Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym w świetle badań empirycznych

Transkrypt

1 Anna Pluta Uniwersytet Szczeciński Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym w świetle badań empirycznych Wprowadzenie Z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko wyjdą tylko te jednostki, które nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością, ale będą wręcz liderami zmian. Peter F. Drucker 1 Praca kierownicza stanowi problem ciągle aktualny. Funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa łączą się z kierownikami i ich pracą. Zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach, wywołane transformacją gospodarki polskiej, doprowadziły do licznych istotnych przewartościowań w procesach realizowanych przez kierowników, co w konsekwencji spowodowało, że praca kierownicza nabrała nowego charakteru. Przeobrażenia w działalności kierowniczej dotyczą przede wszystkim wzrostu: zakresu pracy kierowniczej (kierownik wykonuje coraz więcej czynności i to czasami zupełnie nowych), złożoności pracy kierowniczej (zwłaszcza złożoności decyzji podejmowanych przez kierownika), 1 Cyt. za: A. Stosik, Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej klubu sportowego [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw problemy, metody, efekty, t. 2, pod red. J. Skalika, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 916, Wrocław 2001, s. 206.

2 278 Anna Pluta odpowiedzialności kierownika, który samodzielnie (bez udziału instytucji zwierzchnich) podejmuje decyzje dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa i ponosi za nie pełną odpowiedzialność, wykorzystania nowoczesnych narzędzi wspomagających pracę kierowniczą. Zaobserwowane zmiany, z jednej strony, wpływają na wzrost rangi i znaczenia pracy kierowniczej, z drugiej podwyższają oczekiwania i wymagania stawiane kierownikowi. Kluczowym zagadnieniem staje się sprawność pracy kierowniczej, a to stanowi istotną przesłankę do poszukiwania czynników wpływających na jej poziom. 1. Koncepcje uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem to czynniki, od których uzależnione jest osiągnięcie przez kierownika sprawności jego pracy. Od początku XX w., kiedy wykształciło się klasyczne spojrzenie na zarządzanie, aż do teraz przedstawiciele nauki organizacji i zarządzania starają się określić czynniki warunkujące sprawność pracy kierowniczej. Analiza literatury przedmiotu wskazuje na różne kierunki poszukiwania tych czynników. Autorzy próbują określić: cechy charakterologiczne i umiejętności sprawnego kierownika, zasady i reguły, którymi powinien się kierować przy realizacji swoich zadań, najlepsze warunki dla osiągnięcia sprawności pracy kierowniczej, wynikające ze sposobu funkcjonowania organizacji. Pierwszy kierunek rozważań, stosunkowo najbogatszy, ilustruje cytat: Dowódcy (kierownika przyp. A.P.) nie może stworzyć nawet najlepszy plan szkoleniowy. Dowódcą trzeba się urodzić 2. Oznacza to, że osiągnięcie sprawności w pracy kierowniczej jest możliwe tylko wtedy, gdy kierownikiem jest osoba obdarzona pewnymi szczególnymi cechami osobowości, ponieważ to one determinują jej zachowanie, powodzenia i niepowodzenia 3. Stwierdzenie takie wyraźnie nasycone jest pesymizmem i sugeruje, że to, jacy są kierownicy i jak wykonują swoją pracę jest uzależnione od predyspozycji genetycznych. Nie- 2 W. Suworow, Specnaz, Wolny Wybór, Gdańsk 1995, s. 87 (cyt. za: S. Chełpa, Skuteczne kierowanie. Poszukiwanie cech supermenedżera, Przegląd Organizacji 1996, nr 3, s. 20). 3 Zob. M. Skrocka, Skuteczny menedżer, Przegląd Organizacji 1991, nr 7, s. 24; S. Kozak, Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 2001, s. 15.

3 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej możliwe jest nabywanie, kształtowanie, rozwijanie cech uznanych za pożądane, a eliminowanie tych, które są uważane za zbędne. To, jaki jest kierownik nie zależy od niego, bowiem nie jest on panem swego losu, a jedynie biernym wykonawcą tego, co jest zapisane w jego genach. Kierownikiem trzeba się urodzić. Kwestia ta nadal jest otwarta, ponieważ przedstawiciele nauki nie podali jeszcze jednoznacznej odpowiedzi, czy cechy osobowości są zaprogramowane genetycznie, czy też można je świadomie kształtować. Z jednej strony liczne badania przeprowadzane przez naukowców potwierdzają związki między dziedzicznością a zachowaniem się człowieka, z drugiej jednak strony sam talent nie zawsze wystarcza, trzeba go również odpowiednio kształtować i rozwijać 4. Walory osobiste mogą ułatwiać zdobycie stanowiska i pomagać w osiągnięciu sprawności pracy kierowniczej, jednak ich posiadanie tego nie gwarantuje. Dlatego też mimo licznych starań stworzenia modelu idealnego kierownika, który opisywałby wymagane cechy osobowościowe, do tej pory nie udało się owego modelu przedstawić. Sporządzenie wyczerpującego zestawienia cech osobowościowych stanowi zadanie nie do wykonania, ponieważ istnieje mnogość cech w wyliczeniach poszczególnych autorów oraz niezgodność, a niekiedy nawet przeciwstawność tych cech 5. Okazało się również, że wyliczane właściwości psychiczne, niezbędne dla osiągnięcia sprawności w pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, występują u wszystkich kierowników, ale w różnych proporcjach 6. Dla przykładu, dwutygodnik Fortune przedstawia sylwetki kierowników odnoszących sukcesy i przyczyniających się do sukcesów całego przedsiębiorstwa, które ich zatrudnia 7. Każdy z nich jest inny, a jednak nie przeszkadza im to, by sprawnie wykonywać swoją pracę. Nie można więc na podstawie dotychczasowych wyników badań z całą pewnością stwierdzić, że istnieją specyficzne cechy osobowości kierownika, które gwarantują osiąganie sprawności pracy kierowniczej. Można jednak przyjąć, iż pewne cechy zwiększają prawdopodobieństwo sprawności pracy wykonywanej przez kierownika 8. 4 S. Chełpa, op. cit., s M. Michalska-Zygmunt, Psychospołeczne aspekty kierowania zespołami ludzkimi [w:] Wybrane zagadnienia socjologii i psychologii pracy w zakładzie przemysłowym, pod red. J. Bugiela, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Kraków 1977, s Ibidem, s Liderzy amerykańskiej gospodarki Życie Gospodarcze Consulting 1998, nr 5, s ; podobne sytuacje prezentuje: P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Nowoczesność Akademia Ekonomiczna w Krakowie Czytelnik, Warszawa 1994, s. 34 i 35; Business Week 1995, raport specjalny, s R. Dańczyk, Bariery psychiczne a źródła sukcesu menedżera [w:] Twórczość w praktyce Creativity in practice, materiały konferencyjne, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna

4 280 Anna Pluta Kolejny kierunek poszukiwań czynników warunkujących sprawność pracy kierowniczej opiera się na założeniu, że istnieją pewne zasady praktyczne, reguły działania, którymi powinien kierować się w swojej pracy kierownik, by osiągnąć sprawność. Przeprowadzona analiza literatury przedmiotu w tym zakresie wskazuje, że 9 : sprawność pracy kierowniczej stanowi pochodną metod i sposobów wykonywania czynności kierowniczych, których bogaty wybór zawiera literatura przedmiotu; znajomość zasad pracy kierowniczej sprzyja osiąganiu sprawności przez kierownika; podnoszenie poziomu wiedzy zapewnia kierownikowi stały dostęp do nowych reguł ułatwiających osiąganie sprawności pracy kierowniczej. Kolejnym kierunkiem poszukiwań uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej wśród przedstawicieli nauki organizacji i zarządzania jest podejście od strony przedsiębiorstwa, które zatrudnia kierownika. Autorzy M. Webber, R.K. Merton, P. Selznick, A.W. Gouldner i M. Crozier, E. Urbanowska-Sojkin, J. Jamroga próbują określić, jakie czynniki związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, jego organizacją oddziaływują na sprawność pracy kierowniczej w procesie zarządzania 10. w Łodzi, Łódź 1999, s. 66. Jednak i tutaj nie ma zupełnej jednoznaczności, ponieważ nieomal każda cecha charakteru może być zaletą, jeśli przypisze się jej właściwą rolę H. Świątek, T.T. Karolak, Potęga osobowości, Businessman 1995, nr 10, s Np.: J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa 1982, s ; W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1997, s , ; S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa 2001, s. 47 i nast.; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 76; Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993, s. 171; R. Coleman, G. Barrie, 525 rad jak być lepszym menedżerem, Kopia, Warszawa 1994, s ; B. Wiernek, Budżet czasu polskich menedżerów, Organizacja i Kierowanie 1998, nr 3, s ; L.J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Placet, Warszawa 1998, s. 15; J.C. Maxwell, Być liderem, Medium, s ; E.C. Murphy, IQ Menedżerów, Amber, Warszawa 1997, s ; K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, PWE, Warszawa 1992, s. 96; H. Bieniok, Jakość kadr kierowniczych czyli Z próżnego i Salomon nie naleje, Przegląd Organizacji 1992, nr 3, s. 3; P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 42; P.F. Drucker, Management Challenges for 21 st Century, New York 1999, s Zob. J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 33 i 34; E. Masłyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin 1996, s ; E. Urbanowska-Sojkin, Organizacyjne uwarunkowania sprawności kierowania przedsiębiorstwem handlowym, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II, nr 332, Poznań 1992, s. 54 i 55; J. Jamroga, Uwarunkowania sprawności kierowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Rozprawy i Monografie, nr 54, Gdańsk 1984, s. 73.

5 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej Szczegółowa analiza zaprezentowanych podejść do tworzenia koncepcji uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem pozwala na wyspecyfikowanie dwóch grup czynników oddziaływania, w zależności od źródła ich pochodzenia: 1) uwarunkowań osobowych subiektywnych czynników mających swe źródło w osobie kierownika, który realizuje swoje zadania; do determinant tych zaliczono: cechy charakterologiczne, umiejętności, wiedzę oraz wynikający z nich sposób zachowania się kierownika; 2) uwarunkowań instytucjonalnych obiektywnie określonych czynników oddziaływania przedsiębiorstwa na danego kierownika; do determinant tych zaliczono: organizację przedsiębiorstwa, warunki pracy oraz kwalifikacje i umiejętności personelu. 2. Diagnoza sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem Przystępując do identyfikacji uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej, nie sposób pominąć samej oceny pracy współczesnych kierowników. Ewaluacja realizacji ich zadań ukaże, czy na tym polu możliwe są zmiany, czy można coś poprawić i w jakim kierunku powinny zmierzać te działania. Weryfikacja obecnego stanu sprawności pracy kierowniczej wymagała przeprowadzenia badań empirycznych. Dla potrzeb analizy skonstruowano ankietę skierowaną do kierowników najwyższego i średniego szczebla zarządzania. Zwrócono się z nią do 228 przedsiębiorstw przemysłowych województwa zachodniopomorskiego składających się na całą zbiorowość 11. Otrzymano zwrot 153 odpowiedzi pełnych i kwalifikujących się do przeprowadzenia analizy. Zgromadzone dane badawcze uzyskano od 91 przedsiębiorstw, co stanowi 39,9% przedsiębiorstw zaproszonych do wzięcia udziału w badaniach. Z przeprowadzonych badań wynika, że większość z ankietowanych kierowników ocenia swoją pracę jako sprawną (rys. 1). Odpowiadając na pytanie: jak oceniasz sprawność swojej pracy?, aż 91,51% respondentów jest zadowolonych z osiąganego poziomu sprawności, przyznając sobie ocenę dobrą (52,3%), ba r- dzo dobrą (38,56%) lub wzorową (0,65%). Tylko 7,84% kierowników określa sprawność swoich działań jako przeciętną, a zaledwie 0,65% (1 osoba) uważa, 11 Według danych Wojewódzkiego Urzędu Statystycznego w Szczecinie, jest to liczba wszystkich zarejestrowanych przedsiębiorstw (zgodnie z określonymi kryteriami próby badawczej przedsiębiorstwa przemysłowe zatrudniające 100 i więcej osób) według REGON-u w województwie zachodniopomorskim w listopadzie 2000 r.

6 282 Anna Pluta że miernie wywiązuje się z powierzonych obowiązków. Żaden z ankietowanych kierowników nie ocenił swojej pracy jako niezadowalającej Liczebność (%) niezadowalająca mierna przeciętna dobra bardzo dobra Ocena wzorowa Rys. 1. Całościowa ocena sprawności pracy kierowniczej Źródło: opracowano na podstawie badań własnych Liczebność (%) Ocena samoocena sprawności pracy kierowniczej sprawność pracy kierowniczej w ocenie podwładnych Rys. 2. Porównanie wyników ocen sprawności pracy kierowniczej Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.

7 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej Przedstawione powyżej wyniki badań nad sprawnością pracy kierowniczej mogą być obarczone sporym subiektywizmem. Wynika to stąd, że źródłem informacji byli sami respondenci. W celu zobiektywizowania otrzymanych danych, przeprowadzono również badania wśród podwładnych ankietowanych kierowników. Biorąc pod uwagę całościową ocenę sprawności pracy kierowniczej, dokonaną przez podwładnych i porównując ją z taką samą oceną uzyskaną drogą ankietowania kierowników stwierdzono, że respondenci w większości podzielili odpowiedzi pomiędzy dwie oceny 4 i 5. Sytuację tę ilustruje rysunek 2. Oceny 4 i 5 przyznaje aż 90,86% kierowników, przy czym ocenę dobrą 52,29%, a bardzo dobrą 38,57% ankietowanych. Podobne oceny kierownikom przyznało 64,9% podwładnych, a ich rozkład wynosi odpowiednio: 29,79% i 35,11%. Mimo wielu zastrzeżeń do kadry kierowniczej, podwładni dość często zakreślali ocenę wzorową (6) 14,89% 12. Wśród kierowników ocenę tę przyznała sobie tylko 1 osoba. Natomiast nikt z kierowników nie zdecydował się na przyznanie sobie oceny określającej niezadowalający poziom sprawności pracy kierowniczej, a 1,59% podwładnych (3 osoby) tak właśnie ocenia przełożonych. Przedstawione wyniki badań wskazują, że kadra kierownicza jest świadoma faktu, iż realizacja zadań kierowniczych wymaga wysokiego poziomu sprawności pracy. Jednak w praktyce ten poziom sprawności nie jest osiągany przez wszystkich kierowników. W skali od 1 (niski poziom sprawności) do 6 (wysoka sprawność pracy) średnia ocena wynosi 4,34. Oznacza to, że w trakcie wykonywania czynności kierowniczych występują określone nieprawidłowości, które uniemożliwiają osiągnięcie kierownikom pełnej sprawności pracy. Sytuacja ta wskazuje jednocześnie na istnienie rezerw wzrostu sprawności pracy kierowniczej. Ich uruchomienie wymaga jednak poznania czynników korzystnie wpływających na realizację zadań kierowniczych. 3. Analiza uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej Przeprowadzone badania sprawności pracy kierowniczej potwierdziły teoretyczne założenie, że czynniki kształtujące sprawność realizowanych działań kierowniczych można rozpatrywać w dwóch kategoriach: jako czynniki osobowe i instytucjonalne. 12 Podwładni najczęściej narzekali na częstą kontrolę ze strony kierowników, brak troski o ich rozwój i o warunki pracy umożliwiające realizację zadań. Stwierdzili również, że kierownicy nie doceniają ich kwalifikacji i umiejętności, a przez to znacznie ograniczają ich swobodę samodzielnego decydowania o sposobie wykonania prac.

8 284 Anna Pluta Rysunek 3 prezentuje zidentyfikowane czynniki osobowe. Ich ocena przeprowadzona przez kadrę kierowniczą wskazuje koncentrację na zadaniach w procesie pracy jako najistotniejszy czynnik. Kolejne miejsca w hierarchii ważności zajęły: umiejętności i zdolności kierownika, podnoszenie kwalifikacji, doświadczenie zawodowe, ambicja i motywacja do pracy, cechy charakteru kierownika, samoorganizacja czasu pracy, wiedza życiowa, wiedza teoretyczna, koncentracja na ludziach w procesie pracy, nawyki i rutyna. Jednak kolejność ta nie znalazła potwierdzenia w dokonanej analizie statystycznej sprowadzającej się do obserwacji wzajemnych współzależności pomiędzy poszczególnymi uwarunkowaniami i sprawnością pracy kierowniczej 13. Zauważono, że kierownicy nie doceniają wagi niektórych czynników, a znaczenie innych przeceniają. Przeprowadzone testy statystyczne wykazały, że najważniejszą rolę w kształtowaniu sprawności pracy kierowniczej odgrywają takie determinanty, jak: wiedza teoretyczna kierowników, koncentracja na ludziach w procesie pracy oraz ambicja kierownika i jego motywacja do pracy. wiedza teoretyczna nawyki i rutyna koncentracja na ludziach w procesie pracy koncentracja na zadaniach w procesie pracy umiejętności i zdolności kierownika podnoszenie kwalifikacji doświadczenie zawodowe wiedza życiowa kierownika samoorganizacja czasu pracy ambicja i motywacja do pracy kierownika cechy charakteru kierownika Rys. 3. Liczebność związków pomiędzy uwarunkowaniami osobowymi a sprawnością pracy kierowniczej Źródło: opracowano na podstawie badań własnych. 13 Analizy statystyczne opierają się na liczebności badanej zmiennej i częstości występowania poszczególnych opisywanych zjawisk i cech. Rzetelność przeprowadzonych badań i analiz weryfikowano za pomocą testu χ 2. W badaniach został założony poziom istotności α = 0,05. Wartość prawdopodobieństwa popełnienia błędu wynosi 5%. Dodatkowo za pomocą statystycznych współczynników φ Yule a oraz V Cramera dokonano próby pomiaru siły związku między dwiema zmiennymi mierzonymi na skalach niemetrycznych, nominalnych.

9 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej Biorąc pod uwagę drugą grupę uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej determinanty instytucjonalne czynnikiem priorytetowym, zdaniem ankietowanych kierowników, jest system motywacji pracowniczej (rys. 4). Kolejne pozycje w hierarchii ważności tych uwarunkowań zajęły: strategia przedsiębiorstwa, wewnętrzny system informacji i jego wykorzystanie, kwalifikacje podwładnych, podział kompetencji w przedsiębiorstwie, podnoszenie kwalifikacji przez podwładnych, doświadczenie podwładnych, samodzielność działania kierownika, wyposażenie stanowisk pracy podwładnych, polityka personalna przedsiębiorstwa, adaptacyjność struktur organizacyjnych, wyposażenie stanowiska pracy kierownika, formalna struktura organizacyjna, ilościowe braki podwładnych, ilość i jakość przepisów wewnętrznych, częstotliwość zebrań i narad. Podobnie jak przy uwarunkowaniach osobowych, przeprowadzone testy statystyczne nie potwierdziły takiego uszeregowania czynników instytucjonalnych. Opierając się na liczbie zaobserwowanych współzależności zauważono, że na sprawność pracy kierowniczej w istotny sposób oddziałują: wyposażenie stanowisk pracy podwładnych, doświadczenie podwładnych, podział kompetencji w przedsiębiorstwie. Okazało się również, że system motywacji pracowniczej stanowi ważny czynnik instytucjonalny, ale nie jest on czynnikiem kluczowym. Oznacza to, że kierownicy, mimo świadomości wagi zidentyfikowanych uwarunkowań instytucjonalnych, są skłonni przeceniać znaczenie niektórych z nich, a roli innych nie doceniać. zebrania i narady ilość i jakość przepisów wewnętrznych ilościowe braki podwładnych formalna struktura organizacyjna wyposażenie stanowiska pracy kierownika adaptacyjność struktur organizacyjnych system motywacji pracowniczej strategia przedsiębiorstwa wewnętrzny system informacyjny i jego wykorzystanie kwalifikacje podwładnych podział kompetencji podnoszenie kwalifikacji przez podwładnych doświadczenie podwładnych polityka personalna samodzielność działania i jej wyposażenie stanowisk ograniczenia podwładnych Rys. 4. Liczebność związków pomiędzy uwarunkowaniami instytucjonalnymi i atrybutami sprawności pracy kierowniczej Źródło: opracowano na podstawie badań własnych.

10 286 Anna Pluta Przeprowadzone badania empiryczne uwarunkowań sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem pozwoliły również stwierdzić, że zaobserwowane rezerwy wzrostu sprawności są możliwe do uruchomienia. Ocena czynników zarówno osobowych, jak i instytucjonalnych wykazała, że kryje się w nich możliwy do wykorzystania potencjał. Analiza wartości średnich i środkowych stanu obecnego uwarunkowań osobowych sprawności pracy kierowniczej pozwoliła stwierdzić, że kierownicy w większości przypadków (mediana na poziomie ok. 7) mają możliwość oddziaływania na poziom realizacji swoich zadań kierowniczych za pomocą zidentyfikowanych czynników osobowych (tabela 1), wdrażając programy prowadzące do podwyższenia wartości uwarunkowań osobowych, np.: poprzez dokształcanie prowadzące do podniesienia wiedzy kierowniczej oraz umiejętności praktycznych, wprowadzenie stałego programu udoskonalania kwalifikacji, czy pracę nad sobą w celu zwiększenia motywacji i ambicji. Tabela 1 Wartości średnie i środkowe stanu obecnego uwarunkowań osobowych sprawności pracy kierowniczej Hierarchia ważności Czynniki wpływające na sprawność pracy Stan obecny a kierowniczej średnia mediana 1 Koncentracja na zadaniach w procesie pracy 7, Umiejętności i zdolności kierownika 6, Podnoszenie kwalifikacji 6, Doświadczenie zawodowe 7, Ambicje i motywacja do pracy kierownika 6, Cechy charakteru kierownika 6, Samoorganizacja czasu pracy kierownika 6, Wiedza życiowa kierownika 6, Zdobyta wiedza teoretyczna (w szkole, na kursach itp.) 6, Koncentracja na ludziach w procesie pracy 6, Nawyki i rutyna 5,47 5 a Wartości niskie 1, 2, 3; średnie 4, 5, 6, 7; wysokie 8, 9, 10. Źródło: opracowano na podstawie badań własnych. Dokonana analiza wartości średnich i środkowych stanu obecnego uwarunkowań instytucjonalnych wykazała również, że podniesienie poziomu sprawności pracy kierowniczej może odbywać się dzięki pozytywnemu oddziaływaniu na czynniki instytucjonalne (tabela 2). Zaobser wowano, że racjonalizacja pracy

11 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej Tabela 2 Wartości średnie i środkowe stanu obecnego uwarunkowań instytucjonalnych sprawności pracy kierowniczej Hierarchia ważności Czynniki wpływające na sprawność pracy Stan obecny a kierowniczej średnia mediana 1 System motywacji pracowniczej 4, Strategia przedsiębiorstwa 5, Wewnętrzny system informacyjny i jego wykorzystanie 5, Kwalifikacje podwładnych 6, Podział kompetencji 5, Podnoszenie kwalifikacji przez podwładnych 5, Doświadczenie podwładnych 6, Samodzielność działania i jej ograniczenia 5, Wyposażenie stanowisk podwładnych 6, Polityka personalna przedsiębiorstwa 4, Adaptacyjność struktur organizacyjnych 5, Wyposażenie stanowiska kierowniczego 6, Formalna struktura organizacyjna 5, Ilościowe braki podwładnych 6, Ilość i jakość przepisów wewnętrznych 5, Zebrania, narady itp. (częstotliwość i czas trwania) 5,41 5 a Wartości niskie 1, 2, 3; średnie 4, 5, 6, 7; wysokie 8, 9, 10. Źródło: opracowano na podstawie badań własnych. kierowniczej może wiązać się z wdrożeniem zmian w przedsiębiorstwie, które sprowadzają się do: odpowiedniego do potrzeb realizowanych zadań wyposażenia stanowisk pracy (zwłaszcza podwładnych), wprowadzenia aktywnej polityki kadrowej stwarzającej warunki do rozwoju zatrudnionej kadry, opracowania jasnych mechanizmów motywacyjnych, czy reorganizacji przedsiębiorstwa w obrębie jego struktury i wynikających z niej zasad funkcjonowania. Zakończenie Zaprezentowane w skrócie wyniki badań nad sprawnością kadry kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem wskazują, że współcześni kierownicy są w stanie sprostać wzrastającym wymaganiom i oczekiwaniom.

12 288 Anna Pluta Pierwszym krokiem ku temu jest posiadana przez kierowników wiedza na temat sprawności ich pracy i czynników na nią wpływających zarówno osobowych, jak i instytucjonalnych, oraz świadomość znaczenia sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Drugim krokiem jest podjęcie działań zmierzających do podniesienia poziomu sprawności pracy wdrożenie konkretnych programów racjonalizacji. Czy ten krok będzie wykonany? To już zależy od chęci kierowników. Literatura Bieniok H., Jakość kadr kierowniczych czyli Z próżnego i Salomon nie naleje, Przegląd Organizacji 1992, nr 3. Blanchard K., Johnson S., Jednominutowy menedżer, PWE, Warszawa Business Week 1995, raport specjalny. Chełpa S., Skuteczne kierowanie. Poszukiwanie cech supermenedżera, Przegląd Organizacji 1996, nr 3. Coleman R., Barrie G., 525 rad jak być lepszym menedżerem, Kopia, Warszawa Covey S.R., 7 nawyków skutecznego działania, Diogenes, Warszawa Dańczyk R., Bariery psychiczne a źródła sukcesu menedżera [w:] Twórczość w praktyce Creativity in practice, materiały konferencyjne, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi, Łódź Drucker P.F., Management Challenges for 21 st Century, New York Drucker P.F., Menedżer skuteczny, Nowoczesność Akademia Ekonomiczna w Krakowie Czytelnik, Warszawa Drucker P.F., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Jamroga J., Uwarunkowania sprawności kierowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Rozprawy i Monografie, nr 54, Gdańsk Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa Kozak S., Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia Liderzy amerykańskiej gospodarki, Życie Gospodarcze Consulting 1998, nr 5. Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa Masłyk-Musiał E., Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin Maxwell J.C., Być liderem, Medium. Michalska-Zygmunt M., Psychospołeczne aspekty kierowania zespołami ludzkimi [w:] Wybrane zagadnienia socjologii i psychologii pracy w zakładzie przemysłowym, pod red. J. Bugiela, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Kraków Murphy E.C., IQ Menedżerów, Amber, Warszawa Seiwert L.J., Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Placet, Warszawa Skrocka M., Skuteczny menedżer, Przegląd Organizacji 1991, nr 7.

13 Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej Stosik A., Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej klubu sportowego [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw problemy, metody, efekty, t. 2, pod red. J. Skalika, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 916, Wrocław Suworow W., Specnaz, Wolny Wybór, Gdańsk Świątek H., Karolak T.T., Potęga osobowości, Businessman 1995, nr 10. Urbanowska-Sojkin E., Organizacyjne uwarunkowania sprawności kierowania przedsiębiorstwem handlowym, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, seria II, nr 332, Poznań Wiernek B., Budżet czasu polskich menedżerów, Organizacja i Kierowanie 1998, nr 3. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa Efficiency of Managing an Industrial Plant in View of Empirical Research The transformation of Poland s economy has led to a number of changes in companies and their management systems including changes in managerial work. The prestige of managerial positions has risen along with managers responsibility, and, consequently, requirements related to managerial work are greater. The paper presents the results of the author s research on the following issues: 1) effectiveness of contemporary managers; 2) factors which have an impact on the efficiency of managerial work; and 3) possibilities of increasing the efficiency of managerial work. The research was conducted in 2000 and 2001 among the managerial staff of industrial plants in the Region of Zachodniopomorskie. The results of the research confirm managers awareness of the significance of their activities. The achieved average level of performance is not always satisfactory. The conducted assessment of managers performance indicates that there is a potential for making improvements in this area. A number of HR- and institution-related factors have been identified which have a positive impact on the efficiency of managers performance. Anna Pluta adiunkt w Katedrze Organizacji i Zarządzania na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia wyższe ukończyła na tej uczelni w 1993 r., uzyskując tytuł magistra. W 2002 r. na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu uzyskała stopień doktora nauk ekonomicznych na podstawie rozprawy nt. Uwarunkowania sprawności pracy kierowniczej w procesie zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach transformacji gospodarki polskiej. Zainteresowania naukowo-badawcze: organizacja i zarządzanie, zarządzanie zasobami ludzkimi, kierowanie zespołami pracowniczymi. Kontakt: Uniwersytet Szczeciński, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Katedra Organizacji i Zarządzania, ul. Mickiewicza 64, Szczecin, tel.: (0-91) , fax: (0-91) , apluta@uoo.univ.szczecin.pl.