Wzrost w niepewnych czasach

Transkrypt

1 15. coroczne badanie Global CEO Survey Polska perspektywa Wzrost w niepewnych czasach

2 O badaniu Podobnie jak w poprzednich latach, badanie w najnowszej edycji CEO Survey 2011 przeprowadzono w ostatnim kwartale roku. W tym roku w globalnej ankiecie PwC wzięło udział 1258 członków zarządów największych światowych firm. Jak co roku przeprowadziliśmy także oddzielne badanie wśród polskich firm. W tym roku respondentom współpracującej z nami firmy badawczej ARC Rynek i Opinia odpowiedzi na pytania udzieliło 76 osób piastujących kierownicze stanowiska w polskich przedsiębiorstwach coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

3 Wstęp Szanowni Państwo! Piętnaste badanie PwC Annual Global CEO Survey przeprowadzono wśród 1258 menedżerów zarządzających firmami w 60 krajach. Tak samo jak w poprzednich edycjach, obejmowało ono najważniejsze trendy obserwowane we współczesnej gospodarce oraz zmiany w strategii działania i rozwoju firm. Po raz kolejny badanie dotyczyło okresu szczególnego. Globalna gospodarka nadal zmaga się z efektami potężnego kryzysu, który rozpoczął się załamaniem finansowym w latach W miarę trwania kryzysu stopniowo przesuwano uwagę z problemu zagrożenia dla banków na dominujący dziś w dyskusjach problem groźnego zadłużenia rządów, zwłaszcza w niektórych krajach europejskich. Może się jednak zdarzyć, że za jakiś czas znów powrócą obawy o stabilność instytucji finansowych. Obecnie najpoważniejszą konsekwencją zawirowań wydaje się drastyczne pogorszenie nastrojów firm, zwłaszcza w Europie Zachodniej. W ślad za tym pojawiły się obawy o możliwe poważne spowolnienie wzrostu, a nawet o stagnację lub recesję. Wśród menedżerów zarządzających firmami na całym świecie zapanował głęboki niepokój co do perspektyw rozwoju. Jednocześnie znów zaczęto stawiać kluczowe pytania o właściwe kierunki globalizacji i rozwoju gospodarczego. Wyniki cyklicznego badania PwC pozwalają wyrobić sobie opinię na temat zarówno nastrojów panujących w globalnych korporacjach, jak też prawdopodobnych kierunków strategicznych działań mających na celu dostosowanie się do wyzwań stawianych przez globalny kryzys. Przy okazji ankiety światowej po raz kolejny przeprowadziliśmy dodatkowe badania w Polsce. Polskim menedżerom zadaliśmy pytania podobne do tych, na które odpowiadali respondenci z całego świata. Zarówno podobieństwa, jak i różnice w odpowiedziach tworzą doskonały materiał do przemyśleń i refleksji na temat optymalnych strategii rozwoju firm z naszego kraju. Olga Grygier Prezes Zarządu PwC Witold M. Orłowski Główny Doradca Ekonomiczny PwC 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 3

4

5 Podsumowanie Nasze badanie, zarówno na całym świecie, jak i w Polsce, przeprowadzono w ostatnim kwartale 2011 r., czyli w okresie, gdy spodziewano się już nowej fali spowolnienia gospodarczego. Nie zaskakuje więc, że w tym roku w porównaniu do lat poprzednich optymizm menedżerów znacznie zmalał. Odsetek uczestników ankiety globalnej silnie przekonanych o tym, że przychody ich firm wzrosną w ciągu najbliższych 12 miesięcy, spadł z 48% do 40%. W Polsce ten spadek optymizmu jest jeszcze większy z 70% (rok temu) do 28% w tym roku. Słabsze perspektywy wzrostu przekładają się także na bardziej ostrożne plany dotyczące zatrudnienia tylko 30% polskich menedżerów oczekuje wzrostu zatrudnienia w ciągu najbliższych 12 miesięcy w porównaniu do 51% ankietowanych na całym świecie. Po raz kolejny reakcje i zmiany nastrojów polskich menedżerów są bardziej gwałtowne niż te, które obserwujemy na świecie. Sześćdziesiąt cztery procent polskich menedżerów uważa, że dotychczas rząd dobrze radzi sobie ze skutkami światowego kryzysu. Oczekują oni także, iż wszystkie światowe rządy zdecydują się na bardziej aktywną współpracę i synchronizację polityk w obliczu globalnych zagrożeń. Nie są natomiast przekonani co do dalszego pogłębiania się procesów globalizacyjnych nie wierzy w to średnio 43% polskich ankietowanych (w porównaniu do 30% na świecie). Aż 58% polskich menedżerów, wobec 30% na całym świecie, uważa, że główną szansą rozwojową dla ich firm będzie dalsze zwiększanie udziału na rynku lokalnym. Znacznie rzadziej dostrzegają oni inne szanse rozwojowe, takie jak rozwój nowych produktów i rynków czy rozwój poprzez alianse z innymi firmami lub ich przejęcia. Z drugiej strony jako zagrożenie postrzegają przede wszystkim możliwość bardziej agresywnej polityki obecnej konkurencji oraz spadek wzrostu gospodarczego i popytu ze strony konsumentów. Ich poważny niepokój budzi także możliwość dalszych znacznych wahań kursów walutowych. Polscy menedżerowie nieco rzadziej niż ci na całym świecie planują zmiany strategii swoich przedsiębiorstw. Tylko 5% z nich zakłada wprowadzenie zmian fundamentalnych (wobec 13% na świecie). Wykazują oni także nieco mniejszą gotowość do zmian w funkcjonowaniu swoich przedsiębiorstw (średnio 56% wobec 61%). Najwięcej (ponad 70%) menedżerów w Polsce planuje zmiany w podejściu do badań i rozwoju, innowacji, inwestycji technologicznych oraz do zarządzania ryzykiem. Ponad 60% menedżerów na świecie i w Polsce przypisuje istotną wagę do innowacji. Polscy ankietowani skupiają się jednak przede wszystkim na nowych rozwiązaniach mogących przyczyniać się do ograniczania kosztów aktualnych procesów biznesowych, podczas gdy globalne tendencje innowacyjne zmierzają głównie w kierunku nowych produktów i modeli biznesowych. Polskie firmy nie odczuwają na razie znacznych problemów z rekrutacją talentów. Tylko 24% ankietowanych uważa, że w tej chwili zatrudnianie nowych osób jest trudniejsze niż w przeszłości, a prawie 80% z nich nie dostrzega żadnych specjalnych problemów spowodowanych brakiem pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami. Menedżerowie w skali globalnej odczuwają te problemy znacznie silniej. Świadczy to o tym, że dostępność dobrej jakości siły roboczej wciąż pozostaje silną przewagą konkurencyjną Polski. 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 5

6 1. Perspektywy wzrostu Polscy ankietowani wykazują nieco mniej optymizmu niż na świecie. Tylko 28% procent z nich twierdzi, że przychody ich firm zdecydowanie wzrosną w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Tradycyjne już omawianie wyników CEO Survey zaczynamy od oczekiwań wobec perspektyw wzrostu sprzedaży przedsiębiorstw. Są one zgodne z tym, czego można się spodziewać w roku pełnym gospodarczych zawirowań na całym świecie oraz niepewnych prognoz dotyczących najbliższej przyszłości. Po dwóch latach wzrostu optymizmu (2009 i 2010) w tym roku nastąpił jego wyraźny spadek. Odsetek uczestników ankiety silnie przekonanych o tym, że przychody ich firm wzrosną w ciągu najbliższych 12 miesięcy, spadł z 48% do 40%. Ankietowani wykazują nieco więcej optymizmu wobec perspektyw wzrostu przychodów w okresie 3-letnim tu odsetek silnie przekonanych co do wzrostów spadł z 51% do jedynie 47%. Menedżerowie firm w badaniu globalnym oczekują, iż nadchodzące zawirowania nie będą długotrwałe. Może to także oznaczać, że ich zdaniem firmy, którymi zarządzają, po początkowym okresie szoku przystosują się do zmiany warunków gospodarczych i stosunkowo szybko wyjdą na prostą. Polscy ankietowani wykazują nieco mniej optymizmu. Tylko 28% procent z nich twierdzi, że przychody ich firm zdecydowanie wzrosną w ciągu najbliższych 12 miesięcy (w porównaniu do 70% w poprzednim badaniu), a zdecydowany optymizm w horyzoncie 3-letnim wykazuje 33% z nich. Wyniki zbliżają się do siebie (patrz wykres poniżej), szczególnie w horyzoncie 3-letnim, gdy do optymistów zaliczymy także tych, którzy twierdzą, że przychody ich firm raczej wzrosną. Tu odsetek optymistów w Polsce i na świecie jest prawie taki sam (87% w porównaniu do 89%). Nasi respondenci oczekują więc większych zawirowań w najbliższym czasie, są jednak ostrożnymi optymistami co do długookresowych perspektyw rozwoju ich firm. Perspektywy wzrostu dochodów firm (% odpowiedzi) Polska Świat 12 miesięcy 3 lata 12 miesięcy 3 lata Źródło: Badanie własne PwC -3% -3% -2% -21% -4% -12% -7% -7% Co ciekawe, pod względem oczekiwań rynkowych polscy menedżerowie najwyższego szczebla są znacznie bardziej podobni do swoich odpowiedników w Europie Zachodniej (27% przekonanych o wzroście w ciągu 12 miesięcy) niż do tych z innych krajów Europy Środkowej i Wschodniej (41%). Po raz kolejny reakcje i zmiany nastrojów polskich menedżerów są też bardziej gwałtowne niż te, które obserwujemy na świecie. 44% 42% 47% 54% 40% 47% 28% 33% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raczej wzrosną Raczej nie wzrosną Zdecydowanie wzrosną Zdecydowanie nie wzrosną coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

7 2. Ocena procesów gospodarczych w kraju i na świecie Reprezentanci polskiej kadry zarządzającej, nieco inaczej niż menedżerowie na całym świecie, oceniają także aktualne procesy gospodarczo-polityczne i ewentualne kierunki ich rozwoju. Po pierwsze znacznie lepiej oceniają sposób radzenia sobie z kryzysem przez rząd. Aż 64% polskich ankietowanych zgadza się lub zdecydowanie się zgadza ze stwierdzeniem, że polski rząd skutecznie radzi sobie ze skutkami światowych zawirowań ostatnich lat. Z podobnym stwierdzeniem dotyczącym rządów ich krajów zgadza się jedynie 45% menedżerów w badaniu globalnym. Zarządzający firmami w naszym kraju mają także więcej zaufania do wspólnej walki rządów z kryzysem. Aż 57% z nich (w porównaniu do 30% na świecie) uważa, że nowe regulacje finansowe i produkcyjne będą zunifikowane na skutek międzynarodowej współpracy. Można więc powiedzieć, że dobra ocena działań polskiego rządu w ciągu dotychczasowej walki ze skutkami kryzysu przekłada się na generalnie większe zaufanie do rządzących. Mniejsza jest natomiast wśród ankietowanych w Polsce wiara w to, że owa międzynarodowa współpraca przyniesie więcej liberalizacji. Częściej niż inni nie zgadzają się oni ze stwierdzeniami przewidującymi liberalizację rynków kapitałowych, handlu międzynarodowego czy przepływów siły roboczej. Być może to właśnie z brakiem wiary w dalsze pogłębianie się globalizacji jest związane silne przekonanie polskich ankietowanych, że to w głównej mierze rynki krajów rozwiniętych wciąż będą decydowały o przyszłym rozwoju zarządzanych przez nich firm. Tylko 38% procent z nich (wobec 59% na świecie) zgadza się ze stwierdzeniem, iż rynki wschodzące będą ważniejsze dla ich przedsiębiorstw niż rynki rozwinięte. Opinia o procesach gospodarczych zachodzących na świecie (% odpowiedzi) Jak do tej pory władze w moim kraju skutecznie radzą sobie ze skutami kryzysu -24% 64% Nowe regulacje finansowe i produkcyjne zostaną zunifikowane na skutek współpracy międzynarodowej Świat stanie się bardziej otwarty na transgraniczny przepływ kapitału -36% -23% -44% -40% 45% 57% 30% 46% Świat stanie się bardziej otwarty na nieskrępowany handel międzynarodowy -46% -16% 44% 56% Następować będzie unifikacja polityk i stóp podatkowych pomiędzy krajami Świat stanie się bardziej otwarty na nieskrępowany przepływ siły roboczej Rynki wschodzące są ważniejsze dla mojego przedsiębiorstwa niż rynki rozwinięte -31% -37% -44% -50% -31% -50% -24% 45% 43% 36% 39% 44% 38% 59% Źródło: Badanie własne PwC -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% (Polska) Zgadzam się (Polska) Nie zgadzam się (Świat) Zgadzam się (Świat) Nie zgadzam się 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 7

8 3. Szanse rozwojowe Zarządzający firmami w Polsce upatrują szans rozwojowych dla ich firm głównie w zwiększeniu udziału na obecnych rynkach. Szanse taką dostrzega aż 58% z nich. W świetle wcześniej opisywanych wyników nie jest zaskakujące, że zarządzający firmami w Polsce upatrują szans rozwojowych dla ich firm głównie w zwiększeniu udziału na obecnych rynkach. Szanse taką dostrzega aż 58% z nich, wobec jedynie 30% ankietowanych w badaniu globalnym (choć i w badaniu globalnym jest to najczęściej wskazywana szansa rozwojowa). Jak się wydaje, dla polskich firm ekspansja na nowe rynki, zwłaszcza zagraniczne, jest wciąż znacznie bardziej ryzykowna i trudna niż umacnianie pozycji na rynkach tradycyjnych i dobrze rozpoznanych. Wszystkie pozostałe szanse rozwojowe są przez polskich zarządzających wskazywane relatywnie rzadko. Rzadziej niż menedżerowie na świecie widzą oni swoje szanse we wprowadzeniu nowych produktów lub usług. Rzadziej planują też rozwój na nowych rynkach geograficznych, a nawet jeżeli to czynią to szanse widzą głównie w dalszej ekspansji na rynku polskim. Polscy ankietowani właściwie nie widzą dla siebie szans rozwojowych w nowych wspólnych przedsięwzięciach lub aliansach strategicznych, nie dostrzegają też istotnych możliwości rozwoju poprzez fuzje i przejęcia. Ten swoisty konserwatyzm kadry zarządzającej w Polsce może być jednak zjawiskiem zupełnie racjonalnym, wynikającym z etapu rozwoju, na którym znajduje się polska gospodarka. Potrzeby polskich konsumentów wciąż nie są zaspokojone, co daje szanse na rozwój skoncentrowany przede wszystkim na tradycyjnych i lokalnych rynkach. Sytuacja ta będzie się najprawdopodobniej zmieniać w ramach naturalnego procesu wzrostu nasycenia lokalnego rynku przy jednoczesnym wzroście rozmiarów lokalnych przedsiębiorstw. Szanse rozwojowe (% odpowiedzi) Zwiększenie udziału w obecnych rynkach Rozwój nowego produktu lub usługi Nowe rynki (suma) 30% 28% 21% 18% 16% 58% z tego: w Polsce 11% za granicą Nowe wspólne przedsięwzięcia lub alianse strategiczne Fuzje i przejęcia 5% 10% 4% 12% 1% Źródło: Badanie własne PwC Świat 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Polska coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

9 4. Zagrożenia dla rozwoju Największe obawy polskich menedżerów wzbudza możliwość gwałtownych zmian kursów walutowych i groźba spadku popytu wśród konsumentów. Pisaliśmy już wcześniej, że polscy menedżerowie są znacznie mniej optymistyczni co do perspektyw wzrostu przychodów swoich firm niż ogół ankietowanych. Także ich odpowiedzi na pytania dotyczące biznesowych zagrożeń rozwojowych są zgodne z tą tendencją. Relatywnie dużo zarządzających firmami w Polsce wyraża spore lub umiarkowane zaniepokojenie wynikające z możliwych zmian w wielkości popytu konsumentów (69% wobec 50% na świecie). Znacznie większe zaniepokojenie w Polsce budzi też potencjalna niemożność sfinansowania rozwoju (56% wobec 40%). Większe niż na świecie obawy budzą również możliwe problemy związane z bezpieczeństwem łańcucha dostaw, dostępnością pracowników czy też braki w podstawowej infrastrukturze kraju. Jedynym potencjalnym zagrożeniem biznesowym budzącym mniejsze obawy w Polsce niż na świecie są nowe przedsiębiorstwa wchodzące na rynek. Być może wiąże się to z tym, że polscy ankietowani mogli także (w przeciwieństwie do pozostałych) oceniać swój poziom zaniepokojenia wynikającego z potencjalnie bardziej agresywnej polityki aktualnej konkurencji i to właśnie okazało się w naszym kraju najbardziej niepokojącym czynnikiem (74% zaniepokojonych). Jest to szczególnie ważne w kontekście sformułowanej powyżej tezy o niechęci polskich firm do ekspansji na nowe rynki. Biznesowe zagrożenia dla rozwoju (% odpowiedzi) Bardziej agresywna polityka konkurencji 46% 28% Niemożność finansowania rozwoju 30% 26% 27% 13% Zmiana popytu konsumentów 47% 22% Koszty energii Bezpieczeństwo łańcucha dostaw 36% 32% 30% 30% 14% 21% 16% 18% 24% 10% Dostępność pracowników z kluczowymi umiejętnościami 46% 16% 39% 15% Braki w podstawowej infrastrukturze kraju 33% 13% Nowe przedsiębiorstwa wchodzące na rynek 22% 25% 8% 7% 28% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% (Polska) Trochę niepokoi (Polska) Bardzo niepokoi (Świat) Trochę niepokoi (Świat) Bardzo niepokoi Źródło: Badanie własne PwC 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 9

10 Także najważniejsze potencjalne zagrożenia makroekonomiczne budzą więcej niepokoju wśród polskich ankietowanych. Różnica ta jest szczególnie duża w przypadku zaniepokojenia gwałtownymi zmianami kursów walutowych (81% wobec 58%). Większe są także obawy dotyczące nieregularnego wzrostu gospodarczego (87% wobec 80%) czy inflacji (63% wobec 42%). W odpowiedziach na to pytanie widać także większe niż przeciętnie zaufanie polskich prezesów firm do władz państwowych; mniej niż innych martwi ich reakcja władz na problem zadłużenia, nadmierny stopień regulacji rynku czy protekcjonistyczne tendencje rządów. Podobny jak przeciętnie na świecie jest stopień zaniepokojenia związanego z korupcją i przekupstwem. Gospodarcze i polityczne zagrożenia dla rozwoju (% odpowiedzi) Gwałtowne skoki kursów walutowych 53% 28% 23% 35% Niepewny lub bardzo nieregularny wzrost gospodarczy Nistabilne rynki kapitałowe Reakcja władz na problem zadłużenia Inflacja 32% 32% 28% 25% 25% 27% 20% 55% 48% 45% 39% 37% 38% 43% 11% 31% Nadmierny stopień regulacji rynku 18% 22% 36% 34% Przekupstwo i korupcja Tendencje protekcjonistyczne władz państwowych 16% 15% 9% 12% 18% 19% 24% 32% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Polska) Bardzo niepokoi (Polska) Trochę niepokoi (Świat) Bardzo niepokoi (Świat) Trochę niepokoi Źródło: Badanie własne PwC coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

11 5. Zmiany w przedsiębiorstwach Dynamiczna sytuacja gospodarcza i mniejszy optymizm co do organicznego rozwoju przedsiębiorstwa powinny owocować zmianami w przedsiębiorstwie, dotyczącymi np. strategii postępowania i/lub zmian organizacyjnych wewnątrz samej firmy. Rzeczywiście, aż 69% zarządzających firmami na świecie przewiduje, że w ciągu najbliższych 12 miesięcy ich firmy zmienią strategię, a zdaniem aż 13% z nich zmiana ta będzie miała zasadnicze znaczenie. W Polsce liczby te są nieco mniejsze odpowiednio 64% i 5%. Oznacza to, iż w naszym kraju nieco mniej ankietowych oczekuje jakichkolwiek zmian strategicznych i znacznie mniej oczekuje zmian fundamentalnych. W Polsce nieco mniejsze jest także natężenie przyczyn, dla których ewentualne zmiany strategii mogłyby zostać wprowadzone, choć podobnie jak w ankiecie globalnej najważniejszymi czynnikami, które mogą o nich decydować, okazały się: ewentualna presja wynikająca ze zmiany (spadku) popytu klientów oraz, szerzej, dalsze zachwianie tempa wzrostu gospodarczego. Polscy ankietowani natomiast znacznie rzadziej dopatrują się potencjalnych przyczyn zmian strategicznych w ograniczaniu dostępności talentów, konieczności obniżania zadłużenia, zmianie poziomu tolerancji dla ryzyka czy w modyfikacjach przepisów regulacyjnych. W naszym kraju nieco mniej ankietowych niż na świecie oczekuje jakichkolwiek zmian strategicznych i znacznie mniej oczekuje zmian fundamentalnych. Czynniki wpływające na ewentualną zmianę strategii (% odpowiedzi) Popyt ze strony klientów Prognozy lub niepewność co do wzrostu gospodarczego 45% 57% 65% 66% Zagrożenie ze strony konkurencji Zakłócenia w branży Oczekiwania akcjonariuszy Zmiany w przepisach regulacyjnych Reakcja władz na problem zadłużenia 45% 56% 41% 39% 39% 33% 33% 41% 22% 29% Zmiana poziomu tolerancji dla ryzyka 20% 34% Obniżanie wskaźnika zadłużenia przedsiębiorstwa Dostępność utalentowanych pracowników 12% 12% 25% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Polska Świat Źródło: Badanie własne PwC 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 11

12 Polscy prezesi wykazują także nieco mniejszą niż przeciętnie na świecie gotowość do wprowadzenia zmian w sposobie funkcjonowania ich przedsiębiorstw. Szczególnie duże różnice można dostrzec w zakresie zmian planowanych w obszarze zarządzania talentami. Zasadnicze zmiany w tej sferze działalności planuje aż 23% ankietowanych na świecie, podczas gdy w Polsce odsetek ten wynosi tylko 11%. Wyraźne są także różnice dotyczące planowanych inwestycji kapitałowych i zmian w strukturze kapitału. Na podobnym poziomie w Polsce i na świecie plasuje się natomiast gotowość do inwestycji w badania i rozwój, zdolności innowacyjne oraz nowe technologie, co okazuje się zresztą najważniejszym planowanym obszarem zmian w Polsce. Relatywnie duża jest też liczba polskich ankietowanych oczekujących zmian w podejściu do zarządzania ryzykiem. Zakres oczekiwanych zmian w przedsiębiorstwach w ciągu 12 miesięcy (% odpowiedzi) Badania i rozwój oraz zdolności innowacyjne Inwestycje technologiczne Podejście do zarządzania ryzykiem Struktura organizacyjna (w tym fuzje i przejęcia) Strategia zarządzania talentami 21% 24% 30% 24% 21% 17% 20% 22% 11% 51% 49% 40% 49% 49% 50% 42% 50% 51% Skupienie się na repoutacji przedsiębiorstwa i budowie zaufania 23% 15% 15% 42% 35% 55% Decyzje w dziedzinie inwestycji kapitałowych 9% 37% 19% 42% Model współpracy z zarządem 9% 29% 8% 27% Struktura kapitału 12% 18% 14% 29% Źródło: Badanie własne PwC 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% (Polska) Duże zmiany (Polska) Pomniejsze zmiany (Świat) Duże zmiany (Świat) Pomniejsze zmiany coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

13 6. Poziom i obszary innowacyjności Polscy menedżerowie jako bardzo istotne postrzegają przede wszystkim innowacje mogące przynieść oszczędności w obecnych procesach lub zmieniające aktualnie oferowane dobra i/lub usługi, rzadziej natomiast wskazują na istotność innowacji prowadzących do powstania nowych produktów czy nowych modeli biznesowych. Wprowadzanie innowacji to jeden z najbardziej efektywnych sposobów dostosowywania się do ulegających zmianom warunków gospodarczych. Nie jest więc zaskakujące, że większość ankietowanych, zarówno w Polsce, jak i na świecie, przywiązuje bardzo dużą lub dużą wagę do procesów innowacyjnych. Średnio znaczenie przypisywane procesom innowacyjnym w naszym kraju jest nawet nieco większe niż przeciętnie (więcej ankietowanych wskazuje na bardzo istotną rolę innowacji w poszczególnych dziedzinach średnio 30% wobec 20%). Podobnie jednak jak mogliśmy zaobserwować wcześniej, także i w tym obszarze działalności firmy polscy zarządzający wykazują nieco większy konserwatyzm i ostrożność. Jako bardzo istotne postrzegają przede wszystkim innowacje mogące przynieść oszczędności w obecnych procesach lub zmieniające aktualnie oferowane dobra i/lub usługi, rzadziej natomiast wskazują na istotność innowacji prowadzących do powstania nowych produktów czy nowych modeli biznesowych. Waga przypisywana procesom innowacyjnym w poszczególnych dziedzinach (% odpowiedzi) Redukcje kosztów w obecnych procesach 46% 30% Zmiany w obecnych produktach i usługach Nowe produkty i usługi w już działających modelach biznesowych Nowe modele biznesowe 27% 32% 12% 20% 23% 22% 19% 42% 36% 22% 37% 39% 45% 37% Źródło: Badanie własne PwC 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% (Polska) Bardzo istotne (Polska) Istotne (Świat) Bardzo istotne (Świat) Istotne 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 13

14 7. Zmiany poziomu zatrudnienia Podczas gdy na świecie wzrostu liczby pracowników oczekuje 51% firm, a spadku tylko 18%, to w Polsce wzrostu oczekuje już tylko 30% ankietowanych, a spadku aż 28%. Mimo panującego wciąż kryzysu w ostatnim roku około połowy ankietowanych przez PwC przedsiębiorstw na świecie i w Polsce podnosiło zatrudnienie. W naszym kraju liczba pracowników wzrosła w 47% firm, a globalnie w 53%. Zdecydowana mniejszość firm, odpowiednio 22% i 23%, decydowała się na redukcje zatrudnienia. Nieco inaczej wyglądają niestety plany dotyczące zatrudnienia na najbliższe 12 miesięcy. Podczas gdy na świecie wzrostu liczby pracowników oczekuje 51% firm, a spadku tylko 18%, to w Polsce wzrostu oczekuje już tylko 30% ankietowanych, a spadku aż 28%. Wynik ten odzwierciedla panujący w naszym kraju brak optymizmu w zakresie rozwoju sytuacji przedsiębiorstw. Pozostaje jedynie mieć nadzieję, że spełnią się relatywnie dobre prognozy makroekonomiczne dla Polski, a dzięki temu przedsiębiorstwa będą mogły realizować nieco bardziej aktywną politykę zatrudnieniową. Z drugiej strony należy pamiętać, iż według większości dostępnych prognoz na 2012 rok wzrost gospodarczy będzie najprawdopodobniej niższy niż 3%, a dotychczas co najmniej taki poziom wzrostu gospodarczego był niezbędny do wzrostu zatrudnienia w naszym kraju. Historyczna i oczekiwana zmiana liczby pracowników (% odpowiedzi) Ostatnie 12 miesięcy -6% -6% -11% 19% 13% 21% Polska Świat Następne 12 miesięcy Ostatnie 12 miesięcy -3%-4% -9% -4% -11% -9% 18% 23% 11% 14% 18% 14% Następne 12 miesięcy -5% -8% -15% 12% 11% 7% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Spadek o mniej niż 5% Spadek o 5%-8% Spadek o ponad 8% Wzrost o mniej niż 5% Wzrost o 5%-8% Wzrost o ponad 8% Źródło: Badanie własne PwC coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

15 8. Dostępność utalentowanych pracowników Mniej optymistyczne plany dotyczące rozwoju zatrudnienia w Polsce, relatywnie wysoki poziom bezrobocia w kraju i zdecydowanie poprawiająca się z roku na rok jakość siły roboczej to decydujące przyczyny, dla których zarządzający firmami w Polsce w znacznie mniejszym stopniu niż średnia globalna odczuwają problemy związane z brakiem utalentowanych pracowników. Nie zaskakuje więc to, że tylko 24% polskich menedżerów (wobec 43% na świecie) uważa, że obecnie zatrudnianie nowych pracowników jest trudniejsze niż w przeszłości, a zdaniem aż 18% z nich (wobec 12% na świecie), znalezienie nowego pracownika jest teraz wręcz łatwiejsze. Brak talentów w Polsce w nieco mniejszym stopniu niż na świecie wpływa też negatywnie na poszczególne sfery działalności przedsiębiorstw. Średnio 78% polskich ankietowanych w Polsce nie dostrzega wpływu braku talentów na funkcjonowanie zarządzanych przez nich firm, podczas gdy na świecie odsetek ten wynosi średnio 69%. Najwięcej menadżerów na świecie (43%) dostrzega związek między brakiem talentów na rynku a koniecznością zwiększania własnych wydatków na szkolenia i rozwój zasobów ludzkich. W Polsce związek taki dostrzega tylko 22% ankietowanych. Około 30% ankietowanych na świecie stwierdziło także, że brak dobrych pracowników uniemożliwił ich firmom wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań lub wykorzystanie nadarzającej się okazji rynkowej. W Polsce problemy takie dostrzegło nieco ponad 20% ankietowanych. Z jednej strony wyniki takie mogą cieszyć. Oznaczają bowiem, że dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej wciąż pozostaje jedną z najsilniejszych przewag konkurencyjnych polskiej gospodarki. Z drugiej jednak strony menedżerowie w Polsce powinni pamiętać, iż łatwy dostęp do siły roboczej nie zwalnia ich z ciągłego inwestowania w poprawę jakości zasobów ludzkich w ich firmach. Różnice w odpowiedziach na pytanie dotyczące wydatków na te inwestycje w ankietach globalnych i polskich wskazują, że warto dokładniej przyjrzeć się temu zagadnieniu w naszym kraju. Deklarowany wpływ braku utalentowanych pracowników na wyniki przedsiębiorstwa (% odpowiedzi) Niemożność skutecznego wprowadzenia innowacyjnych projektów Niemożność wykorzystania nadarzającej się okazji rynkowej Wzrost wydatków na rozwój wykwalifikowanej siły roboczej Odwołanie lub opóźnienie wprowadzenia kluczowej inicjatywy strategicznej Niemożność osiągnięcia przewidywanego wzrostu na rynkach zagranicznych Niemożność osiąnięcia przewidywanego wzrostu na rynku krajowym Pogorszenie standardów jakości naszych produktów i usług -72% -67% -75% -69% -77% -56% -79% -74% -82% -68% -82% -73% -82% -78% 22% 31% 23% 29% 22% 43% 20% 24% 12% 24% 15% 24% 16% 21% -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% (Polska) Wpłynął (Polska) Nie wpłynął (Świat) Wpłynął (Świat) Nie wpłynął Źródło: Badanie własne PwC 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 15

16 9. Podsumowanie wyników globalnego badania - jak zapewnić wzrost w niestabilnej gospodarce 1. Firmy lepiej przygotowane do trudnych czasów Rok 2012 przynosi znaczne dysproporcje pomiędzy wynikami osiąganymi przez poszczególne gospodarki oraz niewielkie perspektywy podjęcia skoordynowanych działań w celu poprawy tej sytuacji: zaledwie 15% ankietowanych wyraża przekonanie, że w tym roku nastąpi poprawa globalnej sytuacji gospodarczej. Firmy nie przyjmują jednak strategii obronnej. Mimo niepewnej sytuacji zarządzający podejmują konkretne kroki w celu zwiększenia udziału w rynkach, które uważają za najważniejsze dla przyszłości swoich przedsiębiorstw. W konsekwencji prawie 40% respondentów wyraża zdecydowaną pewność co do perspektyw wzrostu przychodów w ich firmach w ciągu następnych 12 miesięcy. Strategie nie bazują już na zwyżkującej koniunkturze gospodarczej ani nawet na przetrwaniu okresów braku stabilności. Menedżerowie podejmują raczej konkretne działania, by wyprzedzić innych: wyrażają trzykrotnie większą pewność co do własnej zdolności do generowania wzrostu w swoich firmach niż do tejże zdolności po stronie gospodarki globalnej. To konsekwencja trudnych decyzji i ciężkiej pracy wykonanej od początku kryzysu w roku Z bardziej zrównoważonymi bilansami, ulepszoną strukturą kosztów oraz większą świadomością globalnego ryzyka prezesi wypracowali nowe poczucie gotowości. Trudne warunki krótkoterminowe wpłynęły na ograniczenie ambicji prezesów, gdyż ożywienie gospodarki europejskiej i amerykańskiej wciąż rozczarowuje. Wielu zarządzających utrzymuje rezerwy pieniężne jako bufor na wypadek pogorszenia się koniunktury gospodarczej; mniejsza część z nich planuje w tym roku duże zmiany w strategiach dotyczących inwestycji kapitałowych niż w roku 2011, podczas gdy 38% z nich nie wprowadza żadnych zmian. Wspomniana ostrożność inwestycyjna nie oznacza jednak braku coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

17 zainteresowania właściwymi inwestycjami; ponad jedna czwarta ankietowanych przewiduje w tym roku przejęcie firmy zagranicznej. W ciągu trzech kolejnych lat zarządzający będą modyfikować modele biznesowe, aby dostosować je do warunków wzrostu współzależności między ryzykiem a możliwościami. Źródła wzrostu mają zaś często charakter lokalny i mogą znajdować się poza dobrze znanym terytorium. Wzrost inwestycji i obrotów handlowych z gospodarkami wschodzącymi oznacza zasadniczą zmianę dotychczasowego podejścia. W wyniku reakcji na powyższe zjawiska menedżerowie stwierdzają, że ich firmy powinny się koncentrować na rynkach priorytetowych, zarówno rozwiniętych, jak i wschodzących, tak aby wykorzystać możliwości na mniej znanych im terytoriach. Poniżej przedstawiono wyzwania związane z osiąganiem wyników, które analizujemy bardziej szczegółowo w niniejszym raporcie: 2. Dalsza integracja rynków pomimo dekoniunktury i wynikające z niej wyzwania W poprzednich okresach słabej koniunktury gospodarczej na całym świecie obserwowano wzrost protekcjonizmu. Tym razem jednak nastąpił postęp zarówno w skali bilateralnej, jak i regionalnej w rozwijaniu handlu zagranicznego i inwestycji zagranicznych. Sojusze gospodarcze zawiązywano bez zakłóceń do końca minionego roku, czego przykładem jest amerykańsko-koreański pakt w sprawie wolnego handlu i proponowane Partnerstwo Transpacyficzne. Zwolennicy wolnego handlu mogą argumentować, że transakcje zawierane na warunkach preferencyjnych również stanowią formę protekcjonizmu. Realia wskazują jednak, iż handel transgraniczny i przepływy kapitału ponownie wzrastają od momentu, gdy rozpoczął się spadek koniunktury. Zarządzający wyrażają przekonanie, że siły globalnej integracji nie ulegną zmianie: 45% z nich uważa, że świat stanie się bardziej otwarty dla wolnego handlu międzynarodowego (31% nie zgadza się z tą opinią), a 56% wyraża przekonanie, iż transgraniczne przepływy kapitału nie będą podlegać nowym ograniczeniom. Zdaniem ankietowanych, gospodarki zarówno rozwinięte, jak i wschodzące mają krytyczne znaczenie dla przedsiębiorstw. Jako główne rynki zagraniczne wymienili ponad 60 różnych gospodarek, niektóre znajdujące się w pobliżu ich rynków krajowych, inne zaś na drugim końcu świata. Rozsądna strategia globalizacji oznacza teraz więcej niż tanie budowanie w jednym miejscu i sprzedawanie w innym. Zarządzający firmami inwestują w tworzenie w pełni rozwiniętej działalności na priorytetowych rynkach, aby nawiązać współpracę z klientami, wprowadzać innowacje, wykorzystywać lokalne talenty i marki, ograniczać ryzyko, uzyskiwać dostęp do kapitału oraz wzmacniać łańcuchy dostaw. Przejęcia firm zawsze odgrywają pewną rolę w planach wzrostu. Udzielone odpowiedzi wskazują na możliwość niewielkiego zmniejszenia skali transakcji międzynarodowych w ciągu kolejnych 12 miesięcy; 28% ankietowanych na całym świecie planuje przeprowadzenie transakcji transgranicznej w 2012 roku, co oznacza spadek w porównaniu z 34% respondentów w roku ubiegłym. Pula potencjalnych nabywców staje się jednak bardziej zróżnicowana. Firmy z Chin, Indii i innych krajów osiągnęły w ostatnich latach pozycje największych międzynarodowych inwestorów. Przejęcia firm zawsze wiążą się z ryzykiem. Nasze badanie wskazuje jednak, że przejęcia firm na rynkach wschodzących co jest obecnie najbardziej popularne wiążą się ze szczególnie dużym ryzykiem i mniejszymi szansami na sukces, nawet dla sprawdzonych kontrahentów. Aby transakcje przyniosły oczekiwane rezultaty, nabywcy muszą opanować nowe umiejętności niezbędne w okresie integracji po dokonaniu fuzji. Poprawa efektywności innowacji to nadal główny priorytet strategiczny. Trzech na czterech zarządzających planuje zwiększenie wydajności w zakresie prac rozwojowo-badawczych i innowacji w roku Zwiększanie nakładów na innowacje w postaci nowych modeli biznesowych (często wykorzystujących nowe technologie) w branżach ubezpieczeń, zarządzania aktywami i detalu jest bardziej prawdopodobne niż w innych branżach. Do grupy osób, które jak wszystko na to wskazuje zmienią dotychczasowe podejście, należą przedstawiciele branż historycznie uzależnionych od innowacji. Na przykład sektor farmaceutyczny i nauk przyrodniczych przodował w przenoszeniu zasobów badawczych do szybciej rozwijających się gospodarek. Podstawowe prace naukowo-badawcze nadal są prowadzone głównie na rynkach rodzimych, niemniej firmy przenoszą swoje moce na rynki priorytetowe, między innymi po to, aby budować swoje przyczółki w szybko rosnących gospodarkach, a także zwiększać moce naukowe. 3. Wyzwania związane z zatrudnianiem utalentowanych pracowników Teoretycznie w dzisiejszych czasach znalezienie odpowiednich kandydatów nie powinno przysparzać problemów. Liczba wykształconych ludzi na świecie jest najwyższa w historii, a pracodawcy mogą korzystać z tych obszernych zasobów online tak łatwo jak nigdy dotąd. Osoby o wysokich kwalifikacjach są również bardziej mobilne, a dzięki takim rozwiązaniom jak internet więcej zadań można wykonywać zdalnie lub zlecać je w formie outsourcingu. Rzeczywistość jest jednak zupełnie inna, wszędzie widoczne są niedobory. Zarządzający częściej zmieniają strategie 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 17

18 zarządzania talentami niż modyfikują podejście do ryzyka; 23% z nich przewiduje dużą zmianę sposobu zarządzania talentami. Brak wykwalifikowanych pracowników jest postrzegany jako podstawowe zagrożenie dla wzrostu. Co więcej, wpływa on na dochodowość już teraz. Jeden na czterech ankietowanych stwierdził, że nie mógł wykorzystać możliwości rynkowych lub musiał odwołać lub opóźnić realizację inicjatywy strategicznej ze względu na niedobór nowych talentów. Jeden z trzech wyraża zaś zaniepokojenie, że brak wykwalifikowanych pracowników ograniczy innowacyjność jego firmy. Zarządzający we wszystkich branżach stwierdzają, że coraz trudniej jest zatrudnić utalentowanego pracownika. Wyzwania są ogromne, zarówno w branżach opartych na wiedzy, takich jak branża farmaceutyczna i nauk przyrodniczych oraz technologii, jak i w przemyśle ciężkim, takim jak produkcja przemysłowa czy motoryzacja. Nawet branże, które znacznie ograniczyły liczbę zatrudnionych, jak np. bankowość, nadal mają problemy z zatrudnieniem odpowiednich pracowników. Banki na rynkach rozwiniętych konkurują nie tylko ze sobą, lecz również z coraz bardziej ambitnymi i posiadającymi odpowiedni kapitał lokalnymi konkurentami w szybciej rosnących gospodarkach. Dwukrotnie więcej menedżerów planuje zwiększenie zatrudnienia niż jego redukcję w roku Zarządzający firmami są zdeterminowani, aby bardziej strategicznie zarządzać pracownikami i planować zatrudnienie pod kątem przyszłych potrzeb. Konieczne jest podejście długoterminowe i strategiczne, aby wyeliminować lukę i określić, w jaki sposób będzie się zmieniać zapotrzebowanie na talenty. W ramach tych starań zarządzający ściśle integrują zarządzanie zasobami ludzkimi z planowaniem biznesowym na najwyższych poziomach firmy; 79% stwierdza, że bezpośrednio podlega im dyrektor ds. zasobów ludzkich. Częsta zmiana miejsca pracy to powszechna praktyka na wielu rynkach i na wszystkich poziomach. To tendencja, której wielu prezesów chciałoby przeciwdziałać. Dwie trzecie stwierdza, że istnieje większe prawdopodobieństwo obsadzenia wyższego stanowiska w wyniku awansu pracowników w ich firmach w ciągu następnych trzech lat. Osoby z zewnątrz wnoszą pewne korzyści, niemniej straty pod względem produktywności i czasu w przypadku odejścia wartościowego pracownika i wydatki związane z przeszkoleniem nowej osoby na jego miejsce mają większe znaczenie. Coraz więcej organizacji podejmuje wysiłki, aby zidentyfikować utalentowanych menedżerów już we wczesnej fazie ich kariery oraz przeznacza na ich rozwój konkretne środki. 4. Osiem pytań o strategię rozwoju w niepewnych czasach 4.1. W jakim stopniu Wasza globalna strategia wzrostu ma charakter lokalny? Prezesi wycofują się z proeksportowego nastawienia i z większą uwagą reagują na potrzeby lokalnych rynków. Ponad 70% z nich planuje rozwinięcie krajowych baz klientów na ważnych dla nich rynkach. Konkurencja będzie ostra, zwłaszcza na rynkach, które są zróżnicowane i bardziej oddalone. Konieczne może być zrezygnowanie z tradycyjnej metody opracowywania wielkiej strategii globalnej i wdrażania jej przez operacje oraz zastąpienie jej bardziej elastyczną strategią, możliwą do adaptacji na poziomie lokalnym W jaki sposób osiągacie równowagę pomiędzy globalnymi mocami a lokalnymi możliwościami? Prezesi rozwijają nowe moce na rynkach uznawanych przez nich za ważne i dostosowują odpowiednie metody, tak aby uzyskać gwarancję, że ich najlepsza globalna wiedza fachowa wspiera lokalne podmioty zamiast narzucać im struktury operacyjne. Jeden na pięciu ankietowanych planuje wprowadzenie lokalnych innowacji na ważnych dla nich rynkach, a ponad jedna trzecia przewiduje rozszerzenie zakresu usług wewnętrznych. Będą oni musieli znaleźć odpowiednią skalę, aby przenieść korzyści z globalnej organizacji na poziom lokalny i utrzymać rentowność Czy Wasza strategia dotycząca talentów sprawdzi się w dobie wzrostu? Mierniki kosztowe związane ze strategią dotyczącą talentów muszą zostać zastąpione przez mierniki związane ze stopą zwrotu z inwestycji, ponieważ liderzy coraz częściej wdrażają nowe metody w celu rozwiązania problemów z niedoborem talentów. Dwie trzecie ankietowanych dąży do przeprowadzania bardziej precyzyjnych analiz i komunikowania decyzji o inwestycjach. Wdrożenie strategicznego planowania zatrudnienia ułatwi liderom planowanie w perspektywie wykraczającej poza obecny niedobór talentów, tak aby dostosować zapotrzebowanie na talenty do realizacji planów biznesowych Czy Wasze innowacje kreują wartość dla Waszych klientów, czy są tylko nowością? W przypadku innowacji na rynkach lokalnych i dla tych rynków dostarczanie wartości, jakiej oczekują klienci na tych rynkach, ma fundamentalne znaczenie. Zgodnie z deklaracjami od jednej piątej do jednej trzeciej wszystkich ankietowanych, produkty w ich firmach są tworzone specjalnie z myślą o rynkach, które uznają oni za ważne. Coraz większe znaczenie będą zyskiwać właściwa segmentacja na poziomie regionu, kraju, miasta lub nawet dzielnicy oraz projektowanie modeli operacyjnych koncentrujących się na obsłudze tych segmentów. Oznacza to uwzględnienie oprócz projektu produktu takich czynników jak produkcja, dystrybucja i marketing coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa

19 4.5. Czy Wasze plany strategiczne uwzględniają wpływ w skali makro ryzyka w skali mikro? Skala problemów budzących zaniepokojenie zarządzających firmami odzwierciedla różnorodność źródeł ryzyka; 25% z nich wyraża na przykład ogromne zaniepokojenie faktem, że brak stabilności na rynkach kapitałowych będzie miał wpływ na biznes. Liczba potencjalnych rodzajów ryzyka oraz ich wzajemne współzależności sprawiają, że trudno jest przewidzieć, co, gdzie i kiedy się wydarzy. Firmy jednak lepiej radzą sobie z niepewnością oraz stosują bardziej strategiczne podejście do ryzyka, ponieważ koncentrują się na prawdopodobnych konsekwencjach, niezależnie od ich przyczyny Czy reagujecie na potrzeby i ograniczenia społeczności, w których prowadzicie działalność? Prezesi uznają, że zrównoważony wzrost firmy wymaga ścisłej współpracy z lokalnymi społecznościami, rządami i partnerami biznesowymi oraz inwestowania w lokalne społeczności. Może to oznaczać tworzenie programów szkoleń zawodowych, pomoc w zarządzaniu ograniczeniami związanymi z zasobami lub wkład w rozwiązywanie kwestii opieki zdrowotnej. Dwie trzecie ankietowanych planuje zwiększenie poziomu inwestycji w ciągu trzech kolejnych lat, aby pomóc np. w ochronie zdrowia pracowników W jakim obszarze istnieją największe możliwości lepszej koordynacji dla biznesu i rządu? Przestrzeganie coraz większych zbiorów przepisów, zwłaszcza podczas prowadzenia działalności na różnorodnych rynkach, to dla większości firm dość złożone zadanie. Prezesi konsekwentnie wskazują więc przeregulowanie jako zagrożenie dla wzrostu ich firm. Sukcesy sektorów prywatnego i publicznego są jednak w coraz większym stopniu ze sobą powiązane. Połowa ankietowanych uznaje kwalifikacje pracowników i rozwój infrastruktury za najważniejsze priorytety dla ich rządów, a ośmiu spośród dziesięciu z nich stwierdza, że firma, którą zarządzają, odgrywa pewną rolę w rozwoju innych pracowników niż ci zatrudnieni w ich firmie. Efektywne modele partnerstwa lepsza komunikacja, usprawniona koordynacja i prawdziwa współpraca występują na całym świecie Czy Wasz model zarządzania uwzględnia to, w jaki sposób zmieniają się oczekiwania ludzi i organizacji? Przyszła organizacja będzie prawdopodobnie odpowiadała przed różnorodnymi interesariuszami z różnorodnych rynków. Modele zarządzania wymagają więc dostosowania, i to już na poziomie budowy struktury kształcenia liderów, co odzwierciedla potencjalne przyszłe wymagania. To kluczowy obszar zainteresowania w skali globalnej; 53% ankietowanych wyraża zainteresowanie rekrutacją i utrzymaniem kierownictwa średniego szczebla dysponującego znacznym potencjałem oraz chęć budowy bardziej zróżnicowanych zespołów kierowniczych. 15. coroczne badanie Global CEO Survey: Polska perspektywa 19

20 Kontakt Olga Grygier Prezes Zarządu Witold Orłowski Główny Doradca Ekonomiczny Mateusz Walewski Ekonomista Zaprezentowane wyniki bazują na założeniu, że uzyskane informacje ze źródeł innych niż PwC, są kompletne i dokładne we wszystkich aspektach. PwC zakłada, że uzyskane dane i odpowiedzi są zgodne z prawdą, w związku z czym nie dokonywano przeglądu lub jakiejkolwiek innej weryfikacji otrzymanych danych. Niniejsza analiza jest pewną interpretacją otrzymanych danych i nie może być traktowana jako ostateczna rekomendacja, czy też porada odnośnie wyboru metod działania lub jako sugestia w zakresie zastosowania konkretnych rozwiązań. Dokumentu tego nie należy traktować jako substytutu konsultacji z profesjonalnymi doradcami. W związku z powyższym PwC nie przyjmuje odpowiedzialności wobec żadnego podmiotu, który będzie bez konsultacji z profesjonalnym doradcą wykorzystywać informacje zawarte w niniejszej analizie PwC Polska Sp.z o.o. Wszystkie prawa zastrzeżone. W tym dokumencie nazwa PwC odnosi się do PwC Polska Sp.z o.o., firmy wchodzącej w skład sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których każda stanowi odrębny i niezależny podmiot prawny.