Ewaluacja modernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli

Transkrypt

1 Ewaluacja modernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli

2 Plan prezentacji Koncepcja badania W jakim stopniu udało się spełnić podstawowe założenia nowego modelu Ocena efektów działania nowego modelu Wnioski i zalecenia: co należy jeszcze poprawić 2

3 Przedmiotem ewaluacji jest nowy model kompleksowego wspierania pracy szkoły Ewaluacja Istniejący system doskonalenia nauczycieli Nowy model wspierania pracy szkoły Pilotaż nowego modelu w Działaniu 3.5 PO KL Zmodyfikowany system doskonalenia nauczycieli

4 Podstawowe założenia metodologiczne Badania jakościowe Prowadzone w pięciu, celowo wybranych powiatach Dwie fale badań jakościowych (jesień 2013, maj/czerwiec 2014) Analiza modelu w lokalnym kontekście Wywiady z wszystkimi kluczowymi interesariuszami Wywiady grupowe z nauczycielami Badania ilościowe SORE Koordynatorzy projektów Koordynatorzy sieci Dyrektorzy i nauczyciele JST Placówki doskonalenia nauczycieli Studia przypadku szkół i przedszkoli Panele ekspertów 4

5 Ogólna ocena nowego modelu wspierania pracy szkoły Trafnie odpowiada na zdiagnozowane słabości istniejącego systemu doskonalenia nauczycieli Pojawiające się trudności i problemy są charakterystyczne dla fazy pilotażu na tym etapie należy je identyfikować i eliminować Zidentyfikowano słabości i braki nowego systemu, które należy skorygować lub uzupełniać Nowy system nie jest nadmiernie przeregulowany 5

6 Dlaczego nowy model oceniamy pozytywnie? Przeniesienie punktu ciężkości w doskonaleniu z indywidualnego nauczyciela na całą szkołę - praca ze szkołą jako organizacją Osoba pracująca ze szkołą (SORE) Procesowe podejście (od diagnozy do wdrożenia) Zaangażowanie całej (?) kadry szkoły Koncentracja na jednym obszarze Ramowy charakter nowego modelu 6

7 SORE klucz do sukcesu? SORE to przede wszystkim doświadczeni pracownicy oświaty 97% ma wykształcenie pedagogiczne ¾ to byli lub aktualni nauczyciele (40% nadal uczy) 23% to dyrektorzy szkół Co czwarty ma doświadczenie w pracy metodyka 14% pracuje w ODN 14% pracuje w PPP Kompetencje idealnego SORE 7

8 SORE klucz do sukcesu? Wybór SORE moment krytyczny Przetarg czy konkurs Kryteria wyboru SORE propozycje ORE zbyt łagodne Powiaty stosowały mechanizmy zwiększające prawdopodobieństwo wyboru właściwej osoby Liczba szkół przypadająca na jednego SORE Wsparcie SORE Współpraca na poziomie powiatu ważny czynnik zapewniania wysokiej jakości pracy SORE 17% SORE nie uczestniczyło w szkoleniach organizowanych przez ORE Szkolenia organizowane przez ORE nie uwzględniały zróżnicowania kompetencji kandydatów na SORE 8

9 SORE w opiniach dyrektorów szkół 1% uwzględniają opinię dyrekcji szkoły przedsz 1% 3% 13% 81% 2% 1% sprawnie organizują proces wspomagania szkoły przedszk 1% 7% 23% 66% 2% 1% są zaangażowani w proces wspomagania szkoły przedsz 2% 7% 24% 65% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 - zdecydowanie się nie zgadzam zdecydowanie się zgadzam Trudno powiedzieć 9

10 Procesowe podejście: diagnoza prowadzona zgodnie z zaleceniami ORE Wywiad z dyrektorem 100% 96% Spotkanie z radą pedagogiczną 99% 95% Warsztat diagnostyczny z zespołem zadaniowym 98% 91% Praca własna SORE i dyrektora szkoły 93% 92% Zapoznanie się z dokumentami dot, efektów pracy szkoły/przedszkola 91% 89% 0,0% 30,0% 60,0% 90,0% SORE Dyrektorzy 10

11 Procesowe podejście: Czy efekty diagnozy były wystarczające? Szkoły bardziej świadome swoich potrzeb Szkoły mniej świadome swoich potrzeb Uporządkowanie wniosków z wcześniejszych diagnoz i analiz (duże znaczenie ewaluacji wewnętrznej) Dobry punkt wyjścia do planowania działań Diagnoza niewystarczająca dla zidentyfikowania faktycznych braków wnioski powierzchowne i pobieżne, a wybór obszaru doskonalenia czasami nietrafny Diagnoza sprowadzona do wyboru oferty doskonalenia przygotowanej przez ORE 11

12 Podejście procesowe: kto wybierał oferty doskonalenia? SORE 24% 14% 27% 18% 17% Dyrektor 5% 3% 15% 27% 50% Zespół zadaniowy 11% 1% 7% 18% 62% Rada pedagogiczna 2% 6% 18% 73% 2% 0% 50% 100% 1-brak wpływu decydujący wpływ 12

13 Podejście procesowe: Jak trudno było dopasować oferty doskonalenia do potrzeb szkoły? 1,1 1,6 3,7 13,3 1- bardzo trudno 2 41, ,2 5 - bardzo łatwo Nie wiem trudno powiedzieć 13

14 Podejście procesowe: Przygotowanie Rocznego Planu Wspomagania W większości projektów przebiegało bez większych trudności Najczęściej przygotowywane przez kadrę szkoły z pomocą SORE Widoczne uczenie się systemu przygotowanie RPW w kolejnych latach było zdecydowanie prostsze, ale też bardziej przemyślane i świadome Częsty problem trudności z definiowaniem zmiany i oczekiwanych efektów oraz sposobem ich pomiaru 14

15 Podejście procesowe: realizacja RPW wybór ekspertów Najważniejszy czynnik ryzyka dla jakości doskonalenia Stosowanie PZP (a właściwie kryterium najniższej ceny) dla wielu powiatów było bardzo dużym utrudnieniem Mechanizmy zapewniania jakości pracy ekspertów: Szczegółowe określanie wymagań w specyfikacji Dążenie do zakontraktowania konkretnego eksperta Monitorowanie jakości przez SORE 15

16 Podejście procesowe: najważniejsze braki ekspertów Ich wiedza nie jest wystarczająco praktyczna 54% 57% Nie potrafią zainteresować grupy 28% 35% Ich wiedza jest powierzchowna lub potoczna 21% 24% Prowadzone przez nich doskonalenie nie odpowiada na zgłoszone potrzeby 19% 21% Ich wiedza nie jest aktualna 11% 9% umiejętności prowadzenia szkoleń, komunikacji 6% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% dyrektorzy nauczyciele 16

17 Podejście procesowe: wdrażanie zmiany Największe wyzwanie: wprowadzenie wypracowanych rozwiązań do codziennej praktyki w szkole lub przedszkolu Faza najsłabiej opisana w modelu ORE konieczność testowania i poszukiwania Brak wiedzy SORE i dyrektorów o faktycznym wykorzystaniu efektów w praktyce szkolnej Zbyt krótki czas na wprowadzenie rzeczywistej zmiany w szkole 17

18 Cykl doskonalenia Deminga Zaplanuj Popraw Wykonaj Sprawdź

19 Zaangażowanie kadry: zainteresowanie nauczycieli uczestnictwem w doskonaleniu według nowego modelu 2% obecnie 11% 32% 44% 11% 3% podczas pierwszych spotkań w szkole 16% 28% 34% 18% 0% 50% 100% 1 - zdecydowanie niechętnie zdecydowanie chętnie 19

20 Zaangażowanie kadry: nauczyciele muszą rozumieć w czym uczestniczą W części szkół nauczyciele nie byli poinformowani o celach i założeniach nowego modelu uczestniczyli w szkoleniach z Unii Kluczowa rola dyrektora szkoły (przy współpracy z SORE): poinformowanie i zaangażowanie nauczycieli 20

21 Zaangażowanie kadry: problem dużych szkół Nowy model jest zdecydowanie trudniejszy do wdrażania w dużych szkołach (z kadrą liczącą powyżej 80 osób) Konieczne jest wypracowanie wariantu modelu dopasowanego do specyfiki dużych szkół 21

22 Koncentracja na jednym obszarze: siła i słabość nowego modelu Strategiczne podejście: koncentracja zasobów szansa na osiągnięcie realnej zmiany Ale Nie uwzględnia indywidualnych potrzeb nauczycieli Nie wspiera nauczycieli w rozwiązywaniu indywidualnych przypadków 22

23 Ramowy charakter Ogólne, ramowe założenia nowego modelu pozwalają na elastyczne dopasowanie do specyficznych warunków Główni aktorzy znają cele i założenia nowego modelu, a dzięki zaangażowaniu są w stanie znaleźć rozwiązanie pojawiających się trudności 23

24 Zamiast podsumowania: porównanie nowego modelu i dotychczasowego systemu doskonalenia opinie dyrektorów Ma większy wpływ na wspieranie uczniów w rozwoju Ma większy wpływ na efekty pracy szkoły, Pozwala objąć większą liczbę nauczycieli łatwiej pozwala na wprowadzenie zmian w sposobie pracy szkoły lepiej odpowiada na potrzeby szkoły lepiej odpowiada na potrzeby nauczycieli % 20% 40% 60% 80% 100% Nowy model stary system Nie wiem trudno powiedzieć 24

25 Czynniki krytyczne: słabe strony nowego modelu Brak systemowego podejścia do zapewnianie jakości Niedookreślony układ instytucjonalny wdrażania nowego modelu Zbyt mały nacisk na ostatnią fazę: wprowadzanie zmian Brak mechanizmów pomiaru zmiany w szkole/przedszkolu Brak systemu monitorowania środków finansowych 25

26 Sieci współpracy Sieci narzędzie dla ambitnych w niektórych powiatach sprawdza się bardzo dobrze bardzo dobry, zmotywowany koordynator sieci w sieci są nauczyciele, którzy są zaangażowani, bardziej aktywni od innych tematy sieci dobrze dobrane do potrzeb i zainteresowań jej uczestników koordynator dba o jakość wsparcia działania prowadzone są zgodnie z ustalonym na początku harmonogramem koordynator ma grupę wsparcia 26

27 Sieci współpracy Zagrożenie dla skuteczności działania sieci Poziom motywacji i zaangażowania nauczycieli Niechęć do dzielenia się doświadczeniami Zbyt duży nacisk na działania na platformie internetowej 27

28 Ocena dotychczasowych efektów pilotażu Utrudniona, bowiem: Na początku nie określono kryteriów sukcesu Brakuje porównania do sytuacji przed interwencją Projekty na bardzo różnym stadium rozwoju Projekty dotyczą bardzo różnych obszarów Projekty jeszcze się nie zakończyły 28

29 Zmiany w szkole pod wpływem realizacji projektu Dyrektorzy 100% 80% 60% 40% 20% 0% 22,8 17,7 13,5 9,0 6,4 22,4 54,9 Nauczyciele, pod wpływem udziału w projekcie zmienili swoje metody pracy/swój sposób pracy 73,3 80,1 Nauczyciele stosują wypracowane narzędzia Nauczyciele lepiej wspierają uczniów w rozwoju Tak Nie Trudno powiedzieć Nauczyciele 100% 80% 60% 40% 20% 0% 18,4 12,9 14,0 6,4 5,8 16,4 65,2 Nauczyciele, pod wpływem udziału w projekcie zmienili swoje metody pracy/swój sposób pracy 80,8 80,2 Nauczyciele stosują wypracowane narzędzia Nauczyciele lepiej wspierają uczniów w rozwoju 29

30 Jakie efekty nowego modelu dostrzegają SORE poszerzenie kompetencji zawodowych nauczycieli 78% wymianę doświadczeń między uczestnikami 75% wykorzystanie nabytych kompetencji na poziomie szkoły 72% nawiązywania kontaktów i współpracy między szkołami 71% wykorzystanie metodycznego i merytorycznego wsparcia ekspertów 65% wykorzystanie przykładów dobrych praktyk wśród nauczycieli 64% tworzenia nowych rozwiązań na potrzeby szkół i nauczycieli 60% Poprawa działania szkoły w wybranym obszarze wspomagania 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 30

31 Efekty pracy w sieciach wymiana doświadczeń między uczestnikami wykorzystanie przykładów dobrych praktyk wśród nauczycieli poszerzenie kompetencji zawodowych nauczycieli wykorzystanie metodycznego i merytorycznego wsparcia ekspertów tworzenia nowych rozwiązań na potrzeby szkół i nauczycieli wykorzystanie nabytych kompetencji na zajęciach lekcyjnych wspólne opracowywanie materiałów dydaktycznych nawiązywania kontaktów i współpracy między szkołami (a nie nauczycielami) 89% 82% 76% 70% 67% 64% 58% 52% Żadne z powyższych 3% 0,0% 30,0% 60,0% 90,0% Źródło: badanie koordynatorów sieci 31

32 Rekomendacje Należy kontynuować rozwijanie nowego modelu oraz pracować nad jego wdrożeniem w całym kraju od roku Należy utrzymać założenie, że nowy model wspierania pracy szkoły jest wdrażany na poziomie powiatu. Pozwala to tworzyć system wsparcia dostatecznie blisko szkoły i nauczyciela. Wzmacnianie mechanizmów zapewniania jakości wymaga uprzedniej, poświęconej tej kwestii analizy całego systemu. Na podstawie wniosków z ewaluacji można stwierdzić, że krytyczne znaczenie ma: wybór kluczowych osób (SORE, koordynatora sieci, ekspertów i trenerów) oraz jakość ich pracy. Nowy model powinien stać się centralną osią systemu wspierania pracy szkoły. Jednak nadal funkcjonować powinny dotychczasowe elementy systemu doskonalenia nauczycieli. 32

33 Rekomendacje Należy położyć większy nacisk na przygotowanie nauczycieli do wdrażania nowego modelu. Zadanie to powinien wykonać dyrektor. Należy ograniczyć liczbę szkół przypadających na jednego SORE. W przypadku osób pracujących na pół etatu SORE nie powinien zajmować się więcej niż 5 szkołami, a w przypadku pracy na cały etat powinien zajmować się nie więcej niż 10 szkołami. W związku z pracami nad perspektywą wskazane jest tworzenie ofert pod kątem kompetencji kluczowych. Istnieje uzasadnienie dla tworzenia dodatkowych ofert dopasowanych do specyficznych potrzeb różnych typów szkół: zawodowych, specjalnych i przedszkoli. Oferty doskonalenia powinny pozostać ramowe, a szkoły powinny mieć możliwość przygotowywania własnych planów rozwoju w tematach spoza katalogu ofert. Potrzebne są kadry do wdrożenia nowego modelu w całym kraju, które trzeba przygotować. Konieczne jest także doskonalenie kadr w trakcie ich pracy. 33

34 Rekomendacje Wskazane jest uruchomienie systemu doskonalenia trenerów i ekspertów, szczególnie pod kątem pracy w szkołach ponadgimnazjalnych i w szkołach zawodowych. Należy ograniczyć stosowanie ofert doskonalenia na etapie diagnozowania potrzeb szkoły. Powinny one wspierać szkołę na etapie przygotowywania szczegółowego planu rozwoju. Konieczne jest dopracowanie mechanizmów wdrażania wypracowanych zmian oraz wzmocnienie kompetencji kluczowych aktorów w tym zakresie. Konieczne jest lepsze przygotowanie kluczowych aktorów do definiowania, na czym ma polegać zmiana na poziomie szkoły, oraz badania i monitorowania jej efektów. Proces ten powinien być połączony z ewaluacją wewnętrzną. Konieczne jest w pierwszej kolejności wykorzystanie istniejących informacji o finansowaniu doskonalenia nauczycieli (na podstawie sprawozdawczości budżetowej), a w dalszej perspektywie budowania nowoczesnego, przyjaznego i użytecznego systemu monitorowania. A presentation to <insert in footer> 34

35 Dziękujemy za uwagę