Strategie restrukturyzacji analiza doświadczeo przedsiębiorstw w Polsce i za granicą. 11 i 12 oraz 18 i 19 czerwca 2016 r. godz.

Transkrypt

1 Wykład ogólnouniwersytecki (ogun): Strategie restrukturyzacji analiza doświadczeo przedsiębiorstw w Polsce i za granicą Kalendarz wykładów (4): 11 i 12 oraz 18 i 19 czerwca 2016 r. godz. 8:30 12:00 Miejsce: Wydział Zarządzania UW, sala C 104/B 104/B106 (alternatywnie)

2 Program i metoda czyli co się w tych wykładach znajdzie, o czym będzie mowa oraz jaka perspektywa i metoda analizy zostaną przyjęte

3 1. Cztery poziomy procesów restrukturyzacji: mikro przedsiębiorstwo mezzo branża/sektora gospodarki makro gospodarka krajowa/paostwo transnarodowy UE

4 2. Perspektywa wszystkich uczestników procesu restrukturyzacji - odmienna od perspektywy odgórnej

5 3. Metoda dochodzenia od szczegółu do ogółu, od konkretu do stwierdzeo ogólnych - poczynając od opisu i analizy konkretnych przypadków (nie tylko polskich) koocząc na stwierdzeniach ogólnych dotyczących skutecznych strategii restrukturyzacji.

6 4. Cztery elementy (składowe) programu wykładu: i. Opisy (case y) restrukturyzacyjne - przypadki restrukturyzacji przedsiębiorstw w skali mikro i mezzo.

7 ii. Rodzaje (odmiany) restrukturyzacji geneza, elementy składowe, zamierzone efekty, nieuniknione konsekwencje

8 iii. Przyczyny niepowodzeo restrukturyzacji i typowe błędy (ex post)

9 iv. Warunki sukcesu: realizacja zwycięskich strategii restrukturyzacyjnych poprzez krew, pot i łzy oraz regulacje europejskie

10 5. Materiały do zajęd (gdzie je znaleźd?):

11

12 hasło: pain

13 6. Lektury wykładowe: i. Lektura obowiązkowa Ożyoski Antoni, My i oni w procesie restrukturyzacji ii. Lektura uzupełniająca Krajewski S.(2008) Prywatyzacja, restrukturyzacja, konkurencyjnośd polskich przedsiębiorstw, PWE Blatz M.,Kraus K-J., Haghani S. (2008) Corporate Restructuring. Finance in Times of Crisis, Springer

14 7. Literatura tematu: Adamczyk S. Rodzaje restrukturyzacji, Milfes, Warszawa Borowiecki R., Kwiecioski M.Koncepcja wywiadu gospodarczego w przedsiębiorstwie przyszłości, kulturowe i organizacyjne uwarunkowania jej realizacji, OKN, Warszawa Cabała P., Bartusik K.Restrukturyzacja w jednostkach gospodarczych, PWN, Kraków Egeman M. E. Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Poltex, Warszawa 1999.

15 Garstka M. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Podział przez wydzielenie, Cedetu, Warszawa Jędruchniewicz A. Przyczyny restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstw, R. 48 (2001), nr 10. Juszczyk S. Prognozowanie upadłości przedsiębiorstw, Ekonomista R. 12 (2010), nr 5. Karpioski A. Restrukturyzacja gospodarki w Polsce i na świecie, PWE, Warszawa 1986.

16 Lewandowska N. Pracownik coraz mniej zmotywowany, Egospodarka, R. 9 (2010), nr 4. Malisiewicz E. Procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw w Polsce, *w:+ Jaremczuk K., Przedsiębiorstwo w procesie transformacji, WSAiZ w Przemyślu, Przemyśl Marona B. Restrukturyzacja majątkowa w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków Nalepka A. Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, PWE, Kraków 1999.

17 Piaseczny J. Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, "Przegląd organizacji", R. 71 (1997), nr 9. Płonka J. Rozwój przez restrukturyzację, Milfes, Kraków Rzeszutko J. Restrukturyzacja w opinii gości zagranicznych konferencji, Przegląd organizacji, R. 72 (1998), nr 12. Surówka K. Restrukturyzacja firmy. Aspekty prawno-podatkowe, Legal nr 2. Suszyoski C. Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami, PWE, Warszawa 1999.

18 8. Warunk i uzyskani a zal i czeni a na ocenę : obecnośd na wszystkich wykładach (warunek konieczny, acz niewystarczający ) udokumentowana listą obecności lektura wskazanych i udostępnionych pozycji literatury przedmiotu oraz materiałów wykładowych aktywny udział w zajęciach (złożenie krótkich pisemnych prac przed II, III i IV wykładem oraz ich prezentacja będzie dodatkowo premiowane) zaliczenie testu wiedzy po IV wykładzie

19 Ankieta prośba o wypełnienie (tu i teraz) oraz jej zwrot

20 9. Wyjściowe narzędzia anal i tyczne :

21 i. Tradycyjne polskie przedsiębiorstwo i typologia decyzji organizacyjnych. Lustrzane odbicie hierarchii władzy i uprawnieo decyzyjnych decyzje strategiczne decyzje taktyczne decyzje operacyjne

22 ii. Przedsiębiorstwo ujmowane jako system to całośd złożona z co najmniej 4 podsystemów: Nazwa Funkcja Priorytety 1.Podsystem produkcyjny (procesy podstawowe) dążenie do maksymalizacji wydajności, rozmiarów produkcji, ciągłości dotychczasowego funkcjonowania 2.Podsystem innowacyjny (inicjowanie procesów zmian) nacisk na wprowadzanie zmian w produktach /usługach oraz metodach ich wytwarzania 3. Podsystem zaopatrywania (wymiana na granicy systemu z otoczeniem) zdobywanie kontroli nad źródłami zasobów 4. Podsystem kierowniczy (rozwiązywanie konfliktów między podsystemami) - koordynacja

23 iii. Racjonalnośd wyboru decyzyjnego vs. racjonalnośd działania Motto: Tak to rozwaga czyni nas tchórzami, przedsiębiorczości hoża cera blednie pod wpływem wahao i zamiary pełne jędrności, zbite z wytkniętej kolei tracą nazwisko czynu Autor nieznany (?) odwaga.wma

24 Jest bowiem tak, że gdy w organizacji trzeba dokonad zasadniczych zmian naruszających dotychczasowy porządek rzeczy mnożenie alternatyw decyzyjnych, drobiazgowe ważenie za oraz przeciw, wyszukiwanie ewentualnych mankamentów poszczególnych alternatyw może osłabid motywację i sparaliżowad wolę działania osób odpowiedzialnych za realizację tych zmian. Tak ważne tworzenie w organizacji atmosfery wsparcia dla ważnych i istotnych decyzji może byd w kolizji z wymogami podejmowania decyzji racjonalnej M.Ramus i P.Szczepankowski (w:) A.K.Kożmioski, W.Piotrowski (red.) Organizacje

25 Jeśli traktowad podjęcie decyzji (akt wyboru) jako pierwszy krok, zaś podjęcie działania jako krok drugi, to oczywistym się staje, że nie wystarczy samo podjęcie decyzji. Podjęcia decyzji nie można bowiem traktowad jako celu samoistnego. Praktykom zależy nie tyle na podejmowaniu decyzji, co na "załatwianiu" spraw... na osiąganiu pożądanych rezultatów... na wpływaniu na innych, by podejmowali działania zgodne z ich oczekiwaniami./ / Podjęcie decyzji to akt wyboru, to pojedyncze zdarzenie. Z kolei działanie to proces, to ciąg zdarzeo./ /.Organizacje stykają się z dwojakimi trudnościami: pierwsza trudnośd wiąże się z dokonaniem trafnego wyboru, druga - ze zrealizowaniem tego wyboru / /

26 Istnieją zatem dwa rodzaje racjonalności: racjonalnośd decyzji i racjonalnośd działao. Obydwie są ważne, albowiem służą odmiennym celom... Wszystkie instytucje muszą stale i nieustannie pokonywad trudności dwojakiego rodzaju. Pierwsza trudnośd polega na określeniu tego co należy zrobid, druga na tym, jak to zrobid/.../ Każdą z tych trudności pokonuje się oddzielnie. N.Brunsson, The Irrational Organization, 1985

27 iv. Podjęcie decyzji a podjęcie działania Skutecznośd działania w organizacji pojmowana jako realizacja podjętej uprzednio decyzji, zależy od stworzenia : 1. poczucia ZAANGAŻOWANIA wszystkich realizujących decyzję, co sprzyja podjęciu współdziałania i współpracy. 2. MOTYWACJI czyli dążenia wszystkich realizujących decyzję do uzyskania założonego skutku. 3. POZYTYWNYCH OCZEKIWAO, że podjęte działania doprowadzą do założonego skutku.

28 Przypadek I Norrbottens Järnverk AB (NJA), Oxelösund, Domnarvet SSAB opis, analiza i komentarz

29 Finał procesu restrukturyzacyjnego utworzenie firmy SSAB Firma SSAB została utworzona w 1978 r. poprzez połączenie (merger) trzech szwedzkich firm hutniczych (producentów stali) zlokalizowanych na terenie Szwecji:

30 Oxelösunds Järnverk w Oxelösund

31 Norrbottens Järnverk (NJA) w Luleå

32 Domnarvets Jernverk w Borlänge

33 Kontekst historyczny: Przez wiele minionych lat Szwecji czynnikiem miastotwórczym Szwecji były papiernie("leśna mafia. Szwedzki thriller ekologiczny" Macieja Zaremby Bielawskiego) oraz kopalnie rudy żelaznej i huty. XIX wiek przyniósł zahamowanie dotychczasowego rozwoju branży stalowniczej w Szwecji z oczywistymi konsekwencjami społeczno-politycznymi. Pod koniec XIX w. w wyniku globalizacji i towarzyszącej temu racjonalizacji kosztów produkcji małe huty zlokalizowane w pobliżu złoż rudy żelaznej były stopniowo wypierane przez większe huty produkujące na większą skalę.

34 W 1872 r., gdy zbudowano linię kolejową, która połączyła Goteborg z Falun, podjęto decyzję o zbudowaniu zakładu stalowni Domnarvets Jernverk w miejscowości Borlänge. W ciągu kilku lat ten nowy zakład oraz pobliska papiernia przyciągnęła kilka tysięcy pracowników, którzy wraz z rodzinami zamieszkali w Borlänge. Właściciele stalowni szukając pracowników zachęcali ich do przybycia do Borlänge budując zlokalizowane wokół zakładu osiedle mieszkaniowe. W połowie lat 50 była to największa huta (stalownia) w Szwecji, która prowadząc ciągłą modernizację metod produkcji oraz system zarządzania (restrukturyzację) produkowała 400 tys. ton stali rocznie. W 1973 r. zatrudniała ponad 6 tys. pracowników.

35 W Szwecji, która posiadała jedne z największych zasobów rudy żelaza, huty (stalownie) lokalizowano na wybrzeżu. Wydobywana w Grängesberg ruda żelaza była przewożona koleją do Oxelösund największego portu w Europie Północnej. Naturalną konsekwencją tego procesu było zbudowanie w latach stalowni w Oxelösund - Oxelösunds Järnverk. Stalownia ta, jako pierwsza w Szwecji zbudowała własną koksownię i zapoczątkowała stosowanie w produkcji stali koksu swoistego ekstraktu węgla kamiennego. W latach 50 Oxelösunds Järnverk stała się największym pracodawcą w Oxelösund.

36 W 1938 r. zgodnie z zaleceniami utworzonego przez rząd Szwecji ciała doradczego zbudowano hutę z zakładem stalowni w miejscowości Luleå. W 1940 r. utworzono spółkę (100% akcji paostwa) - Norrbottens Järnverk AB (NJA). Miasto Luleå zawdzięcza swój rozwój zbudowaniu w latach 80 XIX wieku linii kolejowej ( Kolei żelaza ) o długości 398 km, która umożliwiła przejazdy wysokotonażowych pociągów towarowych. Na początku lat 60 XX wieku Norrbottens Järnverk AB (NJA) była drugą pod względem wielkości produkcji stalownią w Szwecji (400 tys. ton rocznie). 30% eksportu Szwecji w tych latach to stalowe blach - wyroby NJA.

37 Połowa lat 70 to czas kryzysu energetycznego. Ponieważ przemysł stalowy charakteryzuje się niezmiernie wysokim zużyciem energii, dla niektórych oczywistym się stało, że przemysł ten nie przetrwa, jeśli nie podda się restrukturyzacji. Potrzeba restrukturyzacji nie była przez nikogo kwestionowana, zwłaszcza, jeżeli energochłonności produkcji stali towarzyszyły nadmierne moce produkcyjne, przestarzałe wyposażenie produkcyjne i wysokie koszty produkcyjne (wynagrodzeo). Szwecja nie była objęta tzw. Planem Marshalla, dzięki któremu zdewastowane i zrujnowane II wojną światową Niemcy zachodnie wybiły się na potęgę przemysłową

38 Na rynku globalnym pojawiły się nowe firmy produkujące znacznie taniej. W rezultacie, firmy szwedzkie w tej branży zaczęły generowad straty. Sytuację pogarszał brak kapitału na modernizację istniejących zakładów. W rezultacie skomplikowanego procesu decyzyjnego, w którym uczestniczyli przedstawiciele związków zawodowych (załóg pracowniczych), top managementu oraz agend rządowych) w 1977 r. Parlament Szwecji podjął decyzję o połączeniu NJA, Domnarvets Jernverk oraz Oxelösund w jedną firmę SSAB.

39 Paostwo szwedzkie zostało faktycznym właścicielem tej firmy, która rozpoczęła swe funkcjonowanie z dniem 1 stycznia 1978 r. Od 1989 r. SSAB jest spółką publiczną notowaną na sztokholmskiej giełdzie. SSAB zaczęła się specjalizowad w produkcji niszowej produkcji wysokogatunkowych wyrobów stalowych o wysokiej marży zysku. Na początku przy produkcji stali wykorzystywano 8 wielkich pieców, obecnie tylko trzy, a mimo tego produkcja znacznie wzrosła. Firma SSAB zdaniem jej obecnych przedstawicieli jest głęboko zakorzeniona w lokalnych tradycjach oraz powiązana z losami lokalnych społeczności, które tworzyły się przez lata wokół każdego z tych trzech zakładów.

40 Dzisiaj SSAB jest jednym z najbardziej zyskownych producentów stali na całym świecie realizując strategię koncentracji produkcji w wybranych, niszowych segmentach rynku globalnego. Z surówki hutniczej w zakładach w Szwecji, w Finlandii oraz w USA produkuje głównie wysoko wytrzymałą stal i trudnościeralne blachy. W 2007 r. SSAB zakupiła zakład produkujący rury Interprovincial Steel and Pipe Corp. (IPSCO) w USA, dzięki czemu zwiększyła swą konkurencyjnośd i zyskownośd poza Europą. Rok później SSAB sprzedał ten zakład firmie TMK IPSCO oddziałowi rosyjskiej firmy Трубная Металлургическая Компания.

41 22 stycznia 2014 r. SSAB oraz fioska firma Rautaruukki Ruukki ogłosiły decyzję o połączeniu sił. Nowa, powstała z połączenia dwóch istniejących firma nosi nazwę SSAB. będzie to konkurencyjna firma stalowa o globalnym zasięgu (z komunikatu prasowego)

42 Etapy procesu restrukturyzacji ( kamienie milowe ): r. powołanie komisji rządowej w celu rozstrzygnięcia, czy możliwa jest restrukturyzacja szwedzkich hut (branży hutniczej) w celu zwiększenia jej konkurencyjności i jeśli tak, to w jaki sposób należy to uczynid. Wymagane i konieczne do uwzglednienia trzy kwestie (aspekty) zamówionej analizy: zyskownośd produkcji i sprzedaży, efekty w obszarze zatrudnienia oraz szanse dalszego rozwoju.

43 r. - publikacja raportu komisji rządowej. Główne tezy: koniecznośd redukcji mocy produkcyjnych, ograniczenie subsydiów (dotacji) rządowych, zwiększenie opłacalności kosztem zmniejszenia rozmiarów obecnego zatrudnienia, wprowadzenie specjalizacji produkcji (rynki niszowe), Wniosek: Należy skoncentrowad produkcję w Luleå i Oxelösund (atuty- lokalizacja na wybrzeżu, niezależnośd od kosztownych złóż rudy na południu Szwecji) kosztem Borlänge jako ALTERNATYWNE ROZWIĄZANIE wobec utrzymania produkcji w trzech dotychczasowych przedsiębiorstwach (ALTERNATYWA ODRZUCONA).

44 Konsekwencje ALTERNATYWY ODRZUCONEJ (efekt kalkulacji): mniejsze nakłady inwestycyjne ze strony paostwa, większe zatrudnienie, mniejsza zyskownośd. Konsekwencje ALTERNATYWY NIEROZPATRYWANEJ (brak kalkulacji): utrzymanie produkcji we wszystkich przedsiębiorstwach, ograniczenie wielkości produkcji w Luleå i Oxelösund.

45 r. rozpoczęcie negocjacji strony rządowej z top managementem trzech istniejących przedsiębiorstw w celu opracowania warunków fuzji oraz warunków pomocy rządowej. Niezadowolenie zw. zawodowych z powodu pominięcia efektów w obszarze zatrudnienia oraz i kooptacja ekspertów zw. zawodowych do grona negocjatorów.

46 4. Stanowisko zw. zawodowych z Borlänge sprzeciw wobec propozycji z raportu i przekonanie o braku przesłanek stwierdzenia o nieopłacalności kontynuacji produkcji w Borlänge.

47 5. Decyzja negocjatorów o kontynuacji analiz z uwzględnieniem dodatkowych kalkulacji techniczno-ekonomicznych. Za konieczne uznano sprecyzowanie rozmiarów przyszłej pomocy rządowej mającej poprawid zyskownośd produkcji poprzez jej unowocześnienie (subsydia inwestycyjne). W tym celu konieczne było oszacowanie struktury przyszłej produkcji branży hutniczej.

48 6. Eksperci rządowi, top management i związkowcy (ekspert związkowców) opracowali strukturę przyszłej produkcji w branży hutniczej określoną mianem prognozy produkcji. Poczyniono zastrzeżenie, że nie ma ona żadnego praktycznego znaczenia czy przełożenia, a jedynie walor ilustracyjny i poglądowy. Wnioski płynące z tej prognozy - w pełni zgodne z oryginalną propozycją komisji rządowej.

49 7. Koniec 1977 r. zakooczenie negocjacji. Podstawowe ustalenia: fuzja 3 przedsiębiorstw poprzez zawiązanie spółki akcyjnej SSAB, akcjonariusze: 50% - paostwo, 25% i 25% poprzedni prywatni właściciele Borlänge i Oxelosunds, nowa spółka kompletnie zależna od rozmiarów pomocy finansowej paostwa, struktura zarządzania, polityka zatrudnienia i pozostałe kwestie zarządcze zostaną określone w toku przyszłych negocjacji związkowców i top managementu nowej spółki po jej utworzeniu. Success story?

50 Obowiązkowa praca domowa na 12 czerwca: 1. Lektura tekstu My i oni w procesie Ożyoski 2. Cztery pytania do przemyślenia i zastanowienia się (ew. pisemna praca domowa do złożenia/przesłania pliku przed następnym wykładem): 1. jak przebiegał (w jakich etapach) proces restrukturyzacji w polskiej firmie? 2. jacy byli kluczowi uczestnicy tego procesu (w polskiej firmie) i jakie fundamentalne decyzje dla przebiegu tego procesu podejmowali? 3. cóż zadziwiającego miało miejsce w tym procesie? 4. jakie ogólniejsze wnioski można na tej podstawie wyciągnąd?