Strategie restrukturyzacji analiza doświadczeń przedsiębiorstw w Polsce i za granicą

Transkrypt

1 Wykład monograficzny: Strategie restrukturyzacji analiza doświadczeń przedsiębiorstw w Polsce i za granicą Kalendarz wykładów (4): 6,7 oraz 13,14 czerwca 2015 r. godz. 8:30 12:30 Miejsce: Wydział Zarządzania UW, sale: A 221,A 207 i C 105

2 Program i metoda czterech wykładów Jak się Państwu podoba poniższe podejście do studiowania restrukturyzacji? = Czy Państwo zgadzacie się Państwo z każdym z 11 poniższych stwierdzeń zaczerpniętych z literatury przedmiotu? 1. Współcześnie funkcjonujące przedsiębiorstwa powinny w sposób ciągły analizować otoczenie, aby dostosowywać się do zmian w nim zachodzących. 2. Brak ciągłości w przeprowadzaniu odpowiednich zmian w przedsiębiorstwie powoduje znaczny rozdźwięk pomiędzy wymaganiami stawianymi przez otoczenie, a możliwościami reagowania na te zmiany przez przedsiębiorstwo. 3. Wówczas to konieczne staje się gruntowne przeprojektowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa. W takim przypadku owo przeprojektowanie powinno mieć charakter radykalny, aby jak najszybciej zniwelować różnice między otoczeniem a przedsiębiorstwem. 4. Przedsiębiorstwa działając w zmiennym otoczeniu powinny w sposób kompleksowy odczytywać wszelkie sygnały o zmianach w nim zachodzących. Otoczenie i wewnętrzne procesy są głównym źródłem zmian zachodzących w przedsiębiorstwie. Nadążając za zmianami zachodzącymi w otoczeniu każda organizacja stara się zachować ciągłość i stabilność. 5. Obserwacja otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo pozwala z odpowiednim wyprzedzeniem reagować na wszelkie turbulencje w nim zachodzące, aby utrzymać przewagę konkurencyjną lub zdolność konkurowania z innymi przedsiębiorstwami. 6. Przedsiębiorstwa, aby przetrwać i utrzymać się na rynku, muszą nie tylko przewidywać i trafnie oceniać swoją pozycję, ale także utrzymywać zdolność rozwoju w stale zmieniającym się otoczeniu.

3 7. Tak więc rozwój przedsiębiorstwa wynika zarówno z uwarunkowań zewnętrznych związanych z koniecznością sprostania coraz to now ym wyzwaniom otoczenia, jak również z wewnętrznych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. 8. Kumulacja zmian w każdym z segmentów (części) otoczenia powoduje, że reakcje przedsiębiorstwa częstokroć są niedostosowane do oczekiwań zgłaszanych przez klientów oraz do zachowań konkurentów. 9. W przypadku znacznego nasilenia się niekorzystnych oddziaływań zewnętrznych i wewnętrznych, dotychczas stosowane typowe przedsięwzięcia usprawniające, mające postać stopniowych zmian, okazują się niewystarczające. 10. Ujawnia się wówczas gwałtowna potrzeba przeprowadzenia przez kierownictwo całego pakietu radykalnych (bolesnych?) zmian, określanych jako restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Czego nowego iu nieoczekiwanego dowiedział się każdy z Państwa czytając powyższe stwierdzenia?

4 Program i metoda czterech wykładów c.d. co się w tych wykładach znajdzie, o czym będzie mowa oraz jaka perspektywa i metoda zostaną przyjęte czyli 1. Perspektywa wszystkich uczestników procesu restrukturyzacji. Perspektywa odmienna od perspektywy odgórnej 2. Trzy poziomy procesów restrukturyzacji: poziom mikro poziom przedsiębiorstwa poziom mezzo - poziom branży/sektora gospodarki poziom makro poziom władzy politycznej 3. Metoda dochodzenia od szczegółu do ogółu, od konkretu do stwierdzeń ogólnych, poczynając od opisu i analizy konkretnych przypadków (nie tylko polskich) kończąc na stwierdzeniach ogólnych dotyczących skutecznych strategii restrukturyzacji.

5 Cztery elementy (składowe) programu wykładu: 1. Opisy (case y) restrukturyzacyjne. Przypadki restrukturyzacji w skali mikro i mezzo. SKALA MIKRO: Zakłady Energetyczne, Stocznia Szczecińska, PESA SKALA MEZZO: NJA, Oxelösund, Domnarvet ===> firma SSAB 2. Rodzaje (odmiany) restrukturyzacji geneza, elementy składowe, zamierzone efekty, nieuniknione konsekwencje 3. Przyczyny niepowodzeń i typowe błędy (analiza ex post na podstawie niepowodzeń) 4. Warunki sukcesu realizacja zwycięskich strategii restrukturyzacyjnych poprzez krew, pot i łzy

6 Zalecana lektura uzupełniająca do wykładu: 1. Krajewski S., Prywatyzacja, restrukturyzacja, konkurencyjność polskich przedsiębiorstw, PWE, Bowman E., Singh H., Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm, Strategic Management Journal, Literatura tematu: 1. Adamczyk S., Rodzaje restrukturyzacji, Milfes, Warszawa Borowiecki R., Kwieciński M., Koncepcja wywiadu gospodarczego w przedsiębiorstwie przyszłości, kulturowe i organizacyjne u warunkowania jej realizacji, OKN, Warszawa Cabała P., Bartusik K., Restrukturyzacja w jednostkach gospodarczych, PWN, Kraków Egeman M. E., Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltex, Warszawa Garstka M., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, Cedetu, Warszawa Jędruchniewicz A., Przyczyny restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstw, R. 48 (2001), nr Juszczyk S., Prognozowanie upadłości przedsiębiorstw, Ekonomista R. 12 (2010), nr Karpiński A., Restrukturyzacja gospodarki w Polsce i na świecie, PWE, Warszawa Lewandowska N., Pracownik coraz mniej zmotywowany, Egospodarka, R. 9 (2010), nr Malisiewicz E., Procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw w Polsce, [w:] Jaremczuk K., Przedsiębiorstwo w procesie transformacji, WSAiZ w Przemyślu, Przemyśl Marona B., Restrukturyzacja majątkowa w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, PWE, Kraków Piasieczny J., Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, "Przegląd organizacji", R. 71 (1997), nr Płonka J., Rozwój przez restrukturyzację, Milfes, Kraków Rzeszutko J., Restrukturyzacja w opinii gości zagranicznych konferencji, Przegląd Organizacji, R. 72 (1998), nr Surówka K., Restrukturyzacja firmy. Aspekty prawno-podatkowe, Legal, nr Suszyński C., Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa 1999.

7 Warunki zaliczeniowe (zaliczenie na ocenę): obecność na wykładach (warunek konieczny, acz niewystarczający ) praca zaliczeniowa, test wiedzy i znajomości treści wykładowych, udokumentowana aktywność podczas zajęć

8 Partnerzy w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa: Kim są? Na czym polegają korzyści tego procesu? Kto zyska, a kto straci? Ujawnienie własnego nastawienia w sytuacji konfliktu i dominującego podejścia do rozwiązania tego konfliktu

9 Przypadek I kluczowe elementy opisu: Norrbottens Järnverk AB (NJA), Oxelösund i Domnarvet SSAB Finał procesu restrukturyzacyjnego utworzenie firmy SSAB Firma SSAB została utworzona w 1978 r. poprzez połączenie (merger) trzech szwedzkich firm - producentów stali zlokalizowanych na terenie północnej Szwecji: 1. Domnarvets Jernverk w Borlänge 2. Norrbottens Järnverk (NJA) w Luleå 3. Oxelösunds Järnverk w Oxelösund

10

11

12 Firma SSAB zdaniem jej obecnych przedstawicieli (służb PR) jest głęboko zakorzeniona w lokalnych tradycjach oraz powiązana z losami lokalnych społeczności, które tworzyły się przez lata wokół każdego z tych trzech zakładów.

13 Dzisiaj SSAB jest jednym z najbardziej zyskownych producentów stali na całym świecie realizując strategię koncentracji produkcji w wybranych, niszowych segmentach rynku globalnego. Z surówki hutniczej produkuje głównie stal o wysokiej wytrzymałości oraz trudnościeralne blachy (lemiesze, kruszarki, wykładziny, zsypy, zęby koparek, przenośniki, pługi). Obecne otoczenie SSAB to nowe społeczności lokalne, nowe miasta i miasteczka. Przez wiele lat Szwecji czynnikiem miastotwórczym Szwecji były papiernie oraz kopalnie rudy żelaznej i huty. XIX wiek przyniósł zahamowanie dotychczasowego rozwoju branży stalowniczej w Szwecji z oczywistymi konsekwencjami społeczno-politycznymi. W wyniku globalizacji i towarzyszącej temu racjonalizacji kosztów produkcji małe huty zlokalizowane w Bergslagen były stopniowo wypierane przez większe huty produkujące na większą skalę. W 1872 r., gdy zbudowano linię kolejową, która połączyła Goteborg z Falun, podjęto decyzję o zbudowaniu zakładu stalowni Domnarvets Jernverk w miejscowości Borlänge. W ciągu kilku lat ten nowy zakład oraz pobliska papiernia przyciągnęła kilka tysięcy pracowników, którzy wraz z rodzinami zamieszkali w Borlänge. Właściciele stalowni szukając pracowników zachęcali ich do przybycia do Borlänge budując zlokalizowane wokół zakładu osiedle mieszkaniowe. W połowie lat 50 była to największa stalownia w Szwecji, która prowadząc ciągłą modernizację metod produkcji oraz system zarządzania (restrukturyzację) produkowała 400 tys. ton stali rocznie. W 1973 r. zatrudniała ponad 6 tys. pracowników. W Szwecji, która posiadała jedne z największych zasobów rudy żelaza, stalownie lokalizowano na wybrzeżu. Wydobywana w Grängesberg ruda żelaza była przewożona koleją do Oxelösund największego portu w Europie Północnej. Naturalną konsekwencją tego procesu było zbudowanie w latach stalowni w Oxelösund - Oxelösunds Järnverk. Stalownia ta, jako pierwsza w Szwecji zbudowała własną koksownię i zapoczątkowała stosowanie w produkcji stali koksu swoistego ekstraktu węgla kamienne W latach 50 Oxelösunds Järnverk stała się największym pracodawcą w Oxelösund.

14 Co się stało wcześniej? W 1938 r. zgodnie z zaleceniami utworzonego przez rząd Szwecji ciała doradczego zbudowano zakład stalowni w miejscowości Luleå. W 1940 r. utworzono spółkę (100% akcji państwa) - Norrbottens Järnverk AB (NJA). Miasto Luleå zawdzięcza swój rozwój zbudowaniu w latach 80 XIX wieku linii kolejowej ( Kolei żelaza ) o długości 398 km, która umożliwiła przejazdy wysokotonażowych pociągów towarowych. Na początku lat 60 obecnego wieku Norrbottens Järnverk AB (NJA) była drugą pod względem wielkości produkcji stalownią w Szwecji (400 tys. ton rocznie). 30% eksportu Szwecji w tych latach to wyroby NJA stalowe blachy. Połowa lat 70 to czas kryzysu energetycznego. Ponieważ przemysł stalowy charakteryzuje się niezmiernie wysokim zużyciem energii, dla niektórych oczywistym się stało, że przemysł ten nie przetrwa, jeśli nie podda się restrukturyzacji. Potrzeba restrukturyzacji nie była przez nikogo kwestionowana, zwłaszcza, że energochłonności produkcji stali towarzyszyły nadmierne moce produkcyjne, przestarzałe wyposażenie produkcyjne i wysokie koszty produkcyjne (wynagrodzeń). Szwecja nie była objęta tzw. Planem Marshala, dzięki któremu zdewastowane i zrujnowane II wojną światową Niemcy zachodnie wybiły się na potęgę przemysłową Na rynku globalnym pojawiły się nowe firmy produkujące znacznie taniej. W rezultacie, firmy szwedzkie w tej branży zaczęły generować straty. Sytuację pogarszał brak kapitału na modernizację istniejących zakładów. Decyzją Parlamentu Szwedzkiego w 1977 r., NJA, Domnarvets Jernverk oraz Oxelösund zostały połączone tworząc jedną firmę SSAB. Państwo szwedzkie jest właścicielem tej firmy, która rozpoczęła swe funkcjonowanie z dniem 1 stycznia 1978 r. W 1989 r. SSAB stała się spółką publiczną, której akcje są notowane na sztokholmskiej giełdzie. Od samego początku SSAB specjalizuje się w produkcji niszowej produkcji wysokogatunkowych wyrobów stalowych o wysokiej marży zysku.

15 Na początku przy produkcji stali wykorzystywano 8 wielkich pieców, obecnie tylko trzy, a mimo tego produkcja znacznie wzrosła. W 2007 r. SSAB zakupiła zakład produkujący rury Interprovincial Steel and Pipe Corp. (IPSCO) w USA, dzięki czemu zwiększyła swą konkurencyjność i zyskowność poza Europą. Rok później SSAB sprzedał ten zakład firmie TMK IPSCO oddziałowi rosyjskiej firmy Трубная Металлургическая Компания. 22 stycznia 2014 r. SSAB oraz fińska firma Rautaruukki Ruukki ogłosiły decyzję o połączeniu sił. Nowa firma powstała z połączenia dwóch istniejących nosi nazwę SSAB. będzie konkurencyjną firmą stalową o globalnym zasięgu (z komunikatu prasowego). 4 pytania: 1. jak doszło do szczęśliwego finału tzn. jakie były kluczowe punkty zwrotne? 2. jaki był przebieg procesu restrukturyzacji - załamania, przyspieszenia, wzloty, upadki? 3. jacy byli kluczowi uczestnicy (aktorzy) tego procesu? 4. jakie ogólniejsze wnioski dotyczące warunków powodzenia restrukturyzacji na podstawie tego jednostkowego opisu można sformułować?