Strategia rozwoju na lata

Transkrypt

1 Bielsko-Biała 2012 Strategia rozwoju na lata Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej Strategia przyjęta przez Senat w dniu r. 1

2 Spis treści 1. UWAGI METODYCZNE GŁÓWNE WYZWANIA W OBSZARACH STRATEGICZNYCH Kształcenie Nauka: Organizacja i zarządzanie: ANALIZA STRATEGICZNA SWOT Kształcenie Mocne strony Słabe strony Szanse Zagrożenia Działalność naukowa Mocne strony Słabe strony Szanse Zagrożenia Organizacja i zarządzanie Mocne strony Słabe strony Szanse Zagrożenia Podsumowanie wyników analizy SWOT WIZJA ATH MISJA AKADEMII TECHNICZNO-HUMANISTYCZNEJ CELE STRATEGICZNE STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW CELE OPERACYJNE W RAMACH POSZCZEGÓLNYCH OBSZARÓW STRATEGICZNYCH PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W AKADEMII TECHNICZNO-HUMANISTYCZNEJ

3 Strategia stanowi zbiór uporządkowanych decyzji oraz działań zmierzających do rozwoju Uczelni w długoterminowej perspektywie czasowej z uwzględnieniem posiadanych zasobów, przewidywanych kierunków zmian w szkolnictwie wyższym i otaczającym środowisku oraz aspiracji kierownictwa i pracowników do realizacji ambitnych celów. 1. UWAGI METODYCZNE Strategia Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej na lata składa się z wizji, misji, celów strategicznych, celów operacyjnych, proponowanych zadań oraz ich mierników. Prace analityczno-diagnostyczne obejmowały pozycję Akademii Techniczno-Humanistycznej w następujących obszarach strategicznych: - Kształcenie w zakresie: oferty edukacyjnej, metod kształcenia, jakości i efektywności kształcenia, przestrzegania wartości akademickich, internacjonalizacji procesu kształcenia, kształcenia dla pracy, relacji z absolwentami, ze szkołami średnimi i innymi szkołami wyższymi. - Nauka w zakresie: aktywności naukowej na rzecz gospodarki oraz zwiększenia udziału w międzynarodowych projektach badawczych. - Organizacja i zarządzanie w zakresie: inwestowania i zarządzania, poprawienia struktury organizacyjnej i wizerunku Uczelni oraz kategoryzacji i uprawnień do nadawania stopni naukowych. W trakcie prac zrealizowano następujące etapy projektowania strategii: I etap - rozpoznanie obecnej sytuacji w zakresie strategii Akademii w oparciu o zamierzenia władz rektorskich dotyczące rozwoju oraz przegląd metod projektowania i wdrażania strategii rozwoju innych krajowych i zagranicznych uczelni; II etap - analiza pozycji Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej w głównych obszarach strategicznych, na tle analizy kierunków zmian w obszarach nauki i dydaktyki w innych szkołach wyższych; III etap - sformułowanie projektu strategii Akademii na lata obejmującego wypracowanie ostatecznego projektu misji, identyfikację głównych wyzwań stojących przed Akademią, sformułowanie celów strategicznych; IV etap - przeprowadzenie analizy SWOT. Realizację strategii nadzorować i oceniać będzie Senat Uczelni. 3

4 2. GŁÓWNE WYZWANIA W OBSZARACH STRATEGICZNYCH. 2.1 Kształcenie - Stałe wzbogacanie oferty edukacyjnej w oparciu o rozeznanie potrzeb gospodarki regionu. - Rozwój różnorodnych form zajęć dydaktycznych. - Poprawa zarządzania jakością kształcenia. - Rozwój bazy bibliotecznej. - Promowanie postaw opartych na poszanowaniu wartości akademickich. - Rozwój wymiany międzynarodowej studentów i nauczycieli. - Wspieranie inicjatyw naukowych studentów. - Wzmocnienie związków uczelni z otoczeniem. - Kształtowanie u studentów postaw kreatywnej przedsiębiorczości. - Zbudowanie aktywnego środowiska absolwentów. - Rozwój różnych form pozyskiwania kandydatów na studia. 2.2 Nauka - Intensyfikacja działań na rzecz skuteczniejszego pozyskiwania środków na badania. - Określenie polityki w zakresie prowadzenia badań naukowych. - Zwiększenie liczby publikacji w wysoko punktowanych czasopismach naukowych. - Zwiększenie liczby prac doktorskich i habilitacyjnych. - Wsparcie badań prowadzonych we współpracy z gospodarką. - Zwiększenie udziału pracowników ATH w komisjach o charakterze opiniotwórczym i naukowym. - Upowszechnienie i komercjalizacja wyników badań. - Podniesienie prestiżu Wydawnictwa ATH. 2.3 Organizacja i zarządzanie: - Rozwój infrastruktury uczelnianej. - Rozbudowa i unowocześnienie bazy aparaturowej i naukowej. - Zwiększenie i uporządkowanie zasobów lokalowych. - Informatyzacja zarządzania. - Poprawa dyscypliny organizacyjno-finansowej. - Określenie polityki kadrowej. - Opracowanie systemu zarządzania dokumentami i komunikacji wewnętrznej. 4

5 - Kreowanie pozytywnego wizerunku Uczelni. - Uzyskanie wyższej kategorii naukowej przez Wydziały. - Zwiększenie liczby posiadanych uprawnień i tworzenie warunków do przekształcenia Akademii w Uniwersytet. 3. ANALIZA STRATEGICZNA SWOT 3.1 Kształcenie Mocne strony Jedyna publiczna szkoła wyższa na Podbeskidziu Współpraca miasta Bielsko-Biała z 17-ma miastami partnerskimi z różnych Kontynentów Kształcenie przyszłej kadry na potrzeby pracodawców z regionu. Zróżnicowana oferta dydaktyczna - dziewięć kierunków studiów technicznych, sześć humanistycznych oraz dwa medyczne. Zdobywanie dodatkowych środków finansowych na kształcenie na tzw. kierunkach zamawianych oraz w wyniku udziału w konkursie na najlepiej opracowane programy nauczania. Pozyskiwanie środków finansowych na rzecz tworzenia i rozwoju nowych kierunków i specjalności w ramach projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Kształcenie studentów w nowoczesnych laboratoriach. Aktywna działalność Uniwersytetu III Wieku oraz promowanie nauki wśród dzieci w ramach Uniwersytetu dla dzieci. Rozbudowana baza informatyczna Słabe strony Słaba pozycja Uczelni w kontekście wymiany naukowej studentów i nauczycieli akademickich. Skromna oferta edukacyjna w języku angielskim. Skromna oferta e-learningowa. Niewykorzystane możliwości w zakresie oferty specjalistycznych studiów podyplomowych, kursów i szkoleń. Zbyt mała liczba profesorów w porównaniu do podobnych uczelni w kraju, co ma wpływ na wysokość pozyskiwanej dotacji dydaktycznej z budżetu państwa. Nieefektywne badania losów zawodowych absolwentów. 5

6 Niewykorzystywanie w pełni możliwości pozyskiwania środków na badania naukowe. Niewystarczająca analiza potrzeb rynku w celu przygotowania kierunków kształcących specjalistów potrzebnych w regionie Szanse Możliwości rozbudowy Uczelni w związku z posiadanym terenem (przeniesienie rozproszonych Wydziałów na teren Uczelni przy ul. Willowej) Rozwój współpracy z firmami z Regionu w zakresie rekomendacji najlepszych studentów. Rosnące aspiracje młodzieży odnośnie poziomu wykształcenia i uzyskiwanych specjalizacji (np. kierunki studiów w j.angielskim). Ogłaszane przez MNiSW konkursy na kierunki zamawiane, czy projekty finansowane ze środków Unii Europejskiej oraz wykorzystywanie przez Uczelnię tych możliwości. Bliskie sąsiedztwo z Czechami i Słowacją rozwijanie współpracy międzyuczelnianej. Systematyczne analizowanie poziomu kształcenia oraz sukcesywne jego podwyższanie. Zwiększenie liczby ofert w zakresie studiów II stopnia Zagrożenia Nadchodzący niż demograficzny i zauważalne zmniejszanie się liczby kandydatów na studia. Wzrost konkurencyjności na rynku edukacyjnym Stosunkowo niskie nakłady z budżetu państwa na szkolnictwo wyższe i związana z tym niewystarczająca dotacja dydaktyczna dla ATH Nowe uregulowania prawne. 3.2 Działalność naukowa Mocne strony Marka Uczelni jako jedynej państwowej akademickiej Uczelni w regionie z blisko 50- letnią tradycją. Znaczący potencjał naukowo-badawczy. Wysokie kwalifikacje kadry naukowo-badawczej przekładające się na uprawnienia naukowe Wydziału Budowy Maszyn i Informatyki (1 uprawnienie 6

7 habilitacyjne, 2 uprawnienia doktorskie) oraz Wydziału Nauk o Materiałach i Środowisku (1 uprawnienie doktorskie) Słabe strony Zbyt niska kategoria naukowa części Wydziałów. Niewystarczająca liczba projektów badawczych finansowanych ze źródeł krajowych i europejskich. Mała liczba prac naukowo-badawczych wykonywanych na zlecenie przemysłu. Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo-dydaktycznej. Niski poziom komercjalizacji wyników badań naukowych Szanse Potencjalnie duże zainteresowanie przedsiębiorstw przemysłowych wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Obszerna oferta konkursów w zakresie finansowania projektów badawczych, edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł krajowych i europejskich. Powstanie w Akademii nowych laboratoriów dla celów dydaktycznych oraz dla przeprowadzania badań naukowych Zagrożenia Niskie nakłady z budżetu państwa na prace naukowo-badawcze. Nikłe finansowanie prac naukowo-badawczych przez przedsiębiorstwa. Niski poziom płac pracowników naukowo-badawczych. 3.3 Organizacja i zarządzanie Mocne strony Podjęcie realizacji Uczelnianych inwestycji infrastrukturalnych laboratoria. Determinacja władz Akademii w dążeniu do przemian mających na celu dostosowanie Uczelni do coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia. Bogata oferta pozadydaktyczna dla studentów: chór akademicki, organizacje studenckie i sportowe, koła naukowe, AIESEC. Dostosowanie Uczelni do potrzeb osób niepełnosprawnych. Działalność Centrum Innowacji i Transferu Technologii Powołanie Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości Słabe strony Słabe więzi Uczelni z jej absolwentami i ich niedostateczne wykorzystanie dla promocji i kształtowania wizerunku Uczelni. 7

8 Brak procedur ukierunkowanych na potrzeby pracowników niebędących nauczycielami akademickimi, takich jak: indywidualny rozwój pracowników, diagnozowanie potrzeb szkoleniowych, badanie efektywności szkoleń. Nie w pełni wprowadzony proces zarządzania finansami uczelni Niepełna integracja wykorzystywanych systemów informatycznych do lepszego, bardziej efektywnego zarządzania. Brak zidentyfikowania procesów wynikających ze standardów kontroli zarządczej Szanse Poprawa zarządzania Uczelnią w związku z planowaną nowelizacją Ustawy Prawo o Szkolnictwie Wyższym (nowe regulacje i mechanizmy działań). Dostosowywanie organizacji i procesów zarządzania Uczelni do zmieniających się warunków otoczenia. Analiza zatrudnienia - dobór pracowników posiadających odpowiednie kompetencje do realizacji konkretnych zadań Zagrożenia Sukcesywne zmniejszanie finansowania uczelni ze środków budżetowych. Nieprzewidywalne zmiany prawa hamujące rozwój uczelni. Zwiększenie ingerencji władzy państwowej w działalność uczelni. 3.4 Podsumowanie wyników analizy SWOT Na podstawie przeprowadzonej analizy strategicznej Uczelni za pomocą metody SWOT można przyjąć, że naszą szansą jest ciągłe wzmacnianie wizerunku Uczelni jako jedynej publicznej wyższej szkoły w regionie oraz zaproponowanie działań, które wychodzą naprzeciw oczekiwaniom zarówno pracowników jak i studentów, przy uwzględnieniu potrzeb pracodawców z regionu. 4. WIZJA ATH Sprawić by każdy absolwent ATH otrzymał wykształcenie na najwyższym poziomie oraz był oczekiwany przez pracodawców na rynku pracy. 8

9 5. MISJA AKADEMII TECHNICZNO-HUMANISTYCZNEJ Akademia Techniczno-Humanistyczna będąc publiczną uczelnią akademicką stanowi samorządną wspólnotę studentów, nauczycieli akademickich i pracowników administracyjno-technicznych. Akademia dąży do kształcenia studentów na najwyższym poziomie, zapewniając im warunki pełnego rozwoju intelektualnego oraz uczestnictwo w różnych formach życia naukowego i kulturalnego Akademii oraz innych uczelni krajowych i zagranicznych, przygotowując studentów do kompetentnego, świadomego funkcjonowania w dynamicznie rozwijającym się społeczeństwie opartym na wiedzy. Jako uczelnia wielokierunkowa wykorzystując tradycję i najnowszy dorobek współczesnej cywilizacji Akademia uczestniczy w rozwoju nauki, kultury i gospodarki oraz w rozwiązywaniu ważnych problemów naukowych, technicznych i społecznych. Współpracując z innymi ośrodkami krajowymi i zagranicznymi dąży do praktycznego wykorzystania uzyskanych wyników badań naukowych. Akademia Techniczno-Humanistyczna kieruje się zasadą wolności nauki w granicach społecznie i moralnie akceptowalnych. Naczelnymi zasadami obowiązującymi w środowisku akademickim uczelni są służba prawdzie i sumiennej pracy oraz atmosfera wzajemnej życzliwości. 6. CELE STRATEGICZNE 1. Osiągnięcie wysokich standardów w obszarze kształcenia obejmujące: - wysokiej jakości kształcenie oparte na doświadczeniach naukowo-badawczych i eksperckich kadry nauczającej oraz nowoczesnych technikach nauczania, służące przygotowaniu studentów do profesjonalnego funkcjonowania zawodowego, - prowadzenie procesu edukacyjnego zmierzającego do wychowania studentów w duchu poszanowania praw i godności człowieka, uczuć narodowych i tolerancji światopoglądowej, odpowiedzialności i rzetelności w wykonywaniu swoich obowiązków oraz nabycia umiejętności ciągłego rozwoju własnej osobowości oraz krytycznego myślenia, - doskonalenie programów kształcenia w celu zaspokojenia potrzeb rynku pracy poprzez współpracę z władzami regionalnymi, władzami samorządowymi, przemysłem i środowiskiem kultury i ochrony zdrowia. 2. Badania naukowe wkładem w rozwój nauki i gospodarki obejmujące: 9

10 - prowadzenie badań naukowych na najwyższym poziomie oraz kształcenie pracowników naukowych dla potrzeb własnych i innych ośrodków naukowych i gospodarczych, zmierzające do pozyskania szerokich uprawnień naukowych, - promowanie nauki poprzez upowszechnianie i komercjalizację wyników badań, transfer nowoczesnych i innowacyjnych technologii oraz współpracę z biznesem, jednostkami publicznymi i gospodarczymi, szczególnie w regionie, upowszechnianie świadomości znaczenia nauki dla społeczeństwa wiedzy, - Osiągnięcie najwyższych kategorii i uprawnień naukowych obejmujące: zwiększenie potencjału naukowego Uczelni, szczególnie w zakresie możliwości uzyskania nowych uprawnień naukowych, tworzenie wizerunku Uczelni nowoczesnej, dobrze funkcjonującej, przyjaznej studentom i pracownikom, zaangażowanej w sprawy ważne dla gospodarki i społeczeństwa, pełniącej rolę ośrodka kulturotwórczego, szczególnie w wymiarze regionalnym 3. Sprawne zarządzanie dotyczące: - zarządzania w zakresie pozyskania środków finansowych, inwestowania, usprawnienia zasad zarządzania wynikiem finansowym, generowania informacji zarządczej oraz polityki kadrowej, - zapewnienia odpowiedniej struktury organizacyjnej i rejonizacji jednostek, efektywnego wykorzystania zasobów oraz usprawnienia systemu budowania relacji z otoczeniem, 10

11 7. STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Perspektywa Finansowa 1. Intensyfikacja działań na rzecz skuteczniejszego pozyskiwania środków na badania i działalność dydaktyczną 2. Rozwój infrastruktury uczelnianej, kontynuowanie działań w zakresie prac remontowych i konserwacyjnych 3. Rozbudowa i unowocześnienie bazy aparaturowo-sprzętowej i naukowej 4. Rozbudowa i unowocześnienie infrastruktury kształcenia i obsługi studenta Perspektywa Klienta 1. Wsparcie badań prowadzonych we współpracy z gospodarką, zastosowanie wyników badań w praktyce 2. Upowszechnienie wyników badań naukowych 3. Zwiększenie prestiżu (rozpoznawalność naukowa i ocena jakościowa) Wydawnictwa ATH 4. Zwiększenie i uporządkowanie zasobów lokalowych na potrzeby nauki i dydaktyki 5. Współpraca ze środowiskiem lokalnym i włączenie się w rozwój miasta 6. Wprowadzenie nowoczesnych i innowacyjnych programów kształcenia, spełniających oczekiwania studentów i pracodawców 7. Uzyskanie wysokiej efektywności procesu kształcenia 8. Kształtowanie sylwetki absolwenta 9. Wprowadzenie skutecznego i przyjaznego systemu rekrutacji na studia 10. Wzbogacanie ofert kształcenia ustawicznego Perspektywa Procesów 1. Wypracowanie długookresowej polityki inwestycyjnej i remontowej 2. Zarządzanie Uczelnią, informatyzacja zarządzania 3. Usprawnienie procesów przetargowych 4. Ocena opłacalności outsourcingu 5. Określenie polityki kadrowej w obszarze administracji 6. Polityka kadrowa dot. nauczycieli akademickich 7. Poprawa dyscypliny organizacyjno-finansowej 8. Opracowanie systemu zarządzania dokumentami i komunikacji 9. Kreowanie pozytywnego wizerunku Uczelni jako instytucji nowoczesnej i przyjaznej studentom. 10. Uzyskanie wyższej kategorii naukowej przez wszystkie wydziały 11. Wdrożenie sprawnego i skutecznego systemu oceny i zapewniania jakości kształcenia Perspektywa Uczenia się i rozwoju 1. Określenie polityki w zakresie prowadzenia badań naukowych, umożliwiające ATH osiągnięcie wysokiej pozycji jako jednostki badawczej 2. Zwiększenie liczby prac doktorskich i habilitacyjnych 3. Zwiększenie udziału pracowników ATH w komisjach o charakterze opiniotwórczym i naukowym 4. Zwiększenie liczby posiadanych uprawnień naukowych przez poszczególne wydziały 5. Wprowadzenie programów podnoszenia kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich 6. Internacjonalizacja kształcenia 11

12 8. CELE OPERACYJNE W RAMACH POSZCZEGÓLNYCH OBSZARÓW STRATEGICZNYCH Obszar strategiczny Perspektywa Finansowa Klienta Procesów Kształcenie Nauka Organizacja i Zarządzanie 1. Rozbudowa i unowocześnienie infrastruktury kształcenia i obsługi studenta 1. Wprowadzenie nowoczesnych i innowacyjnych programów kształcenia, spełniających oczekiwania studentów i pracodawców 2. Uzyskanie wysokiej efektywności procesu kształcenia 3. Kształtowanie sylwetki absolwenta 4. Wprowadzenie skutecznego i przyjaznego systemu rekrutacji na studia 5. Wzbogacenie oferty kształcenia ustawicznego 1. Wdrożenie sprawnego i skutecznego systemu oceny i zapewniania jakości kształcenia 1. Intensyfikacja działań na rzecz skuteczniejszego pozyskiwania środków na badania. 1. Wsparcie badań prowadzonych we współpracy z gospodarką, zastosowanie wyników badań w praktyce. 2. Upowszechnienie wyników badań naukowych. 1. Rozwój infrastruktury uczelnianej, kontynuowanie działań w zakresie prac remontowych i konserwacyjnych. 2. Rozbudowa i unowocześnienie bazy aparaturowo-sprzętowej i naukowej. 1. Zwiększenie prestiżu (rozpoznawalność naukowa i ocena jakościowa) Wydawnictwa ATH. 2. Zwiększenie i uporządkowanie zasobów lokalowych na potrzeby nauki i dydaktyki. 3. Współpraca ze środowiskiem lokalnym i włączenie się w rozwój miasta. 1. Wypracowanie długookresowej polityki inwestycyjnej i remontowej. 2. Zarządzanie Uczelnią, informatyzacja zarządzania. 3. Usprawnienie procesów przetargowych. 4. Ocena opłacalności outsourcingu. 5. Określenie polityki kadrowej w obszarze administracji. 6. Polityka kadrowa dot. nauczycieli akademickich. 7. Poprawa dyscypliny organizacyjno-finansowej. 8. Opracowanie systemu zarządzania procesami. 9. Kreowanie pozytywnego wizerunku Uczelni jako instytucji nowoczesnej i przyjaznej studentom. 10. Uzyskanie wyższej kategorii naukowej wydziałów. Uczenia się i rozwoju 1. Wprowadzenie programów podnoszenia kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich 2. Internacjonalizacja kształcenia 1. Określenie polityki w zakresie prowadzenia badań naukowych, umożliwiające ATH osiągnięcie wysokiej pozycji jako jednostki badawczej. 2. Zwiększenie liczby prac doktorskich i habilitacyjnych 3. Zwiększenie udziału pracowników ATH w ciałach o charakterze opiniotwórczym i naukowym. 1. Zwiększenie liczby posiadanych uprawnień przez poszczególne wydziały. 12

13 9. PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W AKADEMII TECHNICZNO-HUMANISTYCZNEJ 9.1 Informacja na posiedzenie Senatu w dniu 18 grudnia 2012 r. 1. Nowelizacja ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, która weszła w życie 1 października 2011 roku, wprowadziła do ustawy następujący zapis: Art a. Rektor opracowuje i realizuje strategię rozwoju uczelni, uchwalaną przez organ kolegialny uczelni wskazany w statucie. Uchwała może określić środki na wdrażanie tej strategii, w tym pochodzące z funduszu rozwoju uczelni. Zapis ten nakłada na rektora obowiązek opracowania i realizacji strategii rozwoju uczelni. Strategię uchwala senat na wniosek rektora. 2. Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009 roku, wprowadziła do ustawy następujący zapis: Art Zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej należy do obowiązków:.. 3) kierownika jednostki. Zapis ten nakłada na kierownika jednostki finansów publicznych w przypadku szkoły wyższej: rektora obowiązek opracowania i wdrożenia w jednostce kontroli zarządczej. Na podstawie w/w ustawy minister finansów wydał Komunikat nr 23 z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych. Wśród dwudziestu dwóch standardów - standard nr 5 nosi nazwę misja, a standard nr 6 nosi nazwę określenie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji. Nakłada to na rektora obowiązek opracowania i realizacji strategii uczelni. 3. Konieczność opracowania i realizacji strategii przez uczelnię wynika również z jej potrzeb rozwojowych wobec coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia. Zmiany zachodzące na rynkach kształcenia na poziomie wyższym i badań naukowych stawiają przed naszą uczelnią wyzwania, których podjęcie i sprostanie im będzie decydowało o przyszłości uczelni. Stąd też pojawia się potrzeba posiadania określonej strategii rozwojowej i jej realizacji dla wzmacniania pozycji uczelni w przyszłości. 4. Cechą charakterystyczną zarządzania strategicznego jest efektywne zarządzanie uczelnią w wymiarze strategicznym, czyli zarządzanie dla osiągania ustalonych, długoterminowych celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne można również traktować jako zarządzanie dla przyszłości w celu skutecznej realizacji strategii uczelni. Proces zarządzania strategicznego obejmuje trzy etapy: a) Analiza strategiczna. b) Budowa strategii. c) Realizacja strategii. Pojęciem kluczowym w zarządzaniu strategicznym jest strategia. 13

14 Strategia jest długofalową koncepcją funkcjonowania i rozwoju organizacji. Mówiąc dokładniej, strategia jest opisem sposobu w jaki organizacja dąży do realizacji swojej wizji i misji poprzez dążenie do osiągnięcia celów strategicznych ogólnych i szczegółowych, przy wykorzystaniu swoich zasobów w realizacji zadań. 5. Analiza strategiczna, zwana również audytem strategicznym, jest powszechnie stosowaną metodą pomocną w definiowaniu strategii organizacji. Stanowi podstawę analityczną dla budowy strategii organizacji poprzez próbę powiązania jej wewnętrznego potencjału z otoczeniem. Jest to metoda badania sił i słabości organizacji na tle szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Istotą analizy strategicznej dla uczelni jest więc poszukiwanie odpowiedzi na dwa pytania fundamentalne dla każdej uczelni: - jaka jest uczelnia, czyli jakie są jej fundamentalne mocne i słabe strony? - z jakimi zagrożeniami ze strony otoczenia uczelnia powinna się liczyć i z jakich szans skorzystać? Analiza strategiczna w celu poszukiwania odpowiedzi na powyższe dwa pytania została przeprowadzona dla naszej uczelni za pomocą metody SWOT, oddzielnie dla każdego z trzech wyróżnionych obszarów strategicznych: - kształcenie w uczelni, - działalność naukowa - organizacja i zarządzanie. 6. Strategiczna karta wyników (Balanced scorecard BSC), w zamiarze autorów tej metody zarządzania strategicznego, proponuje ocenę działalności organizacji z czterech różnych perspektyw: - perspektywa finansowa, - perspektywa klienta (interesariuszy), - perspektywa procesów wewnętrznych, - perspektywa uczenia się i rozwoju. Perspektywa finansowa dotyczy problemów finansowych uczelni. Mierniki finansowe w ramach tej perspektywy mają pokazać, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do stabilizacji lub poprawy wyników finansowych uczelni. Perspektywa klienta (pracownicy, studenci, absolwenci, podmioty gospodarcze) dotyczy kluczowych pytań: jak uczelnia jest oceniana przez swoich klientów (interesariuszy) i jakie działania na ich rzecz należy podejmować. Perspektywa procesów wewnętrznych dotyczy pytania: w jaki sposób zmieniać strukturę organizacyjną uczelni i procedury w sferze zarządzania uczelnią aby zadowolić jej klientów wewnętrznych i zewnętrznych. 14

15 Perspektywa uczenia się i rozwoju dotyczy problemu zmian w uczelni w celu doskonalenia swojej działalności, w szczególności dotyczy to doskonalenia zasobów uczelni. Powyższe cztery perspektywy wzajemnie się uzupełniają i przenikają, co można ująć w sposób następujący: w jaki sposób, wykorzystując możliwości rozwoju zasobów uczelni i wewnętrznych zmian w procesach oraz doskonaląc system zarządzania uczelnią i uzyskać pełne zadowolenie klientów (interesariuszy) oraz oczekiwane wyniki finansowe uczelni. 7. W Zarządzeniu Nr 581/2012/2013 w 2012 roku został zdefiniowany System Zarządzania Strategicznego w Akademii Techniczno-Humanistycznej. Wprowadzone zostało pojęcie strategii oraz ustalone zostały role i zadania w procesie zarządzania strategicznego na uczelni. Tym samym w naszej Uczelni zostało wprowadzone zarządzanie strategiczne do procesu zarządzania uczelnią. 8. Zarządzanie ryzykiem na szczeblu strategicznym będzie realizowane dwu etapowo i dotyczyć będzie celów operacyjnych oraz zadań do realizacji wyznaczonych JM Rektora na kolejny rok kalendarzowy. Poniżej przytacza się w całości Zarządzenie: - w sprawie wprowadzenia na Akademii Techniczno-Humanistycznej Systemu Zarządzania Strategicznego (Zarządzenie nr 581/2012/2013 z dnia 24 października 2012r.), 15

16 9.2 Zarządzenie. Zarządzenie nr 581/2012/2013 Rektora Akademii Techniczno - Humanistycznej z dnia 24 październik2012 roku w sprawie wprowadzenia w Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej Systemu Zarządzania Strategicznego Działając na podstawie art. 66 ust. 1a. ustawy z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. z 2012 r., poz. 572 z późn. zm.), ustala się co następuje: 1 1. W Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej wprowadza się dokumentowany proces zarządzania strategicznego, zwany dalej Systemem Zarządzania Strategicznego, zgodny ze standardem określonym przez Ministra Finansów oraz Zarządzeniem Rektora ATH nr 521/2011/2012 z dnia 21 grudnia 2011 roku. 2. Celem zarządzania strategicznego w Uczelni jest: a) efektywne zarządzanie Uczelnią w wymiarze strategicznym, b) zarządzanie Uczelnią dla przyszłości, c) skuteczna realizacja strategii Uczelni i osiąganie jej celów strategicznych. 3. System Zarządzania Strategicznego tworzą następujące elementy: a) strategia Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, b) zadania do realizacji, c) zarządzanie ryzykiem strategii Uczelni d) strategie podstawowych jednostek organizacyjnych Uczelni, e) zarządzanie ryzykiem operacyjnym na poziomie jednostek Uczelni 2 1. Strategię Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej tworzą: a) misja Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, b) cele strategiczne ogólne, c) cele strategiczne operacyjne określone w ramach metody Strategiczna Karta Wyników w czterech perspektywach: - perspektywa finansowa, - perspektywa klienta, - perspektywa procesów wewnętrznych, - perspektywa uczenia się i rozwoju. 16

17 2. Strategię Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej opracowuje Rektor i przedstawia Senatowi do uchwalenia na okres kadencji organów Uczelni Zadania przewidziane do realizacji na każdy rok w okresie kadencji, zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych ogólnych i operacyjnych, określa Rektor w formie zarządzenia. 2. Zarządzanie ryzykiem strategii Uczelni jest realizowane zgodnie z Zarządzeniem Nr 521/2011/2012 z dnia 21 grudnia 2011 roku w sprawie Systemu Kontroli Zarządczej Strategię jednostki podstawowej Uczelni opracowuje jej kierownik i przedstawia radzie jednostki do uchwalenia na okres kadencji organów jednostki. 2. Strategia podstawowej jednostki organizacyjnej Uczelni powinna być zgodna ze strategią Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej uchwaloną przez Senat. 3. Zadania przewidziane do realizacji na każdy rok w okresie kadencji, zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych jednostki określi kierownik jednostki. 4. Zarządzanie ryzykiem operacyjnym na poziomie jednostki Uczelni jest realizowane zgodnie z Zarządzeniem Nr 521/2011/2012 z dnia 21 grudnia 2011 Rektora Akademii techniczno-humanistycznej w Bielsku-Białej. 5 Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania. 17