Szkolenie dla osób działających w krakowskich organizacjach pozarządowych nt. Budowanie partnerstw i kontaktów z innymi

Transkrypt

1 Szkolenie dla osób działających w krakowskich organizacjach pozarządowych nt. Budowanie partnerstw i kontaktów z innymi NGOs, administracją publiczną i biznesem Projekt finansowany w ramach Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz Mechanizmu Finansowego/EOG

2 Cechy efektywnego partnerstwa i sposoby zawiązywania partnerstw. Cele partnerstwa i zasady budowania skutecznych partnerstw

3 Czym jest partnerstwo lokalne? platforma współpracy pomiędzy róŝnymi partnerami, którzy wspólnie w sposób systematyczny, trwały i z wykorzystaniem innowacyjnych metod i środków, realizują określone działania na rzecz zbiorowości lokalnej współpraca przy realizacji działań w trakcie funkcjonowania partnerstwa powinien bowiem zostać wypracowany system trwałych więzi i relacji łączących poszczególnych partnerów.

4 Czym jest partnerstwo lokalne? Cechą charakterystyczną efektywnych partnerstw jest zaangaŝowanie się w ich prace róŝnorodnych partnerów działających na rzecz lokalnego środowiska społecznego w rozmaitych obszarach. Istotne jest aby w partnerstwie znajdowali się przedstawiciele głównych sektorów: lokalnej administracji samorządowej (wraz z jej agendami odpowiedzialnymi za politykę zatrudnienia), instytucji rynku pracy, firm i pracodawców oraz NGO

5 POTENCJALNI PARTNERZY SKUPIENI W PARTNERSTWIE LOKALNYM Agencje usług socjalnych, OPS Władze lokalne Organizacje pozarządowe Ośrodki szkoleniowe LIDER Wybrany spośród członków partnerstwa Instytucje rynku pracy, publiczne słuŝby zatrudnienia Zrzeszenia przedsiębiorców ZESPÓŁ PARTNERSTWA LOKALNEGO Prywatni przedsiębiorcy Biura pośrednictwa pracy Związki zawodowe Izby handlowe

6 Partnerzy lokalni Nie jest konieczne aby w skład partnerstwa wchodzili przedstawiciele wszystkich rodzajów instytucji występujących na danym obszarze. WaŜne jest natomiast aby byli to partnerzy zainteresowani rzeczywistą i efektywną a nie tylko deklaratywną i efektowną współpracą. Skład partnerstwa jest bowiem kluczowym czynnikiem, który warunkuje jego funkcjonowanie i determinuje jego kształt. NiezaleŜnie od tego jednak jaki jest skład partnerstwa, strategicznym jego element powinna być władza lokalna.

7 Formy funkcjonowania partnerstw Lokalne partnerstwa mogą przybierać róŝny kształt aby realizować wspólne działania: Jedną ze spotykanych form organizacyjnych partnerstwa jest tak zwany klaster. Klaster jest to zbiór w pewnym stopniu niezaleŝnych od siebie całości, grup, które jednak ściśle ze sobą współpracują tworząc jednolitą całość. W przypadku partnerstw najczęściej mamy tu do czynienia z róŝnego rodzaju grupami roboczymi realizującymi poszczególne odrębne działania w ramach partnerstwa. Sytuacja taka jest często spotykana w przypadku realizacji przez partnerstwo róŝnego rodzaju projektów (programów).

8 Formy funkcjonowania partnerstw Ze względu na sposób realizacji działań: partnerstwo wykonawcze realizuje projekty całym swoim nakładem sił i środków, wspólnie pozyskuje środki, angaŝuje wszelkie moŝliwe i niezbędne zasoby swoich członków partnerstwo koordynujące, które realizuje zadania bez konieczności angaŝowania wszystkich dostępnych partnerów i ich zasobów, projekty są wdraŝane przez poszczególne grupy zadaniowe (podobieństwo do klastrów), których działania są koordynowane w ramach całości partnerstwa przez jego lidera. zazwyczaj w partnerstwie wykonawczym występuje jeden lider natomiast w partnerstwie koordynującym oprócz niego mamy do czynienia z kierownikami grup zadaniowych.

9 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆDOBRE PARTNERSTWO NaleŜy wybrać potencjalnych partnerów spośród instytucji rzeczywiście przekonanych co do celowości powoływania partnerstwa. Partnerstwo nie moŝe być powoływane na siłę, na mocy odgórnie narzuconej decyzji. Instytucje zmuszone do partnerstwa nigdy nie stworzą partnerstwa, nigdy nie będą partnerami a mogą stać się dla siebie przeciwnikami. Instytucje tworzące partnerstwo muszą być przekonane o korzyściach płynących z funkcjonowania w partnerstwie, które to korzyści nie mogą być niŝsze od korzyści osiągniętych w wyniku pozostawania poza partnerstwem i działania na własną rękę.

10 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Muszą zostać jasno i w miarę moŝliwości precyzyjne określone zasady funkcjonowania partnerstwa oraz zasady rekrutowania nowych partnerów. Nawet w przypadku kiedy nie jest ono strukturą formalno prawną wskazane jest aby posiadało wypracowany regulamin / deklarację współpracy, które powinny zostać parafowane przez wszystkich partnerów. Partnerstwo powinno posiadać silnego lidera, który będzie w stanie sprawnie kierować działaniami prowadzonymi przez partnerstwo. Lider reprezentuje partnerstwo na zewnątrz, jest jego wizytówką.

11 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Oprócz lidera konieczne jest teŝ posiadanie przez partnerstwo tak czy inaczej zorganizowanego sekretariatu partnerstwa dbającego o poprawny przebieg rutynowych i codziennych działań podejmowanych przez partnerstwo (organizowanie spotkań, przygotowywanie pism, powiadamianie o spotkaniach). Partnerstwo powinno dokonać dogłębnej analizy zarówno swojego potencjału jak i braków i ograniczeń na jakie moŝe natrafić w trakcie swojego funkcjonowania. Analiza powinna przebiegać dwutorowo: najpierw powinna dotyczyć poszczególnych partnerów (lub podobnych grup partnerów) z osobna, następnie powinna objąć partnerstwo jako całość.

12 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Konieczne jest określenie obszarów działania i interwencji podejmowanych przez partnerstwo, tak aby były one zgodne z posiadanymi zasobami i moŝliwościami. Działania dla projektu a nie pod projekt! Muszą zostać opracowane precyzyjne cele działania, które będą na tyle konkretne aby stopień ich osiągnięcia był moŝliwy do stwierdzenia przy pomocy obiektywnych i mierzalnych wskaźników. Cele muszą być tak dobrane aby zapewniały komplementarne i kompleksowe wykorzystanie posiadanych zasobów. Cele przekształcane w projekty a nie dobierane na potrzeby projektu!

13 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Cele muszą być wypracowane wspólnie. Nie mogą być tylko sumą celów poszczególnych partnerów lecz muszą uwzględniać całościowy interes partnerstwa. Cele powinny zostać wypracowane na zasadzie konsensusu, gdyŝ zastosowanie procedur większościowych doprowadzić moŝe do narzucenia celu dominującego partnera jako celu całego partnerstwa. NaleŜy zidentyfikować i ujawnić ukryte cele partnerów i nie dopuścić aby się nimi kierowali. Cele ukryte nie mogą funkcjonować na drugiej płaszczyźnie obok oficjalnych celów partnerstwa.

14 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Niezbędne jest opracowanie precyzyjnego planu i strategii działania. Działania podejmowane przez partnerstwo muszą być zgodne z wcześniej wytyczonymi celami. Konieczne jest zainwestowanie w zasoby ludzkie partnerów w pierwszym etapie budowania partnerstwa. NaleŜy zapewnić środki finansowe niezbędne dla funkcjonowania partnerstwa. NaleŜy zapewnić partnerom udział w działaniach na takim poziomie na jakim pozwala na to ich indywidualny wkład w partnerstwo. Udział partnerów w projektach prowadzonych przez partnerstwo musi być poprzedzony analizą moŝliwości. Nie moŝe się odbywać na zasadzie no to kto co chce robić? do jakiego projektu się piszecie?

15 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO Nie moŝna uzaleŝniać udziału partnerów w partnerstwie od kaŝdorazowego i pełnego ich zaangaŝowania w projekty wdraŝane przez partnerstwo. Partnerstwo projektowe dla potrzeb konkretnego projektu funkcjonuje w ramach partnerstwa ale nigdy nie moŝe być z nim toŝsame. NaleŜy opracować schemat decyzyjny oraz schemat przepływu informacyjnego wewnątrz partnerstwa.

16 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO NaleŜy opracować procedury rezygnacji z prac w partnerstwie, w taki sposób aby odejście jednego czy kilku partnerów nie spowodowało efektu domina i efekcie aby nie przyczyniło się do rozpadu partnerstwa. W pracach partnerstwa powinny brać udział kompetentne osoby posiadające odpowiednie przygotowanie lub będące w trakcie nabywania takich kwalifikacji. Wskazane jest uczestnictwo w pracach partnerstwa specjalistów partnerstwa lokalnego.

17 JAKIE CECHY POWINNO POSIADAĆ DOBRE PARTNERSTWO NaleŜy cały czas podtrzymywać i wzmacniać relacje i więzi istniejące pomiędzy partnerami. Nie moŝna obraŝać się na nieprzychylne partnerstwu instytucje, które odmówiły uczestnictwa w jego pracach lub poparcia dla tych prac. (Zwłaszcza nie moŝna obraŝać się na lokalne władze). NaleŜy unikać pesymistycznego nastawienia w pracach partnerstwa i nadmiernego nieuzasadnionego krytykowania poczynań partnerów. Nie moŝna wiecznie na coś narzekać i utyskiwać, choćby byłoby to rzeczywiście olbrzymim problemem.

18 Korzyści z funkcjonowania w partnerstwie - zwiększona skuteczność działania na poziomie lokalnym wynikającą z lepszego i pełniejszego wykorzystania środków finansowych przeznaczonych na realizację ściśle określonych działań opracowanych na podstawie precyzyjnych celów i potrzeb (efekt synegrii) - komplementarność podejmowanych działań pozwalającą na zapewnienie ich kompleksowego charakteru i zwiększenie zasięgu oddziaływania prowadzonych działań.

19 Korzyści z funkcjonowania w partnerstwie zapewnienie koordynacji dla podejmowanych działań kreowanie nowych innowacyjnych rozwiązań zwiększona efektywność absorpcji środków finansowych wynikająca z lepszej koordynacji działań oraz z wyeliminowania dublowania się działań

20 Kryteria efektywności działania partnerstwa skuteczne i trafne działanie - wynikające z precyzyjne opracowanego systemu potrzeb i celów wypracowanych w drodze pełnej analizy - odpowiadające na rzeczywiste potrzeby danego środowiska lokalnego pełne i rzeczywiste współdecydowanie w zakresie prowadzonych działań jasno sprecyzowana i przejrzysta struktura zarządzania partnerstwem

21 Kryteria efektywności działania partnerstwa zróŝnicowane, kompetentne zasoby ludzkie oparte na wykorzystaniu lokalnych źródeł partnerskich elastyczność w rozwiązywaniu problemów na poziomie lokalnym stosowanie w działaniach innowacyjnych metod i rozwiązań.

22 Kryteria efektywności działania partnerstwa: mobilność i szybkość przepływu decyzyjnego i przepływu informacji w ramach partnerstwa czyli zdolność do szybkiej mobilizacji jego członków w celu podjęcia wspólnych działań)

23 Projekt finansowany w ramach Norweskiego Mechanizmu Finansowego oraz Mechanizmu Finansowego/EOG