Rozdzia 2 2. Zagro enia Zagro enia i ryzyko zwi zane. realizacj inwestycyjnych. Po zapoznaniu si z tre ci tego rozdzia u b dziesz:

Transkrypt

1 Rozdzia22 Zagroenia Zagroeniairyzykozwizane i ryzyko zwizane z zrealizacjprojektówinwestycyjnych realizacj inwestycyjnych 2. Zagroeniairyzykozwizanez realizacjprojektówinwestycyjnych Celeedukacyjne ele edukacyjne Pozapoznaniusiztrecitegorozdziaubdziesz: Po zapoznaniu si z treci tego rozdziau bdziesz: potrafi wskaza rodzaje ryzyk, które mog wystpi podczas realizacjiprojektuinfrastrukturalnego; potrafi móc wskaza obszary, rodzaje w ryzyk, których które mog wystpi rónego podczas rodzaju realizacji ryzyka projektu dotyczce infrastrukturalnego; przygotowania i realizacji projektu móc infrastrukturalnego; wskaza obszary, w których mog wystpi rónego rodzaju rozumie ryzyka specyfik dotyczce dziaa przygotowania majcych i na realizacji celu zminimalizowanie projektu infrastrukturalnego; zidentyfikowanychryzyk; rozumie móc okreli specyfik rodzaje dziaa majcych ryzyk dotyczcych na celu zminimalizowanie danego projektu zidentyfikowanych infrastrukturalnego. ryzyk; móc okreli rodzaje ryzyk dotyczcych danego projektu infrastrukturalnego.

2 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA2 2 Strona Ramy procesu zarzdzania ryzykiem w projekcie wyznacza cykl zarzdzania ryzykiem,skadajcysizkolejnychetapów:rozpoznaniaróderyzykaisposobów, wjakisiprzejawiajwprojektach,identyfikacjiiklasyfikacjiryzyka,ocenyryzyka, przyjciaplanuryzykairealizacjijegozaoe,czylidziaazzakresuograniczania ryzyka. Rysunek1. Identyfikacja - róda Akceptacja Zarzdzanieryzykiem ryzykiem Ponoszenieryzyka Cyklzarzdzaniaryzykiem Fazarozpoznaniaryzyka ryzyka Ocenaryzykaidecyzje i (akceptacja/odrzucenie)/ Planryzyka Instrumentyryzykaryzyka Kontrolarezultatówrezultatów Klasyfikacja Odrzucenie Ubezpieczenia Zaniechanierealizacji projektu Transferryzykaryzyka ródo: opracowanie wasne na podstawie P.Borkowski, Ryzyko w dziaalnoci przedsibiorstw,wug,gdask2008. Aby efektywnie zarzdza ryzykiem, wane jest przestrzeganie kolejnoci dziaa. Pierwszy etap to rozpoznanie ryzyka: najpierw identyfikuje si róda ryzyka, apotem dokonuje jego funkcjonalnej klasyfikacji, co ma na celu uporzdkowanie procesuradzeniasobiezryzykiem,zgrupowaniepodobnychzagroeigeneralnie uatwiapóniejszejegorozpraszanie.nastpniemenederprojektu(lubmeneder ryzyka,jelitakafunkcjazostaastworzonawprojekcie)oceniaposzczególnetypyocenia ryzyka za pomoc przynajmniej jednej metody jakociowej i jednej ilociowej.na tejpodstawiepodejmowanajestdecyzjaoakceptacjibdodrzuceniudanegotypuakceptacji odrzuceniu ryzyka. Ryzyka odrzucone mog by ubezpieczone to nie przekrela realizacji projektu;jeliubezpieczenianiema(bobraktakiejmoliwocilubjestzbytdrogie), wówczasnaleywycofasizrealizacjiprojektu.jeelijestemyzdeterminowani, byprojektrealizowa,czylimamysytuacjakceptacjiryzyka wówczasalbonaleyakceptacji ryzyka przyjpotencjalnekonsekwencjeryzyka(iniezabezpieczasi wane,bybyato

3 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym wiadomaakceptacjaewentualnychskutkówrealizacjiryzyka,aniezlekcewaenie go!).metodtstosujesi,gdyryzykojestniewielkie,jegoskutkiznikome,lubte kosztzabezpieczeniaprzewyszakosztewentualnejrealizacjiryzyka.alternatywn opcj na tym etapie jest aktywne zarzdzanie ryzykiem. Jego wprowadzenie wymagasformuowaniaplanuryzyka,cojestzadaniemmenederaryzykalubjeli ryzyka go brak menedera projektu. Nastpuje wybór instrumentów przeciwdziaania ryzyku (np. instrumentów finansowych, zmian organizacyjnych) lub te w ramach konkretnych umów z wykonawcami ryzyko jest na nich transferowane. Zwieczeniem procesu zarzdzania ryzykiem jest kontrola rezultatów podjtych dziaa. Kontrola taka powinna by prowadzona okresowo w trakcie realizacji projektu,aletakeobowizkowopojegozakoczeniu.ponadtoproceszarzdzania ryzykiem powinien by cay czas monitorowany przez menedera ryzyka, który moe wprowadza poprawki do planu ryzyka, na bieco analizowa nowo pojawiajce si typy ryzyka, ocenia je, a take modyfikowa zakres uywanych rodków ochrony. Naley tego dokonywa zwaszcza wówczas, gdy nastpiy zmiany w projekcie, a take po realizacji podjtych dziaa zmierzajcych do ograniczeniaryzyka,mogonebowiembyprzyczynzmianywarunkówrealizacji projektuiowocowauaktywnieniemsiinnychtypówryzyka ródaiprzejawyryzykawprojektachi ryzyka w projektach infrastrukturalnych Ryzyko w realizacji projektu infrastrukturalnego definiowane powinno by przez pryzmat konkretnych sytuacji ryzykownych, których dowiadczaj zaangaowane wprojekt podmioty. Poniewa ryzyko postrzegane jest indywidualnie, zatem dziaajcemuwwarunkachryzykaprzypisamonaindywidualnskonnodojego podejmowania, zalen od uwarunkowa, które s zwizane z projektem, otoczeniemprojektuiszerszymotoczeniemspoecznymikulturowym. Ryzykozwizanezsamymprojektemtotetypyryzyka,którewynikajz: istoty przedsiwzicia np. warunki geologiczne, technologia, finansowanie funkcjonowania podmiotu realizujcego dany projekt jego struktura organizacyjna, zasady przepywu informacji w organizacji, kompetencje i umiejtnoci pracowników, organizacja wspópracy w grupach zadaniowych, zasoby firmy (rzeczowe i niematerialne) Sabotychelementówmoepotencjalniegenerowasytuacjeryzykowne. 35 Strona ROZDZIA2 2 33

4 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym W projektach czsto mówi si te o ryzyku zwizanym z otoczeniem spoeczno spoecznogospodarczym, obejmujcym te czynniki, które pochodz z zewntrz i nie s bezporednio zwizane z realizujcym projekt ani samym projektem, ale maj wpyw na jego realizacj. S to w szczególnoci dziaania administracji i wadz rónego szczebla, które naley uwzgldni wrealizacji projektu, a take dziaania partnerów wspópracujcych przy realizacji przedsiwzicia. Za istotne czynniki ryzykatejgrupynaleyteuznazmianynarynkachocharakterzeglobalnym(np. poziomreferencyjnejstopyprocentowej)ilokalnych(np.oddziaywaniezwizków zawodowychnaksztatumówoprac). Trzecia grupa to czynniki instytucjonalne i i kulturowe. Czynniki instytucjonalne dotycz w szczególnoci regu funkcjonowania w danym systemie spoeczno gospodarczym. Obejmuje to zarówno normy prawne, jak i utarte zwyczaje oraz typowezachowania. Analizaniektórychzpowyszychróderyzykamoewykraczapozakompetencje menedera ryzyka projektu. W takich sytuacjach potencjalne róda ryzyka wystarczy analizowa przez pryzmat podziau na zewntrzne oraz wewntrzne róda ryzyka w projekcie. W wikszoci projektów w zupenoci wystarcza to do zidentyfikowaniaistotnychzagroe.uproszczenietowynikazzasadyoptymalizacji funkcji ryzyka projektujc system ryzyka zawsze trzeba pamita, e koszt jego wdroenianiemoeprzekroczykosztuskutkówryzyka. Rada Rada W praktyce opcja penej analizy jest wykonywana na ogó W praktyce opcja penej analizy jest wykonywana na ogó jedynie przez midzynarodowe korporacje. Realizujc jedynie przez midzynarodowe korporacje. Realizujc uproszczon procedur identyfikacji ryzyka kierownicy uproszczon procedur identyfikacji ryzyka kierownicy projektu musz si skupi w pierwszej kolejnoci na ródach projektu musz si skupi w pierwszej kolejnoci na ródach wewntrznych, wewntrznych, bo bo s s one one obecne obecne w w projekcie projekcie ju ju na na starcie, starcie, podczas podczas gdy gdy zewntrzne zewntrzne pojawi pojawi si si dopiero dopiero przy przy jego jego realizacji. realizacji.ponadtosonejedyniepotencjalne.ródatemaj Ponadto s one jedynie potencjalne. róda te maj zwizek zwizek z istot z istot projektu projektu ii wynikaj wynikajz z terminarza terminarza prac, prac, przewidzianych przewidzianych zasad zasad rozlicze rozlicze finansowych finansowych w w projekcie, projekcie, przyjtych przyjtych kryteriów kryteriów oceny oceny realizacji realizacji poszczególnych poszczególnych etapów etapów projektu. projektu.

5 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ródazewntrznenatomiastdotycz: Rysunek10. ródo: ródazewntrzneryzykawprojektach opracowaniewasne. Ryzykozidentyfikowanenaleypogrupowawfunkcjonalnebloki,gdyuatwiato w funkcjonalne póniejszy proces jego rozpraszania. Typologia ryzyka, która posuguje si sztywnymi ramami klasyfikacji, co jest charakterystyczne np. w sektorze bankowym, nie znajduje zastosowania w odniesieniu do JST realizujcych przedsiwziciainfrastrukturalne. Rada W Wprojektachinfrastrukturalnychnaleyraczejposugiwasi naley raczej posugiwa si metod tzw. building blocks,a awic wic wyodrbniatypy typyryzyka ryzyka nazasadziefunkcjonalnej.wynikatozwielkiejrónorodnoci z czynnikówryzykawprojekcie. w 1) otoczenia ekonomicznego ryzyko identyfikowane jest przez wskaniki np.: paca minimalna, inflacja 3) konkurentów moliwe dziaania prawne stron, które przegray walk o zdobycie kontraktu 2) partnerów w realizacji projektu ryzyko identyfikowane jest przez analiz ich kwalifikacji, moliwych bdów jakie mog si z ich strony pojawi 4) otoczenia spoecznego np. konieczno przestrzegania pewnych norm ekologicznych, umiejtno przeamywania oporu lokalnych spoecznoci, itp. ta grupa identyfikowana jest przez menedera ryzyka na podstawie jego wiedzy i dowiadcze Dodatkowo w projektach uwzgldniajcych efekty rodowiskowe niezbdne jest poszerzenietradycyjnejanalizyryzyka,koncentrujcejsinaryzykustrategicznym, finansowym ioperacyjnym, o ryzyko rodowiskowe. Ponadto czynniki decydujce o sposobie podejcia do analizy ioceny ryzyka zalene s od oddziaywania na poszczególne zainteresowane grupy podmiotów 5. Z punktu widzenia jednostki samorzdu terytorialnego realizujcej projekt istnieje wielu interesariuszy bezporednich i porednich,którychdziaania mog zwiksza potencjalne ryzyko wprojekcie. 5 interesariuszy(ang.stakeholders).pojciepochodziodokrelenia tohaveastakein,któremona przetumaczynajzykpolskijako mieintereswczym. 37 Strona ROZDZIA2 2 35

6 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA2 2 Strona Rysunek11. ródo: Wykonawca Wadze rónego szczebla, które mog by nadzorcami beneficjenta Porednicy, którzy mog dziaa w imieniu rzeczywistego wykonawcy Regulatorzy którzy musz zaaprobowa elementy projektu i wyda odpowiednie zezwolenia Uytkownicy a wic podmioty, które korzysta bd z obiektów po oddaniu do uytku Osoby ponoszce koszty i korzyci zewntrzne (np. mieszkacy okolicy) rodowisko (wiele rónych podmiotów, trudnych do bezporedniej identyfikacji, na które wpyn zmiany w rodowisku naturalnym) Grupy interesów (lobbyci, zrzeszenia, organizacje spoeczne) Podwykonawcy Instytucje finansowe uczestniczce w danym dziaaniu (jako porednicy, kredytodawcy, etc.) Media GównegrupyinteresariuszyprojekturealizowanegoprzezJST opracowaniewasne. Ich wpyw moe by czsto krytyczny lokalne spoecznoci mog zablokowa realizacj projektu, regulatorzy mog wydawa pozwolenia z opónieniem, wykonawca moe mie problem z danym etapem inwestycji, mog zawie go podwykonawcy i cho towykonawca odpowiada zapodwykonawców, to skutki ich dziaa mog w ostatecznym rachunku obciy beneficjenta. Media mog ksztatowa postawy spoeczne i zmienia nastawienie wobec inwestycji, grupy interesówmogwywieranaciskinasposób,wjakirealizowanyjestprojekt,coma wpyw na jego wykonalno, terminy itp. Zarzdzajcy ryzykiem projektu musi dostrzegategrupyinteresariuszyiprzewidywamoliwezagroeniazichstrony. Musi opiera si tu na swojej wiedzy fachowej, analizie powszechnie dostpnych informacji, wywiadzie wród lokalnej spoecznoci. Moe te oddziaywa i neutralizowa niektóre niekorzystne dziaania interesariuszy, np. prowadzc odpowiedni polityk promocji inwestycji, informujc media itp. Umiejtno przeprowadzeniafunkcjonalnejklasyfikacjiuwzgldniajcejrónreakcjnaryzyko podmiotów zwizanych z realizacj projektu jest wic kluczowa dla powodzenia caejproceduryzarzdzaniaryzykiem.jedynieryzykoprawidoworozpoznanemoe by zmierzone, a nastpnie rozproszone. Poniewa podstaw klasyfikacji jest przypisanie poszczególnych róde ryzyka do odpowiednich typów, zalecane jest zbudowanie wasnej jego klasyfikacji w oparciu o proponowan typologi.naley pamita, e jeeli dany typ ryzyka nie wystpi w konkretnym projekcie na pocztku, konieczne jest przypisanie mu wartoci zero, ale nie moebyon on usunity zz listy, gdy moe pojawi si w kolejnym etapie. Efektywn metod umoliwiajczbadaniezakresupojawiajcychsiwprojekcierodzajówryzykajest uycie formularza ryzyka. Naley rozesa go do kierowników komórek realizujcychprojektzprobowypenienie.

7 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Tabela Tabela3. 3. Formularz Formularzryzyka ryzyka Formularzindywidualnejocenyzagroe oceny zagroe odzaj Rodzaj zagroenia Prawdopodobiestwo, iwystpi (subiektywna (subiektywnaocena wypeniajcego) Kiedy wystpi? Przezjak dugi dugiokres bdzie towarzyszyo bdzie Jakwpynie narealizacj projektu Jakwedug wypeniajcego mona wypeniajcego) realizacji towarzyszyo (opónienie zneutralizowa projektu? / jak due?, zagroenie? realizacji /jakdue?, zagroenie? wzrost projektu? wzrost wydatków / wydatków o ile?) /oile?) ródo: ródo: opracowanie wasne na podstawie G.Raymond, risk In large projects and complex opracowaniewasnenapodstawied.cooper,s.grey,g.raymond,p.walker,managing procurements, riskinlargeprojectsandcomplexprocurements,wiley,londyn2005. Warto take wysa taki formularz wykonawcy i zasugerowa przekazanie go te najwaniejszym podwykonawcom. Czsto wykonawca dostrzega zagroenia, którychjst(nierealizujcatechnicznejstronyprojektu)niebierzepoduwag Identyfikacjaiklasyfikacjaryzyka i klasyfikacja Nastpnie naley zebra odpowiedzi z formularzy od poszczególnych osób istworzylistzbiorczryzyka,zkwalifikacjdodanejgrupyryzyka. zbiorcz ryzyka Jakowskazówkacodomoliwejklasyfikacjiposuymoeponiszatabela.Naley zaznaczy, e nie jest to lista pena obejmuje podstawowe kategorie ryzyka. Podkategoriijestmnóstwoinicniestoinaprzeszkodzie,byJSTwprowadziawasn grup ryzyka, ale tylko, jeli uwaa, e w jej przypadku pojawiaj si zagroenia specyficzne, nie mieszczce si w poniszych ramach. Tworzenie takiej systematycznej klasyfikacji ma t zalet, e umoliwia nazwanie problemu oraz zebranie podobnych typów ryzyka w grupy, którymi da si zarzdza. Czstym bdem w wrealizacji planu ryzyka jest zbytnie rozdrobnienie jego podtypów na wstpnym przecie etapie klasyfikacji, co uniemoliwia póniej praktyczne zarzdzanie ryzykiem, bo kade zagroenie trzeba by traktowa osobno, a to oznacza rosnce wydatki na procedur rozpraszania ryzyka. Inn zalet ujcia opisanego przez kierowników zada ryzyka wsystematyczne ramy klasyfikacyjne jest moliwo zgrupowania podobnych zagroe i w konsekwencji uycia podobnych metod ochrony wobec kilku sytuacji. Ponadto grupowanie pozwala zauwayteryzyka,któresiwzajemniewykluczaj. Rada Rada Grupowania Grupowania powinien powinien dokonywa dokonywa meneder meneder ryzyka. ryzyka. Kierownicy Kierownicywypeniajcykwestionariuszryzykaniemuszzna wypeniajcy kwestionariusz ryzyka nie musz zna sinazarzdzaniunim,jednakichudziapoprzezwypenienie nim, ich udzia wypenienie kwestionariusza kwestionariusza jest konieczny, jest konieczny, bo stykaj bo stykaj si si z z zagroeniem bezporednio i i atwiej im imje je zauway. zauway. Wystarczy, Wystarczy,eprzedstawioniistotneichzdaniemzagroenia, istotne ich zdaniem zagroenia, za za grupowania i i formalizacjilisty listyryzyka ryzykadokonuje dokonuje dysponujcywiedzwtejdziedziniespecjalista. w dziedzinie specjalista. Dalejprzedstawionoprzykadowlistkategoriiryzyka,którymimoeposuysi menederryzykadokonujcichgrupowania. 39 Strona ROZDZIA2 2 37

8 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Tabela4. Klasyfikacjafunkcjonalnaryzykaprojektu Tabela 4. Klasyfikacja funkcjonalna ryzyka projektu Kategoria Typ Gówneprzyczyny/obszaryoddziaywania Kategoria Polityczne Polityczne Typ Polityczne Polityczne Gówne przyczyny / obszary oddziaywania Decyzjepolitycznewkrajurealizacjiprojektu(wewntrzne) Decyzje lub wpolityczne innych krajach, w kraju realizacji skd pochodzi projektu (wewntrzne) finansowanie lub lub w partnerzy(zewntrzne) innych krajach, skd pochodzi finansowanie lub partnerzy (zewntrzne) Podatkowe Podatkowe Zmianastawekpodatkowychwokresierealizacjiprojektu miana oileoddziaujenaprojekt stawek podatkowych w okresie realizacji projektu o ile Regulacyjne egulacyjne oddziauje na projekt Zmiana przepisów, którym podlega projekt w trakcie miana realizacji przepisów, lub przepisów którym podlega dotyczcych projekt w strony trakcie realizacji technicznej lub przepisów inwestycji(np.wymogicododokumentacjitechnicznej) dotyczcych strony technicznej wymogi Zdarze Siywyszej co do dokumentacji technicznej) Dziaanie si przyrody (sztormy, burze, gradobicia, darze niezalenych niezalenych Siy przyrodnicze wyszej przyrodnicze Zdarzelosowych Dziaanie powodzie,etc.) si przyrody (sztormy, burze, gradobicia, powodzie, etc.) Wypadki,niewiadomebdypracowników Finansowe inansowe darze Kredytowe losowych Kredytowe Wypadki, Niespaceniezobowizaprzezpartnerawdniurozliczenia niewiadome bdy pracowników iespacenie (lubutratapynnocipartneraprzeddniemrozliczenia) zobowiza przez partnera w dniu rozliczenia (lub Walutowe Walutowe utrata Zmiany pynnoci kursów partnera walut od przed momentu dniem rozliczenia) zawarcia kontraktu do momenturozliczenia miany kursów walut od momentu zawarcia kontraktu do Stópprocentowych momentu Zmiany rozliczenia wysokoci stóp procentowych np. przy Stóp procentowych kredytowaniuinwestycjiwramachprojektu miany wysokoci stóp procentowych np. przy kredytowaniu Niewypacalnoci inwestycji Opónieniawprzekazaniurodkówzfunduszyunijnych w ramach projektu Rynkowe iewypacalnoci Zmiancensurowców pónienia Wahania w cen przekazaniu materiaów rodków (zwaszcza z funduszy unijnych budowlanych) imateriaów dotyka przede wszystkim wykonawcy, ale jeli zmiany s ynkowe mian cen surowców i materiaów Wahania due, moe cen materiaów pojawi(zwaszcza si presja budowlanych) na zleceniodawc, dotyka by przede zaabsorbowaczetegoryzyka wszystkim wykonawcy, ale jeli zmiany s due, moe pojawi si presja na zleceniodawc, by zaabsorbowa cze tego Zmiancenenergii ryzyka Wahaniacenpaliworazenergiielektrycznej Zmiancenmaszyn Wahaniacenwyposaeniatechnicznego/oprogramowania mian cen energii Wahania cen paliw oraz energii elektrycznej iurzdze /sprztuinformatycznego mian cen maszyn i Wahania cen wyposaenia technicznego / oprogramowania / Zmiancenusug Wahaniacenusugwykonawców urzdze sprztu informatycznego Ksigowe Warto ksigowa nie oddaje rzeczywistej na skutek mian cen usug Wahania bdów/dziaacelowych cen usug wykonawców Ksigowe rodowiska /ekologiczne * Warto Zagroeniadlarodowiskanaturalnegonaskutekrealizacji ksigowa nie oddaje rzeczywistej na skutek bdów/ dziaa projektu celowych rodowiska Koniunkturalne / agroenia Makrozmianyekonomiczne np.poziominflacji dla rodowiska naturalnego na skutek realizacji ekologiczne* projektu Konkurencji Wynikajce z dziaania konkurentów, którzy przegrali Koniunkturalne Makrozmiany ekonomiczne np. poziom inflacji przetarg na realizacj projektu moe powodowa Konkurencji Wynikajce opónieniawrealizacji z dziaania konkurentów, którzy przegrali przetarg na Produktu realizacj projektu moe powodowa opónienia w realizacji Wady/jako/cechyoddanejdouytkuinwestycji Produktu Wady / jako / cechy oddanej do uytku inwestycji Pynnoci Utrzymaniewasnejpynnocifinansowej Pynnoci trzymanie wasnej pynnoci finansowej peracyjne Operacyjne Informacyjne, proceduralne Bdy w w obowizujcych obowizujcych procedurach, procedurach, awarie systemów awarie systemów informatycznych,zakócewprzekazieinformacji zakóce w informacji Prawne Prawne Wadliwo Wadliwo umów, umów, groba procesów grobasdowych, procesów nieznajomo sdowych, nieznajomoprawa Czynnika Personelu,kontroli wiadome dziaania personelu na niekorzy beneficjenta, zynnika Personelu, kontroli wiadome dziaania personelu na niekorzy beneficjenta, ludzkiego ludzkiego defraudacje defraudacje Osobiste Zagroenia dla indywidualnej pozycji/dochodów ludzi sobiste agroenia dla indywidualnej pozycji/dochodów ludzi wpywajce wpywajcenapodejmowanedecyzjewprojekcie,urlopy, na podejmowane decyzje w projekcie, urlopy, zdarzenia losowe w zdarzenialosowewyciuosobistym yciu osobistym Utratyreputacji traty reputacji Utratawiarygodnoci,problemywizerunkowe trata wiarygodnoci, problemy wizerunkowe ** zpunktuwidzeniarealizacjiprojektuuwidaczniajsigównieefektydlategoprojektu,np.karyza z projektu uwidaczniaj si gównie efekty dla tego projektu, np. kary za emisj emisjzanieczyszcze,niejesttotosamezeskutkamidlaspoeczestwa.tosamozeskutkami zanieczyszcze, jest to tosame ze skutkami spoeczestwa. Tosamo ze skutkami spoecznymi mona spoecznymimonawprowadzijedynie,jelistosowanajestzasadapenejinternalizacjikosztów wprowadzi jeli stosowana jest zasada penej internalizacji zewntrznych ródo: zewntrznych opracowanie wasne. ródo: opracowaniewasne. Sporód wymienionych rodzajów ryzyka niektóre dotycz beneficjenta bezporednio, inne za porednio (bd transferowane na beneficjenta przez wykonawc). Typowym przykadem tej drugiej grupy jest ryzyko rynkowe

9 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym wtrakcie wdraania projektu dowiadczy go wykonawca, ale czsto podejmie on prób odzyskania dodatkowo poniesionych wydatków poprzez postpowanie arbitraowe.moetaksizdarzywszczególnociwówczas,gdynastpiazmiana specyfikacji kontraktu przez beneficjenta, wydueniu uleg czas realizacji kontraktu, np. dlatego, e niezbdne byy modyfikacje wobec projektu wyjciowego. Przykad Podczas realizacji kontraktu na budow oczyszczalni cieków w jednym z duych miast w pewnym momencie wystpia konieczno zastpienia gównego wykonawcy przez podwykonawc, co byo spowodowane upadoci tego pierwszego.wrezultaciewieleustalekontraktumusiaoby dostosowanychdonowejsytuacji podwykonawcaprzejmujc zadania, na które nie by pierwotnie przygotowany, zada dodatkowego wynagrodzenia. Bya to wic próba transferu czciryzyka,któreprzejpowykonawcy,nazleceniodawc. W pierwszym etapie nie osignito porozumienia i sprawa zostaa skierowana do sdu arbitraowego. Kiedy jednak okazao si, e oczekiwanie na rozstrzygnicie moe si przecign, obie strony podday si mediacji, która zakoczya si sukcesem. Wniosek: przejcie dodatkowego ryzyka powinno wiza si zrekompensat, ale nie moe te byokazjdozarabianianaryzykudlastronyjeprzejmujcej. Generalniebeneficjentdzieliryzykonaponoszonebezporednioiporednie,przy czym koncentruje dziaania zabezpieczajce na pierwszej grupie. Natomiast na etapieocenyniesposóbpominzagroedrugiejgrupy.stobowiemzagroenia, które mog zosta przeniesione na beneficjenta. Beneficjent nie zarzdza jednak aktywnie ryzykiem z drugiej grupy. Dla ochrony przed nim wskazane jest jedynie utworzenierezerwynajegopokrycie. Wszystkie wymienione w ramach takiej listy typy ryzyka w poszczególnych kategoriachmuszbynastpnieuporzdkowane(napodstawieopiniieksperckiej najlepiej menedera ryzyka albo osobyodpowiedzialnej za ryzyko w projekcie wedugkluczajakwtabeli7). Tabela 5. Lista oddziaywania ryzyka na inwestycje Tabela5. Listaoddziaywaniaryzykanainwestycje Konsekwencje Opis Konsekwencje Opis Krytyczne Moe spowodowa wstrzymanie projektu Krytyczne Moespowodowawstrzymanieprojektu Due Ma istotny wpyw na opacalno finansow, wzrost kosztów, wyduenie terminów Due Maistotnywpywnaopacalnofinansow,wzrostkosztów,wyduenieterminów rednie Zmniejsza mniejsza opacalno w niewielkim w niewielkim stopniu, stopniu, powoduje powoduje krótkotrwae krótkotrwae przerwy w realizacji przerwy wrealizacjiinwestycji,nieznaczniepodnosikoszty inwestycji, nieznacznie Mae Manikywpywnaopacalno,straty,któremonapokryzrezerwy na które pokry z rezerwy ródo: ródo: opracowanie opracowaniewasne. wasne. Finalnalistaryzykajestdokumentempodobnymniecodotego,którywykonywany jest obowizkowo wraz z wnioskiem o dofinansowanie. Róni si jednak skal analizy, kompleksowoci, funkcjonalnym zgrupowaniem zagroe, a przede wszystkim tym, e na tym etapie analizowane s typy ryzyka realnie istniejce wprzedsiwziciu, a nie hipotetyczne. W ten sposób uzyskuje si list najistotniejszych problemów w kadej z grup ryzyka. Lista ta nadal ma charakter 41 Strona ROZDZIA2 2 39

10 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym subiektywnej (eksperckiej) oceny zagroe. Jest to jednowymiarowa lista ryzyka pokazujca istotne problemy, ale wci niewystarczajca, gdy mog si na niej pojawitakietypyryzyka,któresuznawanezadotkliwe(wówczas,gdyfaktycznie sizmaterializuj),alewpraktyceprawdopodobiestwoichwystpieniajestnike, albo te bd towarzyszy realizacji projektu jedynie przez bardzo krótki czas, a wówczas bez szkody mona je zaniedba. Aby ocena ryzyka bya pena, naley zatemdodajeszczedwawymiary:czasuiprawdopodobiestwawkolejnymkrokuczasu pomiarzesiyjegooddziaywania. oddziaywania Ocenaryzyka Ryzyko rozpoznane powinno podlega wycenie. Dla sukcesu projektu istotne jest zidentyfikowanieprzedewszystkimtychjegorodzajów,któremajduywpywna warto przedsiwzicia. Za kluczowe naley uzna wic te typy ryzyka, które powoduj bardzo wysokie straty, jeli zaistniej, lub te wystpi mog z bardzo wysokim prawdopodobiestwem, albo te te, które wystpuj dugotrwale. Kombinacja tych wskaników siy oddziaywania na warto projektu oraz prawdopodobiestwa realizacji ryzyka pozwala na selekcj tych typów, którymi naley zarzdza. Sporód szerokiej gamy metod wyceny ryzyka dla uytku JST realizujcych projekty infrastrukturalne trzeba poleci te, które s atwe do wprowadzenia i nie wymagaj duych nakadów finansowych.najlepsze rezultaty dajnaogótechnikimieszane,uwzgldniajcezarównoilociowe,jakijakociowe metody pomiaru. JST nie dysponuj gigantycznym zapleczem analitycznym firm komercyjnych. Powinny zatem ograniczy si do stosunkowo prostych, ale te skutecznych metod. Sporód technik jakociowych zaleca si wic metod mapowania ryzyka i imetod macierzy ryzyka, sporód ilociowych pomiar zmiennoci, a wic analiz wraliwoci projektu na ryzyko, wyraone jako wartociowazmianajakiegojegoelementu,np.kosztów. Tworzenie map ryzyka pozwala poszerzy analiz przeprowadzon wczeniej poprzez listy ryzyka. Mapa ryzyka ma umoliwi zarzdzajcemu ryzykiem zapoznaniesizpenymprzekrojemzagroe,jakimpodlegaprojekt.matonacelu przede wszystkim zapobieganie podejmowaniu decyzji w oparciu o informacje wycinkowe.maparyzykaumoliwiaskatalogowanieipodaniemiaryryzyka,jakiego dowiadcza realizujcy projekt. Nie tylko informuje ona orodzajach ryzyka, ale i przypisuje kademu z nich warto (istotno) oraz prawdopodobiestwo wystpienia.przykadowamaparyzykaumieszczonaponiejanalizujetrzywymiary ryzyka: si, czas i czstotliwo. Mapy ryzyka mog by jednak tworzone take oddzielnie tylko dla dwóch z tych wymiarów kombinacji siaczas lub sia czstotliwo. Liczbom przypisane s konkretne zidentyfikowane uprzednio i sklasyfikowane rodzaje ryzyka. Mapa jest uzupenieniem wczeniejszej listy klasyfikacyjnejryzyka.

11 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Czas 1.ródafinansowania 2.Inflacjaistopyprocentowe 3.Moliwezmianykosztów 4.Okresylgoweptactwa 5.Kursywalutowe 6.Typkontraktu 7.Zmianywadz 8.Odejciekluczowychpracowników 9.Pogoda 10.Oprotestowanieprzetarguprzezkonkurentów 11.Zakresikompleksowoprojektu Rysunek2. Przykadowamaparyzykaprojektu Czstotliwo 12.Ograniczeniatechniczne 13.Projekt,jegostandardy 14.Dostpdomiejscainwestycji 15.Warunkigeograficzneigeologiczne 16.Protestyspoeczne 17.Synchronizacjaetapówpracyzpatnociami 18.Licencje 19.Zmiananormrodowiskowych 20.Zmianywsystemiepodatkowym 21.Ryzykoterroryzmu ródo: opracowanie wasne na podstawie P.Borkowski, Ryzyko w dziaalnoci przedsibiorstw,wug,gdask2008. Uwaga! czas >czasrealizacjiprojektu>1rok>1miesic>1dzie k Powysza mapa ma charakter przykadowy lokalizacja na niej poszczególnych zagroe zalena jest od indywidualnej specyfiki danego projektu i ich oceny przez menederaryzykategoprojektu. Przypisywanie stopnia zagroenia, które generuj kolejne czynniki powodzenia przedsiwzicia, wie si z przyporzdkowaniem czynnikom ryzyka konkretnych wartoci. Czsto ich precyzyjne oszacowanie jest trudne. Akceptowalne jest wic podawanie pewnych przedziaów wartoci w zalenoci od wariantu: optymistycznego, realistycznego lub pesymistycznego. Wariantowo sprawia, e maparyzyka,którazostanieutworzonanapodstawielistyryzykapokazujejednak kadorazowojedyniejedenwybranywariantrozwojusytuacji.metodpozwalajc na porównania midzy rónymi wariantami jest zastosowanie macierzy ryzyka. Meneder ryzyka powinien ustali pewne umowne przedziay, np. wpyw minimalny, niewielki, redni, duy, katastrofalny. Jeeli natomiast uywane s liczbowe miary ryzyka, wtedy ranking bdzie zawiera wicej pozycji, odpowiadajcych tym konkretnym wartociom. W kolejnym kroku niezbdne jest Wpywnarealizacjprojektu wyraonywpienidzulubopisowo nieznacznyredniduykrytyczny dziennietygodniowomiesiczniekilkarazyjednokrotnie 43 Strona ROZDZIA2 2 41

12 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym okrelenieczasudziaaniaczynnikaryzyka.tworzonajestwicmacierzhoryzontu czasowego. Tabela Tabela6. Horyzontczasowyczynnikówryzyka czynników ryzyka Czstotliwo Opis wystpowania Czstotliwo Opis Bardzo wystpowania dua Wystpuje bardzo czsto, raz w tygodniu lub czciej Bardzodua Wystpujebardzoczsto,razwtygodniulubczciej Dua Wystpuje czsto, przecitnie raz w miesicu Dua Wystpujeczsto,przecitnierazwmiesicu rednia Wystpuje okazjonalnie, dwa trzy razy w roku rednia Wystpujeokazjonalnie,dwa trzyrazywroku iewielka Moe wystpi, lecz rzadko, zazwyczaj dwa / trzy razy w trakcie realizacji projektu Niewielka Moewystpi,leczrzadko,zazwyczajdwa/trzyrazywtrakcierealizacjiprojektu Bardzoniska Zdarzenie darzenie bardzo mao mao prawdopodobne, prawdopodobne, maksymalnie maksymalnie jednokrotnie jednokrotnie w trakcie realizacji w trakcie realizacjiprojektu ródo: opracowanie opracowaniewasne. wasne. Inwestycje rzeczowe z reguy charakteryzuj si dugim terminem realizacji, co powoduje rozcignicie w czasie pewnych zagroe. Naley zwróci uwag na ryzyko cykliczne, tj. pojawiajce si np. na pocztku inwestycji i w pewnych okrelonychokolicznociachwtrakciejejrealizacji.wartotepamita,eistnieje pewna grupa zagroe, które bd towarzyszy inwestycji przez cay czas jej trwania. Dokonujc zestawienia, które czy ma wpyw i czas trwania ryzyka uzyskujesiramowmacierzryzyka. Tworzenie specyficznej finalnej macierzy ryzyka dla konkretnego projektu uzalenione jest od zaoe dotyczcych akceptowalnego ryzyka oraz rezultatów kolejnych etapów projektu i czasu, w jakim zamierza si je osign. Wykorzystywanespozycjezwczeniejustalonejlistyryzyka,któreswpisywane w kolejne pola macierzy z uwzgldnieniem ich prawdopodobiestwa i siy oddziaywania. Poszczególne pola tak skonstruowanej tablicy odpowiadaj rónemustopniowizagroenia. Tabela Tabela7. Finalnamacierzryzyka ryzyka Skutki / prawdopodobiestwo Skutki/prawdopodobiestwo B. due B.due Due Due rednie rednie Niewielkie Niewielkie B. niskie B.niskie Krytyczne Krytyczne D D D D D D S S S S Due DD S S S S S S MM rednie D SS SS MM N Mae S SS MM N N ieistotne Nieistotne N N N N N Objanienia: Dwysokipoziomryzyka,Srednipoziomryzyka,Mniskipoziomryzyka,N ryzyko bjanienia: D-wysoki poziom ryzyka, S- redni poziom ryzyka, M- niski poziom ryzyka, ryzyko nieistotnezpunktuwidzeniainwestora. nieistotne z punktu widzenia inwestora. ródo: ródo: opracowanie wasne. opracowaniewasne. Jeeli macierz ryzyka tworzona bya w oparciu o podejcie ilociowe, inwestor otrzymujewmiarprecyzyjnyobrazskaliryzykaprojektu.jelijednakzastosowano podejcie jakociowe (bez przypisywania konkretnych wartoci), co jest typowe wwikszocisytuacji,gdywprojekcieniemamenederaryzyka,naleysporzdzi dodatkow macierz dziaa zmierzajcych do jego redukcji. Macierz taka da menederowi projektu jasn wskazówk co do tego, które rodzaje ryzyka zachowa, które ubezpieczy lub transferowa, a które wymagaj wycofania si zdanegodziaania.skutkikrytyczne,dueirednieitp.muszbyjasnookrelone. Najlepiej okreli finansowe granice straty dla kadego z tych przedziaów. Jaka wielkojestwaciwadlakonkretnegoprzedziau?zaleytoodwielkociprojektu, ale te od jego specyfiki jedne projekty zaami si przy okrelonym poziomie strat, inne bd mogy zaabsorbowa duo wyszy ich poziom. Najatwiej odpowiedziesobienatostawiajcpytanie:jakastrataspowoduje,eprojektunie

13 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym da si zrealizowa? Bdzie to ryzyko krytyczne. Pozostae przedziay dotycz sytuacji, gdy projekt zostanie jednak zrealizowany, ale im wyszy przedzia, tym efektywno ekonomiczna projektu nisza. Konkretne przedziay zale od skonnoci beneficjenta do ryzyka im wysza, tym wysze bd wartoci pienine przypisane poszczególnym przedziaom. Wynikiem macierzy jest rekomendacjacodopostpowaniazryzykiem. Tabela 8. Tabela8. Macierz rankingowa ryzyka/dziaania Macierzrankingowaryzyka/dziaania Skutki / prawdopodobiestwo b.due due rednie niewielkie b.niskie Skutki/prawdopodobiestwo Krytyczne b.due rezygnuj due rezygnuj rednie rezygnuj niewielkie Transferuj b.niskie Transferuj Krytyczne Zrezygnuj Zrezygnuj Zrezygnuj Transferuj Transferuj Due Transferuj Transferuj Transferuj Transferuj Transferuj Due Transferuj Transferuj Transferuj Transferuj Transferuj rednie Transferuj Transferuj Transferuj zciowo achowaj rednie Transferuj Transferuj Transferuj Czciowo transferuj Zachowaj transferuj Mae zciowo zciowo achowaj achowaj achowaj Mae Czciowo Czciowo Zachowaj Zachowaj Zachowaj transferuj transferuj transferuj transferuj ieistotne Nieistotne achowaj Zachowaj achowaj Zachowaj achowaj Zachowaj Zachowaj achowaj achowaj Zachowaj ródo: opracowanie wasne wasne na na podstawie.lanagan, R.Flanagan, G.orman, G.Norman, Risk isk management and and construction,blackwellscience,london1993,s.54. ondon s.54. Transfer bdzie polega na ubezpieczeniu ryzyka lub przeniesieniu go na inny podmiot podmiot rzdowy (np. przez zapewnienie sobie gwarancji, rezerwy finansowej)lubwykonawc.przewagaopcji transferuj wtabeliwodniesieniudo ryzyka duej skali wynika z tego, e JST nie s na ogó dobrze przygotowane do aktywnegozarzdzaniaryzykiem.brakimzarównospecjalistycznegopersonelu,jak i przede wszystkim moliwoci wykorzystania rynkowych instrumentów finansowych, gdy ramy ustawowe to wykluczaj. Takimi ograniczeniami nie jest skrpowany wykonawca podmiot komercyjny, czsto bardzo dua firma, funkcjonujca na rynku od lat i majca wyspecjalizowana komórk ryzyka. Wykonawca jest wic lepiej przygotowany do aktywnego zarzdzania ryzykiem. Wanyjestteczasreakcjinaposzczególnetypyzagroe. Rada Rada W Wzarzdzaniuryzykiemprojektuobowizujeprostazasada ryzykiem obowizuje prosta zasada w w pierwszej kolejnoci zasoby zasoby przeznaczamy na na neutralizacj ryzyka ryzykanajwyszejkategorii.jelipozostannamwolnerodki kategorii. nam wolne rodki (materiaowe, intelektualne),to to przechodzimydo dokolejnej kolejnej niszej niszejkategorii. Tabela Tabela9. Priorytetyreakcjinaryzyko reakcji ryzyko Klasa ryzyka Czas reakcji Klasaryzyka Czasreakcji Wysokie (krytyczne i due) atychmiastowe Wysokie(krytyczneidue) Natychmiastowe rednie Dziaania zmierzajce do jego do ograniczenia jego ograniczenia powinny powinny by podjte by tak podjte szybko, tak jak szybko,jaktomoliwe Mae W Wdrugiejkolejnocipozaangaowaniurodkówwuprzednie rodków w uprzednie ieistotne Nieistotne Dziaanieniejestniezbdne niezbdne ródo: opracowaniewasne. ródo: opracowanie wasne. Natomiastwzakresiemetodilociowychnieprofesjonalistomzalecimonaprzede wszystkimocenzmiennoci,poniewajesttometodadajcaszybkmiarryzyka zmiennoci, 45 Strona ROZDZIA2 2 43

14 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym i nie wymaga ona szczegóowej wiedzy matematycznej ani specjalistycznego oprogramowania, niezbdnych przy stosowaniu zaawansowanych metod oceny ryzyka, takich jak analiza Monte Carlo czy VaR (metoda wartoci naraonej na ryzyko). Pomiar zmiennoci opiera si na kalkulacji odchyle od oczekiwanych wartoci wkolejnych jednostkach czasu. Za podstaw miary, której odchylenia badamy przyj mona planowane przepywy pienine, zdyskontowan ich wartoczytewielkokapitauniezbdnegodorealizacjiprojektu.przykadowo, przy wykorzystaniu zdyskontowanych strumieni pienidza, a wic wielkoci, które itakswrealizacjiprojektuliczone,procedurawygldanastpujco: Liczymy referencyjn warto NPV zgodnie z zaoeniami przyjtymi dla realizacji projektu. Przykad Dla projektu realizowanego w perspektywie rocznej wpywy szacowane s na z, wydatki = z. Przy zakadanej stopie zwrotu zinwestycji r=10%, NPV oszacowanejestzgodniezformunpv=cf/(1+r) napoziomie: NPV=( )/1,1=909,09 Zaómy, e czynnikiem ryzyka, który si ujawni w trakcie realizacjiprojektujestwzrostkosztówwynajmupracowników, którywyniós100000z. Wówczas: Badamy wraliwo NPV na zmiany strumienia pienidza w trakcie realizacji projektu. NPV=( )/1,1=818,18. Poziom ryzyka mierzony jako zmienno wyniesie wic: 909,09/818,18=1, Rolaifunkcjemenederaryzyka i ryzyka w wprojekcie Odchylenia wskazuj na zmienno. Najwygodniej przedstawi j jako iloraz NPV liczonego dla zmiany jakiego czynnika w stosunku do referencyjnego NPV. Wartoci wiksze od 1 oznacza bd wzrost ryzyka im bardziej odchyl si od jednoci, tym ryzyko to bdzie wiksze. Poniej jednoci oznaczaj spadek ryzyka projektu wobec pierwotnie zakadanego. Wieluskutkówryzykamonaunikn,jeeliwprowadzisiodpowiednistrukturstruktur organizacyjn nastawion na zarzdzanie ryzykiem. Tradycyjnie struktura organizacyjnajestpodporzdkowanarealizacjicelów,dlaktórychdanaorganizacja jest powoana. Realizujc projekt inwestycyjny JST wchodzi w zupenie now, nierutynow sytuacj. Powinna wic adekwatnie zmieni struktur organizacyjn. Poniewa JST jest pierwotnie powoywana do realizacji innych ni projektowe zada, a ponadto moe wykonywa kilka projektów równolegle, zatem

15 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym optymalnym rozwizaniem jest po prostu wydzielenie ze struktury organizacyjnej specjalnego zespou dla konkretnego projektu Jednostki Realizujcej Projekt (JRP).Zespótakipowstajenabaziekompetencjiikoniecznychfunkcji,jakiemaj wykonywapracownicy.faktemjest,erzadkoprzyjegotworzeniubierzesipod uwagkwestizarzdzaniaryzykiemprojektu. Przykad W trakcie realizacji jednej inwestycji finansowanych z FunduszuSpójnocipowoanoJRPwskadzie:Penomocnikds. RealizacjiProjektu(MAO),zespóinynierów,którynadzorowa wdraanie techniczne projektu, oraz dodatkowego, niezalenego od zespou inyniera kontraktu. Powoano te zespó prawny, do którego wczono osoby o duej wiedzy z zakresu prawa zamówie publicznych, gdy znajomo procedur przetargowych ma zasadnicze znaczenie dla poprawnoci wdroenia projektu. Kolejna cz struktury to zespó finansowoksigowy. Nie wprowadzono oddzielnej funkcji menedera ryzyka, co uzasadniaa stosunkowo niewielka skala projektu rol t peni kierownik projektu wspomagany przez specjalistów od finansów, ale dla zneutralizowania ryzyka pozafinansowego protestów spoecznych i tak w dalszej czci projektu musiano zakontraktowa zewntrznego specjalist. W duych projektach warto wic rozway wprowadzenie oddzielnej funkcjimenederaryzyka. Na szczcie zespó taki, nawet po jego utworzeniu, mona niewielkim kosztem usprawnipodktemlepszegoreagowanianaryzykoprzezwprowadzeniefunkcji wprowadzenie menedera ryzyka. Natomiast wprowadzajc t funkcj od pocztku naley pamita, e niebezpieczne jest te zbudowanie struktury podporzdkowanej jedyniemenederowiryzyka zawszejegorolajestwtórnawobecpodstawowego przedmiotu projektu. Dlatego te trzeba si ograniczy przede wszystkim do odpowiedniejorganizacjipracymenederaryzyka.menederryzykapowinienmie znaczne uprawnienia kontrolne. Najlepiej jego pozycj mona zobrazowa jako stojcego nieco z boku kontrolera z pewnymi uprawnieniami decyzyjnymi ipodlegegojedyniekierownikowiprojektu. Komórka nr 1 realizujca projekt Rysunek3. ródo: Komórka nr 2 realizujca projekt Meneder ryzyka Kierownik projektu Komórka nr X realizujca projekt Partner Strukturaorganizacyjnawprojekciezmenederemryzyka Wykonawca opracowaniewasnenapodstawiep.borkowski,ryzykowdziaalnociprzedsibiorstw, WUG,Gdask Strona ROZDZIA2 2 45

16 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Naleypostulowa,byuprawnieniatakiejosobyobejmoway:uprawnienia ustalanieogólnejpolitykiryzyka, analizkwestionariuszyryzykaistworzenielistyryzykawprojekcie, ocenryzyka, stworzenieplanuryzyka, monitorowaniedziaaniasystemuryzykawprojekcie, ledzenie innych aspektów dziaalnoci partnerów, podwykonawców, któremogmiewpywnapoziomryzykawprojekcie, ocenaiudoskonalanieobowizujcychprocedur, komunikacja z kierownikiem projektu w zakresie wpywu, jaki wywiera ryzyko na poszczególne etapy realizacji, oceny sprawnoci jego redukcji, ewentualnychpropozycjizmianwprojekcie, wdraanie zabezpiecze biernych (sugerowane zmiany organizacyjne, ubezpieczenia podkontrolkierownikaprojektu), zabezpieczenia aktywne (zmiana sposobu realizacji projektu pod kontrolkierownikaprojektu). Meneder ryzyka realizujc te zadania powinien stworzy jednolity system zarzdzania ryzykiem caego projektu, nie za system radzenia sobie z wystpujcym na rónych etapach ryzykiem czstkowym. Powinien opisa zadania jednostek wzakresie ryzyka w planie ryzyka: zakres raportowania, jakie dokumenty obowizuj odnonie ryzyka, komu s przekazywane, ustalenie znaczników ryzyka, a wic wartoci granicznych, np. wydatków, po przekroczeniu którychpowinienbynatychmiastinformowanymenederryzyka,itp. Warto pamita, e meneder ryzykanie funkcjonuje sam zazwyczaj organizuje zespóosób komitetryzyka.wnajmniejszymwymiarzewskadkomitetuwchodzi meneder ryzyka ikierownik projektu. Skad ten moe by uzupeniony okierowników komórek realizujcych zadania w projekcie, przedstawiciela wykonawcy, a nawet ozewntrznego eksperta, np.prawnika czy innego eksperta (by moe jedynie czasowo), o ile jest to konieczne ze wzgldu na specyficzne ryzykojakiezostaowprojekcierozpoznane.funkcjamenederaryzykajestotyle specyficzna, i czsto idealn sytuacj dla powodzenia projektu byoby, gdyby istnia jeden meneder ryzyka realizujcy swe uprawnienia zarówno wewntrz organizacjibeneficjenta,jakiuwykonawcy.niejesttomoliwezracjirozdzielnoci tychjednostek.dlategotakwanymjest,bywpracachkomiteturyzykauczestniczy przedstawiciel wykonawcy (by moe bdzie to nawet meneder ryzyka wykonawcy,gdyontemoetakiegowyznaczyiumiejscowiwswojejstrukturze organizacyjnej w ramach realizacji swoich zada projektu). Jeeli wykonawca ma swojegomenederaryzyka,naleyzawszelkcenuniknkonfliktumidzynimi. W realizacji projektu istotne jest umiejscowienie menedera ryzyka pomidzy beneficjentem a wykonawc. Optymalnie meneder ryzyka beneficjenta uczestniczywkomitecieryzykawykonawcyiodwrotnie.powodyprzemawiajceza wydelegowaniem menedera ryzyka przez beneficjenta, to przede wszystkim orientacja w caoci projektu i ograniczeniach wynikajcych zprawa o zamówieniach publicznych, wykluczajce np. wykorzystanie niektórych instrumentówfinansowych.wyznaczeniemenederaryzykaprzezwykonawcma t przewag, e zna on lepiej specyficzne, codzienne przejawy ryzyka powstajce przy praktycznej realizacji strony technicznej inwestycji. Jest te uprawniony do kontrolowania podwykonawców, podczas gdy beneficjenta czy bezporednia umowa jedynie z gównym wykonawc. Od strony beneficjenta idealna jest sytuacja, gdy jego meneder ryzyka dziaa w oparciu o komitet ryzyka, w którym znajdujsireprezentancizarównobeneficjenta,jakiwykonawcy.

17 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 2.5. Strategiaiplanryzykai ryzyka Meneder ryzyka formuuje strategi i i plan ryzyka, które formalizuj proces identyfikacji,ocenyizarzdzaniaryzykiem.raportowanienapotrzebymenedera ryzykaprzezkomórkirealizujceprojektpowinnoodbywasiwedugjednolitego wzoru formularza raportu, który powinien by przekazywany co miesic menederowi ryzyka. Formularz raportu jest nieco innym dokumentem, ni tworzony na pocztku formularz ryzyka tamten wymaga wypisania wszystkich zagroeistanowipodstawdozbudowaniaramanalizyryzyka.formularzraportu ma wskazywa na nowe zagroenia lub na istotn zmian w poziomie wczeniej zidentyfikowanych.jestontakzbudowany,iwypenieniegoniewymagawielkiej ilociczasu.formularzraportuwinienzawieratakiepozycjejak: identyfikacjajednostkiraportujcej, listaktualnychzdaniemkierownikakomórkiistotnychnowychczynników ryzykalubduychzmianczynnikówwczeniejraportowanych, ocen kierownika jednostki, czy mona powysze ryzyko atwo wyeliminowa,czynie, analiz wyników jednostki w kontekcie odchyle od zakadanych celów, identyfikacj czynników wpywajcych na nieuzyskanie planowanego efektu. Wszystkieelementyformularzamajcharaktersubiektywnejoceny,dlategoteco pewien czas (nawet jeli raporty nie wskazuj na wzrost zagroenia) meneder ryzykawinienzorganizowaspotkaniekontrolne.okrestenzalenyjestodoceny kompetencji realizujcych projekt i ustalany indywidualnie. Dla projektów inwestycyjnych zasad jednak powinno by, i spotkanie takie odbywa si co najmniejwpoowierealizacjiprojektuorazgdyzrealizowanejestok.75%dziaa. Meneder ryzyka dziaa sam jedynie w niewielkich projektach, w wikszych przedsiwziciach, a taki charakter maj zazwyczaj projekty realizowane przez jednostkipubliczne,koniecznejestpowoaniewspominanegojuzespouwsparcia komiteturyzyka.nieustannespotkaniakierownikówwsprawieryzykasjednak w ramach komitetu zbdne. Dopiero na podstawie sygnaów, zawartych w takim raporcie, meneder ryzyka moe zwoa zebranie kierowników jednostek, by przyjrze si bliej zagroeniom. Jeeli s oni formalnymi czonkami komitetu ryzyka, naleaoby rozway wprowadzenie zasady dwóch typów spotka: okresowychiregularnych.pierwszeobejmowaybywskikomitetryzyka(meneder ryzykaimenederprojektu,atakeewentualniekspercizapraszanidlarozwizania doranych problemów). Drugie, odbywane w regularnych odstpach czasu, np. comiesiczne, byyby spotkaniami w szerokim skadzie, na których omawiane byybywszystkiewaneaspektyryzyka.przedmiotemdyskusjipowinnybywnioski sformuowaneprzezmenederaryzykanapodstawieformularzyraportów,ocena zmian czynników ryzyka, akceptacja przez kierownika projektu przedstawionych przezmenederaryzykakrokówzaradczych.istnieniekomiteturyzykadajelepsz wymian informacji midzy kierownikami zada, beneficjentem a wykonawc. Beneficjent najlepiej rozumie ograniczenia zewntrzne projektu, za wykonawca wewntrzne. Meneder ryzyka jest cznikiem midzy nimi i architektem planu ryzyka.samplanryzykajestpoprostupisemnymzbioremzasad,któremówi,jak reagowawsytuacjachzagroenia.dobryplanryzykamusiopisawprojekcie: jakszkolisipersonelwzakresieryzyka, jakprzeprowadzasamokontrolpodwzgldemocenyryzyka, jakmierzyodchyleniawrealizacjicelówodwyznaczonegobenchmarku, jakraportowawzrostryzyka, jakunikapowielaniazabezpieczelubdziaawzajemniesiznoszcych, 49 Strona ROZDZIA2 2 47

18 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym jakiekanaykomunikacjiobowizujwodniesieniudoryzyka, jakajestodpowiedzialnoosóbzarzdzajcychryzykiem, jak wyglda system wczesnego ostrzegania. Dla kadej fazy projektu bdzie to co innego, przykadowo poziom cen energii czy materiaów, jeli akurat realizowana jest energochonna lub materiaochonna cz projektu, jakiessankcjezanieprzestrzeganiepowyszychregu Zarzdzanieryzykiemryzykiem Pierwsza decyzja odnonie zarzdzania rozpoznanym ryzykiem jest decyzj dotyczc zakresu jego transferu na wykonawc. Transferujc ryzyko na wykonawc naley mie jednak wiadomo, e moe ono zosta wtórnie przetransferowanenabeneficjentawnajmniejkorzystnymmomencie.wykonawcy niechtnie pac przykadowo kary umowne, groc zerwaniem kontraktu, jeli beneficjentbdziesitegodomaga. Kwestiazakresuryzykatransferowanegopojawiasiwszczególnociprzyrealizacji kontraktuwoparciuofidiczbiórreguokrelajcychstosunkimidzywykonawc a zleceniodawc, czyli beneficjentem. Problem ze stosowaniem FIDIC w kontekcie ryzyka wynika gównie z tego, i wyznaczony przedstawiciel beneficjenta,którymanadzorowawykonaniekontraktutonajczciejinynier posiadajcy dogbn wiedz techniczn, ale na ogó nie zdajcy sobie sprawy z zagroe innych ni zwizane z samymi pracami konstrukcyjnymi. Jeeli beneficjentwyznaczaswegoreprezentanta(inyniera),którybdziewjegoimieniu nadzorowa wykonanie kontraktu, wówczas warto, by bya to osoba posiadajca dowiadczeniewzakresieryzykalubtebyawspomaganaprzezmenederaryzyka. Zakresryzyka,którepozostajepodkontrolbeneficjentajesttakezalenyodtego, czykontraktjestrealizowanywoparciuoótyczyczerwonyfidic.wczerwonym wykonanie nastpuje w oparciu o dokumentacj projektow dostarczon przez zamawiajcego. Wykonawca ma co prawda moliwo realizacji niektórych mniejszychelementówwoparciuoswojerozwizania,generalnierealizujejednak plan nakrelony przez zleceniodawc. Ryzyko w takim przypadku w duej mierze pozostaje po stronie zleceniodawcy to on odpowiada za wady projektu. Wykonawca odpowiada jedynie za wady zawinione bezporednio przez niego, awicniestarannewykonawstwo,opónieniaitp.

19 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Rysunek4. Objanienia ródo: Zakrestransferuryzyka ryzyka PodziaryzykawprojektachrealizowanychpoprzezFIDIC KoloryoznaczajrodzajprzyjtegoFIDIC(óty,czerwony,zielony,srebrny). opracowaniewasnenapodstawieprzewodnikpowybranychkontraktachfidic,sidir, W ótym FIDIC zleceniodawca okrela wymagania dotyczce projektu, ale konkretnerozwizaniatechnicznepozostajwgestiiwykonawcy.wtymprzypadku transfer ryzyka jest duo szerszy, bowiem wykonawca odpowiada nie tylko za projekt techniczny ijego niedocignicia, ale te za ewentualne konsekwencje ryzyka,któremoewystpiwtrakciejegowdroenia,bdcegoskutkiemprzyjcia takich,anieinnychrozwizatechnicznych. Wydaje si wic, e z punktu widzenia beneficjenta sytuacja druga pozwala na stosunkowo proste pozbycie si wikszej czci ryzyka. W projektach infrastrukturalnych istotna jest jednak take odpowied na pytanie o ostateczne konsekwencje realizacji ryzyka. W FIDIC ótym ryzyko przenoszone jest napodmiot,którybymoeniejesttakdobrze,jakbeneficjentprzygotowanydo zarzdzania pewnymi jego aspektami. Cho generalnie wykonawca dysponuje wikszym instrumentarium zarzdzania ryzykiem, bo nie krpuj go zapisy ustaw dotyczcych sektora publicznego, to jednak nie kontroluje istotnych elementów projektu np. zwizanym z finansowaniem. Ponadto FIDIC óty powoduje, e wpraktyce nie ma barier dla dalszego transferu ryzyka przez wykonawc na jego podwykonawców.konsekwencjtegojest,ibardzomaefirmy czstorodzinne dwigajryzykoniepowodzeniacaegoprojektu.dlabeneficjentamatoznaczenie otyle,edochodzenieewentualnychroszczeodtegotypufirmmoeokazasi niemoliwe, bo forma prawna powoduje, e odpowiadaj np. tylko do wartoci kapitauzakadowego. Zakrespracprojektowychwgestiiwykonawcy Rada Generaln zasad, jak jak mona mona tu tu sugerowa, jest jest pozostawienie ryzyka temu podmiotowi, który który lepiej lepiej jest jest przygotowanydozarzdzanianim,np.posiadadowiadczenie, zarzdzania nim, np. posiada dowiadczenie, wprowadzimenederaryzykaitp. menedera ryzyka itp. 51 Strona ROZDZIA2 2 49

20 ROZDZIA2 2 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Oprócztychdwóchnajpopularniejszychtypówkontrakturealizowanychwoparciu o FIDIC, spotka si mona te ze srebrnym FIDIC, gdzie wykonawca przejmuje cakowit odpowiedzialno za realizacj projektu s to wówczas tzw. projekty pod klucz oraz zielonym FIDIC bdcym w istocie uproszczon form regu pozwalajcychnaprzyjcierozwizaupodabniajcychjedoczerwonejwersji,aleczerwonej wersji, jego regulacje pozwalaj te na realizacj kontraktu na zasadach zblionych do ótegofidic.zasadjest,ezielonawersjastosowanajestdlaprojektówomaej wartocii/lubkrótkotrwaych bojejistotjestmniejszaliczbaformalnoci. Rysunek5. ródo: Ryzykoponosi zleceniodawcawykonawca wykonawca Kontrolanadprojektem nad wykonawcazleceniodawca Kontrola nad projektem a zachowanie ryzykaw projektach realizowanych napodstawiefidic opracowanie wasne na podstawie Z. Boczek Realizacja inwestycji budowlanych w systemiezamówiepublicznychorazprocedurfidic,euroinstytut,2008. Ryzyko nie przetransferowane przez beneficjenta podlega redukcji za pomoc instrumentów zarzdzania ryzykiem, które powinny by wyselekcjonowane na etapie formuowania planu zarzdzania ryzykiem wprojekcie. O wyborze konkretnegoinstrumentuzabezpieczajcegodecyduj: zakreszabezpieczektóreprzejawyryzykazabezpieczamy.wybórwinien zabezpiecze by dokonany na podstawie uprzedniej oceny ryzyka w pierwszej kolejnocizarzdzamyryzykiemistotnymiprawdopodobnym.wybórjest kompromisem midzy potencjalnym ryzykiem i potencjalnym kosztem zabezpieczenia, tzn. jeli koszt dziaa zabezpieczajcych wliczamy tu nie tylko koszt finansowy, ale te zaangaowanie ludzi czy sprztu jest wikszy ni straty z potencjalnej realizacji ryzyka, wówczas rezygnujemy zochrony, okres zabezpieczania czy zabezpieczenie ma by tygodniowe, miesiczne, roczne itd. Generalnie zabezpieczenie powinno obejmowa cayczastrwaniasytuacjizagroenia,jednakeczasemwartozabezpiecza tylkoteokresy,gdyprawdopodobiestwozaistnieniaskutkówryzykajest due,coobniykosztyochrony, priorytety prawdopodobnie w projekcie nie da si prowadzi dziaa ochronnychprzedwszystkimitypamiryzyka.naleywicwybrate,które s kluczowe dla realizacji projektu dopiero po ich zabezpieczeniu, jeli zasobypozwol,projektujemyochronprzedpozostaymizagroeniami, Kosztrealizacjiprojektu