SPOŁECZNA ROLA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I JEGO MISJA PUBLICZNA W PERSPEKTYWIE DEKADY

Transkrypt

1 Opracowanie w części zostało opublikowane w pracy zbiorowej Polskie szkolnictwo wyższe. Stan, uwarunkowania, perspektywy, Wydawnictwo UW, Warszawa 2009, s oraz w Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego: Projekt środowiskowy, Wydawnictwo UW, Warszawa 2009, SPOŁECZNA ROLA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO I JEGO MISJA PUBLICZNA W PERSPEKTYWIE DEKADY Uczelnie jako generatory wiedzy (wersja 5 lipca 2009 r.) Krzysztof Leja 1. Wstęp Tradycyjne rozumienie generowania wiedzy odnosi się do badań podstawowych, prowadzonych głównie w uniwersytetach i związane jest z określoną dyscypliną wiedzy. Takie podejście było związane z humboldtowskim modelem uniwersytetu. Gibbons i współpracownicy dostrzegli transformację, polegająca na tym, że wiedzę nie tylko się tworzy w uniwersytecie (nazwali to mode 1), lecz również współtworzy przy aktywnym udziale otoczenia uniwersytetu (mode 2) 1. Interdyscyplinarne zespoły badawcze zajmują się rozwiązywaniem problemów, wynikających również z oczekiwań interesariuszy uczelni (content-driven and problem-focused universities). Równie ważne jak odkrywanie wiedzy, staje się jej wykorzystanie. Takie są oczekiwania otoczenia. Podejście to wymaga transformacji: od pojmowania uniwersytetu w kategoriach tradycyjnych - sztywnych i hierarchicznych struktur organizacyjnych do wspierania struktur elastycznych i samoorganizujących się zespołów dydaktycznych i badawczych 2. Ważne przy tym jest zrozumienie znaczenia społecznej odpowiedzialności uczelni 3 oraz jej misji publicznej O społecznej odpowiedzialności uczelni W literaturze można znaleźć wiele opracowań dotyczących społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate social responsilbility) 5. Ciekawa jest propozycja Wawrzyniaka, który za organizację społecznie odpowiedzialną uznaje organizację służącą otoczeniu 6.. To rozumowanie można, zdaniem autora niniejszego opracowania, odnieść do uczelni 7. Uczelnia służąca otoczeniu to taka, która: po pierwsze analizuje oczekiwania otoczenia systemowego, po 1 Gibbons M.; Limoges C., Nowotny H., Schwartzm S., Scott P., & Trow M.(1994). The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. London: Sage. 2 Por. Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, Morgan G., Wyobraźnia organizacyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Por. Leja K., (red.), (2008), Społeczna odpowiedzialność uczelni, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdanskiej i Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Gdańsk. 4 Woźnicki J., (2007), Uczelnie jako instytucje życia publicznego, Fundacja Rektorów Polskich, Warszawa. 5 Por. np. B.Rok, (2007), Etyczność, ekonomiczność i efektywność w koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Strzałecka-Lewicka A. (red.), Współczesne wyzwania nauk praktycznych. Książka dedykowana prof. Wojciechowi Gasparskiemu, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa, s B. Wawrzyniak, (1999), Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI w., Wydawnictwo Poltext, Warszawa., s Por. K.Leja, (2008), Uniwersytet organizacją służącą otoczeniu, [w:] Leja K., (red.), Społeczna odpowiedzialność uczelni, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej i Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Gdańsk

2 drugie tworzy regulatory sprzyjające realizacji tych oczekiwań oraz po trzecie tworzy kulturę instytucjonalną sprzyjającą innowacyjności i przedsiębiorczości 8. Wyraźnej redundancji wiedzy i kompetencji w uczelniach nie towarzyszy ich optymalne wykorzystanie. Wiąże się to z silniejszą identyfikacją uczonych z reprezentowanymi dyscyplinami naukowymi a słabszą z uczelnią 9, co jest widoczne zwłaszcza na uczelniach i wydziałach zatrudniających pracowników, reprezentujących różne dyscypliny nauki. Kolejną barierą w dzieleniu się wiedzą jest luźno powiązana struktura organizacyjna, zwłaszcza w dużych, kilkunastowydziałowych uczelniach, określana często jako luźna federacja wydziałów, prowadząca do izolacji poszczególnych jednostek organizacyjnych 10. Te zjawiska nie ułatwiają realizacji spójnej idei społecznej odpowiedzialności przez uczelnię. Społeczna odpowiedzialność uczelni jest przedmiotem zainteresowania i troski środowiska akademickiego, czego wyrazem są przytoczone niżej fragmenty wypowiedzi przewodniczących Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich minionych kadencji. Prof. Tadeusz Luty mówi Nie traktuję społecznej odpowiedzialności jako abstrakcji. To jest przede wszystkim odpowiadanie na ambicje i potrzeby intelektualne/profesjonalne każdego obywatela, który ma ochotę w tej uczelni robić jakąś intelektualną karierę. (...) Społeczną odpowiedzialność upatruję w oferowaniu, zachęcaniu i prowadzeniu kształcenia przez całe życie. Jest to esencja odpowiedzialności czy misji społecznej. To musi być z prawdziwego zdarzenia uniwersytet otwarty (...). Ważnym aspektem odpowiedzialności uniwersytetu wobec społeczeństwa jest również tworzenie, propagowanie i dzielenie się wiedzą. Tworzenie wiedzy to badania naukowe 11. Prof. Jerzy Woźnicki mówi: Uczelnia wobec świata zewnętrznego (społeczeństwa) ma misję, misję akademicką, która jest głównym elementem autonomii. Uczelnia sama ją formułuje, przekazuje publicznie i jest odpowiedzialna, aby dotrzymać tego publicznego zobowiązania wobec otoczenia. (...) Społeczna odpowiedzialność uczelni oznacza wyłączną odpowiedzialność za realizację misji akademickiej oraz współodpowiedzialność za realizację III misji, wobec społeczności lokalnej lub całego społeczeństwa, gdy mówimy o czołowych polskich uniwersytetach. Wszystkie uczelnie powinny rozwijać ofertę kształcenia przez całe życie. Społeczna odpowiedzialność uczelni obejmuje promowanie działań społecznie pożytecznych i obywatelskich na rzecz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i III sektora. Ważna jest też misja oświatowa w zakresie popularyzacji wiedzy. Uczelnie jako instytucje życia publicznego otwierają się na debaty publiczne pod warunkiem przestrzegania określonych reguł 12. Urzeczywistnienie społecznej odpowiedzialności uczelni wymaga poszukiwania nowych rozwiązań na poziomie instytucjonalnym, dlatego w dalszej części opracowania zaprezentowano wybrane, współczesne modele uczelni. 3. Współczesne modele uczelni 8 Wawrzyniak B., op.cit., s Jabłecka J. (2004), Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] Szuwarzyński A. (red.), Zarządzanie wiedzą w szkolnictwie wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk. 10 Tamże, s Wywiad z prof. Tadeuszem Lutym,przeprowadzony w listopadzie 2009 r., został przyjęty do druku w półroczniku Nauka i szkolnictwo wyższe, Nr 1/32/ Wywiad z prof. Jerzym Woźnickim przeprowadzono 29 maja 2009 w ramach projektu badawczego pt. Uniwersytet: tradycyjny, przedsiębiorczy, oparty na wiedzy podejścia komplementarne czy sprzeczne.

3 3.1. Model uniwersytetu przedsiębiorczego Clarka Etzkovitz i Leydesdorff uzupełnili tradycyjne misje uniwersytetu (kształcenie i prowadzenie badań) o trzecią misję, określaną jako rozwijanie współpracy i wzajemnych relacji z otoczeniem przez wpływanie na rozwój społeczny i ekonomiczny miasta, regiony i kraju. Autorzy nazwali to potrójną helisą (triple helix mission) 13. Etkovitz uważa, że uniwersytet przedsiębiorczy to taki, który wdraża ideę potrójnej helisy. Burton Clark zidentyfikował pięć następujących cech uniwersytetów przedsiębiorczych 14, które nawiązują do idei Etkovitza. wzmocnienie centrum sterującego, aby sprawnie poszukiwać okazji do zmian i je wykorzystywać, a jedynie być statystą zmian w otoczeniu, rozwój segmentów peryferyjnych, niezbędnych do tego, aby przełamywać istniejące w trakcyjnej uczelni podziały na dyscypliny i rozwijać współpracę z otoczeniem dywersyfikacja źródeł finansowania, niezbędna zwłaszcza w zakresie pozyskiwania funduszy spoza budżetu 15. stymulowanie centrum akademickiego polegające na zmianach strukturalnych w uniwersytetach przełamujących stereotypy myślenia o nauce w kategoriach dyscyplin i tradycyjnych jednostek organizacyjnych uczelni. zintegrowana kultura przedsiębiorczości uniwersytety, podobnie jak firmy, powinny rozwijać kulturę organizacyjną tak, aby sprzyjała ona przedsiębiorczości. W tym celu należy pielęgnować tradycję i tożsamość uniwersytetu. Johen Fried pokazał cechy uniwersytetu przedsiębiorczego w porównaniu z tradycyjnym, korzystając z modelu korektora uniwersyteckiego (university equalizer) de Boera i innych (zał.a, rys.1) Model uniwersytetu III generacji Johan Wissema przedstawia ewolucję uniwersytetu od średniowiecznego (I generacji) przez humboldtowski (II generacji) do uniwersytetu III generacji 17. Ewolucja ta stanowi dobrą ilustrację tezy Woźnickiego, że uniwersytet jest konserwatywną innowacją 18. W opracowaniu ograniczono się do przedstawienia modelu uniwersytetu III generacji. 13 Por. Etkovitz H., Leydesdorff L. (eds.), (1997), Universities and the global economy, Pinter, London; Etkovitz H., (2008), The Triple Helix, University-Industry-Government. Innovation in Action, Routledge, New York & London 14 Clark B.R., (1998), Creating entrepreneurial universities. Organizational Pathways of Transfomation, IAU Press, s W Polskich uczelniach publicznych udział opłat za zajęcia dydaktyczne w ogólnych przychodach dydaktycznych wzrósł z 11% w 1995 r. do 21,8% w 2004 r. i zmniejszył się do 18,2% w roku W zakresie działalności badawczej udział wpływów spoza budżetu (sprzedaż pozostałych prac i usług badawczych) zmniejszył się 25,1% w 1995 r. do 20,6% w roku 2004 r., natomiast w roku 2007 wyniósł 25,7%, w tym 10,4% stanowiły środki na finansowanie współpracy naukowej z zagranicą Szkoły wyższe i ich finanse w 2007 roku, GUS, Warszawa 2008, Szkoły wyższe i ich finanse w 2004 roku, GUS, Warszawa 2005, Finanse szkół wyższych w 1995 r., GUS, Warszawa Por. U. Schimank: A Comparative Perspective on Changes in University Governance in Europe, , ( ); H. de Boer, J. Enders, U. Schimank: Orchestering creative minds. The governance of higher education and research in four countries, w: D.Jansen, New Forms of Governance in Research Organizations Disciplinary Approaches, Interfaces and Integration, Dordrecht, Springer, Wissema J.G., (2005), Technnostarterzy. Dlaczego i jak, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Wraszawa, [ ] 18 Woźnicki J., (2009), Uniwersytet konserwatywna innowacja, Forum Uczelniane. Pismo Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie, Nr 1(1), 6-8.

4 Osiami organizacyjnymi uniwersytetu III generacji są zespoły tematyczne a koordynacyjnymi wydziały (zał.a, rys.2). W efekcie możliwe jest urzeczywistnienie w uniwersytecie III generacji metafory Morgana, organizacji jako organizmu, czyli systemu otwartego 19. Wyróżniki uniwersytetu III generacji są następujące 20 : 1. Traktowanie komercjalizacji technologii jako trzeciej misję uczelni, równie ważnej jak kształcenie i działalność badawcza 2. Dążenie do uzyskania statusu międzynarodowego centrum transferu wdrażającego karuzelę know-how [Wissema, 2005, s.41]. 3. Organizowanie zespołów interdyscyplinarnych jako podstawowych jednostek organizacyjnych tworzonych i rozwiązywanych w zależności od potrzeb. 4. Prowadzienie kształcenie elitarnego obok masowego. 5. Traktowanie angielskiego jako podstawowego języka komunikacji. 6. Oceniane jakości w oparciu o system apelacji (peer review). 7. Współkonkurowanie (co-opetition = co-operation+competition) o zasoby ludzkie i finansowe Uniwersytet III generacji cechują zdolności samoregulacyjne, dzięki zapewnieniu samoorganizacji swoim pracownikom. Autonomia uczelni III generacji polega na swobodzie pozyskiwania zasobów i ich wykorzystania, pod warunkiem uzyskiwania efektów ważnych z punktu widzenia otoczenia uniwersytetu Uniwersytet hipertekstowy Organizacje hipertekstowe są zbudowane z trzech poziomów: systemu biznesu (w tym wypadku systemu uczelni), zespołów projektowych i bazy wiedzy (zał A, rys.3) Poziom systemu uczelni złożony jest z dwóch warstw akademickiej i administracyjnej. Na poziomie zespołów projektowych realizowane są przedsięwzięcia zarówno z obszaru dydaktyki jak i działalności badawczo-rozwojowej. Poziom bazy wiedzy stanowi repozytorium wiedzy organizacyjnej. Baza wiedzy służy również temu, aby struktury hierarchiczna i heterarchiczna, której elementami są zespoły projektowe organizacji hipertekstowej, mogły współistnieć Uniwersytet podporządkowany wiedzy (knowledge-based university) Uniwersytet podporządkowany wiedzy składa się z silnego i służebnego przywództwa, cechuje go elastyczność wykorzystywania zasobów materialnych i niematerialnych a zwłaszcza ludzkich i relacyjnych (zał.a, rys.4) 22. Taki uniwersytet jest bliski organizacji modelowi uczącej się Model uniwersytetu IV generacji 19 Tamże, s Wissema J.G., op.cit., s K.Leja, (2006), Zmiany na uczelni. Ku organizacji hipertekstowej, [w:] J. Skalik, Zmian warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji- ewolucja czy rewolucja, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, s Szczegółowy opis można znaleźć w pracy: K.Leja, (2006), Uniwersytet tradycyjny-przedsiębiorczy-oparty na wiedzy, Nauka i szkolnictwo wyższe 2/28; 23 Por. J. Bowden, F. Marton, (2006), The university of learning. Beyond quality and competence, Routledge, New York; J. Jabłecka, (2004) Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] A. Szuwarzyński, Zarządzanie wiedzą w szkołach wyższych, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk

5 Krzysztof Pawłowski wprowadza pojęcie uniwersytetu IV generacji, w której wszystkie trzy elementy tj. kształcenie, badania i kontakty z otoczeniem są jednakowo ważne, a uczelnia wyróżnia się tym, że poprzez transfer wiedzy, technologii, ale i idei, w sposób twórczy odgrywa rolę kreatora, zmieniając bliższe i dalsze swoje otoczenie Konkluzja Tradycyjny (humboldtowski) model uniwersytetu nie odpowiada funkcjom, jakie współczesna uczelnia ma do spełnienia a zwłaszcza wypełnianiu III misji, czyli służeniu otoczeniu i rozwijaniu współpracy z interesariuszami tj. środowiskiem biznesowym, rządowo - samorządowym i organizacjami pozarządowymi. Uczelnia tworząc wiedzę, musi zadawać sobie pytania: po co i dla kogo ją tworzy?, gdyż przekonanie o autotelicznej wartości wiedzy już nie wystarcza. Wymaga to, zdaniem autora opracowania, sformułowania jako celu strategicznego: a. I wariant ewolucji w kierunku modelu uniwersytetu przedsiębiorczego Clarka, którego elementy są realizowane w niektórych uniwersytetach. Wymaga to przede wszystkim wzmocnienia roli rektora i zmniejszenia znaczenia ciał kolegialnych oraz zapisów ustawowych sprzyjających tworzeniu firm typu spin out 25 i spin up 26. b. II wariant ewolucji (dalej idącej niż w przypadku a) w kierunku modelu uniwersytet III generacji Wissemy, co wymaga generalnych zmian w organizacji i zarządzaniu uczelnią. W tym wypadku zasadne byłoby wykorzystanie idei organizacji hipertekstowej. Wymaga to zapisów ustawowych na takie, które będą dopuszczały tworzenie rady nadzorczej/ powierniczej złożonej z przedstawicieli środowisk: akademickiego, biznesowego i samorządowego. W tym wypadku należałoby rozważyć zmianę zasad wyboru rektora, korzystając z doświadczeń wielu krajów europejskich. Zmiany te mają sprzyjać a nie utrudniać realizację idei wolności akademickiej, która łączy prawa i obowiązki wobec społeczeństwa. Wolność akademicka dotyczy przyzwolenia na swobodę powadzenia badań, które przynoszą społeczeństwu wartość dodaną 27. Bibliografia [1] Bonaccorsi A., Daraio C.,(2007), Universities and strategic knowledge creation, Edward Elgar Publishing, Inc., Northhampton. [2] Bowden J., Marton F., (2006), The university of learning. Beyond quality and competence, Routledge, New York. [3] Clark B.R., (1998), Creating entrepreneurial universities. Organizational Pathways of Transfomation, IAU Press, s K.Pawłowski, (2007), Uczelnia IV generacji jako kreator rozwoju lokalnego i regionalnego, [w:] Ekonomia. Zarządzanie. Marketing. Tryptyk Sądecki, Księga jubileuszowa dedykowana profesorowi Jerzemu Dietlowi w 80. rocznice urodzin, WSB-NLU, Nowy Sącz 25 Przedsiębiorstwo utworzone na podstawie technologii opracowanej w instytucji badawczej, zazwyczaj przez jej pracownika i przy wsparciu tej instytucji Jemielniak D., Koźmiński A.K., (2008), Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, s Przedsiębiorstwo utworzone bez bezpośredniego związku z jednostką naukową (...) utworzone przez absolwenta uniwersytetu lub politechniki - Jemielniak D., Koźmiński A.K., op.cit. s T. Karran, (2009), Academic freedom in Europe. Time for a Magna Charta, vol.22,

6 [4] Collins J.C., Porras J.I., (2003), Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, Jacek Santorski, Wydawnictwa biznesowe, Warszawa. [5] de Boer H., J. Enders, Schimank U., Orchestering creative minds. The governance of higher education and research in four countries, w: D.Jansen, New Forms of Governance in Research Organizations Disciplinary Approaches, Interfaces and Integration, Dordrecht, Springer, 2006 [6] Etkovitz H., (2008), The Triple Helix, University-Industry-Government. Innovation in Action, Routledge, New York & London [7] Etkovitz H., Leydesdorff L. (eds.), (1997), Universities and the global economy, Pinter, London. [8] Evans Ch., (2005), Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. [9] Gibbons M.; Limoges C., Nowotny H., Schwartzm S., Scott P., & Trow M., (1994). The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. London: Sage. [10] Jabłecka J. (2004), Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] Szuwarzyński A. (red.), Zarządzanie wiedzą w szkolnictwie wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk. [11] Jemielniak D., Koźmiński A.K., (2008), Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa [12] Karran T., (2009), Academic freedom in Europe. Time for a Magna Charta, vol.22, [13] Lambert R., Butler N., autorzy raportu pt. The future of European Universities. Renaissance or decay? [14] Leja K., (2006), Uniwersytet tradycyjny-przedsiębiorczy-oparty na wiedzy, Nauka i szkolnictwo wyższe 2/28. [15] Leja K., (2006), Zmiany na uczelni. Ku organizacji hipertekstowej, [w:] J. Skalik, Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji - ewolucja czy rewolucja, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, s [16] Leja K., (2008), (red.), Społeczna odpowiedzialność uczelni, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej i Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Gdańsk [17] Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, [18] Morgan G., Wyobraźnia organizacyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [19] Pawłowski K., (2007), Uczelnia IV generacji jako kreator rozwoju lokalnego i regionalnego, [w:] Ekonomia. Zarządzanie. Marketing. Tryptyk Sądecki, Księga jubileuszowa dedykowana profesorowi Jerzemu Dietlowi w 80. rocznice urodzin, WSB- NLU, Nowy Sącz. [20] Perechuda K., (2005), Zarządzanie wiedza w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. [21] Rok B., (2007), Etyczność, ekonomiczność i efektywność w koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu, [w:] Strzałecka-Lewicka A. (red.), Współczesne wyzwania nauk praktycznych. Książka dedykowana prof. Wojciechowi Gasparskiemu, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa, s [22] Schimank U., A Comparative Perspective on Changes in University Governance in Europe, , ( ); [23] Wawrzyniak B., (1999), Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI w., Wydawnictwo Poltext, Warszawa., s [24] Wildt J., (2007), On the Way from Teaching to Learning via Competences as Learning Outcomes, [w:] Pausits A., Pellert A. (ed.), Higher Education Management and

7 Development in Central, Southern and Eastern Europe, Waxmann, Münster, s [25] Williams P.J., (2007), Valid knowledge: the economy and the academy, Higher Education, vol.54, s [26] Wissema J., (2005), Technostarterzy. Dlaczego i jak?, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa. [27] Woźnicki J., (2007), Uczelnie jako instytucje życia publicznego, Fundacja Rektorów Polskich, Warszawa. [28] Woźnicki J., (2009), Uniwersytet konserwatywna innowacja, Forum Uczelniane. Pismo Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie, Nr 1(1), 6-8. [29] Wywiad z prof. Jerzym Woźnickim przeprowadzono 29 maja 2009 w ramach projektu badawczego pt. Uniwersytet: tradycyjny, przedsiębiorczy, oparty na wiedzy podejścia komplementarne czy sprzeczne materiał niepublikowany. [30] Wywiad z prof. Tadeuszem Lutym,przeprowadzony w listopadzie 2009 r., przyjęty do druku w półroczniku Nauka i szkolnictwo wyższe, Nr 1/32/2009.

8 Zał. 1. Streszczenie opracowania Uczelnie jako generatory wiedzy Krzysztof Leja (wersja r.) 1. W opracowaniu podkreślono, że generowanie wiedzy w czasach tworzenia gospodarki opartej na wiedzy nie jest związane z określoną dyscypliną (mode1), lecz ma charakter interdyscyplinarny, gdyż wiedza jest współtworzona przy aktywnym udziale otoczenia uniwersytetu (mode 2). 2. Stwierdzono, że podejście interdyscyplinarne do generowania wiedzy wynika z oczekiwań interesariuszy uczelni, którzy w znacznym stopniu finansują uczelnie (pośrednio lub bezpośrednio). 3. Starano się wykazać tezę, że zmiany, o których mowa w p.1 i 2 wymagają ze strony uczelni elastyczności w wykorzystaniu zasobów materialnych i niematerialnych, co z kolei, zdaniem autora opracowania, implikuje odejście od (lub tworzenie obok) hierarchicznych struktur organizacyjnych i wspieranie tworzenia struktur elastycznych oraz samoorganizujących się zespołów dydaktycznych i badawczych. 4. Zaproponowano, aby uczelnią społecznie odpowiedzialną nazywać tę (nawiązując do Wawrzyniaka), która służy otoczeniu tj., analizuje jego oczekiwania, tworzy regulatory umożliwiające spełnianie oczekiwań oraz tworzy kulturę instytucjonalną sprzyjającą innowacyjności i przedsiębiorczości. 5. Zarysowano idee 5 propozycji rozwiązań modelowych: a. Uniwersytet przedsiębiorczy zaproponowany przez Clarka (1998), b. Uniwersytet III generacji zaproponowany przez Wissemę (2005), c. Uniwersytet hipertekstowy oparty na pracy Perechudy (2006), d. Uniwersytet podporządkowany wiedzy oparty na pracy Evans (2006), e. Uniwersytet IV generacji zaproponowany przez Pawłowskiego (2007). 6. W konkluzji stwierdzono, że model humboldtowski uniwersytetu nie odpowiada funkcjom, jakie współczesna uczelnia ma do spełnienia a zwłaszcza wypełnianiu III misji. 7. Podkreślono, że proponowane zmiany te mają sprzyjać a nie utrudniać realizację idei wolności akademickiej, która łączy prawa i obowiązki wobec społeczeństwa. 8. Zaproponowano wariantowe rozwiązania dotyczące zmian organizacji uniwersytetu jako ważnego podmiotu sektora wiedzy a (współ)generatora wiedzy. a. I wariant ewolucję w kierunku modelu uniwersytetu przedsiębiorczego Clarka, co wymaga m.in. wzmocnienia roli rektora i zmniejszenia znaczenia ciał kolegialnych (university equalizer) oraz stworzenia warunków sprzyjających komercjalizacji technologii (tworzeniu firm typu spin out i spin up). b. II wariant ewolucji w kierunku modelu uniwersytet III generacji Wissemy (z elementami organizacji hipertekstowej), co wymaga generalnych zmian w organizacji np. tworzenia rad nadzorczych/ powierniczej i zmiany zasad wyboru rektora, korzystając z doświadczeń wielu krajów europejskich.

9 Zespół A Zespół B Zespół C Zespół D Zał.A. Rysunki do opracowania Uczelnie jako generatory wiedzy Rysunek 1. Korektor zarządzania uniwersytetem (university equalizer) Uniwersytet tradycyjny Uniwersytet przedsiębiorczy SR AG SG MG C SG MG C SR AG Źródło: J. Fried, Government University Interfaces, Annual Conference on Higher Education Management and Development In Central, Southern and Eastern Europe, November 2006, ( ). W uniwersytecie przedsiębiorczym zmniejsza się rola państwa ( potencjometr regulacje prawne (state regulations SR) określający kształt autonomii szkoły wyższej, położony jest wyraźnie niżej niż w uniwersytecie tradycyjnym), traci też na znaczeniu samorządność akademicka (academic self governance AG), uczelnia działa w warunkach znacznie silniejszej konkurencji (competition C), wzmocniona jest rola kierownictwa uczelni (managerial self governance MG), które musi podejmować rosnące wyzwania i oczekiwania interesariuszy (stakeholders guidance SG). Rys.2. Struktura organizacyjna uniwersytetu III generacji Rada Nadzorcza Zarząd Małe biuro zarządu x y Wspólne służby

10 Źródło: [Wissema, 2005, s.52] Rysunek3. Organizacja hipertekstowa uczelni Baza wiedzy (C) pb D 2 pd K 2 3 Poziom zespołów projektowych (B) 1 Poziom sytemu uczelni (A) Źródło: opracowanie własne na podstawie [K.Perechuda, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN 2005, s.58]. Legenda: K kierownictwo uczelni, pb - sieć projektów badawczych, pd sieć projektów dydaktycznych; 1- interakcyjne uczenie się prawników uczelni korzystających z bazy wiedzy; 2-przemieszczanie się pracowników z katedr do zespołów projektowych; 3-transfer i przechowywanie wiedzy organizacyjnej w bazie wiedzy

11 Rys. 4. Próba określenia modelu organizacji podporządkowanej wiedzy Elastyczność Rozmyte struktury Rozległe kontakty Jasno zdefiniowane wymagania wobec pracowników SŁUŻEBNE PRZY- WÓDZTWO Nacisk na uczenie się Otwartość na różnorodność Wyzwalanie kreatywności Środowisko ułatwiające pracę i uczenie się w grupie Płynność ról i zakresu obowiązków Źródło: [Evans 2005, s.58]