Emilia Mielniczuk, Mariola Łaguna, Andrzej Januszewski, Małgorzata Artymiak Kwestionariusz motywacji do podejmowania szkoleń*

Transkrypt

1 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. KOMUNIKATY Z BADAŃ Emilia Mielniczuk, Mariola Łaguna, Andrzej Januszewski, Małgorzata Artymiak Kwestionariusz motywacji do podejmowania szkoleń* Artykuł prezentuje Kwestionariusz motywacji do podejmowania szkoleń, pozwalający na diagnozę trzech typów motywacji: wewnętrznej, zewnętrznej i amotywacji, definiowanych zgodnie z teorią autodeterminacji Ryana i Deciego. Wyniki konfirmacyjnej analizy czynnikowej na próbie 155 pracowników potwierdziły trafność modelu hierarchicznego, ujmującego trzy wymiary motywacji do podejmowania szkoleń wraz z sześcioma podwymiarami. Poszczególne typy motywacji wykazują przewidywane związki z intencją i planem podejmowania szkoleń, co potwierdza trafność metody. Wskaźniki rzetelności skal pozwalają na ich wykorzystywanie w badaniach naukowych i analizie wyników grupowych, na przykład w analizie potrzeb szkoleniowych, działaniach doradczych. Słowa kluczowe: motywacja (motivation), szkolenia i rozwój pracowników (training and employee development), diagnoza (diagnosis) Wprowadzenie Wiedza i umiejętności pracowników mają duże znaczenie dla wyników ich pracy, konkurencyjności oraz innowacyjności firm (Tharenou i wsp., 2007). Chętny do uczenia się i rozwoju pracownik jest niezbędny dla każdej organizacji, która chce być konkurencyjna (Łaguna, 2008; Salas, Cannon-Bowers, 2001). Nic dziwnego, że firmy zaliczane do najlepszych wydają znaczne sumy na szkolenie pracowników (Masłyk- * Badania finansowane z grantu NCN nr NN , realizowanego w latach

2 102 Komunikaty z badań -Musiał, 2003). Decydują się na to, oczekując, że inwestycja ta w przyszłości pozytywnie wpłynie na działania i rezultaty całej firmy (Salas, Cannon-Bowers, 2001). W ciągu ostatnich 30 lat znacznie wzrosła liczba badań dotyczących szkoleń (Salas, Cannon-Bowers, 2001). Podejmowane są kwestie wpływu uczestnictwa w szkoleniach na poprawę jakości pracy u jednostki oraz funkcjonowanie całej organizacji (np. przegląd badań Tharenou i wsp., 2007). Można znaleźć także pokaźną liczbę badań nad wpływem sposobu prowadzenia szkoleń na późniejszy transfer zdobytej wiedzy (np. przegląd badań Cheng, Ho, 2001), jednakże nadal stosunkowo mało jest badań nad motywacją (Salas, Cannon-Bowers, 2001). Zagadnienie to jest istotne, ponieważ to od motywacji osoby zależy, czy zdecyduje się na uczestnictwo w szkoleniu i jakie będą efekty tego działania w postaci transferu wiedzy i umiejętności (Quinones, 1997). Aby możliwe było badanie motywacji do podejmowania szkoleń, potrzebne są narzędzia pomiarowe, które umożliwią taką analizę. Mogą one mieć znaczenie zarówno dla badań naukowych, jak też dla praktyki analizy potrzeb i projektowania szkoleń. Znając rodzaj motywacji osoby, można podejmować lepsze decyzje np. na etapie rekrutacji do projektów szkoleniowych. Dlatego opracowaliśmy nową metodę, której podstawy teoretyczne, proces powstania oraz właściwości psychometryczne zostaną przedstawione w tym artykule. Motywacja w ujęciu teorii autodeterminacji podstawy teoretyczne metody Istnieje wiele różnorodnych koncepcji motywacji. Podejmując próbę ich systematyzacji, Madsen (1980) wyróżnia cztery główne modele teoretyczne. Pierwszy z nich to model homeostatyczny, który źródła motywacji upatruje w braku homeostazy organizmu i naturalnym dążeniu do jej przywrócenia. W drugim modelu, określanym jako podnietowy, źródłem motywacji jest zewnętrzny bodziec, a gdy on znika, zanika także zachowanie. W kolejnym modelu humanistycznym, to wewnętrzne potrzeby są źródłem zachowań. W modelu poznawczym źródłem motywacji jest przetwarzanie informacji bodźce nie powodują od razu reakcji, lecz uruchamiają procesy poznawcze, a te dopiero wpływają na pojawienie się konkretnego zachowania. Do grupy koncepcji poznawczych należy teoria autodeterminacji Ryana i Deciego (Self-Determination Theory). Ma ona szerokie zastosowanie w badaniach dotyczących funkcjonowania człowieka w wielu sferach życia, w tym także w środowisku pracy (Gange, Deci, 2005, Lens, i wsp., 2009, Ryan, Deci 2000). Deci, Ryan (2000a) starali się odpowiedzieć na pytanie o przyczynę ludzkiej aktywności, zauważając,

3 Komunikaty z badań 103 że ludzie mogą różnić się między sobą nie tylko siłą motywacji, ale także jej typem, obejmującym nastawienia oraz cele, które mogą prowadzić do podjęcia działania. Wyodrębniono trzy rodzaje motywacji: wewnętrzną, zewnętrzną i brak motywacji. Motywacja wewnętrzna bazuje na wrodzonych inklinacjach do poszukiwania wyzwań i pokonywania trudności (Deci, Ryan, 2000a; 2000b). Zachowanie wewnętrznie motywowane jest ukierunkowane przez potrzebę skuteczności i potrzebę samodecydowania. Realizują się one poprzez dwa rodzaje zachowań: poszukiwanie sytuacji, które stanowią dla jednostki optymalne wyzwanie oraz pokonywanie trudności. Motywacja wewnętrzna skłania do działania dla niego samego, dla przyjemności, komfortu, satysfakcji. Motywacja zewnętrzna jest ukierunkowaniem na osiągnięcie konkretnego, oczekiwanego wyniku (Deci, Ryan, 2000b). Jest to tendencja do podejmowania i kontynuowania aktywności ze względu na konsekwencje, do których one prowadzą. Działania te nie są zdeterminowane przez samego działającego, ale odbierane jako wynik zewnętrznego nacisku, zachęty lub nagrody. Motywacja wewnętrzna uważana jest za bardziej wartościowy rodzaj motywacji, ponieważ prowadzi do satysfakcji, zainteresowania i dłuższej wytrwałości w działaniu (Ryan, Deci, 2000). Jednak autorzy koncepcji wskazują, że nie wszystkie typy motywacji zewnętrznej są gorszej jakości (Deci, Ryan, 2000a), wyróżniając pięć stylów regulacji. Z uwagi na ograniczoną objętość artykułu nie będziemy ich tutaj omawiać. Brak motywacji, określany jako amotywacja, to tendencja do niepodejmowania aktywności z powodu braku intencji do rozpoczynania działań w danym kierunku. Osoby, którym brakuje motywacji, nie rozpoczynają działań ani ze względu na samą treść tej aktywności, ani z powodu możliwych konsekwencji. Brak motywacji może wynikać z niedostrzegania wartości aktywności, przekonania o nieposiadaniu wystarczających kompetencji bądź braku wiary, że jego podjęcie może doprowadzić do pożądanych rezultatów (Deci, Ryan, 2000a). Badania nad motywacją do podejmowania szkoleń Większość dotychczasowych badań dotyczących szkoleń skupiała się na czynnikach zwiększających ich efektywność oraz wpływających na skuteczny transfer zdobytej wiedzy (przeglądy badań Burke, Day, 1986; Cheng, Ho, 2001). Stosunkowo mało jest natomiast badań wyjaśniających, dlaczego ludzie decydują się na uczestnictwo w szkoleniu (por. Łaguna, 2012). Jedne z nielicznych badań dotyczyły związku między motywem uczestnictwa w szkoleniu a wstępną motywacją do wzięcia udziału oraz nauką podczas szkolenia

4 104 Komunikaty z badań (Facteau,1995). Wyróżniono w nich trzy typy motywów: wewnętrzne (na ile szkolenie zaspokaja wewnętrzne potrzeby jednostki bądź dostarcza możliwości rozwoju), zewnętrzne (na ile wpływa na uzyskanie namacalnych zewnętrznych nagród, np. awansu) oraz związane z podporządkowaniem się (na ile zostało narzucone przez organizację). Wyniki badań 967 osób wskazują na pozytywny związek między motywami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi a wstępną motywacją do podjęcia szkolenia, przy czym korelacja ta jest silniejsza w przypadku motywów wewnętrznych. Im bardziej uczestnictwo w szkoleniu postrzegane jest jako narzucone z góry, tym motywacja do wzięcia w nim udziału jest mniejsza. Aby umożliwić podejmowanie dalszych badań, skonstruowana została nowa metoda Kwestionariusz motywacji do podejmowania szkoleń (Training Motivation Questionaire; TMQ), która zostanie opisana poniżej. Proces tworzenia metody Kwestionariusz motywacji do podejmowania szkoleń został skonstruowany w celu pomiaru trzech typów motywacji: wewnętrznej, zewnętrznej i amotywacji, w kontekście podejmowania szkoleń, zdefiniowanych na podstawie teorii Deciego i Ryana (2000a). Na podstawie tych definicji opracowano projekt testu, wyróżniając trzy ważne obszary treści odnoszące się do motywacji do podejmowania szkoleń przez pracowników. Kolejnym etapem budowy metody było określenie formatu pozycji testowych. Zastosowano taki sam układ, jak w skali mierzącej motywację do uprawiania sportu (Pelletier i wsp., 1995). Skala odpowiedzi była numeryczna siedmiopunktowa, składająca się z kategorii opisowych oraz cyfr ( zupełnie do mnie nie pasuje 1, 2; umiarkowanie do mnie pasuje 3, 4, 5; całkowicie do mnie pasuje 6, 7). Opierając się na teorii autodeterminacji (Deci, Ryan, 2000a), stworzono propozycje pozycji testowych. W ocenie ich trafności treściowej uczestniczyło siedmiu sędziów kompetentnych. Znając definicje trzech typów motywacji, każdy sędzia miał ocenić pozycje testowe na trzypunktowej skali: 1 pozycja ma zasadnicze znaczenie dla testu, 2 pozycja jest użyteczna, jednak nie ma zasadniczego znaczenia, 3 pozycja nie powinna znaleźć się w obrębie testu. Po analizie odrzucono trzy twierdzenia, które zostały uznane za istotne dla danej skali przez mniej niż połowę sędziów (Hornowska, 2005). Średnie ocen dla pozostałych twierdzeń wynosiły od 1 do 1,57; pozycje były uznane za istotne dla testu przez co najmniej 70% sędziów.

5 Komunikaty z badań 105 Właściwości psychometryczne metody W celu ustalenia właściwości psychometrycznych metody przeprowadzone zostały badania empiryczne, których metodologia oraz wyniki zostaną przedstawione poniżej. Osoby badane W badaniu brali udział pracownicy firm zatrudniających od 10 do 50 osób, z każdej nie więcej niż 10 osób. Wypełniali oni wstępną wersję metody, a także inne skale opisane poniżej. Udział w badaniu był dobrowolny, a wyniki anonimowe oddawali wypełnione arkusze w zaklejonych kopertach. Próba liczyła 155 pracowników, w tym 79 kobiet (51%), w wieku od 20 do 65 lat (M = 35, 99; SD = 10,17) 1. Wykształcenie wyższe posiadały 74 osoby (47,7%), średnie 58 (37,4%), a zawodowe 20 (12,9%). Jeśli chodzi o formę zatrudnienia, to 98 osób (63,2%) miało stałą umowę o pracę, 37 (23,9%) okresową, a 19 (11,6%) inny rodzaj umowy. Struktura wewnętrzna metody Za pomocą eksploracyjnej analizy czynnikowej próbowano uzyskać potwierdzenie zgodności przyporządkowania 15 twierdzeń do trzech zakładanych na etapie konstrukcji skal. Nie uzyskano jednak takiego, mimo wyodrębnienia trzech czynników, które łącznie wyjaśniały 57,47% wariancji. Dlatego zastosowano konfirmacyjną analizę czynnikowa, z estymacją maksymalnej wiarygodności (ML), wykorzystując program AMOS (Arbuckle, 2007; por. Januszewski, 2012). Pierwotnie zakładany model zawierający trzy latentne zmienne (model 1) nie uzyskał jednak dobrego dopasowania do danych (tab. 1). Następną była próba estymacji modelu z dopuszczeniem korelacji między błędami pomiaru (δ i ) odnoszącymi się do zmiennych obserwowalnych (X i ), występujących w modelu (model 2). Usunięto także zmienne obserwowalne X 2 oraz X 8, najbardziej obciążone błędami pomiaru, oraz wprowadzono dodatkowe założenia, których celem była redukcja wspólnych zakresów błędów pomiaru dla zmiennych obserwowalnych. Wszystkie testy dopasowania modelu (tab. 1) spełniają kryteria, aby model uznać za trafny. Poważnym obciążeniem jest jednak konieczność przyjęcia aż dziewięciu korelacji między błędami pomiaru. W dalszym etapie analiz na podstawie tego wariantu utworzono model, którego argumentami empirycznymi były wyniki sumaryczne 1 W danych dotyczących zmiennych demograficznych brakuje od 0 do 3 obserwacji, co stanowi nie więcej niż 1,9% wszystkich obserwacji.

6 106 Komunikaty z badań uzyskane w trzech skalach (model 3). Z wyjątkiem wyniku uzyskanego w teście GFI, wyniki we wszystkich pozostałych miarach dopasowania nie pozwalają przyjąć go jako dobrze dopasowanego do danych (tab. 1). Na podstawie tych analiz można przypuszczać, że źródła organizacji wewnętrznej motywacji oraz braku motywacji są bardziej zróżnicowane, niż sądzono pierwotnie. Tabela 1. Miary dopasowania modeli uzyskanych w konfirmacyjnej analizie czynnikowej Model χ 2 /df df p RMSEA (PU 90%) Model 1 2, ,001 0,113 (0,097 0,129) Model 2 0, ,541 0,000 ( 0,000 0,048) Model 3 27, ,001 0,416 (0,291 0,556) Model 4 0, ,886 0,001 (0,001 0,057) Źródło: opracowanie własne GFI PCLOSE N-Hoeltera (p = 0,05) 0,821 0, ,953 0, ,901 0, ,998 0, Dlatego w kolejnym modelu (model 4, rys. 1) uwzględniono więcej niż trzy konstrukty nadrzędne. Dopuszczono możliwość przeniesienia zmienności odnoszących się do błędów pomiaru (δ 1 δ 15 ) zmiennych obserwowalnych (X 1 X 15 ) na nowe konstrukty, tworząc model hierarchiczny. Przed specyfikacją modelu wyodrębniono zespoły dwóch lub trzech twierdzeń, które były najsilniej skorelowane ze sobą, odnoszących się do wspólnego aspektu przestrzeni psychologicznej. W ten sposób wyodrębniono sześć konstruktów podstawowych. Procedurę konfirmacji przeprowadzono, utrzymując nadal w mocy trójczynnikową hipotetyczną organizację motywacji do podejmowania szkoleń. Przeprowadzono estymację modelu, korzystając z procedury eksperymentalnej, polegającą na znalezieniu najlepszego, dopuszczalnego rozwiązania. Przedstawiony na rysunku 1 model trójczynnikowy złożony jest z latentnych konstruktów motywacji wewnętrznej (ξ 1 ), zewnętrznej (ξ 2 ) i braku motywacji (ξ 3 ), jako hipotetycznych przyczyn dla zachowań wyrażonych w treściach nowo utworzonych zmiennych (X 1 X 6 ). Jest on dobrze dopasowany do danych (tab. 1), istotnie lepiej dopasowany od modelu 3 (różnica χ 2 = 26,452; p 0,001). Korelacja (φ 32 = -0,06) między konstruktami głównymi (ξ 2 i ξ 3 ) sugeruje niewielką współzmienność, realnie natomiast zmienne X 4 oraz X 5 odgrywają kluczową rolę w kon-

7 Komunikaty z badań 107 firmowaniu obydwu konstruktów (jakościowo różną, ponieważ w przypadku X 5 jest to zmienność dodatnia, a w przypadku X 4 ujemna). Szczegółowy opis sześciu podwymiarów przekracza ramy tego artykułu, zostały one przedstawione w innym opracowaniu wraz ze wskaźnikami trafności predyktywnej metody (Januszewski i wsp., 2013). Rysunek 1. Hierarchiczny model motywacji do podejmowania szkoleń. Wyniki konfirmacyjnej analizy czynnikowej Model 4 Źródło: opracowanie własne Konstrukt braku motywacji (amotywacji) najsilniej (λ 63 = 0,74) jest określany związkiem ze zmienną X6, która bazuje na poznawczej ocenie braku korzyści wynikającej z udziału w szkoleniach, połączonej z niechęcią do behawioralnego angażowania się. Warto dodać, że kontrolowana przez metodę przestrzeń psychologiczna zewnętrznej (ξ 2 ) i wewnętrznej (ξ 1 ) motywacji do podejmowania szkoleń w ok. 52% (φ 21 = 0,72) wypływa z jednorodnego jakościowo zarzewia, dlatego istota tych

8 108 Komunikaty z badań aspektów motywacji powinna być analizowana jako problem strukturalny aniżeli komplementarny jeśli udział jednej składowej jest większy, to drugiej będzie mniejszy. Natomiast przestrzeń psychologiczna braku motywacji (ξ 3 ) i motywacji wewnętrznej (ξ 1 ) do podejmowania szkoleń w ok. 36% (φ 31 = -0,60) wypływa z jakościowo różnego zarzewia, co potwierdza tezę, że problem analizowanej tutaj motywacji ma charakter strukturalny. Bardziej uzasadnione jest jednak analizowanie współzależności między brakiem motywacji a motywacją wewnętrzną niż z motywacją zewnętrzną. W tym drugim wypadku współzależność między konstruktami ξ 2 i ξ 3 jest bliska nieistotnej (φ 32 = -0,06). Oznacza to, że praca nad problemem braku motywacji ma szansę przynieść powodzenie, jeśli jest ukierunkowana na aspekt motywacji wewnętrznej. Statystyki opisowe oraz rzetelność skal Po etapie analiz czynnikowych kwestionariusz składa się z 15 twierdzeń, które są przykładowymi argumentami (powodami), dla których ludzie podejmują szkolenia bądź z nich rezygnują. Skale motywacji wewnętrznej i zewnętrznej składają się z sześciu twierdzeń, skala amotywacji z siedmiu (w tym cztery wspólne ze skalą motywacji zewnętrznej), numery twierdzeń wchodzących w skład poszczególnych skal podane są na rys. 1). Wynik ogólny wyliczany jest jako suma punktów dla twierdzeń wchodzących w skład danej skali. Możliwe do uzyskania wyniki dla skali motywacji wewnętrznej i zewnętrznej wynoszą od 6 do 42, dla amotywacji od 7 do 49. Im wyższy wynik, tym większe nasilenie danego typu motywacji 2. Tabela 2. Statystyki opisowe oraz rzetelność skal (N = 155) Skala Motywacja wewnętrzna Motywacja zewnętrzna Średnia Minimum Maksimum Odchylenie standardowe Skośność Kurtoza Alfa Cronbacha 7,00 42,00 32,13 6,51-0,79 0,69 0,81 8,00 39,00 24,76 5,67-0,09 0,20 0,58 Błąd stand. skośności = 0,20; błąd stand. kurtozy = 0,40 Źródło: opracowanie własne 2 Metoda dostępna jest na stronie:<

9 Komunikaty z badań 109 We wszystkich trzech skalach nie został wykorzystany pełny zakres wyników (tab. 2) w odpowiedzi na pytania o motywację wewnętrzną nie pojawiają się wyniki najniższe, a w pytaniach o amotywację najwyższe. We wszystkich badanych zmiennych rozkład w próbie nie różni się istotnie od rozkładu normalnego, nie ma także istotnych statystycznie różnic między kobietami a mężczyznami. Współczynniki rzetelności ujmowanej jako zgodność wewnętrzna alfa Cronbacha dla skal motywacji wewnętrznej oraz zewnętrznej są zadowalające (tab. 2), natomiast skala amotywacji nie jest dostatecznie spójna wewnętrznie, aby mogła być wykorzystywana w diagnozie indywidualnej. Trafność kryterialna metody Zgodnie z wynikami wcześniejszych badań (Facteau i wsp., 1995) można spodziewać się, że poziom motywacji wewnętrznej, a także zewnętrznej (choć w mniejszym stopniu), będzie miał związek z poziomem intencji podjęcia szkoleń oraz planu realizacji tego celu (Gollwitzer, 1999; Łaguna, 2010), natomiast amotywacja będzie wykazywała ujemne związki z tymi zmiennymi. Aby zweryfikować te hipotezy i ocenić trafność nowej metody, przeprowadzona została analiza wyników kwestionariusza w powiązaniu z wynikami dwu innych metod. Do pomiaru intencji oraz planu działania, odnoszących się do podejmowania szkoleń, wykorzystana została Skala Intencji oraz Skala Planu (Kawecka i wsp., 2010). Każda z nich zawiera trzy stwierdzenia, a ich rzetelność wynosi odpowiednio 0,95 i 0,92. Im wyższy wynik, tym większe nasilenie zmiennej. Tabela 3. Korelacje między typami motywacji a intencją i planowaniem podjęcia szkoleń (N = 155) Zmienne Intencja Plan Motywacja wewnętrzna 0,53*** 0,32*** Motywacja zewnętrzna 0,34*** 0,14 Amotywacja -0,51*** -0,26** Oznaczenia poziomu istotności: *** p < 0,001; ** p < 0,01 (dwustronnie) Źródło: opracowanie własne Analiza korelacji (tab. 3) wykazała, zgodnie z przewidywaniami, że motywacja wewnętrzna wiąże się istotnie dodatnio zarówno z intencją, jak i z planowaniem podjęcia szkoleń, natomiast amotywacja wykazuje istotne powiązania o przeciwnym

10 110 Komunikaty z badań kierunku im jest wyższa, tym osoba jest mniej skłonna do sformułowania intencji i planowania działań. Motywacja zewnętrzna wiąże się wprawdzie istotnie dodatnio z zamiarem podjęcia szkolenia, jednak nie przekłada się na planowanie konkretnych działań (choć i tu związek jest dodatni). Wyniki te potwierdzają postawione hipotezy i wskazują, że nowa metoda trafnie ujmuje konstrukty, które ma mierzyć. Podsumowanie Kwestionariusz TMQ może być przydatnym narzędziem do diagnozy poziomu trzech typów motywacji. Wyniki konfirmacyjnej analizy czynnikowej potwierdziły trafność modelu hierarchicznego ujmującego trzy wymiary motywacji: wewnętrzną, zewnętrzną i amotywację, wraz z sześcioma podwymiarami. Poszczególne typy motywacji, mierzone za pomocą kwestionariusza, wykazują przewidywane na podstawie literatury związki z intencją i planem podejmowania szkoleń, co potwierdza trafność metody. Inne analizy wskazują także na jej trafność predyktywną (Januszewski i wsp., 2013). Z uwagi na niższą rzetelność, nie należy w indywidualnej diagnozie wykorzystywać wyników skali motywacji zewnętrznej, może być ona jednak stosowana w badaniach naukowych i analizie wyników grupowych. Dwie pozostałe skale: motywacji wewnętrznej oraz braku motywacji (amotywacja), uzyskały zadowalające wskaźniki psychometryczne. Warto pamiętać, że tak jak wszystkie metody samoopisowe, odpowiedzi w kwestionariuszu nie są wolne od wpływu aprobaty społecznej, chęci przedstawienia się w lepszym świetle. Narzędzie może być wykorzystywane na etapie analizy potrzeb szkoleniowych oraz projektowania szkoleń (Łaguna, 2008). Może być także przydatne w działaniach doradczych ukierunkowanych na stymulowanie rozwoju oraz w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery pracowników. Wskazania, jak rozwijać motywację, można znaleźć w literaturze adresowanej do praktyków (np. McGinnis, 1992). Diagnoza aktualnego poziomu różnych typów motywacji może pomóc w stymulowaniu motywacji wewnętrznej, jeśli jej poziom okaże się niski, oraz w zapobieganiu utracie motywacji przez pracowników. Literatura Arbuckle J. L. (1995/2007), Amos User's Guide, Spring House, PA, Amos Development Corporation. Burke M. J., Day R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal of Applied Psychology, nr 71. Cheng E. W. L., Ho D. C. K. (2001), A review of transfer of training studies in the past decade, Personnel Review, nr 30.

11 Komunikaty z badań 111 Deci E. L., Ryan R. M. (2000a), Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and new directions, Contemporary Educational Psychology, nr 25. Deci E. L., Ryan R. M. (2000b), The 'what' and 'why' of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior, Psychological Inquiry, nr 11. Facteau J. G., Dobbins G. H., Russell J. E. A, Ladd R. T., Kudisch J. D. (1995), The influence of general perceptions of the training environment on pretraining motivation and perceived training transfer, Journal of Management, nr 21. Gagne M., Deci E. L. (2005), Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, nr 26. Gollwitzer P. M. (1999), Implementation intentions: Strong effects of simple plans, American Psychologist, nr 54. Hornowska E. (2005), Testy psychologiczne. Teoria i praktyka, Warszawa, Wydawnictwo Scholar. Januszewski A. (2012), Modele równań strukturalnych w metodologii badań psychologicznych. Problematyka przyczynowości w modelach strukturalnych i dopuszczalność modeli, w Gorbaniuk O., Kostrubiec-Wojtachnio B., Musiał D., Wiechetek M. (red.), Studia z Psychologii KUL, t. 17, Lublin, Wydawnictwo KUL. Januszewski A., Artymiak M., Mielniczuk E., Łaguna M. (2013), Wymiary motywacji do podejmowania szkoleń i ich trafność predyktywna, Lublin, maszynopis niepublikowany. Kawecka K., Łaguna M., Tabor K. (2010), Gotowości do podejmowania szkoleń i dalszego kształcenia. Propozycja ujęcia teoretycznego i skal pomiaru, Organizacja i Kierowanie, nr 2. Lens W., Matos L., Vansteenkiste M. (2009), Motivation: quantity and quality matter, w Błachnio A., Przepiórka A. (red.), Bliżej emocji 3, Lublin, Wydawnictwo KUL. Łaguna M. (2008), Szkolenia. Jak je prowadzić, by, Gdańsk, GWP. Łaguna M. (2010), Przekonania na własny temat i aktywność celowa. Badania nad przedsiębiorczością, Gdańsk, GWP. Łaguna M. (2012), Cechy osobowości a podejmowanie działań rozwojowych przez pracowników, Czasopismo Psychologiczne, nr 18. Madsen K. B. (1980), Współczesne teorie motywacji. Naukoznawcza analiza porównawcza, Warszawa, PWN. Masłyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. McGinnis A. (1992), Sztuka motywacji, Warszawa, Oficyna Wydawnicza Vocatio. Pelletier L. G., Fortier M. S., Vallerand R. J., Tuson K. M., Briere N. M., Blais M. R. (1995), Toward a new measure of intrinsic motivation, extrinsic motivation, and amotivation in sports: The Sport Motivation Scale (SMS), Journal of Sport and Exercise Psychology, nr 17. Quinones M. A. (1997), Contextual influences on training effectiveness, w Quinonesand M. A., Ehrenstein A. (red.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Application of Psychological Research, Washington, DC, American Psychological Association.

12 112 Komunikaty z badań Ryan R. M., Deci E. L. (2000), Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being, American Psychologist, nr 55. Salas E., Cannon-Bowers J. A. (2001), The science of training: A decade of progress, Annual Review of Psychology, nr 52. Tharenou P., Saks A. M., Moore C. (2007), A review and critique of research on training and organizational-level outcomes, Human Resource Management Review, nr 17. Training Motivation Questionnaire Summary The Training Motivation Questionnaire presented in this article makes possible the measuring of three types of motivation intrinsic, extrinsic, and amotivation, as defined in Ryan and Deci s theory of self determination. The results of confirmatory factor analysis on a sample of 155 employees prove the accuracy of the hierarchical model. This model consists of three dimensions of motivation to undertake training together with six subscales. Each type of motivation reveals relationships with the intention and plan to train. This affirms the validity of this method. Scale reliability indicators allow application in scientific research as well as in group result analyses e.g., training needs analysis and consultancy. E m i l i a M i e l n i c z u k magister psychologii, doktorantka w Instytucie Psychologii KUL. Zainteresowania naukowe: psychologia szkoleń, przedsiębiorczości. Autorka publikacji m.in. w czasopiśmie Roczniki Psychologiczne. M a r i o l a Ł a g u n a profesor nadzwyczajny w Instytucie Psychologii KUL, kierownik Social Personality Psychology Lab. Zainteresowania naukowe: psychologia społeczna, organizacji, przedsiębiorczości, psychometria. Autorka książek oraz artykułów m.in. w czasopismach Journal of Applied Social Psychology, Journal of Career Development, Central European Business Review, redaktor naukowy serii wydawniczej GWP Szkolenia. A n d r z e j J a n u s z e w s k i doktor psychologii, Instytut Psychologii KUL. Zainteresowania naukowe: metodologia, analiza danych. Autor licznych publikacji poświęconych m.in. normie psychologicznej, komunikacji interpersonalnej. M a ł g o r z a t a A r t y m i a k doktor psychologii, adiunkt w Instytucie Psychologii KUL. Zainteresowania naukowe: podmiotowość, motywacja, mediacje. Autorka licznych publikacji poświęconych m.in. motywacji osiągnięć, zagadnieniom etycznym.