jakie powinien dawać funkcjonujący system. Deklarują, że w ich organizacjach można zaobserwować różne korzyści, i wewnętrzne, i zewnętrzne z funkcjonowania systemu. Biorąc jednak pod uwagę zadeklarowaną przez nich sprawność funkcjonowania systemów w ich organizacjach należy z dużą ostrożnością podejść do uzyskanych wyników. Czy pełnomocnicy mówią o rzeczywistych korzyściach, które uzyskały ich organizacje, czy są to tylko pożądane przez nich, teoretyczne korzyści, które chcieli by uzyskać. Tablica 6. Potrzeby dotyczące budowy a korzyści z funkcjonowania systemu Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Na ile potrzeba a. wewnętrznych 45,2 budowy systemu przed pierwszą certyfikacją wynikała b. zewnętrznych 54,8 z potrzeb wewnętrznych a na ile z potrzeb zewnętrznych 2 Proszę określić procentowo udział a. wewnętrznych 54
korzyści wewnętrznych i korzyści zewnętrznych z systemu zarządzania jakością w Państwa organizacji 3 Jakie korzyści wewnętrzne z funkcjonowania systemu można zaobserwować w Państwa organizacji 4 Jakie korzyści zewnętrzne z funkcjonowania systemu można zaobserwować w Państwa organizacji Źródło: opracowanie własne b. zewnętrznych 46 a. standaryzację działań organizacji 16,9 b. jednoznaczne określenie odpowiedzialności i 20,8 uprawnień c. uporządkowanie i powtarzalność działań 19,2 niezależnie od wykonawcy d. ułatwienie komunikacji wewnątrz organizacji 16,6 e. ułatwienie procesów decyzyjnych 9,9 f. umożliwienie oceny i doskonalenia organizacji 15,7 g. inne, proszę wymienić jakie 0,9 a. ułatwia kontakty handlowe 18,9 b. buduje zaufanie klientów do organizacji 28,2 c. podnosi prestiż organizacji na rynku 26,7 d. buduje zaufanie do organizacji przedsiębiorstw 6,7 asekuracyjnych i banków e. ułatwia pozyskanie nowych klientów 18,0 f. inne, proszę wymienić jakie 1,5 Kończąc przedstawianie wyników badań zestawiono odpowiedzi dotyczące roli jednostki certyfikującej z odpowiedziami o sposób jej wyboru (Tablica 7). Pełnomocnicy pytani o rolę jednostki certyfikującej zwracają przede wszystkim uwagę na następujące odpowiedzi: potwierdza zgodność systemu, wskazuje możliwości doskonalenia i ocenia skuteczność systemu (Tablica 7, pozycja 1). Na podstawie tych deklaracji wydawać by się mogło, że jednostka certyfikująca w pełni realizuje swoje zadania. Jeśli porównać te deklaracje z innymi odpowiedziami udzielonymi przez badanych pełnomocników, to obraz systemu w większości organizacji pozostawia wiele do życzenia. Skoro jednostka certyfikująca dobrze potwierdza zgodność systemu z wymaganiami, to dlaczego tylko 11,4% badanych (Tablica 4, pozycja 3) twierdzi, że ich system działa w przedziale 91-100% jego możliwości? Skoro jednostka certyfikująca dobrze wskazuje możliwość doskonalenia to dlaczego doskonalenie jest głównym problemem w większości organizacji (Tablica 3, pozycja 2)? Można by postawić jeszcze wiele tego rodzaju pytań. Jakie w związku z tym można wyciągnąć wnioski? Pełnomocnicy mają świadomość roli, jaką powinna pełnić jednostka certyfikująca i deklarują, że taką rolę pełni. Biorąc jednak pod uwagę uzyskane wyniki badań należy stwierdzić, że jednostka certyfikującą nie wywiązuje się, w większości przypadków, tak dobrze ze swoich obowiązków. A zaprezentowane odpowiedzi są najprawdopodobniej projekcją oczekiwań organizacji w stosunku do certyfikatora. Badane organizacje deklarują, że wybierając jednostkę do pierwszej certyfikacji kierowały się nazwą i prestiżem organizacji certyfikującej oraz dokonały wyboru na podstawie opinii innych organizacji (Tablica 7, pozycja 2). Takie podejście jest ze wszech miar właściwe. Tylko znowu pojawiają się pytania, dlaczego systemy funkcjonujące w sposób zaprezentowany w wynikach badań, chociaż certyfikuje je prestiżowa i mająca dobrą opinię na rynku jednostka certyfikująca. Czy nie oznacza to, że jednostki certyfikujące znacznie obniżyły swoje wymagania i certyfikują systemy, w których istnieje wiele nierozwiązanych problemów i słabo funkcjonujących elementów? Tablica 7 Rola jednostka certyfikującej w systemie oraz sposób jej wyboru Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jaką rolę w Państwa a. wykrywa niezgodności 8,3
systemie zarządzania jakością pełni jednostka certyfikacyjna? 2 W jaki sposób wybrano jednostkę certyfikującą do pierwszej certyfikacji systemu? Źródło: opracowanie własne b. ocenia skuteczność systemu 19,2 c. potwierdza zgodność systemu 22,4 d. wskazuje możliwości doskonalenia 21,1 e. pomaga w rozwoju systemu 13,9 f. wskazuje słabe punkty w organizacji 15,0 g. inną, proszę podać jaką 0,1 a. przypadkowo 0,0 b. na podstawie opinii innych organizacji 21,5 c. kierując się ceną usług 15,3 d. kierując się nazwą i prestiżem organizacji 40,3 certyfikującej e. kierując się zdaniem doradcy zewnętrznego 18,0 f. w inny sposób, proszę podać w jaki 4,9 Podsumowanie Przeprowadzone badania dostarczyły wielu interesujących informacji dotyczących funkcjonowania systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami normy ISO 9001 w organizacjach o zróżnicowanym profilu działalności i wielkości. Dla zdecydowanej większości organizacji system zarządzania jakością jest nadal pierwszym systemem poddawanym certyfikacji, a zatem odpowiada za tworzenie fundamentów podejścia jakościowego i rozpoczyna zmiany projakościowe. Nadal większość organizacji wdraża się system z udziałem doradcy zewnętrznego. Czas budowy systemu zależy od wielu czynników i daje się zauważyć wyraźne skrócenie tego czasu, chociaż w większości przypadków deklarowany czas budowy systemu wydaje się być wystarczający. Poddane badaniom organizacje posiadały systemy w różnym zakresie czasowym, ponad 73% badanych posiadało system powyżej 3 lat. Przeprowadzone badania miały na celu dokonanie diagnozy systemu zarządzania jakością poprzez zbadanie rozumienia i postrzegania systemu przez pełnomocników ds. jakości czyli osób, które odpowiadają za system i koordynują jego funkcjonowanie na poziomie całej organizacji. Zbadano rozumienie podstawowych pojęć dotyczących zarządzania jakością i okazało się, że tylko około pięćdziesięciu paru procent pełnomocników dobrze rozumie te pojęcia. Pozostali mają problemy z ich rozumieniem, czasem interpretują je skrajnie niewłaściwie. Może to świadczyć o niskiej świadomości części pełnomocników dotyczącej podstaw systemu i ich słabym przygotowania merytorycznym w tym zakresie. Podczas badań stwierdzono, że organizacje spotkały się z poważnymi problemami na etapie budowy systemu, które w dużej części organizacji nie zostały rozwiązane i mimo upływu lat dalej wpływają na funkcjonowanie systemu. Głównym problemem dotyczącym funkcjonowania systemu w opinii pełnomocników jest doskonalenie. Badani wydają się posiadać świadomość w zakresie istniejących problemów, są w stanie określić ich przyczyny. Nie są natomiast, w większości przypadków, w stanie podjąć skutecznych działań, które wyeliminowały by te problemy i ich przyczyny. Pełnomocnicy mają świadomość czynników, które ułatwiają i utrudniają funkcjonowanie systemu, ale po raz kolejny mają poważne problemy z podejmowaniem działań usuwających negatywne zjawiska. Bardzo ciekawych informacji dotyczących postrzegania systemu dostarcza oszacowanie w ilu procentach system działa w poszczególnych organizacjach. Tylko nieco ponad 11% badanych pełnomocników uznało, że system działa w przedziale 91-100%, czyli wykorzystuje wszystkie, czy prawie wszystkie swoje możliwości. Pozostali są świadomi, że system działa w sposób niepełny, fragmentaryczny, wykorzystuje tylko część swoich możliwości, że pewne elementy są w nim wyłączone. Jest to bardzo niepokojący wynik, który potwierdza, że systemy działają w różny sposób, a czasem nie działają wcale, mimo posiadanego certyfikatu.
Pełnomocnicy posiadają świadomość dotyczącą narzędzi do badania skuteczności systemu, ale deklarują wykorzystywanie tylko standardowych narzędzi. Badani są w stanie określić korzyści wewnętrzne i zewnętrzne z posiadanego systemu oraz określić ich udział procentowy. Pozostaje jednak pytanie, czy opisują oni rzeczywiste korzyści z posiadania systemu, czy pożądane korzyści, które chcieli by uzyskać. Pełnomocnicy mają świadomość roli jednostki certyfikującej w systemie, i deklarują że te role są pełnione. Jednak na podstawie innych wyników można wnioskować, że po raz kolejny badani, w większości przypadków, nie podają rzeczywistej roli certyfikatora w systemie ale rolę pożądaną, którą w ich opinii pełnomocników powinna pełnić jednostka certyfikująca. Z analizy uzyskanych wyników badań wyłania się zróżnicowany obraz systemów zarządzania jakością, które funkcjonują w organizacjach. Można wyróżnić systemy bardzo dobre, dobre, mierne i pozorne, które funkcjonują tylko na papierze. Niestety udział tych gorszych się powiększa i mają na to wpływ różne uwarunkowania. Potwierdza to również porównanie otrzymanych wyników z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań. Wpływają na taką sytuacje, i doradcy zewnętrzni, którzy chcą jak najszybciej i przy minimalnym nakładzie pracy stworzyć system, i jednostki certyfikujące, które obniżają swoje wymagania, tną koszty i muszą rywalizować w silnym układzie konkurencyjnym. Jednak podstawową odpowiedzialność za funkcjonujący system bierze zawsze konkretna organizacja, a szczególnie jej najwyższe kierownictwo. To w jaki sposób zostali przygotowani ludzie, jaka jest ich świadomość, wiedza, umiejętności i zaangażowanie ma decydujący wpływ na funkcjonowanie każdego systemu. Po raz kolejny trzeba stwierdzić, że za złe funkcjonowanie systemu nie odpowiadają ogólne założenia, wymagania normy tylko ich złe, nieumiejętne zastosowanie w praktyce danej organizacji. Pomimo upływu 24 lat od pierwszej certyfikacji systemu zarządzania jakością w Polsce istnieje potrzeba, po pierwsze przyznania się, że organizacje mają trudności z podstawowymi założeniami systemu i poważne problemy dotyczące funkcjonowania systemu. Po drugie istnieje potrzeba propagowania dobrych wzorców, pozytywnych przykładów systemów. Po trzecie zachodzi konieczność prowadzenia badań systemów, aby dostarczać potrzebnych informacji i wyjaśniać słabo poznane zjawiska. Po czwarte potrzebne jest wspieranie osób i instytucji zaangażowanych w propagowanie dobrze zbudowanych i właściwie funkcjonujących systemów zarządzania jakością. Dr hab. inż. Mariusz J. Ligarski, prof. Pol. Śl. jest pracownikiem Zakładu Zarządzania Jakością i Bezpieczeństwem Instytutu Inżynierii Produkcji Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej. Literatura: 1. Ligarski M.J., Normy ISO serii 9000 w polskich organizacjach historia i perspektywy, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej Organizacja i Zarządzanie, Gliwice, 2002, z.12, s. 153-159. 2. Saraph J.V., Benson P.G., Schroeder R.G., An instrument for measuring the critical factors of quality management, Decision Science, 1989, vol. 20, no. 4, p. 810-829. 3. Antony J., Leong K., Knowles G., Critical success factors of TQM implementation in Hong Kong industries, International Journal of Quality & Reliability Management, 2002, vol. 19, no. 5, p. 551-566. 4. Claver E. Tari J.J., Molina J.F., Critical factors and results of quality management: an empirical study, Total Quality Management, 2003, vol. 14, no. 1, p. 91-118. 5. Mahadevapp B., Kotreshwar G., Quality management practices in India ISO 9000 certified companies: an empirical evaluation, Total Quality Management, 2004, vol. 15, no. 3, p. 295-305. 6. Sampaio P., Saraiva P., Rodrigues A.G., ISO 9001 certification research: questions, answers and approaches, International Journal of Quality and Reliability Management, 2009, no. 1, p. 38-58. 7. Hernandez H., Quality audit as a driver for compliance to ISO 9001:2008 standards, The TQM Journal, 2010, no. 4, p. 454-466.
8. Rusjan B., Alic M., Capitalising on ISO 9001 benefits for strategic results, International Journal of Quality and Reliability Management, 2010, no. 7, p. 756-778. 9. Srivastav A.K., Impact of ISO 9000 implementation on the organization, International Journal of Quality and Reliability Management, 2010, no. 4, p. 438-450. 10. Zapłata S., Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością (1), Problemy Jakości, 2003, nr 2, s. 33-36. 11. Skrzypek E., Wpływ zarządzania jakością na konkurencyjność przedsiębiorstwa w warunkach Unii Europejskiej, Problemy Jakości, 2005, nr 11, s. 12-19. 12. Urbaniak M., Bariery związane z wdrażaniem systemów zarządzania, cz. 3, Problemy Jakości, 2006, nr 8, s. 27-32. 13. Grudowski P., Czynniki wspierające oraz bariery przy wdrażaniu systemów jakości w małych organizacjach cz. 1, Problemy Jakości, 2006, nr 4, s. 40-44. 14. Jedynak P., Ocena znormalizowanych systemów zarządzania w polskich organizacjach, Problemy Jakości, 2006, nr 3, s. 4-7. 15. Jedynak P., Ocena znormalizowanych systemów zarzadzania jakością, Wyd. UJ, Kraków, 2007. 16. Ligarski M.J., Koczaj K., Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom, Problemy Jakości, 2004, nr 11, s. 24, 29-33. 17. Ligarski M.J., Doświadczenia z budowy systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w samorządzie terytorialnym, Przegląd Organizacji, 2004, nr 11, s. 38-40. 18. Ligarski M.J., Krysztofiuk J., Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy Jakości, 2005, nr 10, s. 32-39. 19. Ligarski M.J., Budowa systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia, Przegląd Organizacji, 2005, nr 7-8, s. 66-69. 20. Ligarski M.J., The process of constructing the quality management system for public services versus the effectiveness of this system, Proc. of the 8th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2005, vol. I, p.147-153. 21. Ligarski M.J., Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35-38. 22. Ligarski M.J., Rola auditu trzeciej strony w systemie zarządzania jakością, Monografia pod red. J. Żuchowskiego, Innowacyjność w kształtowaniu jakości wyrobów i usług, Wyd. Politechniki Radomskiej, Radom, 2006, s. 410-415. 23. Ligarski M.J., Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań, Towaroznawcze Problemy Jakości, 2007, nr 4(13), s. 25-35. 24. Ligarski M.J., System zarządzania jakością szansa czy zagrożenie dla organizacji, Przegląd Organizacji, 2007, nr 2, s. 38-41. 25. Ligarski M.J., Diagnosis of the quality management system research assumptions, Proc. of the 9th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2007, s. 233-238. 26. Ligarski M.J., Pomiar skuteczności systemu zarządzania jakością w organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2007, nr 5, s.79-84. 27. Ligarski M.J., Certyfikacja systemu zarządzania jakością a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Monografia pod red. J. Pyki, Nowoczesność przemysłu i usług Procesy restrukturyzacji i konkurencyjności w przemyśle i usługach, TNOiK, Katowice, 2007, s. 382-388. 28. Ligarski M.J., Czy system zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 można z powodzeniem zastosować w bankowości, Przegląd Organizacji, 2008, nr 2, s. 36-40. 29. Ligarski M.J., The effect of construction process of the quality management system upon its postcertification functioning, Proc. 16 th IGWT Symposium Achieving Commodity & Service Excellence in the Age of Digital Convergence, Suwon, Korea, 2008, vol. I, part 2, p. 142-148. 30. Ligarski M.J., Dlaczego systemy zarządzania jakością mogą nie działać, Monografia pod red. J. Pyki, Nowoczesność przemysłu i usług Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami, TNOiK, Katowice, 2008, s. 468-476. 31. Ligarski M.J., Doskonalenie w certyfikowanym systemie zarządzania jakością, Monografia pod red. J. Żuchowskiego, Filozofia TQM w zrównoważonym rozwoju, Wyd. Politechniki Radomskiej, Radom, 2008, s. 222-228. 32. Ligarski M.J., Podejście systemowe do zarządzania jakością w organizacji, Monografia, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice, 2010, ISBN 978-83-7335-723-5. 33. Ligarski M.J., Ocena systemów zarządzania jakością w administracji publicznej perspektywa pełnomocnika ds. jakości, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2010, nr 4, s. 295-302. 34. Ligarski M.J., System approach in the certified management system, Zeszyty Naukowe nr 159, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010, s. 7-14.
35. Ligarski M.J., Badanie dojrzałych systemów zarządzania jakością, Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, nr 40, Bydgoszcz 2011, s. 202-214. 36. Ligarski M.J., Problem identification method in certified quality management systems, Quality & Quantity, 2012, 46, p. 315-321. 37. Ligarski M.J., Audit versus development in a certified quality management system, Monograph Systems supporting production engineering, Editors: W. Biały, J. Kaźmierczak, Publisher PKJS Gliwice, Gliwice 2012 p. 124-132. 38. Ligarski M.J., Midor K., The examination of the awareness of TQM managers, Quality and reliability of technical systems, Zbornik vedeckych prac, Slovenska pol nohospodarska univerzita v Nitre, Nitra 2012, p. 77-82. 39. Ligarski M.J., Conditions and barriers in improvement of the quality management system, Quality and reliability of technical systems, Zbornik vedeckych prac, Slovenska pol nohospodarska univerzita v Nitre, Nitra 2013, p. 88-93. 40. Ligarski M.J., Zadania jednostki certyfikującej w systemie zarządzania jakością, Monografia pod red. W. Biały, K. Midor Systemy wspomagania w inżynierii produkcji, Wyd. P.A. NOVA, Gliwice 2013, s. 55-64. Streszczenie W pracy podjęto próbę diagnozy systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001 funkcjonującego w polskich organizacjach. Zaprezentowano wyniki badań ankietowych zrealizowanych na próbie 1000 organizacji certyfikowanych przez dużą jednostkę certyfikującą. Poddano badaniom postrzeganie i rozumienie systemu przez pełnomocników ds. jakości. Uzyskane wyniki badań zostały zaprezentowane w siedmiu tablicach. Przeprowadzono analizę otrzymanych wyników i ich dyskusję. Starano się określić uwarunkowania mające wpływ na funkcjonowanie systemu. Na koniec podsumowano uzyskane informacje i sformułowano postulaty natury ogólnej. Z całości badań wyłania się zróżnicowany obraz systemów, które funkcjonują w organizacjach. Niestety udział gorszych systemów sukcesywnie się powiększa i mają na to wpływ różne uwarunkowania. Podstawową odpowiedzialność za taki stan rzeczy bierze organizacja a szczególnie jej kierownictwo, które w niewłaściwy sposób wdrożyło i utrzymuje system zarządzania jakością w praktyce organizacji. Diagnosis of quality management system in Polish organizations research results Summary In the work there is an attempt made to diagnose the quality management system in compliance with the requirements of ISO 9001 standard, functioning in the Polish organizations. There are questionnaire research results presented conducted on a sample of 1000 organizations certified by a large certifying body. The research included perception and understanding of system by quality representatives. The research results obtained are presented in 7 tables. There was an analysis of obtained results conducted as well as their discussion. It was attempted to determine the conditions affecting the system functioning. Finally, the information obtained was summarized and postulates of general nature were formulated. A varied image of systems that function in the organizations emerges from the entirety of research. Unfortunately, the share of worse systems is consecutively increasing, what is influenced by different circumstances. A basic responsibility for such state of things belongs to the organization, especially to its top management, who in an inappropriate way implemented and maintains the quality management system in the organization s practice.