Marek Lipka z sieci Carrefour opowiada o przyszłości franczyzy w Polsce - pełny wywiad

Transkrypt

1 Marek Lipka z sieci Carrefour opowiada o przyszłości franczyzy w Polsce - pełny wywiad data aktualizacji: Na tak dużym i dynamicznym rynku zawsze jest miejsce na nowe pomysły - mówi portalowi wiadomoscihandlowe.pl Marek Lipka, dyrektor ds. sklepów convenience w Carrefour Polska. Franczyza napędza obecnie rozwój handlu małoformatowego, decyduje się na nią coraz większa liczba przedsiębiorców. Jak długo ten trend się utrzyma? Czy rynek ma jeszcze duży potencjał do dalszego wzrostu? Zgodnie z raportem opublikowanym przez GfK Polonia w styczniu tego roku, dwie trzecie wszystkich placówek spożywczych i spożywczo-przemysłowych w Polsce to placówki indywidualne, potencjał rozwoju rynku franczyzowego jest więc spory. Chciałbym podkreślić, że nawet najlepiej skrojona współpraca franczyzowa nie sprawdzi się, jeżeli będzie ona ustalana w oderwaniu od potrzeb klienta oraz lokalizacji danego sklepu. Kadra zarządzająca dużymi sieciami spożywczymi zapomina czasem, iż interesy robi się tak naprawdę z klientem, a nie ze swoim franczyzobiorcą. Umowa franczyzowa powinna być kolejnym, opcjonalnym etapem działalności biznesowej po analizie potrzeb klienta i dopasowaniu asortymentu sklepu do

2 jego lokalizacji. Rozpoznawalne logo nie wystarczy, jeżeli placówka handlowa będzie nieprzemyślana. Trend franczyzowy jest rzeczywiście silny, ale nie wszystkie sklepy tego typu dobrze sobie radzą. Tych, które funkcjonują sprawnie, jest na szczęście więcej. Dlatego też mówimy o trendzie franczyzowym w ogóle, jednak franczyza sama w sobie nie jest lekarstwem na wszystko. Carrefour posiada w swoim portfolio kilka zupełnie różnych formatów właśnie po to, by jak najlepiej odpowiadać na rozmaite potrzeby polskiego klienta. Nawet najlepszy koncept sklepu convenience nie sprawdzi się przecież na wsi. Co nas czeka na rynku franczyzy w perspektywie kilku najbliższych lat? Franczyza nie będzie rozwijać się w oderwaniu od reszty rynku. Ona również ma na celu poprawę efektywności operacyjnej, zwiększenie rentowności i dobrą współpracę z hurtownikami. Polska ma proporcjonalnie większą liczbę hurtowni od swoich sąsiadów, co wymaga większej uwagi przy planowaniu logistyki, ale oznacza to również więcej możliwości. Nakreślenie tychże możliwości jest powinnością franczyzodawcy wobec swojego partnera. Myślę, że podobnie jak handel detaliczny w ogóle, także i franczyza będzie się różnicować, ewoluować w nowe koncepty, coraz bardziej dopasowane do potrzeb indywidualnego klienta. Przykładem takiego różnicowania jest ewolucja konceptu convenience kiedyś nie funkcjonowało w ogóle takie pojęcie, mówiło się o handlu tradycyjnym i nowoczesnym. Format ten powstał w wyniku zmian na rynku oraz zmian w stylu życia klientów i w dalszym ciągu ewoluuje. Nowe koncepty, które sprawdziły się na macierzystym rynku Carrefour we Francji, są adoptowane i przenoszone na nasz rynek. Sieci franczyzowe w pierwszej kolejności przejęły najlepsze i największe sklepy, najlepsze lokalizacje. Podobno, na rynku praktycznie nie ma już dużych sklepów spożywczych, które można byłoby włączyć do sieci. Czy to nie ogranicza potencjału wzrostu firm franczyzowych skazując je na najmniejsze powierzchnie? Franczyza ma przed sobą jeszcze wielki potencjał i wiele niezagospodarowanej przestrzeni. W każdym województwie lwią część rynku spożywczego stanowią sklepy niezrzeszone w jakikolwiek sposób. Mówią o tym chociażby przywołane wcześniej badania przeprowadzone przez GfK Polonia. W związku z tym jest to statystycznie niemożliwe, by zostały już wykorzystane wszystkie dobre lokalizacje dla potencjalnych franczyzodawców. Rynek jest oczywiście dynamiczny i stawia coraz to nowe wyzwania wszystkim graczom, bez względu na ich wielkość czy sposób działania. Jednak sklepy, które funkcjonują w ramach współpracy franczyzowej z silnym partnerem, mają większe szanse na przetrwanie niż pojedyncze, niezależne placówki. Nad rozwojem i silną pozycją swojego biznesu trzeba nieustannie pracować. Młode pokolenie nie jest już tak chętne do pracy w handlu jak to, które otwierało swoje sklepy w latach 90-tych. Czy sytuacja na rynku pracy i zmiany w mentalności pracowników są zagrożeniem dla rozwoju franczyzy? Jak zmieniające się realia demograficzne wpływają na strategię sieci? Bardzo ważna jest edukacja młodych osób. Mają one w sobie naturalną ciekawość i zapał do próbowania nowych rzeczy, w tym podejmowania pierwszych kroków w biznesie. Naszą rolą jest umiejętne wykorzystanie tego zapału poprzez pokazanie młodym ludziom takiego konceptu franczyzy, który ma szansę się sprawdzić. Pierwszy nieudany biznes często zniechęca do podejmowania kolejnych kroków w branży. Bo po co ryzykować kolejną porażkę, kiedy można spróbować czegoś innego? Detaliści są zatem zobligowani do podwójnej odpowiedzialności wobec wschodzącego pokolenia. Po pierwsze muszą wychować sobie przyszłych pracowników, muszą pokazać im handel z jak najlepszej strony. Prowadzenie własnego sklepu nie musi przecież oznaczać

3 wstawania o 5.00, wycieczki na giełdę owocowo-warzywną, a następnie siedzenia za ladą do ostatniego klienta. Własny biznes może być wielką satysfakcją, ale na nią trzeba zazwyczaj poczekać. I właśnie z tym wiąże się druga kwestia detalista musi umieć zatrzymać u siebie dobrze rokującą, młodą osobę. W przeciwnym razie ryzykujemy rozczarowanie i utratę potencjalnie wartościowego pracownika. Co do zmian demograficznych, to niewątpliwie wpłyną one na cały handel. Najważniejsze jest, by traktować je jako szansę na rozwój biznesu i wykorzystać pozytywny aspekt tych zmian. Kluczem jest to, by oferta handlowa czy też koncept handlowy podążały za zmianami. Przykładem może być napływ osób młodych do dużych aglomeracji w poszukiwaniu pracy, który zdecydował o rozwoju oferty dań gotowych i usług gastronomicznych w sklepach convenience, ponieważ osoby zapracowane i zabiegane potrzebują właśnie takiej oferty blisko domu czy pracy. W ciągu ostatnich kilku lat same systemy franczyzowe uległy bardzo dużym zmianom. To prawda, asortyment i serwis tego typu placówek w ciągu ostatnich trzech, czterech lat zmienił się nie do poznania. Cel jest jeden chodzi o to, by sprzedać jak najwięcej, wykorzystując do tego jak najmniejszą powierzchnię. Carrefour Express często operuje na metrażu mniejszym niż 100 mkw, a mimo to oferujemy klientom ponad 3500 produktów. Dlatego nie możemy pozwolić sobie na przypadkowe indeksy, wszystko musi mieć swoje uzasadnienie ekonomiczne. Koszty prowadzenia własnego sklepu stale rosną. Wymusza to na sieciach nieustanne monitorowanie wskaźnika sprzedaży. Na współczesnych półkach nie ma miejsca na słabo rotujący towar, a już na pewno nie w małym formacie. Podobną ewolucję przeszła również franczyza. Obecnie nowych sklepów tego typu nie otwiera się w jednolity, zestandaryzowany sposób. Każda kolejna placówka wymaga indywidualnego podejścia, analizy lokalizacji oraz odpowiedniego doboru asortymentu, zarówno ze strony franczyzodawcy jak i franczyzobiorcy. Ten model biznesowy jest aktualnie dużo bardziej partnerski niż jeszcze kilka lat temu. Obie strony starają się w równym stopniu partycypować zarówno w ponoszonym ryzyku jak i potencjalnych benefitach. Jak rozkłada się ryzyko w przypadku franczyzy Carrefoura? We franczyzie Carrefour obie strony inwestują we współpracę, więc obie strony ponoszą ryzyko. Najpierw franczyzobiorca oraz Carrefour inwestują w otwarcie placówki, potem obie strony pracują wspólnie nad wynikami. Carrefour jako franczyzodawca oferuje też znaną markę i ogólnopolski marketing w środkach masowego przekazu oraz kompleksową logistykę towarów. Zapewniamy wsparcie przez cały okres współpracy każdy franczyzobiorca ma swojego opiekuna regionalnego, do tego dochodzą akcje organizowane przez centralę, narzędzia do prowadzenia sklepu i coraz to nowe rozwiązania (np. aplikacja Mój Carrefour).Tak duże zaangażowanie firmy to znak dla właścicieli sklepów, że Carrefour poważnie podchodzi do przyszłości ich biznesu - w końcu sukces ich sklepów ma wpływ również na wynik Carrefour. Franczyzobiorca z kolei zarządza cały czas własną firmą i personelem. Ryzyko ponoszą więc obie strony, ale franczyzobiorca zachowuje niezależność. Patrząc na sklepy convenience na zachodzie Europy widzimy dążenie do budowania oferty optymalnej nie tylko pod względem asortymentu, ale także usług (od poczty, przez gastronomię i e-commerce, po xero, itd.). Czego można się spodziewać w przypadku polskiego rynku, w jakim kierunku oferta będzie ewoluować? W Polsce widzimy te same trendy, co w Europie Zachodniej, stąd też na przykład rozwój oferty gastronomicznej w naszych placówkach oraz dodatkowe usługi. Strategia Carrefoura zakłada innowacyjne podejście do handlu, nie tylko w sklepach własnych sieci. Wiele rozwiązań, które są

4 najpierw testowane i wdrażane we własnych placówkach Carrefour, jest następnie wprowadzanych po przeprowadzeniu testów również w placówkach franczyzowych. Jeśli chodzi o rozwiązania cyfrowe, tak się stało z aplikacją mobilną Mój Carrefour. Aktualnie testujemy sklepy franczyzowe pod kątem włączenia ich jako punktów odbioru do usługi click & collect. To rozwiązanie będzie korzystne nie tylko z punktu widzenia sklepu internetowego Carrefour, ale też franczyzobiorców włączonych do usługi. Widzimy też potencjał objęcia sklepów franczyzowych Carrefour usługą z obszaru collaborative economy, która we własnych placówkach sieci ma być stopniowo wdrażana w tym roku. Jaki potencjał ma dla sieci Carrefour polska wieś oraz małe miasta? Mieszka tam ponad 40 proc. populacji kraju. Lokalizacja przynosi zyski, jeśli jest dobrze wybrana, trzeba też do niej dobrać odpowiedni koncept handlowy. Dlatego też oferujemy swoim franczyzobiorcom urozmaicone portfolio tychże formatów, które staramy się rozwijać w sposób zrównoważony, bez zaniedbywania konceptu opracowanego z myślą o mniejszych miejscowościach. Specyfika polskiej prowincji polega na tym, iż sprzedaje się tam dużo mniej, jednak lokalny konsument jest lojalny. Czy dla takiego klienta warto otwierać zmodernizowane Globi gdzieś na Zamojszczyźnie? Oczywiście, że tak! Wspominał Pan o Globi, mógłby Pan nakreślić plany rozwoju tego konceptu na najbliższy rok? Mini market wciąż najlepiej rozwija się w średnim i większym mieście. Jeśli natomiast nasz partner zgłasza chęć otwarcia sklepu w tym formacie także w mniejszej miejscowości, bo takie jest zapotrzebowanie lokalnego rynku, robimy to. Staramy się być elastyczni i posiadać dobrze skrojone portfolio brandów, które zrzesza Carrefour. To, czy w danym roku otworzymy 40 placówek Globi, 80 sklepów convenience lub odwrotnie, ma dla nas znaczenie drugorzędne. W sumie w tym roku ruszy 120 placówek w małych formatach. Który z formatów pana zdaniem ma największy potencjał do rozwoju? Na jaki koncept sklepu jest najwięcej miejsca na polskim rynku? Wszystkie dostępne nam badania pokazują, że największy potencjał na rozwój mają koncepty handlowe dla placówek, które mają poniżej 300 mkw powierzchni sprzedaży. Koncept dla takiej placówki musi być oczywiście dostosowany do lokalizacji i specyfiki danego rynku. Czy Carrefour jest w ogóle gotowy, aby wejść ze swoją ofertą franczyzową do mniejszych miejscowości? Sklepy Carrefour działają w bardzo wielu mniejszych miejscowościach. Dzięki otwarciu nowego centrum logistycznego w Bydgoszczy osiągnęliśmy zaplecze transportowe pokrywające niemalże cały kraj. Stoimy teraz przed wyzwaniem, jak umiejętnie wykorzystać tę rozległą sieć połączeń; jak rozplanować trasy mniejszych samochodów niekorzystających z paleciaków, a dojeżdżających wiele kilometrów do placówek, gdzie pracują 2-3 osoby. W małych miejscowościach i na prowincji kluczem do sukcesu franczyzy jest właśnie logistyka. A co jest takim kluczem do sukcesu dla konceptu Carrefour Express? Przede wszystkim lokalizacja. W dużych miastach panuje jak wiadomo ogromna konkurencja i każde nieprzemyślane otwarcie, każde nietrafione miejsce oznacza dla sieci niemałe straty finansowe. Zarówno zielony jak i pomarańczowy Carrefour Express rozwijają się bardzo dobrze z tą tylko różnicą, iż format pomarańczowy łatwiej nam otwierać w dziewiczych lokalizacjach, np. na parterze

5 usługowym nowego budynku. Format zielony przedstawiamy swoim partnerom jako ten, który łatwiej zaimplementować w już działającej placówce. Jest to po pierwsze rozwiązanie tańsze dla obu stron, a po drugie pozwala ono szybciej osiągnąć spodziewaną rentowność. Koncept ten został opracowany specjalnie z myślą o rozwoju istniejących placówek spożywczych w oparciu o model franczyzowy. Potężnym rynkiem dla małych formatów Carrefoura jest aglomeracja warszawska. Chciałbym prosić o komentarz dotyczący specyfiki tego rynku i niezwykle zróżnicowanego spektrum konsumentów na tym terenie? Aglomeracja warszawska jest rzeczywiście dużym rynkiem, tutaj jeden róg ulicy różni się od innego rogu tej samej ulicy pod względem specyfiki miejsca i potrzeb klientów. Tu do każdej lokalizacji trzeba podchodzić bardzo indywidualnie. Sklepy w tym samym koncepcie mogą mieć zupełnie inne elementy w zależności od tego, czy mieszczą się w turystycznej części miasta czy też w dzielnicy biurowców. Chciałbym teraz zapytać o Galerię Alkoholi. Wygląda na to, iż rozwój tej niewielkiej sieci specjalistycznej zatrzymał się głównie na terenie Łodzi. Jak wyglądają dalsze plany wobec tego niezwykle ciekawego konceptu? Każdy nowy format potrzebuje czasu na rozwój i testy operacyjne na stosunkowo niewielkim obszarze. Nie inaczej było z naszymi sklepami convenience, które również nie od razu podbiły serca naszych parterów biznesowych. Jeśli pierwszych kilka placówek w nowym formacie działa np. na terenie Łodzi, logiczne jest, iż kolejny sklep nie zostanie otwarty w Szczecinie, ale w sąsiedztwie już działających placówek. W pewnej perspektywie placówki mogą pojawić się także w Warszawie i jej okolicach. Tym niemniej zachęceni obiecującymi wynikami w Polsce centralnej, nowe placówki otworzyliśmy dużo bardziej na północ, bo w Tczewie. Rynek alkoholi jest jednak trudny ze względu na daleko posunięte regulacje prawne i ograniczoną liczbę koncesji, jaka przypisana jest danemu województwu. Nawet dobrze prosperujący sklep może przecież posiadaną koncesję na alkohol stracić. Galerię Alkoholi chcemy zatem rozwijać ostrożnie, ale stabilnie. Czy w portfolio Carrefour jest jeszcze miejsce na kolejne formaty i koncepty handlowe? Oczywiście, na tak dużym i dynamicznym rynku zawsze jest miejsce na nowe pomysły. Segment convenience jako ten najbliżej klienta, posiada praktycznie nieograniczone możliwości rozwoju. Połączenie handlu i gastronomii rozumianej nie jako fast-food, lecz jako zdrowe jedzenie na wynos. Przykładem takiego konceptu handlowo-gastronomicznego jest uruchomiony we Włoszech sklep Carrefour Express Urban Life. W portfolio Grupy mamy już specjalistyczne sklepy BIO, czy obiekty oferujące zaawansowane usługi internetowe i wszystko, co związane z zakupami on-line to tylko kilka z wielu potencjalnych ścieżek rozwoju, jakie może obrać handel w Polsce. Sami zresztą testujemy kolejne innowacje, które już sprawdziły się w innych krajach i według nas mają szansę przyjąć się również nad Wisłą. Potencjał na tym polu jest ogromny, trzeba go tylko wykorzystać. Czy i w jaki sposób przez ostatnie lata zmieniały się misje zakupowe Polaków w sklepach małoformatowych? Jak dzisiaj wygląda rola placówek zlokalizowanych po sąsiedzku? Kiedyś sklepy małoformatowe były głównym źródłem zaopatrzenia dla klientów. Potem pojawiły się super i hipermarkety oferujące szeroką gamę produktów we wszystkich kategoriach. Po nich przyszły dyskonty z o wiele mniejszym asortymentem, ale też niższymi cenami. Zmieniło to oczywiście sytuację sklepów osiedlowych, z których część dołączyła do sieci franczyzowych bądź grup zakupowych, żeby konkurować cenowo z dyskontami, część upadła, część dalej walczy o swoje miejsce na rynku. Sklepy osiedlowe inaczej teraz konkurują. Modyfikują swój asortyment i zdobywają

6 klientów innymi przewagami, nie tyle ceną, co bliskością, wygodą i szybkością robienia zakupów blisko domu czy pracy, lokalnością i lepszymi relacjami z klientami, które są typowe dla mniejszych sklepów, wreszcie elastycznością w dopasowaniu asortymentu do potrzeb swoich klientów. Źródło: