Zarządzanie strategiczne. Mapa grup strategicznych

Transkrypt

1 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia Mapa grup strategicznych

2 Mapy strategiczne są metodą graficznej prezentacji i analizy grup strategicznych tworzących określony sektor. Dzięki mapom grup strategicznych możemy identyfikować m.in. wymiary strategiczne przedsiębiorstw, lokować grupy przedsiębiorstw o podobnych strategiach oraz mierzyć odległości między nimi. Metoda map pozwala również analizować te grupy i znajdujące się w nich obiekty w przekrojach poszczególnych wymiarów. Dobrze wykonane mapy umożliwiają także ocenę i projekcję zachowań zarówno grup strategicznych, jak i obiektów wchodzących w ich skład. Pozwalają na opisywanie barier mobilności i ścieżek migracji grup i przedsiębiorstw.

3 Fazy procedury budowy map grup strategicznych: Faza przygotowawcza: wstępne zdefiniowanie problemu, wstępna analiza postawionego problemu, konkretyzacja problemu, zbieranie i analizowanie informacji, Faza konstrukcji map: dokonanie wyboru wymiarów, połączenie poszczególnych kryteriów w pary, dokonanie pomiaru, wyznaczenie miejsca poszczególnych obiektów w przestrzeni układu współrzędnych, wyznaczenie grup strategicznych, Faza kontroli: porównanie otrzymanych efektów badań z założonymi celami, wykonanie ewentualnych korekt przeprowadzonej procedury lub zredefiniowanie problemu.

4 Geographies Categories Brands Company name Outlets Pack size Pack type Price (PLN) % Poland Weissbier/Wiezen/Wheat BeKsiazece Zlote Pszeniczne (4.9% Abv) Kompania Piwowarska SA Supermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,39 33% Poland Weissbier/Wiezen/Wheat BeOkocim Pszeniczne (5% Abv) Carlsberg Polska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,56 33% Poland Weissbier/Wiezen/Wheat BeOkocim Pszeniczne (5% Abv) Carlsberg Polska SA Restaurant 0.5 litres Glass Bottles 10,90 33% Poland Flavoured/Mixed Lager Gingers (4.1% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,99 75% Poland Flavoured/Mixed Lager Lech Shandy (2.6% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,15 0% Poland Flavoured/Mixed Lager Lech Shandy Dry Orange (2.6% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,99 0% Poland Flavoured/Mixed Lager Lomza Lemonowe (2% Abv) Van Pur Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,39 25% Poland Domestic Premium Lager Carlsberg (5% Abv) Carlsberg Polska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,23 20% Poland Domestic Premium Lager Carlsberg (5% Abv) Carlsberg Polska SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 3,60 20% Poland Domestic Premium Lager Ksiazece Czerwony Lager (4.9% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,19 20% Poland Domestic Premium Lager Zywiec (5.6% Abv) Grupa Zywiec SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,79 20% Poland Domestic Premium Lager Zywiec (5.6% Abv) Grupa Zywiec SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 2,99 20% Poland Imported Premium Lager Beck's (5% Abv) UDH Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 5,09 25% Poland Imported Premium Lager Budweiser Budvar (5% Abv) CEDC International Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,99 25% Poland Imported Premium Lager Pilsner Urquell (4.4% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 4,89 25% Poland Imported Premium Lager Pilsner Urquell (4.4% Abv) Kompania Piwowarska SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 5,90 25% Poland Domestic Mid-Priced Lager Brok (5.2% Abv) Van Pur Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,99 21% Poland Domestic Mid-Priced Lager Kasztelan Niepasteryzowane (5.7% Abv) Carlsberg Polska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 1,89 7% Poland Domestic Mid-Priced Lager Kasztelan Niepasteryzowane (5.7% Abv) Carlsberg Polska SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 2,29 7% Poland Domestic Mid-Priced Lager Krolewskie (6% Abv) Grupa Zywiec SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,19 21% Poland Domestic Mid-Priced Lager Krolewskie (6% Abv) Grupa Zywiec SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 2,45 14% Poland Domestic Mid-Priced Lager Lech Mocny (7% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,49 14% Poland Domestic Mid-Priced Lager Lomza Export Miodowe (5.7% Abv) Van Pur Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,19 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Lomza Jasne export (5.7% Abv) Van Pur Sp zoo Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,38 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Tatra Mocne (6% Abv) Grupa Zywiec SA Pub 0.5 litres Glass Bottles 7,00 7% Poland Domestic Mid-Priced Lager Tatra Mocne (7% Abv) Grupa Zywiec SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 2,69 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Tyskie Gronie (5.5% Abv) Kompania Piwowarska SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,29 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Warka Jasne Pelne (6.2% Abv) Grupa Zywiec SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,39 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Warka Strong (7.8% Abv) Grupa Zywiec SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,85 0% Poland Domestic Mid-Priced Lager Zubr (5.6% Abv) Kompania Piwowarska SA Internet retailing 0.5 litres Glass Bottles 2,20 7% Poland Domestic Economy Lager Perla Chmielowe jasne (6% Abv) Perla Browary Lubelskie SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,43 100% Poland Domestic Economy Lager Perla Niepasteryzowane (6% Abv) Perla Browary Lubelskie SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 2,49 0% Poland Stout Zywiec Porter (9.5% Abv) Grupa Zywiec SA Hypermarket 0.5 litres Glass Bottles 3,99 100%

5

6 6 Źródło:

7 7 Błędy w budowie i interpretacji map grup/zbiorów strategicznych na etapie wstępnego i właściwego definiowania problemu: błędne zdefiniowanie sektora; także błędne zdefiniowanie granic sektora, błędne zdefiniowanie badanych obiektów tworzących sektor i mogących utworzyć grupy strategiczne; błędy te przejawiają się np. w łączeniu w jednej grupie strategicznej: przedsiębiorstw o cesze konglomeratu z przedsiębiorstwami monoproduktowymilub z oddziałami przedsiębiorstw odpowiedzialnymi za poszczególne marki, błędne określenie wymiarów grup strategicznych w postaci przyjęcia wymiarów z różnych poziomów dezagregacjistrategii przedsiębiorstwa; powstały wtedy mix wymiarów strategii ogólnych ze strategiami domen lub strategiami funkcjonalnymi jest kompletnie nieużyteczny, przyjmowanie błędnych kryteriów w sektorach cechujących się ograniczeniem reguł gry rynkowej, czyli np. w sektorach regulowanych i zmonopolizowanych; utworzone w ten sposób mapy mogą zawierać w jednym układzie np. przedsiębiorstwa posiadające jak i nieposiadające koncesji,

8 8 Błędy w budowie i interpretacji map grup/zbiorów strategicznych na etapie wstępnej i właściwej fazy zbierania i analizy: nieokreślenie celu budowy map, zapominanie o fakcie, że mapy grup strategicznych w zasadzie prezentują obraz statyczny, a nie układ dynamiczny; wykorzystanie map jako sposobu na prezentację dynamiki układów wymaga zbierania informacji z różnych okresów i konstruowania map uwzględniających warunki porównywalności (np. poprzez uwzględnienie możliwych zmian granic sektorów, fuzji i przejęć w sektorze itp.), zbieranie i nieuzasadnione zestawianie i analizowanie informacji z różnych przedziałów czasu, bazowanie tylko na dwóch kryteriach i rysowanie tylko jednej mapy; wnioski z takiej diagnozy, nie mówiąc już o kompletności analizy strategicznej mogą być nie do końca uzasadnione

9 9 Błędy w budowie i interpretacji map grup/zbiorów strategicznych na etapie wyboru wymiarów i łączenia wymiarów w poszczególne pary: przyjęcie mało istotnych z punktu widzenia charakterystyki strategii badanych obiektów wymiarów map; pomocnym przy prawidłowym wyborze może być metoda skalowania wielowymiarowego; metody skalowania wielowymiarowego pozwalają na wybranie spośród wielu kryteriów oceny tych, które najlepiej podkreślają różnice między badanymi obiektami; błędy pomiaru związane z wykorzystywaniem różnego rodzaju zmiennych i dobieraniem nieodpowiedniej skali w postaci: zapominanie o niekwantatywnym(opisowym) charakterze niektórych kryteriów, zapominanie o dyskretnym (skokowym) charakterze niektórych kryteriów, w sytuacji przyjęcia kryteriów dyskretnych, czy opisowych -niedostatecznego uwzględnienia ich charakteru; mapy w ten sposób skonstruowane mają często zbyt mało przedziałów oceny, uwzględnienie w konstrukcji kryterium opisowego opisu jednocześnie cechy rozłączności zbiorów i cechy zawierania się zbiorów (np. produkty: dla mężczyzn, dla kobiet, dla emerytów); niejednoznaczne zdefiniowanie kryteriów opisu map prowadzącego do trudności ze zdefiniowaniem miar tych kryteriów, wykorzystanie do budowy map silnie skorelowanych kryteriów; wyodrębnione na takich mapach grupy strategiczne ułożone są w linii zgodnie z wykresem funkcji y = x; takie mapy owszem pokazują pewne grupy obiektów jednorodne ze względu na przyjęte kryteria, ale są mało przydatne w identyfikowaniu rzeczywistych strategii badanych obiektów i grup obiektów (np. w większości sektorów kryteria cena i jakość są silnie skorelowane), nieprawidłowe zorientowanie miar przyjętych kryteriów (stymulanty i destymulanty); porównywanie miejsc zajmowanych przez grupy strategiczne na tak skonstruowanych mapach jest często utrudnione i wymaga dodatkowej interpretacji, stosowanie kryteriów nieróżnicujących dostatecznie lub w ogóle grup strategicznych; jest to sytuacja, w której wszystkie badane obiekty przyjmują tę samą wartość ze względu na jeden wymiar; doprowadza to do stanu, w którym otrzymujemy grupy strategiczne ułożone poziomo lub pionowe, według jednej wartości wymiaru [por. Porter, 1992, s. 160], dublowanie się informacji zawartej w kryteriach (np. w kryterium cena często zawarta jest informacja o jakości),

10 10 Błędy w budowie i interpretacji map grup/zbiorów strategicznych na etapie pomiaru obiektów: nieuwzględnianie (lekkceważenie) trzeciego wymiaru opisu mapy, tj. wielkości poszczególnych grup strategicznych przedstawianej w postaci zakreślonego obszaru mapy, na etapach wyznaczenia miejsca obiektów w układzie współrzędnych i oznaczenia grup strategicznych: błędne wyznaczenie obszaru danej grupy strategicznej, wyróżnianie tylko jednoobiektowych grup strategicznych, oznaczanie firm należących do tej samej grupy bliżej nieokreśloną figurą geometryczną; w ten sposób o wiele trudniej uwzględnia się udział danej grupy na rynku niż w przypadku wykorzystania kształtów kół lub prostokątów; łatwiej bowiem oblicza się pole koła i prostokątów niż pola figur o nieregularnych kształtach, co nie oznacza, że nie jest to niemożliwe.

11 11 Zmienne w mapie Zmienne możemy podzielić na zmienne: kwantytatywne i opisowe. Zmienne kwantytatywne to najogólniej zmienne, które możemy wyrazić wielkościami liczbowymi. Wśród zmiennych kwantytatywnych wyróżniamy zmienne dyskretne (skokowe) (np. wielkość sprzedaży w sztukach) i zmienne ciągłe (np. temperatura). Drugi rodzaj zmiennych to zmienne opisowe. Opowiadają im kategorie opisowe będące podstawą klasyfikacji obiektów. Możemy wyróżnić zmienne nominalne służące tylko do wyróżniania obiektów (np. rodzaj sieci dystrybucji) i zmienne porządkowe dające możliwość uporządkowania kategorii według pewnej tendencji (np. koszty produkcji niskie, średnie, wysokie) [Zaborski, 2001, s.22].

12 12 Zmienne w mapie W teorii pomiaru wyróżnia się skale: nominalne, porządkowe, przedziałowe i ilorazowe. Skale nominalne prowadzą do wyodrębnienia różnych elementów w określonym zbiorze (np. sklepy własne, sklepy patronackie, hurtownie własne, hurtownie obce). W teorii pomiaru wyróżnia się skale: nominalne, porządkowe, przedziałowe i ilorazowe. Skale nominalne prowadzą do wyodrębnienia różnych elementów w określonym zbiorze (np. sklepy własne, sklepy patronackie, hurtownie własne, hurtownie obce). Skala porządkowa nie informuje nas o ile dany obiekt jest lepszy od drugiego obiektu, ale tylko o fakcie, że jest lepszy. Trzecią skalą jest skala przedziałowa pozwalająca na określenie nie tylko kolejności, ale także odległości między mierzonymi obiektami (np. wartość wskaźników giełdowych). Ostatnia skala to skala ilorazowa pozwalająca precyzyjnie określić stan danego obiektu. Używana tutaj miara zawiera zero bezwzględne (a nie umowne), czyli rzeczywisty stan nieposiadania danej cechy (np. wielkość sprzedaży mierzoną liczbą produktów)