STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA

Transkrypt

1 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10

2 Rada Naukowa Jean-Claude Andreani Wojciech Florkowski Piotr Lis Paul Ryan, The National University of Ireland Galway Komitet Redakcyjny (redaktor naczelna), Ewa Jerzyk,,,, Redaktor statystyczny, Redaktor techniczny Wersja pierwotna papierowa Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu ISSN WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU

3 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no , vol. 4, no. 10 Spis treści Wprowadzenie (Alina Matuszak-Flejszman)... 3 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania... 9 Magdalena Kaźmierczak Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności nie tylko dużych przedsiębiorstw Sławomir Zapłata Business continuity management system BS in Poland: empirical studies Magdalena Paździor Quality assurance systems in the food production Stanisław Popek The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis of an integrated management system of food industry organization a model solution Justyna Górna Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti ISO certification: benefits, costs and expectations for organizations Beata Szyszka, Alina Matuszak-Flejszman Eco-balanced scorecard as supporting tool in EMAS system Piotr Kafel Benefits of management systems integration

4 2 Spis treści Aleksandra Kamińska Praktyczne zastosowanie 5S w wybranych fabrykach branży motoryzacyjnej 134 Joanna Wiśniewska, Leszek Matuszak, Alicja Maleszka Treats to customers using weight on Polish market of measuring in instruments Urszula Garczarek-Bąk Trends in website development based on the chosen functionalities in qualitative aspect

5 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP WPROWADZENIE Oddawany w ręce Czytelników kolejny numer STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA jest poświęcony systemowemu i procesowemu podejściu do zarządzania w organizacji w aspekcie jakości, środowiska i bezpieczeństwa. Służą temu liczne narzędzia, do których można zaliczyć międzynarodowe standardy czy metody i techniki doskonalenia procesów. Należy podkreślić, że na funkcjonowanie organizacji ma bardzo duży wpływ jej mikro- i makrootoczenie. Dlatego w systemowym podejściu do zarządzania ważne jest zrozumienie ekonomicznych, środowiskowych i społecznych uwarunkowań organizacji oraz potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron przy uwzględnieniu wpływu produkowanych wyrobów i (lub) świadczonych usług na zdrowie i życie konsumenta. Otwierający numer artykuł zatytułowany Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania dotyczy znaczenia kontekstu (otoczenia) organizacji w systemowym podejściu do zarządzania w aspekcie wymagań międzynarodowych norm ISO. Autorzy starali się wskazać, w jaki sposób można określić kontekst organizacji w praktyce gospodarczej uwzględniając różne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz jak duże znaczenie dla wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością i środowiskowego ma zdefiniowanie otoczenia (kontekstu) organizacji oraz zrozumienie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron. Wykazali, że określenie kontekstu organizacji wymaga szczegółowej znajomości wszystkich procesów realizowanych w organizacji, aspektów środowiskowych i związanych z nimi wpływów na środowisko oraz czynników zewnętrznych w jakimkolwiek stopniu wpływających na organizację. Ma to olbrzymi wpływ na planowanie systemu zarządzania, co wymaga zaangażowania wielu pracowników reprezentujących poszczególne obszary działalności, z uwzględnieniem cyklu życia produktu oraz realizowanych przez organizację usług. Przedmiotem następnego artykułu pt. Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności nie tylko dużych przedsiębiorstw jest pokazanie roli wolontariatu pracowniczego w organizacjach. W obszarze

6 4 Wprowadzenie społecznej odpowiedzialności ważną rolę odgrywają trzy aspekty: społeczny, ekonomiczny i środowiskowy. W artykule autorka skupiła się na aspekcie społecznym. Angażowanie w inicjatywy społeczne pracowników przedsiębiorstw, np. przez wolontariat pracowniczy, staje się jedną z bardziej popularnych form działań w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Autorka przeprowadziła analizę jego przydatności, omówiła podstawowe jego zasady i formy, a także korzyści z realizacji programów wolontariackich. Wykazała, że wolontariat pracowniczy uczy nowych umiejętności, przede wszystkim interpersonalnych, które pracownicy mogą wykorzystać potem w firmie. Ponadto rozwija umiejętność pracy w zespole, wzmacnia poczucie satysfakcji zawodowej oraz skutecznie wpływa na wizerunek organizacji i pomaga w budowaniu trwałych więzi z udziałowcami, klientami i całym otoczeniem. Rozwój wolontariatu pracowniczego jest działaniem perspektywicznym nie tylko dla organizacji, ale również dla jej pracowników oraz środowiska lokalnego. Wolontariat pracowniczy to świadomy krok odpowiedzialnej, społecznie zaangażowanej organizacji. Problematyka następnego artykułu pt. Business continuity management system BS in Poland: empirical studies dotyczy organizacji dążących do zapewnienia ciągłości działania. Artykuł prezentuje wyniki pierwszych w Polsce badań nad zagadnieniami systemowego zarządzania ciągłością działania. Badania zostały przeprowadzone wśród organizacji posiadających certyfikowany system zarządzania ciągłością działania, a następnie dokonano analizy wśród organizacji posiadających certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem informacji. W tym badaniu zidentyfikowano możliwe przesłanki wdrożenia kolejnego znormalizowanego systemu zarządzania oraz potencjalne rezultaty oraz bariery związane z jego wdrożeniem i funkcjonowaniem. Generalnie największą barierę stanowi konieczność dostosowania działań do kolejnych wymagań podlegających ocenie podczas audytu zewnętrznej jednostki certyfikującej. Z kolei w sferze oczekiwanych efektów wskazano na zapewnienie bezpieczeństwa w działaniu organizacji, przy zastrzeżeniu, że system zarządzania ciągłością działania dotyczy tylko wybranego zakresu działalności. Tym samym certyfikat potwierdzający wdrożenie takiego systemu zarządzania może budować złudne przekonanie o bezpieczeństwie organizacji, co ogranicza się jedynie do wybranego zakresu, i to w odniesieniu do przewidywalnych zdarzeń. Oczywiście różnorodność zdarzeń gospodarczych sprawia, że nie można przewidzieć wszystkich zagrożeń, ale przygotowanie procedur na wypadek sytuacji awaryjnych zminimalizuje negatywne skutki zdarzeń, niezależnie od ich źródła.

7 Wprowadzenie 5 Autorka kolejnego artykułu, zatytułowanego Quality assurance systems in the food production, wskazała możliwości wykorzystania znormalizowanych narzędzi dotyczących bezpieczeństwa zdrowotnego żywności w organizacjach branży spożywczej. Dokonała analizy systemów wspomagających dążenia organizacji wytwarzających produkty pierwotne do zapewnienia ich właściwej jakości zdrowotnej. Organizacje produkcyjne funkcjonujące w obszarze produkcji pierwotnej żywności mają w większości przypadków obowiązek wdrożenia systemów zapewnienia jakości gwarantujących bezpieczeństwo zdrowotne oferowanej konsumentom żywności. Wskazała również uregulowania prawne na poziomie unijnym i krajowym wprowadzające obowiązek stosowania systemów zapewnienia jakości zdrowotnej żywności w produkcji podstawowej realizowanej na poziomie gospodarstw rolnych. Nakreślono przepisy mające zastosowanie do produkcji podstawowej i działań powiązanych na rzecz podnoszenia stanu bezpieczeństwa żywności. Kolejny artykuł pt. The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis of an integrated management system of food industry organization a model solution dotyczy analizy możliwości wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności zgodnie z międzynarodową normą ISO na bazie istniejącego i funkcjonującego systemu zarządzania jakością, przeprowadzonej na podstawie wyników badań, które pozyskano w organizacji branży spożywczej. Autor starał się uzyskać informacje nt. zagadnień związanych z funkcjonującym zintegrowanym systemem zarządzania jakością w kontekście wymagań systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności zgodnie z normą ISO Przeprowadzona ocena i wyniki niniejszej pracy mogą być pomocne kierownictwom firm branży spożywczej w podjęciu decyzji o ewentualnym dostosowaniu funkcjonujących, obligatoryjnych systemów zarządzania do wymagań międzynarodowej normy ISO i poddaniu procesowi certyfikacji celem uzyskania potwierdzenia wdrożenia tego systemu zarządzania. Artykuł zatytułowany Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku stanowi kontynuację zastosowania systemowego podejścia do zarządzania w organizacji branży spożywczej. W celu zapewnienia bezpieczeństwa żywności organizacje przetwórstwa spożywczego muszą się wykazać dużą inicjatywą w zakresie przygotowania się na potencjalne sytuacje kryzysowe, ponieważ wymagania prawne obligują je do podjęcia natychmiastowych działań w momencie kiedy okaże się, że produkt, który jest na rynku, może zagrażać zdrowiu lub życiu konsumenta. Obszar tych wymagań bardzo szczegółowo jest uregulowany w prywatnych standardach

8 6 Wprowadzenie zapewnienia bezpieczeństwa i jakości żywności, takich jak np. BRC, IFS czy w międzynarodowej normie ISO Skuteczne zarządzanie incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi wymaga od przedsiębiorstwa przygotowania odpowiedniej procedury zarządzania incydentami i wycofaniem wyrobu z rynku oraz wytycznych do jej testowania, co stanowiło cel niniejszego artykułu. Autorzy kolejnego artykułu, zatytułowanego ISO certification: benefits, costs and expectations for organizations, przedstawili wyniki badań dotyczących korzyści wynikających z wdrożenia systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z wymaganiami międzynarodowej normy ISO 14001, a także koszty i oczekiwania organizacji wynikające z wdrożenia tego systemu zarządzania. Badania te zostały przeprowadzone w organizacjach funkcjonujących na terenie Włoch w prowincji Foggia. Autorzy starali się wykazać, w jaki sposób można wzmocnić te elementy normy ISO 14001, aby organizacje mogły osiągnąć większe korzyści. Wskazali również trudności, jakie organizacje osiągnęły, wdrażając system zarządzania środowiskowego. Ponadto autorzy starali się wskazać możliwości ocenienia poziomu zdolności organizacji do oszacowania zarówno poniesionych ekonomicznych, organizacyjnych i środowiskowych kosztów, jak i osiągniętych korzyści wynikających z wdrażania i utrzymania SZŚ. Celem artykułu było również zrozumienie przyszłych wizji organizacji w powiązaniu z zaangażowaniem kierownictwa w kontynuację działań w celu wykorzystania dodatkowych narzędzi do ciągłego doskonalenia efektów działalności środowiskowej. Artykuł zatytułowany Eco-balanced scorecard as supporting tool in EMAS system jest kontynuują problematyki dotyczącej systemowego podejścia do zarządzania środowiskowego. Artykuł ma na celu przedstawienie przykładów integracji celów środowiskowych organizacji z czterema perspektywami zrównoważonej karty wyników. W wielu przypadkach systemy zarządzania są prowadzone na poziomie operacyjnym i często nie są dostatecznie związane z zarządzaniem i planowaniem strategicznym. Integracja celów środowiskowych ze strategią organizacji odgrywa znaczącą rolę i może być dokonana za pomocą zrównoważonej karty wyników zmodyfikowanej dla celów użytku środowiskowego. Badania przeprowadzono na podstawie analizy studiów przypadków dotyczących deklaracji środowiskowych zarejestrowanych w EMAS organizacji. Wyniki wskazują, że najwięcej celów środowiskowych jest stawianych w obszarze procesów wewnętrznych, a najmniej w obszarze finansów. Ponadto zauważono dysproporcję pomiędzy liczbą celów operacyjnych i celów zarządczych, co potwierdza,

9 Wprowadzenie 7 że wiele systemów zarządzania środowiskowego jest prowadzonych na poziomie operacyjnym. Celem artykułu zatytułowanego Benefits of management systems integration było wskazanie korzyści wynikających z procesu integracji wdrożonych systemów w polskich organizacjach na podstawie badań przeprowadzonych w 81 organizacjach posiadających wdrożone i zintegrowane co najmniej dwa systemy zarządzania. Za najważniejsze korzyści z integracji systemów uznano: ujednolicenie celów, procesów i zasobów, poprawę skuteczności i efektywności działań organizacji oraz unikanie powielania się dokumentacji systemowej. Autor wykazał, że organizacje, które zintegrowały swoje systemy zarządzania na średnim poziomie, osiągnęły największe korzyści z tego procesu. Przedmiotem artykułu pt. Praktyczne zastosowanie 5S w wybranych fabrykach branży motoryzacyjnej jest ukazanie korzyści wynikających ze stosowania narzędzia dotyczącego usprawniania procesów, jakim jest 5S, na przykładzie organizacji z branży motoryzacyjnej. 5S to praktyczne narzędzie tworzenia porządku i optymalnej organizacji miejsca pracy. Jest ono coraz powszechniej wykorzystywane w różnych organizacjach i ma coraz częstsze zastosowanie, nie jest już tylko dobrą praktyką, ale znaczącym instrumentem zarządzania przedsiębiorstwem. Z uwagi na możliwość jej zaaplikowania do różnych scenariuszy, jak i natychmiastowego zwrotu inwestycji, narzędzie 5S jest uważane za jedno z najbardziej efektywnych w odniesieniu do pozostałych metod z zakresu filozofii lean manufacturing. Jego funkcjonowanie można podzielić na trzy najważniejsze fazy: szkolenie, wdrażanie oraz monitorowanie zamykające się w cykl wymagający nieustannego doskonalenia. Obok korzyści jakościowych oraz środowiskowych, na podstawie przytoczonych przykładów autorka zwróciła uwagę również na poprawę wyników przedsiębiorstwa, w szczególności pozycji konkurencyjnej na rynku. Brak błędów oznacza poprawę produktywności organizacji, co z kolei prowadzi do redukcji kosztów wytwarzania oraz zabezpieczenia miejsc pracy i sukcesu przedsiębiorstwa. Autorzy kolejnego artykułu pt. Treats to consumers using weight on Polish market of measuring instruments podjęli próbę zaprezentowania aspektów prawnych kontroli wag wprowadzanych na rynek polski albo bezpośrednio do użytkowania. Poddali analizie zagrożenia dla konsumentów jako wynik stosowania niezgodnych z wymaganiami przyrządów pomiarowych. W artykule starali się wykazać, jak ważna jest ocena ryzyka w odniesieniu do wag nieautomatycznych przeznaczonych do stosowania w handlu. Pokazali wpływ zagrożeń/nieprawidłowości wag nieautomatycznych na obszarze

10 8 Wprowadzenie Wielkopolski na interes prawny rozumiany jako: ochrona konsumentów, etyczne postępowanie producentów, zaufanie do oznakowania zgodności oznaczające pośrednio zaufanie konsumentów do producentów i dostawców przyrządów. Ostatni artykuł, zatytułowany Trends in website development based on the chosen functionalities in qualitative aspect, dotyczy kierunków rozwoju aplikacji opartej na wybranych funkcjonalnościach w aspekcie jakościowym, co wiąże się z doskonaleniem działań organizacji z uwzględnieniem jej interesariuszy. Autorka podjęła próbę zbadania istotnych cech, którymi powinna się charakteryzować biznesowa strona internetowa. W artykule przedstawiono sposoby poprawy zarówno jakości użytkowania strony internetowej, jak i wydajności systemu informatycznego. Metoda opiera się na literaturze naukowej i analizie źródeł internetowych, ponieważ są to najbardziej aktualne informacje na temat nowych trendów w rozwoju stron internetowych. Poddano analizie główne elementy dobrej jakościowo strony internetowej oraz niezbędne informacje, które świadczą o wysokiej jakości treści na niej zamieszczonej. Szczególna uwaga została poświęcona trendom, które w przyszłości mogą skutkować znaczną poprawą jakości wizerunku organizacji bez ponoszenia wysokich wydatków. Większość stron internetowych zawiera błędy wynikające z różnych powodów, związanych nie tylko z ograniczeniem zasobów, ale także z ignorancją bądź nieuwagą administratorów. Dlatego też wskazane przez autorkę aspekty jakościowe witryny internetowej w odniesieniu do nowych trendów mogą zostać wykorzystane na rzecz poprawy jakości stron internetowych. Zamieszczone artykuły stanowią rozważania Autorów na temat systemowego i procesowego podejścia do zarządzania w szeroko rozumianym aspekcie zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem przy uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań interesariuszy organizacji. Mam nadzieję, że spotkają się one z zainteresowaniem Czytelników oraz będą stanowić inspirację do dalszych badań i rozwoju naukowego. Alina Matuszak-Flejszman

11 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Alina Matuszak-Flejszman Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Towaroznawstwa, Katedra Znormalizowanych Systemów Zarządzania Robert Pochyluk Polskie Forum ISO Autor do korespondencji: Alina Matuszak-Flejszman, alina.matuszak- -flejszman@ue.poznan.pl ISTOTA KONTEKSTU ORGANIZACJI W SYSTEMOWYM PODEJŚCIU DO ZARZĄDZANIA Streszczenie: Międzynarodowe nowe normy ISO 9001 i ISO 14001, które pojawiły się we wrześniu 2015 r., wprowadzają nowe wymaganie dotyczące określenia przez organizację jej kontekstu. Przedstawiciele wielu organizacji zastanawiają się nad interpretacją tego wymagania, ponieważ obawiają się, że będą mieli problem ze zdefiniowaniem kontekstu organizacji oraz określeniem interesariuszy związanych z wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniem organizacji. W artykule podjęto próbę zdefiniowania i zaproponowania przykładów kontekstu organizacji wynikającego z wymagań nowych norm ISO 9001 i ISO Autorzy starali się wskazać, w jaki sposób można określić kontekst organizacji w praktyce gospodarczej, uwzględniając różne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Badania zostały przeprowadzone na podstawie analizy literatury i własnego doświadczenia autorów jako audytorów i konsultantów systemów zarządzania. Celem artykułu jest wskazanie, jak duże znaczenie dla wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością i środowiskowego ma zdefiniowanie otoczenia (kontekstu) organizacji oraz zrozumienie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron. Postawiono hipotezę, że określenie kontekstu organizacji wymaga szczegółowej znajomości wszystkich procesów realizowanych w organizacji, aspektów środowiskowych i związanych z nimi wpływów na środowisko oraz czynników zewnętrznych w jakimkolwiek stopniu wpływających na organizację i ma olbrzymi wpływ na planowanie systemu zarządzania. Zatem określenie kontekstu organizacji wymaga zaangażowania wielu pra-

12 10 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk cowników reprezentujących poszczególne obszary działalności, z uwzględnieniem cyklu życia produktu oraz świadczonych przez organizację usług. W artykule podano przykłady zainteresowanych stron zarówno w systemie zarządzania jakością, jak i w systemie zarządzania środowiskowego. Ponadto zwrócono uwagę na rolę zakresu systemu zarządzania wynikającego z otoczenia organizacji oraz na budowę samego systemu zarządzania opartego na podejściu procesowym przy uwzględnieniu czterofazowego podejścia Deminga PWSD. Słowa kluczowe: kontekst organizacji, ISO 9001, ISO 14001, zainteresowane strony, otoczenie organizacji. Klasyfikacja JEL: H76, M12, Q59. THE ESSENCE OF CONTEXT OF AN ORGANIZATION IN APPROACH TO MANAGEMENT SYSTEMS Abstract: New editions of the International Standards ISO 9001 and ISO 14001, which were published in September 2015, introduce a new requirement for determining the context of an organization. Therefore, representatives of many organizations wonder about the interpretation of this requirement, because they are afraid that they will have a problem with defining the context of the organization and the determination of the stakeholders related to internal and external environment of the organization. This article attempted to define the context of an organization resulting from the new standards ISO 9001 and ISO and provide relevant examples. The authors sought to identify how to determine the context of the organization in business practice taking into account various external and internal issues. The study was conducted based on the literature analysis, as well as on the basis of the experience of the authors as consultants and auditors of management systems. The aim of the article is to point out the importance of the implementation and maintenance of the system quality and environmental management, and also to define the context of the organization and understanding of the needs and expectations of stakeholders. It was hypothesized that determining the context of an organization requires a detailed knowledge of all the processes carried out by an organization and its environmental aspects and associated environmental impacts, as well as the external factors affecting an organization in any means, and it is of fundamental value for planning an environmental management system. Thus, the term context of an organization requires involving a number of employees representing various areas of business, including a product or service life cycle. The article provides examples of stakeholders, both in the quality management system and environmental management system. Moreover, the role of the scope of the

13 Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 11 management system resulting from the context of an organization as well as to the structure of the management system based on a process approach and four steps Deming s approach (PDCA). Keywords: context of the organization, ISO 9001, ISO 14001, interested parties, stakeholders. Wstęp 15 września 2015 r. weszły w życie nowe międzynarodowe normy ISO dotyczące systemowego podejścia do zarządzania jakością (ISO 9001) i zarządzania środowiskowego (ISO 14001). W myśl wymagań zawartych w tych normach organizacja powinna określić kontekst organizacji. Jest to nowe sformułowanie, jednak z punktu widzenia systemowego podejścia do zarządzania organizacją, już zgodnie z wymaganiami zawartymi w poprzednich edycjach norm, organizacje powinny zidentyfikować czynniki wewnętrzne i zewnętrzne mające wpływ na spełnienie oczekiwań klientów oraz innych zainteresowanych stron. Wymagania te nie były zapisane wprost. Należy podkreślić, że pojęcie to znajduje się już w jednolitej strukturze, która od 2012 r. jest określona dla wszystkich systemów zarządzania, w tzw. high level structure. Dlatego też koncepcja ta dotyczy wszystkich systemów zarządzania, zarówno systemu zarządzania jakością, jak i środowiskowego, systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji czy też systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (ISO/DIS 45001), i znajduje się w czwartym punkcie każdej nowo opracowanej międzynarodowej normie ISO dotyczącej systemowego podejścia do zarządzania. Określenie kontekstu organizacji w dużej mierze będzie wpływało na planowanie systemu zarządzania. Celem artykułu jest wskazanie, jak duże znaczenie dla wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością i środowiskowego ma zdefiniowanie otoczenia (kontekstu) organizacji oraz zrozumienie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron. Podjęto próbę zdefiniowania i zaproponowania przykładów kontekstu organizacji, jak również wskazania, w jaki sposób można określić kontekst (otoczenie) organizacji w praktyce gospodarczej, uwzględniając różne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Postawiono hipotezę, że określenie kontekstu organizacji wymaga szczegółowej znajomości wszystkich procesów realizowanych w organizacji, aspektów środowiskowych oraz czynników zewnętrznych w jakimkolwiek stopniu wpływających

14 12 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk na organizację i ma olbrzymi wpływ na planowanie systemu zarządzania w organizacji. Zatem określenie kontekstu działania organizacji wymaga zaangażowania wielu pracowników reprezentujących poszczególne obszary działalności, z uwzględnieniem cyklu życia produktu oraz świadczonych przez organizację usług. 1. Kontekst (otoczenie) organizacji Fundament systemu zarządzania jakością opartego na wymaganiach ISO 9001:2015 oraz systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z wymaganiami ISO 14001:2015 stanowi kontekst (otoczenie) organizacji 1 (ang. context of the organization). Internetowy Słownik języka polskiego PWN podaje kilka znaczeń słowa kontekst. Są to m.in. zespół czynników współistniejących, powiązanych z czymś oraz zespół odniesień niezbędnych do zrozumienia utworu literackiego, dzieła naukowego, itp.. W Słowniku współczesnego języka obcego [Dunaj 2001] kontekst został zdefiniowany jako okoliczności towarzyszące, powiązane z czymś otoczenie, tło. Draft [1998] zdefiniował kontekst organizacji jako rozmiar organizacji, jej strategię, technologię, kulturę i środowisko (otoczenie). Zgodnie z definicją zawartą w normie ISO 9000:2015 kontekst organizacji stanowi kombinacja wewnętrznych i zewnętrznych czynników, które mogą mieć wpływ na podejście organizacji do ustalania i osiągania swoich celów. Przy czym należy pamiętać, że cele organizacji powinny być związane z jej produktami i usługami, a także inwestycjami oraz zachowaniami wobec zainteresowanych stron. Pojęcie kontekstu organizacji ma zastosowanie zarówno do organizacji nastawionych na zysk, jak i organizacji typu non profit oraz instytucji publicznych. Często kontekst organizacji jest zastępowany innymi terminami, takimi jak środowisko biznesowe, środowisko organizacyjne lub ekosystem organizacji. Należy podkreślić, że w zdefiniowaniu kontekstu organizacji może pomóc zrozumienie infrastruktury, którą zarządza dana organizacja. Należy zatem zwrócić uwagę na otoczenie organizacji stosującej systemowe podejście do zarządzania. Zdaniem Piotrowskiego, organizację stanowią złożone systemy otwarte, czyli pozostające w ciągłej interakcji z otoczeniem, składające się z elementów połączonych ze sobą bezpośrednio 1 Kontekst organizacji to dosłowne tłumaczenie normy, natomiast autorzy uważają, że poprawne używanie terminu powinno brzmieć: kontekst działania organizacji lub otoczenie organizacji.

15 Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 13 i pośrednio [Piotrowski 2002]. Organizacja natomiast powinna być widoczna jako całość, ponieważ wywiera większy wpływ na części niż części na całość. Oczywiście również ważne jest, aby widzieć ją jako proces, bo wtedy tylko można łączyć trwające niezależnie działania w mające sens sekwencje i wyniki [Weick 1979]. W tym ujęciu organizowanie stanowi działanie wielofunkcyjne, płynne i umowne i w dużym zakresie zależy od otoczenia, które zawsze jest powiązane z organizacją, gdyż organizacje pobierają od nich zasoby na wejściu i dostarczają im produkty na wyjściu [Glinka i Kostera 2012]. Chcąc zdefiniować otoczenie organizacji, należy spojrzeć na wieloaspektowość organizacji, np. na aspekt przedsiębiorstwa działającego na rynku i jednocześnie aspekt społeczny. Dlatego też organizacja pozostaje w ciągłej interakcji z otoczeniem [Katz i Kahn 1966]. W ujęciach zorientowanych na proces ważne są dynamiczne relacje istniejące pomiędzy organizacją a jej kontekstem. Dlatego też w normach ISO dotyczących systemowego podejścia do zarządzania sukces organizacji w utrzymaniu i doskonaleniu tego systemu zarządzania zależy od zaangażowania wszystkich poziomów i funkcji organizacji pod przewodnictwem najwyższego kierownictwa. Organizacje mogą wykorzystywać możliwości dotyczące poprawy jakości wyrobów oraz ograniczania lub eliminowania niekorzystnych wpływów na środowisko, zwłaszcza tych, które mają implikacje dla ich strategii bądź konkurencyjności. Najwyższe kierownictwo może skutecznie odnieść się do ryzyka i szans przez integrowanie zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego z procesami biznesowymi, kreowaniem strategii i procesami podejmowania decyzji, dostosowując je do innych priorytetów biznesowych oraz włączając systemy zarządzania jakością i środowiskowego do ogólnego systemu zarządzania. Zarządzanie procesowe i systemowe w organizacji jest oparte na czterofazowym podejściu Deminga PWSD z uwzględnieniem myślenia opartego na ryzyku. Dlatego też kontekst działania organizacji stanowią również procesy i zastosowanie podejścia procesowego w organizacji. Rysunek na s. 14 przedstawia elementy systemu zarządzania jakością i środowiskowego w kontekście działania organizacji przy zastosowaniu podejścia PWSD. Jak wspomniano we wstępie, formalnie wymagania dotyczące określenia kontekstu działania organizacji stanowią nowy element wymagań dla zastosowania systemowego podejścia do zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego zgodnie z nowymi normami ISO z 2015 r. W rzeczywistości jednak kwestie te były regulowane również we wcześniejszych wersjach norm, tyle że nie w tak wyraźny sposób. Organizacje certyfikowane na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008 (PN-EN ISO 9001:2009)

16 14 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk Organizacja i jej kontekst (4) Wymagania klienta Planowanie (6) System zarządzania jakością (4) Planuj Wparcie i działania operacyjne (7, 8) Przywództwo (5) Wykonaj Ocena efektów działalności (9) Zadowolenie klienta Wyniki SZJ Potrzeby i oczekiwania istotnych stron zainteresowanych (4) Działaj W celu zrozumienia organizacji i jej kontekstu należy zidentyfikować wewnętrzne i zewnętrzne czynniki mające związek z jakością i środowiskiem, które mogłyby wpłynąć na zasadniczy cel funkcjonowania organizacji. Informacje dotyczące tych czynników powinny być monitorowane i przeglądane. W przypadku systemu zarządzania jakością organizacja powinna uwzględniać wymagania klientów oraz wymagania prawne i inne regulacje. Natomiast w przypadku systemu zarządzania środowiskowego czynniki te powinny obejmować warunki środowiskowe mające wpływ na organizację lub będące pod wpływem organizacji. Analiza zarówno ze- Doskonalenie (10) Sprawdź Powiązania pomiędzy cyklem PWSD a kontekstem działania organizacji Wyroby i usługi oraz normy ISO 14001:2004 (PN-EN ISO 14001:2005) będą musiały mimo wszystko dokonać pewnych udoskonaleń, aby całkowicie spełnić wymagania nowych międzynarodowych norm w tym obszarze. 2. Czynniki wpływające na kontekst organizacji

17 Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 15 wnętrznych, jak i wewnętrznych strategicznych czynników wpływających na otoczenie organizacji nie jest zadaniem jednorazowym. Organizacja musi te kwestie nadzorować i sprawdzać i na bieżąco uważać na to, gdzie zdarzają się istotne zmiany. Ponadto musi ona dbać o to, by istotne zmiany miały również wpływ na tworzenie systemu zarządzania. Dlatego też należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie są oczekiwania rynku i czego może dokonać organizacja w tym zakresie. Ponadto organizacja powinna uwzględnić swoją pozycję w stosunku do innych konkurencyjnych organizacji, jak również kwestie dotyczące zastosowania nowych innowacyjnych technologii oraz zmian wymagań prawnych, korporacyjnych i społecznych. Ważne jest też branie pod uwagę ciągle zmieniających się wymagań klientów czy wymagań prawnych, ponieważ warunki otoczenia organizacji w wysoko technologicznej, korporacyjnej i globalnej ekonomii gwałtownie się zmieniają. Należy zidentyfikować oczekiwania i potrzeby klientów, oferując produkty czy usługi na rynek przy uwzględnieniu ich wpływu na środowisko, aby wiedzieć, co i kiedy można zaoferować klientowi oraz w jaki sposób organizacja może spełnić jego oczekiwania pomimo zmieniających się warunków. Identyfikacja tych czynników w przypadku dużych przedsiębiorstw, np. w energetyce, górnictwie itp., wydaje się mniej skomplikowana i bardziej oczywista. Dostępność zasobów, zmiany dotyczące wymagań klientów czy zmiany w środowisku (np. zmniejszające się zasoby wód podziemnych lub temperatura wód powierzchniowych), zmieniające się wymagania prawne i oczekiwania społeczne mają w ich przypadku istotne znaczenie dla prowadzenia działalności mogą być źródłem ryzyka i szans, które są niezbędne przy planowaniu, utrzymaniu i doskonaleniu systemu zarządzania. Zidentyfikowanie wewnętrznych i zewnętrznych czynników mających związek z jakością i środowiskiem jest trudniejsze w mniejszych organizacjach. Często (doświadczenie autorów z audytów) w ogóle nie dostrzegają one związku między ich realną działalnością a środowiskiem. Organizacje certyfikowane na zgodność z ISO powinny jednak dostrzegać ten związek i poddać kwestie środowiskowe głębszej analizie. Analiza ta powinna ułatwić spełnianie wymagań związanych z kontekstem działania organizacji. Przy określeniu kontekstu wewnętrznego organizacji należy wziąć pod uwagę [Kleniewski 2016]: misję, strategie, polityki, cele, kulturę organizacyjną, zasady, kodeksy etyczne, systemy informatyczne, relacje z pracownikami i ich kompetencje,

18 16 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk wewnętrzne normy i ich wytyczne, specyfikę branży. Dlatego też przy określeniu kontekstu wewnętrznego organizacji warto rozważyć zarówno jej silne, jak i słabe strony w powiązaniu z funkcjonującymi w organizacji procesami, celami oraz towarzyszącymi im szansami i zagrożeniami. Ważnym elementem kontekstu organizacji są zasoby ludzkie i sposób zarządzania nimi [Kok i Uhlaner 2001]. Przykłady wewnętrznych i zewnętrznych czynników przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Czynniki wewnętrzne wpływające na kontekst działania organizacji Czynnik wewnętrzny Wysoki koszt zużycia energii Duża rotacja pracowników produkcyjnych Właściciel wypowiadał się w mediach o konieczności dbałości o środowisko przyrodnicze Związek jakością i środowiskiem oraz inne implikacje Zmniejszenie zużycia energii ograniczy pośrednie oddziaływanie na środowisko. Istnieje ryzyko wzrostu cen energii Nowi pracownicy nie znają dobrze wymagań jakościowych dotyczących wyrobu i procedur segregacji odpadów. W związku z tym powstaje duża ilość odpadu z wyrobów złej jakości jak również nieodpowiednio posegregowanych odpadów niespełniających wymagań odbiorcy. Odpad trafia na składowisko, obciążając środowisko. Wiąże się to także ze stratą finansową, ponieważ odpadów jest dużo więcej, a dodatkowo za nieodpowiednio posegregowane odpady płacimy więcej Ewentualna niezgodność z prawem wiązałaby się nie tylko z sankcjami administracyjnymi, ale mogłaby też zostać wykorzystana przeciwko właścicielowi. Może to wpłynąć również na zmniejszenie zainteresowania wyrobami ze strony klientów Czynników wewnętrznych wpływających na kontekst działania organizacji jest dużo więcej. W wielu przypadkach są one powiązane z czynnikami zewnętrznymi lub wpływają na nie pośrednio czy bezpośrednio. Jak wspomniano, kontekst zewnętrzny to środowisko zewnętrzne, w którym organizacja działa i dąży do osiągania swoich celów. Dlatego przy określaniu kontekstu zewnętrznego powinno się brać pod uwagę [Kleniewski 2016]: środowisko kulturowe, społeczne (samorządy i sąsiedzi), polityczne, prawne, finansowe, technologiczne, ekonomiczne, środowisko konkurencyjne nastawione na tych samych klientów, kluczowe czynniki i trendy mające wpływ na organizację,

19 Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 17 relacje z zewnętrznymi interesariuszami, ich postrzeganie i wartości (klienci, dostawcy zasobów, kooperanci i inni). Czynniki zewnętrzne związane z kontekstem działania organizacji przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Czynniki zewnętrzne związane z kontekstem działania organizacji Czynnik Presja klientów na obniżenie cen wyrobów Zwiększona aktywność służb kontrolnych (WIOŚ) w zakładach naszej branży Projekt zmiany miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego terenu przylegającego od wschodu do zakładu Wzrost liczby zapytań od klientów o możliwości dostaw w opakowaniach zwrotnych Elektrociepłownia rozpoczęła budowę gazociągu zasilającego nowy blok energetyczny Wydano pozwolenie na budowę zakładu produkcyjnego nieznanej branży po zachodniej stronie zakładu Związek ze środowiskiem i inne implikacje Potrzeba analizy możliwości optymalizacji procesów, poprawy jakości wyrobów, ograniczenia zużycia energii i zmniejszenia strat surowca Odpady produkcyjne są składowane na terenie, do którego (formalnie) nie mamy tytułu prawnego. Musimy uporządkować tę sprawę Zmiana przeznaczenia terenu może wpłynąć na zaostrzenie wymagań dotyczących dopuszczalnego poziomu hałasu. Należy przeanalizować sytuację Należy przeanalizować ekonomiczne i środowiskowe skutki potencjalnej zmiany. Opakowania zwrotne pozwolą zmniejszyć ilość materiałów opakowaniowych, ale mogą podnieść koszt transportu (i związane wpływy na środowisko) Gazociąg będzie przebiegał w bezpośrednim sąsiedztwie naszego zakładu. Należy rozważyć możliwość i zasadność podłączenia się do gazociągu i rezygnacji z kotłowni olejowej. Pozwoliłoby to na ograniczenie kosztów paliwa i zmniejszenie emisji zanieczyszczeń Istnienie nowego zakładu może być naszą konkurencją, może też utrudnić uzyskanie nowego pozwolenia na wprowadzenie gazów i pyłów do powietrza (tło). Musimy jak najszybciej wystąpić o nowe pozwolenie (zanim oni to zrobią) Istotnym elementem kontekstu działania organizacji są potrzeby i oczekiwania zainteresowanych stron. Warto zwrócić tu uwagę, że według definicji zawartej w normach do stron zainteresowanych zaliczają się również osoby lub podmioty, które postrzegają siebie jako podlegające wpływom decyzji lub działań organizacji. Oznacza to, że samo przekonanie zainteresowanej strony o oddziaływaniu organizacji może być wystarczającym powodem, żeby wziąć pod uwagę jej potrzeby i oczekiwania, np. ze względów

20 18 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk prestiżowych. Typowymi przykładami zainteresowanych stron są klienci, konsumenci, grupy społeczne (np. sąsiedzi), dostawcy, kontrahenci (w tym podwykonawcy i usługodawcy, np. przedsiębiorstwo wodno-kanalizacyjne), organy władzy, organizacje pozarządowe, inwestorzy oraz pracownicy. Kontekst działania organizacji obejmuje zatem wewnętrzne i zewnętrzne czynniki mające związek z jakością oferowanych wyrobów czy usług oraz ze środowiskiem. Zainteresowane strony mają swoje oczekiwania i wymagania. Zgodnie z wymaganiem norm organizacja powinna: zidentyfikować zainteresowane strony, wybrać spośród nich te, które są istotne z punktu widzenia organizacji, rozpoznać ich oczekiwania i wymagania, podjąć decyzje, które z tych oczekiwań i wymagań wymagają uwzględnienia. Powinny wśród nich znaleźć się te, które mogą oddziaływać na zasadniczy cel funkcjonowania organizacji. W zasadzie wszystkie te elementy powinny funkcjonować również zgodnie z wcześniejszą wersją norm dotyczących zarządzania jakością i środowiskowego. Pewną nowością jest konieczność powiązania poszczególnych zainteresowanych stron z artykułowanymi przez nie oczekiwaniami i wymaganiami. Dotychczas, w wielu przypadkach, organizacje identyfikowały tak naprawdę jedną zainteresowana stronę. W przypadku systemu zarządzania jakością byli to klienci, a w przypadku systemu zarządzania środowiskowego były to organy administracji egzekwujące spełnianie wymagań prawnych. Pozostałe zainteresowane strony identyfikowano jako strony hipotetycznie zainteresowane, w związku z czym często nie brano pod uwagę ich oczekiwań i potrzeb. Uwzględniając nowe normy, należy zrobić nieco więcej. Należy się zastanowić, czy sąsiedzi, klienci lub dostawcy nie mają jakichś oczekiwań w dowolny sposób związanych z jakością oferowanych wyrobów czy usług oraz ze środowiskiem. Celem ustanowienia wymagań dotyczących kontekstu działania organizacji było zwiększenie zainteresowania i zrozumienia zagadnień związanych z jakością oferowanych wyrobów i usług oraz ze środowiskiem wśród przedstawicieli kierownictwa organizacji. Kierownictwo powinno zainteresować się przynajmniej: kwestiami dotyczącymi wartości, kultury, wiedzy i osiągnięciami organizacji; kwestiami związanymi bezpośrednio ze stanem środowiska zarówno negatywnymi wpływami na środowisko związanymi z działalnością or-

21 Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 19 ganizacji, jej wyrobami i usługami, jak i kwestiami wpływającymi na jej funkcjonowanie, np. dostępność zasobów czy możliwość do wykorzystania elementów środowiska w procesach; zagadnieniami zewnętrznymi kulturowymi, politycznymi, prawnymi, finansowymi oraz związanymi z konkurencją. Kierownictwo może także rozważyć szanse, jakie pojawiają się przed organizacją, np. w związku ze zmieniającym się kontekstem działania organizacji. Przykładowo, zaostrzające się wymagania prawne w określonych przypadkach mogą tworzyć nowe rynki zbytu lub zwiększać popyt na niektóre wyroby lub usługi. Kontekst organizacji (w tym wewnętrzne i zewnętrzne czynniki dotyczące jakości wyrobów i oferowanych usług oraz środowiska) powinien stanowić podstawę dla systemu zarządzania, m.in. wpływać na decyzję o zakresie jego stosowania. Zakres może się odnosić do obszaru funkcjonalnego (np. wybrane jednostki organizacyjne, procesy, wyroby i usługi) lub fizycznego (np. wybrane lokalizacje). Ustalając zakres systemu zarządzania należy również uwzględnić obowiązki prawne oraz zdolność do wpływania na określone grupy lub podmioty. Praktycznym odzwierciedleniem zakresu może być na przykład mapa procesów, lista procesów, wyrobów lub działań objętych systemem zarządzania. Najprostszym koncepcyjnie rozwiązaniem (i najbardziej czytelnym dla zainteresowanych stron) jest objęcie systemem całej organizacji, chociaż nawet w tym przypadku pojawia się kwestia zakresu nadzoru nad podmiotami zewnętrznymi, np. dostawcami i podwykonawcami. W przypadku objęcia systemem zarządzania części organizacji zakres nie może być ustalany w taki sposób, aby wyłączyć działania, wyroby czy usługi mające znaczący wpływ na spełnienie oczekiwań klientów czy na środowisko. Zakres systemu zarządzania powinien być udokumentowany i udostępniony zainteresowanym stronom w taki sposób, aby nie wprowadzał w błąd. Jest to szczególnie istotna kwestia dla organizacji, które posiadają certyfikat potwierdzający wdrożenie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością i (lub) środowiskowego. 3. Metody określania kontekstu działania organizacji W celu zidentyfikowania kontekstu działania organizacji można wykorzystać różnorodne metody w zależności od rodzaju i wielkości organizacji. W przypadku małych organizacji opracowanie kontekstu działania or-

22 20 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk ganizacji może być przygotowane zespołowo przy wykorzystaniu analizy SWOT. W większych organizacjach należy przyjrzeć się w analizie otoczenia specyficznym czynnikom, o których wspomniano wcześniej. Przykładowo, w większych przedsiębiorstwach można pojedynczo rozpatrzyć specyficzne czynniki w analizie otoczenia. Najpowszechniejsze metody analizy otoczenia bazują na metodzie PEST (political, economic, social, technological), która służy do badania makrootoczenia organizacji. Litery akronimu oznaczają kategorie czynników, które są uwzględniane w badaniu, są to: czynniki polityczne, czynniki gospodarcze (ekonomia), czynniki społeczno-kulturowe, czynniki technologiczne. Dla organizacji, które zintegrowały także inne systemy zarządzania lub w działalności operacyjnej wykorzystują znaczną ilość różnorodnych zasobów, zalecane jest rozszerzenie kategoryzowania i przyjrzenie się osobno aspektom prawnym i środowiskowym. W przypadku kiedy bierze się pod uwagę dodatkowo tylko czynnik środowiskowy, metoda zwana jest jako PEEST. Natomiast metoda określona jako analiza PESTEL (odpowiada angielskim określeniom legal i environmental) dodatkowo dotyczy aspektu prawnego. Przeprowadzenie tej metody odbywa się w trzech etapach [Obłój 2007]: 1. Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów makrootoczenia. Należy tutaj stworzyć listy pytań kontrolnych oraz przeprowadzić dyskusję pomiędzy członkami zespołu badawczego w celu skorygowania lub uzupełnienia listy. 2. Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji. Należy ustalić, jak poszczególne segmenty otoczenia oddziałują na organizację, które z nich są szczególnie istotne obecnie, a które będą ważne w ciągu następnych kilku lat. Na podstawie tych informacji sporządza się zestawienie czynników według siły ich oddziaływania na organizację. 3. Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem. Należy przeprowadzić dodatkową analizę mającą na celu ocenić, jakie skutki mogą wywołać w organizacji. Jest to pomocne przy opracowaniu prognoz rozwojowych oraz określaniu misji i celów organizacji. Należy jednak podkreślić, że organizacje odnoszące sukcesy zwykle prowadzą także systematyczne analizy konkurencji czy rozwoju rynku. Według organizacji także tematy łańcucha wartości, kluczowych kompetencji lub zasobów mogą być istotne i rozpatrywane w specyficznych analizach dotyczących określenia kontekstu działania organizacji.

23 Zakończenie Istota kontekstu organizacji w systemowym podejściu do zarządzania 21 Opisany zakres wymagań zawartych w międzynarodowych normach ISO dotyczący kontekstu działania organizacji ma charakter mało techniczny. Podczas prac nad tekstem nowej normy ISO 9001 czy ISO wielu ekspertów sygnalizowało, że sporo organizacji podchodzi zbyt instrumentalnie do systemu zarządzania, koncentrując się na łatwo poddających się ocenie zewnętrznej elementach, a przede wszystkim na dokumentacji. Niemniej należy stwierdzić, że w celu zaplanowania i zbudowania skutecznego systemu zarządzania będzie to wymagało zaangażowania wielu pracowników. Dlatego jest ważne, aby dobrze poznać związek pomiędzy pracą strategiczną a planowaniem systemu zarządzania. Należy dokonać szczegółowej analizy otoczenia organizacji przy wykorzystaniu popularnych narzędzi, jakimi są analiza SWOT czy PEST. Niestety, często działania te są umiejscawiane w dziedzinie marketingu lub rozwoju biznesu. W dużych organizacjach występuje również problem z przepływem komunikacji w zakresie konieczności przeprowadzenia analizy otoczenia organizacji. Z kolei w małych i średnich przedsiębiorstwach często nie ma ustalonych żadnych systematycznych metod postępowania dla określenia kontekstu działania organizacji. Mimo że normy ISO 9001 i ISO nie wymagają dokumentowania przedstawionej w analizy, wydaje się to co najmniej przydatne, bowiem trudno sobie wyobrazić brak udokumentowania kontekstu organizacji przy zastosowaniu systemowego podejścia do zarządzania. Tabelaryczne przedstawienie wyników analizy potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron będzie najprostszym rozwiązaniem. Najważniejszym jednak dowodem na spełnienie opisanych wymagań będzie przede wszystkim świadomość kierujących organizacją i uwzględnienie kontekstu działania organizacji w pozostałych elementach systemu zarządzania. Audytorzy jednostek certyfikujących będą musieli w dużej mierze uzależnić swoją ocenę od rozmowy z kierownictwem organizacji. Zatem zainteresowanie najwyższego kierownictwa kontekstem działania organizacji jest najlepszym krokiem do realizacji tej grupy wymagań.

24 22 Alina Matuszak-Flejszman, Robert Pochyluk Bibliografia Draft, R.L., 1998, Essentials of Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio. Dunaj, B. (red.), 2001, Słownik współczesnego języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Glinka, B., Kostera, M. (red.), 2012, Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. ISO 9001:2015, Quality management systems Requirements, Geneva. ISO 14001:2015, Environmental management systems Requirements with guidance for use, Geneva. Katz, D., Kahn, R.L, 1966, The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. Kleniewski, A., 2016, Kontekst organizacji i strony zainteresowane, Problemy Jakości, nr 3. de Kok, J., Uhlaner, L.M., 2001, Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm, Small Business Economics, no. 17, s Obłój, K., 2007, Strategia organizacji, PWE, Warszawa. Piotrowski, W., 2002, Organizacje i zarządzanie kierunki, koncepcje, punkty widzenia, w: Koźmiński, A.K., Piotrowski, W. (red.), Zarządzanie: teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s Weick, K.E., 1979, The Social Psychology of Organizing, McGraw-Hill.

25 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Magdalena Kaźmierczak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Towaroznawstwa, Katedra Znormalizowanych Systemów Zarządzania magdalena.kazmierczak@ue.poznan.pl WOLONTARIAT PRACOWNICZY JAKO PRZEJAW SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI NIE TYLKO DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTW Streszczenie: Angażowanie w inicjatywy społeczne pracowników przedsiębiorstw, np. przez wolontariat pracowniczy, staje się jedną z bardziej popularnych form działań w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate social responsibility CSR). Celem artykułu jest wskazanie miejsca, jakie wolontariat pracowniczy zajmuje w koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Autorka, na podstawie literatury oraz źródeł wtórnych dotyczących wolontariatu pracowniczego, przeprowadza analizę jego przydatności, omawia podstawowe jego zasady i formy, a także korzyści z realizacji programów wolontariackich. Ponadto zaznacza, że w Polsce, mimo że w ostatnim czasie wzrasta liczba pracodawców zaangażowanych społecznie, a wolontariat pracowniczy jest relatywnie rozpowszechniony, to w propagowaniu jego idei na pewno jest jeszcze wiele do zrobienia, szczególnie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Słowa kluczowe: społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR), zaangażowanie społeczne biznesu (CCI), wolontariat pracowniczy (CV), interesariusze. Klasyfikacja JEL: M14, M11.

26 24 Magdalena Kaźmierczak CORPORATE VOLUNTEERING AS A MANIFESTATION OF SOCIAL RESPONSIBILTY NOT ONLY OF LARGE ENTER- PRISES Abstract: Engaging employees in the social initiatives of enterprises, for example, through corporate volunteering, is becoming one of the most popular forms of activities in the area of Corporate Social Responsibility, or CSR. This article presents the concept of corporate volunteering in terms of promoting corporate social responsibility. The author discusses its basic principles and forms, as well as the benefits of voluntary programmes based on the literature and secondary sources relating to employee volunteerism. Furthermore, the author suggests that, in Poland, though the number of employers involved socially is increasing, and corporate volunteering is relatively widespread in promoting its ideas, there is certainly still much to be done, especially in small and medium-sized enterprises. Keywords: corporate social responsibility (CSR), corporate community involvement/investment (CCI), corporate volunteering (CV). Wstęp Podejmowanie działań w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate social responsibility CSR) staje się coraz częściej codzienną praktyką wielu przedsiębiorstw. Organizacje są coraz bardziej świadome tego, że obecnie sama dbałość o wysoką jakość wyrobów i usług, choć nieodzowna, jest niewystarczająca. Niezbędne są również inne elementy, takie jak: troska o środowisko czy zaangażowanie społeczne firm, które mają na celu zaspokojenie społecznych i gospodarczych potrzeb oraz oczekiwań społeczności, w których działają. Ważnym elementem społecznego zaangażowania firm jest wolontariat pracowniczy. Wolontariat uczy nowych umiejętności, przede wszystkim interpersonalnych, które pracownicy mogą potem wykorzystać w firmie. Rozwija umiejętność pracy w zespole. Wzmacnia poczucie satysfakcji zawodowej. Skutecznie wpływa również na wizerunek firmy i pomaga w budowaniu trwałych więzi z udziałowcami, klientami i całym otoczeniem. Rozwój wolontariatu pracowniczego jest działaniem perspektywicznym nie tylko dla firmy, ale również jej pracowników oraz środowiska lokalnego. Wolontariat pracowniczy to świadomy krok odpowiedzialnej, społecznie zaangażowanej firmy, i to krok w dobrym kierunku. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie miejsca, jakie wolontariat pracowniczy zajmuje w koncepcji społecznej odpowiedzialności

27 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 25 biznesu oraz analiza jego przydatności, ukazanie dobrych praktyk w tym zakresie oraz korzyści z wdrażania projektów wolontariatu pracowniczego do przedsiębiorstw. Podjęty temat badawczy został zrealizowany za pomocą metody krytycznej oceny, w tym: analizy literatury krajowej i zagranicznej, raportów i opracowań wraz z wnioskowaniem. Ponadto przeprowadzono analizę na podstawie dostępnych danych empirycznych. W opracowaniu autorka zaznacza również, że w Polsce, mimo że w ostatnim czasie wzrasta liczba pracodawców zaangażowanych społecznie, a wolontariat pracowniczy jest relatywnie rozpowszechniony, to w propagowaniu jego idei na pewno jest jeszcze wiele do zrobienia, szczególnie w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw. 1. Wolontariat pracowniczy istota i znaczenie Dla wielu firm na świecie wolontariat pracowniczy (corporate volunteering CV) nie jest już nowym zjawiskiem. Dla nich jest on jednym ze sposobów przyjęcia na siebie odpowiedzialności względem społeczeństwa [Lorenz, Gentile i Wehner 2011, s. 184]. Ponadto to właśnie te organizacje coraz częściej dominują i odgrywają przywódczą rolę w społecznościach, w których na co dzień funkcjonują i rozwiązują ich lokalne problemy [Allen 2003, s. 57]. Wolontariat pracowniczy pojawił się na początku XX w. w Stanach Zjednoczonych i tam też ma swoją najdłuższą tradycję. Już wtedy spora część przedsiębiorców doszła do wniosku, że sukces finansowy ich firmy nie jest możliwy bez zgranego zespołu pracowników i zbudowania pozytywnych relacji ze społecznością lokalną [Wiśniewska 2001]. Ze Stanów Zjednoczonych, przez Wielką Brytanię, idea wolontariatu pracowniczego promowana była dalej w kolejnych krajach europejskich [Herzig 2006, s. 51]. W Polsce pierwsze osoby działające w ramach wolontariatu pracowniczego pojawiły się pod koniec lat 90. XX w. Nie sposób mówić o wolontariacie pracowniczym bez przywołania jego powszechnie cytowanych definicji. W literaturze przedmiotu prezentowanych jest ich wiele. Inne, alternatywne określenia na wolontariat pracowniczy to między innymi: employee community involvement (ECI), employee volunteering (EV) oraz workplace volunteering. Zgodnie z Encyklopedią PWN wolontariat [łac. voluntarius dobrowolny, chętny ] to nieodpłatne, świadome i dobrowolne działanie na rzecz innych osób, społeczności czy organizacji [Internetowa Encyklopedia PWN]. Według Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie wolontariuszem jest ten, kto dobrowolnie i świadomie

28 26 Magdalena Kaźmierczak oraz bez wynagrodzenia angażuje się w pracę na rzecz osób, organizacji pozarządowych, a także rozmaitych instytucji działających w różnych obszarach społecznych [Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003]. Zatem istotą wolontariatu jest niesienie bezinteresownej pomocy na rzecz dobra wspólnego. Wolontariat pracowniczy jest natomiast zjawiskiem szczególnym, ponieważ poza dobroczynnością z tak zwanej potrzeby serca zawiera w sobie wielorakie aspekty oddziaływania nie tylko w obszarze wolontariusz-beneficjent (społeczeństwo), ale także wolontariusz-pracodawca oraz firma-społeczeństwo [Lorecka 2011, s. 20]. Z kolei Hustinx, Handy i Cnaan opisują CV jako działalność wolontariacką pracowników dużych korporacji, w których pracodawca zapewnia wsparcie i często inicjuje w tym obszarze projekty, traktując je jako jeden ze sposobów rozwijania ich odpowiedzialności społecznej [Hustinx, Handy i Cnaan 2010, s. 8]. Cavallaro [2006] zauważył ponadto, że programy wolontariatu pracowniczego są dobrym sposobem na to, ażeby zachęcić personel do udziału w procesie przestrzegania wartości społecznej odpowiedzialności, za którymi opowiada się ich pracodawca. Daje im to możliwość jeszcze większej identyfikacji z firmą, jak i z powyższymi wartościami. Jeszcze w inny sposób definiuje CV Instytut Wolontariatu Pracowniczego. Za wolontariat pracowniczy uznaje on bowiem długofalowy program społeczny wdrażany w firmie odpowiedzialnej społecznie, która propaguje i umożliwia dobrowolne społeczne zaangażowanie, a przy tym kompleksowo wspiera swoich pracowników w świadomym świadczeniu wolontariatu. Może on być realizowany w ramach partnerstwa z sektorem pozarządowym lub z udziałem instytucji publicznych. Wszystkie powyższe definicje przedstawiają wolontariat pracowniczy jako dobrowolną, bezpłatną, świadomą pracę na rzecz innych lub całego społeczeństwa, ale co bardzo istotne określenie bezpłatna nie oznacza tutaj bezinteresowna, a tylko bez wynagrodzenia. Zapłata przyjmuje formę satysfakcji, podwyższenia swoich umiejętności lub uznania w oczach innych. W literaturze przedmiotu prezentowanych jest kilka klasyfikacji wolontariatu pracowniczego [Nabti 2014, s. 17]: ze względu na miejsce dzielimy wolontariat na: krajowy i zagraniczny; ze względu na czas trwania: krótkoterminowe projekty CV, długoterminowe, jednorazowy projekt; uwzględniając liczbę wolontariuszy, wolontariat dzielimy na: indywidualny, grupowy; ze względu na osobę, która bierze udział w wolontariacie: pracownicy, ich rodziny, przyjaciele;

29 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 27 ze względu na wsparcie projektów: rzeczowe, finansowe; ze względu na koordynatora inicjatywy: organizacje pozarządowe, firmy, pracownicy; ze względu na miejsce wydarzenia: miejsce firmy, miejsce NGO, miejsce publiczne lub prywatne. Formy wolontariatu pracowniczego są uzależnione przede wszystkim od możliwości finansowych i organizacyjnych firmy, określonych potrzeb społeczności oraz kreatywności samych pracowników. Można je jednak podzielić na kilka podstawowych grup działań [Instytut Wolontariatu Pracowniczego]: działania w ramach ogólnokrajowych akcji społeczno-charytatywnych: przedsiębiorstwo angażuje się w ogólnokrajową akcję dobroczynną organizowaną przez podmioty trzecie, takie jak na przykład: fundacje, stowarzyszenia czy instytucje charytatywne; wolontariuszami są pracownicy przedsiębiorstwa, którzy przy wsparciu pracodawcy pomagają w dobrym przygotowaniu i przeprowadzeniu akcji charytatywnej; własne programy społeczne przedsiębiorców, gdzie to sam przedsiębiorca inicjuje i przygotowuje autorski program pomocy charytatywnej, który chce zrealizować w swojej firmie przy pomocy pracowników wolontariuszy; w ramach tej grupy działań popularne stały się wyjazdy integracyjne, których celem jest zintegrowanie zespołu pracowniczego poprzez wspólną pracę na rzecz osób, podmiotów potrzebujących; lokalne projekty opracowywane przez pracowników: wolontariusze pracownicy przygotowują od podstaw autorski program niesienia pomocy osobom potrzebującym; zbiórka pracownicza, czyli gromadzenie środków finansowych oraz przedmiotów potrzebnych do egzystencji człowieka, między innymi takich jak: ubrania, żywność, pomoce naukowe, zabawki czy środki higieny. Zgromadzone przez pracowników przedmioty i środki przekazywane są dalej przez przedsiębiorstwo w formie darowizny na rzecz określonych, wybranych organizacji społecznych, instytucji publicznych czy fundacji. Powyższe przykłady to jedne z wielu, z których organizacja może korzystać budując swoje programy wolontariatu pracowniczego. Aby jednak w pełni wykorzystać możliwości, jakie niesie ze sobą wolontariat pracowniczy, należy w pierwszej kolejności solidnie się do niego przygotować, nadać programowi odpowiednie ramy oraz pamiętać o przestrzeganiu jego podstawowych zasad [GoVolunteer 2014]:

30 28 Magdalena Kaźmierczak wolontariat przynosi korzyści zarówno społeczności, jak i wolontariuszom; wolontariat jest nieodpłatny; wolontariat jest zawsze kwestią wyboru; wolontariat to legalny sposób, w którym obywatele mogą uczestniczyć w działaniach na rzecz społeczności; wolontariat to działalność prowadzona w branży nie tylko dla zysku; wolontariat nie jest substytutem pracy zarobkowej; wolontariat promuje prawa człowieka i równouprawnienie; wolontariat przestrzega prawa, godności i kultury innych. Budując w firmie programy wolontariatu pracowniczego, pracownicy mają szansę na włączenie się w projekty odpowiadające na konkretne potrzeby, a zwłaszcza takie, które widoczne są w ich najbliższym otoczeniu. Na skuteczność tych programów oraz sukces w ich wdrażaniu mają wpływ różne czynniki zaprezentowane na poniższym rysunku. Odpowiadanie na realne oczekiwania pracowników i partnerów społecznych Zaangażownie najwyższego kierownictwa Stała komunikacja Konsekwencja i nastawienie na długofalowe działanie Wolontariat pracowniczy Ewaluacja wolontariatu pracowniczego Rysunek 1. Kluczowe czynniki sukcesu CV Źródło: Na podstawie: [Zamościńska 2011, s. 20] Kluczem do skutecznego wdrażania wolontariatu w firmie jest jego długofalowe planowanie, które wiąże się z systematycznym i konsekwentnym budowaniem świadomości pracowników poprzez wskazywanie im wymiernych korzyści dla wszystkich zainteresowanych stron. Wiąże się to również z określaniem celów, jakie firma chce osiągnąć w tym zakresie. Realizacja powyższych celów nie jest możliwa bez zaangażowania, w pierwszej kolejności, najwyższego kierownictwa. To zaangażowanie w promocję, jak i same działania wolontariackie daje pewność wspólnego rozumienia celów i roli tych działań w firmie oraz jasne wskazówki i przyzwolenie dla po-

31 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 29 zostałych pracowników, którzy w wolontariat pracowniczy zamierzają się włączyć. Kolejnym ważnym czynnikiem wpływającym na skutecznie prowadzony program CV jest odpowiadanie na realne oczekiwania pracowników i partnerów społecznych. Ich trafne rozpoznanie stanowi fundament doboru właściwych narzędzi i formuł angażowania przyszłych wolontariuszy [Zamościńska 2011, s. 21]. Ponadto ważne jest stałe komunikowanie: o potrzebach i pomysłach na wolontariat, o każdym sukcesie wolontariuszy oraz o konkretnych efektach podejmowanych działań. Dla dalszego rozwoju programu wolontariatu pracowniczego istotna jest również jego ewaluacja, która poprzez pomiar i ocenę konkretnych wskaźników opisujących wolontariat da nam obraz jego realnego funkcjonowania w firmie. Dobrze realizowane projekty w obszarze CV przynoszą wielopoziomowe korzyści nie tylko beneficjentom programów, ale także samym pomagającym i ich firmom. Najważniejsze korzyści prezentuje poniższa tabela. Korzyści osiągane z wolontariatu pracowniczego Korzyści wewnętrzne z wolontariatu pracowniczego zwiększenie satysfakcji z pracy, integracja pracowników, a tym samym wzrost motywacji do wykonywania swoich podstawowych obowiązków wzrost kwalifikacji pracowników zmiana sposobu postrzegania firmy przez pracowników intensyfikacja więzi emocjonalnych z firma Korzyści dla pracowników rozwój jednostki, odkrywanie własnych możliwości i samodoskonalenie; sposób na radzenie sobie ze stresem sposób na realizowanie zainteresowań i pasji satysfakcja z podejmowania dobroczynnych i wartościowych działań walka ze stereotypami dotyczącymi ludzi schorowanych, niepełnosprawnych Korzyści zewnętrzne wzrost zaufania społeczności lokalnej, a tym samym bezkonfliktowe funkcjonowanie firmy w jej najbliższym otoczeniu większa lojalność klientów wobec marki Źródło: Na podstawie: [Pietrowski 2011, s. 22]. Oprócz powyższych korzyści, które może generować wolontariat pracowniczy, pojawia się również i wiele wątpliwości z nim związanych. Po pierwsze, dotyczą one roli pracodawcy w jego organizowaniu, rozumienia

32 30 Magdalena Kaźmierczak przez firmy i partnerów społecznych nadrzędnych celów wolontariatu oraz zasad współpracy z pracownikami wolontariuszami. Po drugie, w otoczeniu społecznym biznesu pojawiają się także pytania o motywacje wolontariuszy, o granice pomiędzy osobistym wolontariatem pracowników a działaniami społecznymi w imieniu i na rzecz dobrego wizerunku firmy. Powyższe wątpliwości często stają się istotną barierą dla realizacji programów wolontariatu pracowniczego, którą należy minimalizować poprzez wskazywanie dobrych praktyk w tym zakresie dających z kolei szansę na zwiększanie skali i jakości podejmowanego wolontariatu. 2. Wolontariat pracowniczy miejsce w koncepcji CSR Wolontariat pracowniczy, wraz z wartościami, jakie mu przyświecają, staje się coraz częściej integralnym elementem zrównoważonego rozwoju oraz strategii społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Żeby skutecznie wdrażać ideę wolontariatu pracowniczego, organizacja powinna przede wszystkim zrozumieć, jak CV wpisuje się w szerszy kontekst koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Poniższy rysunek ilustruje miejsce wolontariatu pracowniczego w strategii CSR. Programy wolontariatu pracowniczego są nieodłącznym i coraz ważniejszym elementem ogólnej strategii społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Zajmują w niej szczególne miejsce. Aby należycie zrozumieć CSR społeczna odpowiedzialność biznesu, m.in. umiejętność prowadzenia firmy w taki sposób, aby zwiększyć jego pozytywny wkład w społeczeństwo, a jednocześnie minimalizować negatywne skutki działalności CCI zaangażowanie społeczne biznesu, najbardziej widoczny element CSR, działania na rzecz społeczności, na którą firma wywiera wpływ CV wolontariat pracowniczy, angażowanie pracowników, ich czasu i umiejętności na rzecz społeczności przy całkowitym wsparciu ze strony organizacji Rysunek 2. Wolontariat pracowniczy w kontekście CSR Źródło: Na podstawie: [Community Business 2005]

33 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 31 rolę, jaką CV odgrywa w koncepcji społecznej odpowiedzialności, niezbędne wydaje się, w pierwszej kolejności, jej zdefiniowanie. Społeczna odpowiedzialność biznesu, zgodnie z normą ISO 26000:2010 zawierającą wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności, to odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań (produkty, serwis, procesy) na społeczeństwo i środowisko poprzez transparentne i etyczne zachowanie. Zgodnie z tą definicją społecznie odpowiedzialna organizacja bierze pod uwagę oczekiwania interesariuszy, jest zgodna z obowiązującym prawem i międzynarodowymi normami zachowania oraz przyczynia się do zrównoważonego rozwoju społeczeństw [PN-ISO 26000:2012]. Troska i odpowiedzialność za społeczeństwo znalazły swoje odzwierciedlenie również w definicji, którą zaproponowała w 2011 r. Komisja Europejska. Jej zdaniem, CSR to odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo. Poszanowanie dla mającego zastosowanie prawodawstwa, a także dla układów zbiorowych pomiędzy partnerami społecznymi, jest warunkiem wstępnym wypełniania zobowiązań wynikających z tej odpowiedzialności [KOM(2011) 681, 2011]. Obowiązek wywierania pozytywnego wpływu i ograniczanie negatywnego wpływu na społeczeństwo podkreślali w swojej definicji CSR również Wagner, Lutz & Weitz [Wagner, Lutz i Weitz 2009, s. 78]. We wszystkich tych definicjach podkreśla się zatem znacznie szerszy niż wcześniej zakładano zakres odpowiedzialności biznesu. Przejawem takiego podejścia może być właśnie wolontariat pracowniczy. W literaturze przedmiotu wskazuje się ponadto na dwa wymiary społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw: zewnętrzny i wewnętrzny. Wymiar wewnętrzny CSR odnosi się przede wszystkim do działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak: organizowanie zdrowych i bezpiecznych warunków pracy, tworzenie sprawiedliwych systemów wynagrodzeń, włączanie pracowników w proces podejmowania decyzji oraz tworzenie możliwości doskonalenia. Oprócz tego wymiar wewnętrzny nawiązuje do kwestii zarządzania ochroną środowiska, programów etycznych dla pracowników czy w końcu programów rozwoju pracowników. Z kolei na wymiar zewnętrzny CSR składają się takie działania, jak: zarządzanie łańcuchem dostaw (zapewnienie uczciwych zasad handlowych), sponsoring, darowizny oraz współpraca z organizacjami pozarządowymi. W skład tych działań wchodzą również: programy edukacyjne na różnych poziomach organizacji oraz społecznie odpowiedzialne działania przedsiębiorstw w środowisku lokalnym, skoncentrowane na tamtejszej społeczności [Kim i in. 2010, s ]. Wszystkie tego typu działania wykraczają poza podstawową działalność gospodarczą i mają na celu polepszenie jakości życia lokalnej

34 32 Magdalena Kaźmierczak społeczności. Działania związane z rozwojem społeczności lokalnej, w które organizacja może się zaangażować, obejmują między innymi: tworzenie nowych miejsc pracy poprzez rozszerzanie działalności gospodarczej oraz rozwój technologiczny, inwestycje społeczne oraz instytucjonalne wzmocnienie społeczności [Raport 2014, s. 90]. Wśród tych działań honorowe miejsce zajmuje wolontariat pracowniczy, który wdrażany w ramach strategii CSR i społecznego zaangażowania biznesu przyczyni się do budowania pozytywnego wizerunku firmy. 3. Wolontariat pracowniczy element CSR w małych i średnich firmach w Polsce Wolontariat pracowniczy stał się w ostatnich latach tematem prowadzonych rozlicznych badań naukowych w Polsce i na świecie, które miały na celu wskazać przede wszystkim: zmiany, jakie zachodzą w wolontariacie pracowniczym, podejmowane przez firmy inicjatywy w tym zakresie oraz czynniki, jakie brane były pod uwagę w firmie przy jego wdrażaniu i rozwijaniu. W USA 24% aktywnych zawodowo wolontariuszy twierdzi, że działa wolontariacko, ponieważ wspiera ich w tym pracodawca [Global trends 2007]. Inne z badań wskazały, że najwyższy wśród krajów Unii Europejskiej poziom zaangażowania w wolontariat pracowniczy został odnotowany w Holandii (57%), Danii (43%) oraz w Finlandii (39%), a najniższy niestety w Polsce (9%) [Voluntary Work 2011]. W ostatniej edycji raportu World Giving Index 2014, który również bada zaangażowanie społeczne, w podrankingu wolontariat Polska zajęła dopiero 115. miejsce. Aby zachęcić państwa Wspólnoty Europejskiej oraz władze lokalne i regionalne do podjęcia większych wysiłków na rzecz stworzenia warunków sprzyjających angażowaniu się społeczeństwa obywatelskiego w wolontariat w 2011 r. obchodzony był Europejski Rok Wolontariatu. Oprócz zachęcania państw do stosowania praktyk wolontariatu celem programu na ten rok było również wspieranie wysiłków zwłaszcza poprzez wzajemną wymianę doświadczeń i dobrych wzorców, a także podjęcie wysiłków na rzecz większego wyeksponowania wolontariatu w UE. Rok 2011 obfitował również w polskie analizy i ocenę wolontariatu pracowniczego. W raportach przygotowanych przez THINKTANK Wolontariat pracowniczy w polskich firmach raport 2011 oraz przez CSRinfo Wolontariat pracowniczy w Polsce. Przewodnik dla biznesu znaleźć można informacje na temat trendów, korzyści, szans i barier w rozwoju wolontariatu wynikające z doświadczeń polskich firm. Analiza

35 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 33 polskich organizacji pokazała, że po pierwsze, coraz częściej zaczynają się one angażować w tego rodzaju programy i doceniać pozytywny ich wpływ na wizerunek i w konsekwencji na pozycję firmy na rynku. Po drugie, wolontariat pracowniczy nadal jest zjawiskiem, które na gruncie polskim cały czas się rozwija, a od 2008 r. wyraźnie zyskał na popularności przynajmniej wśród tych największych przedsiębiorstw w Polsce. Świadomość pojęcia wzrosła tam niemal o 30 punktów procentowych (z 39% w 2008 roku, do 75% pod koniec 2012 r.) [Drugie Ogólnopolskie Badanie 2013, s. 10]. To samo badanie wskazuje również, że najczęściej wykorzystywana metodą pomocy w ramach wolontariatu pracowniczego jest akcyjne pomaganie różnym organizacjom (67% wskazań). Stała, długofalowa pomoc jednej wybranej organizacji to sposób wykorzystywany w 25% przypadków. Preferowane natomiast przez pracowników formy działań wolontariackich to przede wszystkim: projekt wolontariacki, czyli działanie, w którym jest miejsce na inicjatywę wolontariuszy (46% wskazań), oraz wolontariat grupowy (38%). Eventy, wolontariat rodzinny oraz wolontariackie wyjazdy integracyjne to kolejne trzy formy działań każda wskazana przez około co piątego wolontariusza. Obecnie w Polsce można już wskazać szereg dobrych praktyk w zakresie realizacji programów wolontariatu pracowniczego. Najczęściej praktyki wolontariatu pracowniczego dotyczą dużych firm, które najczęściej przeszczepiają wzorce ze swoich firm matek na Zachodzie. Przykładami mogą być tu takie firmy, jak: Carlsberg Okocim (program składki pracowniczej Wspólna droga ), Citibank Handlowy, który w 2004 r zainicjował program Wolontariat pracowniczy, czy Philip Morris Polska firma, w której działania woluntarystyczne mają już długoletnią tradycję. Istotnym wyzwaniem jest natomiast w Polsce rozpowszechnienie wolontariatu pracowniczego w sektorze MŚP, bo to on ma kluczowe znaczenie dla rozwoju gospodarczego. W całej wspólnocie europejskiej to właśnie mikrofirmy oraz małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią dominującą formę organizacji biznesowych. W ogólnej liczbie około 23 mln przedsiębiorstw ponad 99% stanowią właśnie MŚP. W Polsce 99,8% aktywnych firm to MŚP. Przykładów dobrych praktyk w zakresie wolontariatu pracowniczego jest tutaj znacznie mniej, choć i w tych organizacjach nie są one już tak bardzo obce. Przykładem może być firma ASTE w Polsce, która jest importerem kabli specjalistycznych i profesjonalnego osprzętu kablowego. W ramach działań społecznej odpowiedzialności firma opracowała projekt wolontariatu pracowniczego W pracownikach siła. Założeniem projektu prowadzonego przez ASTE było przekazywanie wsparcia finansowego na rzecz inicjatyw dotyczą-

36 34 Magdalena Kaźmierczak cych dobra wspólnego, w których uczestniczą zatrudnieni w firmie. Celem przedsięwzięcia było usystematyzowanie udzielanej przez spółkę pomocy finansowej, a także wsparcie zaangażowania obywatelskiego pracowników. Inny przykład wdrażania działań wolontariatu pracowniczego w niedużym przedsiębiorstwie można zaobserwować w firmie Prologis. Jest ona głównym dostawcą obiektów dystrybucyjnych. Prowadzi swoją działalność na rynkach nie tylko obu Ameryk, ale również Europy oraz Azji. W Polsce firma istnieje od ponad 13 lat, zatrudnia 54 osoby i jest liderem rynku deweloperów powierzchni magazynowych z 32-procentowym udziałem w rynku. W 2010 r. w firmie zapoczątkowano akcję wolontariatu pracowniczego Prologis. Przeprowadzona została na rzecz Fundacji SYNAPSIS i we współpracy z nią i od 1990 r. polega na niesieniu profesjonalnej pomocy dzieciom i dorosłym dotkniętych autyzmem oraz ich rodzinom. Powyższe przykłady wskazują, że wolontariat pracowniczy można z powodzeniem wprowadzać w małych i średnich przedsiębiorstwach. Nadal jednak liczba tych wdrożeń w Polsce jest niewielka. Zdaniem autora opracowania, niewielkie zainteresowanie wolontariatem pracowniczym ze strony sektora MŚP może wynikać z różnych przyczyn. Do najważniejszych należą przede wszystkim: bariery finansowe, nieznajomość zagadnień dotyczących wolontariatu pracowniczego oraz niska świadomość właścicieli. Ponadto brak zainteresowania CV może wynikać również ze zbyt dużego obłożenia obowiązkami w pracy, wynikającego ze specyfiki i wielkości przedsiębiorstwa, a co za tym idzie obaw związanych z zaangażowaniem w działania wolontariackie w czasie pracy. Mając na uwadze powyższe ograniczenia, warto jednak pamiętać o tym, że to właśnie MŚP ze względu na swoje cechy jakościowe są bardziej predysponowane do działań wolontariackich. Są bowiem bardziej związane z lokalną społecznością, lepiej znają jej problemy i o wiele efektywniej mogą je rozwiązać. Jak wskazuje analiza dotychczasowych doświadczeń i badań w tym zakresie, firmy często chciałyby się angażować społecznie, jednak nie posiadają wiedzy na temat tego, od czego zacząć i jak rozpocząć owocną współpracę, gdy jest się małą lub średnią firmą. Potrzebne jest zatem dalsze prowadzenie cyklicznych, pogłębionych badań wolontariatu w Polsce z uwzględnieniem rodzaju i obszaru zaangażowania oraz udostępnianie ich wyników w celu kształtowania wiedzy, umiejętności i postaw sprzyjających rozwojowi wolontariatu, szczególnie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Zdaniem autora, oprócz opisanych powyżej kluczowych czynników sukcesu, przy wdrażaniu wolontariatu pracowniczego istotne jest rozpoznanie zarówno potrzeb swoich pracowników (potencjalnych wolontariuszy),

37 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 35 jak i społeczności lokalnej. W dalszej kolejności należy wybrać formę wolontariatu odpowiednią do specyfiki prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności. Potrzeba też w MŚP większej kampanii informacyjnej, wiedzy i liczniejszych szkoleń. Dobre praktyki w tym zakresie pozwalają mieć jednak uzasadnioną nadzieję, że wolontariat pracowniczy w Polsce będzie się rozwijał, że będzie wzrastać świadome podejście pracodawców do tej formy zaangażowania społecznego oraz że społeczne zaangażowanie pracowników w wolontariat przyniesie oczekiwane korzyści zarówno partnerom społecznym, pracodawcom, jak i pracownikom wolontariuszom. Zakończenie Wolontariat pracowniczy odgrywa stopniowo coraz większą rolę w kształtowaniu społecznie odpowiedzialnych organizacji na całym świecie. Drugie Ogólnopolskie Badanie Wolontariatu Pracowniczego wykazało, że i w Polsce tematyka wolontariatu pracowniczego nie jest już tak obca, jak jeszcze kilka lat temu. Zdobyte w ostatnich latach doświadczenia szeregu firm, łatwiejszy dostęp do dobrych praktyk oraz narzędzi i jeszcze większa profesjonalizacja działań (zarówno po stronie firm, jak i organizacji wspierających) mogą ułatwić nowym firmom podjęcie świadomej decyzji o rozpoczęciu działań wolontariackich. Wolontariat pracowniczy jest bowiem najlepszą szkołą odpowiedzialności, trójstronną współpracą między pracodawcą, pracownikiem i beneficjentem. To również strategia win-win-win, w której nie ma przegranych, ponieważ wolontariat pracowniczy jest dobry dla społeczeństwa, firmy i jej pracowników. Organizacja natomiast zapraszająca do programu wolontariatu swoich pracowników musi być przede wszystkim wiarygodna i konsekwentna we wdrażaniu społecznej odpowiedzialności we wszystkich jej obszarach. Wolontariat pracowniczy, stabilnie umocowany na podstawach autentycznej strategii odpowiedzialności społecznej biznesu oraz uwzględniającej dobro społeczne w kulturze organizacyjnej, buduje pozytywny wizerunek w oczach wszystkich jej interesariuszy. Towarzyszą temu także pozytywne zmiany zachodzące w społeczności lokalnej. Reasumując można stwierdzić, że wolontariat pracowniczy przyczynia się do rozwoju każdej firmy, bez względu na wielkość i charakter prowadzonej działalności.

38 36 Magdalena Kaźmierczak Bibliografia Allen, K., 2003, The Social Case for Corporate Volunteering, Australian Journal on Volunteering, 8(1), Volunteering Australia, s Cavallaro, L., 2006, Corporate Volunteering Survey: The Extent and Nature of Corporate Volunteering Programs in Australia, Australian Journal on Volunteering, no. 11(1), s Community Business, 2005, Employee Volunteering, the Guide, Drugie Ogólnopolskie Badania Wolontariatu Pracowniczego, 2013, Wolontariat pracowniczy w największych firmach w Polsce, Stowarzyszenie Centrum Wolontariatu w Warszawie. Global trends in skill-based volunteering, 2007, Report prepared for NAB, [dostęp: ]. GoVolunteer, 2014, [dostęp: ]. Herzig, C., 2006, Corporate Volunteering in Germany: Survey and Empirical Evidence, International Journal of Business Environment, no. 1(1), s Hustinx, L., Handy, F., Cnaan, R., 2010, Volunteering, w: Taylor, R. (ed.), Third Sector Research, Springer, New York. Instytut Wolontariatu Pracowniczego, [dostęp: ]. Internetowa Encyklopedia PWN, html, Polskie Wydawnictwo Naukowe [dostęp: ]. ISO 26000:2010, Guidance on Social Rresponsibility, International Organization for Standardization, Genewa. Kim, H.R., Lee, M., Lee, H.T., Kim, N.M., 2010, Corporate Social Responsibility and Employee Company Identification, Journal of Business Ethics 95, Springer Netherlands, s KOM(2011) 681, (2011), Odnowiona strategia UE na lata dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, wersja ostateczna, Bruksela Komunikat Komisji Parlamentu Europejskiego, Odnowiona strategia UE na lata dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Lorecka, K., 2011, Wolontariat pracowniczy w praktyce, Wydawnictwo Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej, Warszawa. Lorenz, C., Gentile, G.C., Wehner, T., 2011, How, Why, and to What End? Corporate Volunteering as Corporate Social Performance, International Journal Business Environment, vol. 4, no. 2, s Nabti, P.M., 2014, Corporate Volunteering in the Arab Region, Publication of the Learning to CARE Institute, s. 17.

39 Wolontariat pracowniczy jako przejaw społecznej odpowiedzialności 37 Pietrowski, D., 2011, Korzyści z wolontariatu pracowniczego, w: Wolontariat pracowniczy w Polsce. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa, s. 20, -przewodnik_dla_biznesu_2011.pdf [dostęp: ]. PN-ISO 26000:2012, Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce, Dobre praktyki, 2014, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, art. 2, ust. 3, zytku_publicznego_i_o_wolontariacie.pdf?field=file1 [dostęp: ]. Voluntary Work, European Parliament Special Eurobarometer, 2011, Brussels, en.pdf [dostęp: ]. Wagner, T., Lutz, R., Weitz, B.A., 2009, Corporate Hypocrisy: Overcoming the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility Perceptions, Journal of Marketing, no. 73, s , Chicago. Wiśniewska, B., 2001, Wolontariat międzynarodowy w Polsce i na świecie, w: Wolontariat, ticle&id=22:wolontariat-pracowniczy&catid=1:informacje&itemid=4 [dostęp: ]. Wolontariat pracowniczy w polskich firmach raport 2011, THINKTANK 2011, Zamościńska, E., 2011, Wolontariat pracowniczy w Polsce. Praktyki i trendy, w: Wolontariat pracowniczy w Polsce. Przewodnik dla biznesu, CSRinfo, Warszawa, s. 20, [dostęp: ].

40 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Sławomir Zapłata Poznań University of Economics and Business, Faculty of Commodity Science, Department of Standardized Management Systems BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT SYSTEM BS IN POLAND: EMPIRICAL STUDIES Abstract: This paper presents the unique results of the first survey in Poland in the area of business continuity management system BS (BCMS). Key motives, barriers of implementing and results of BCMS are identified, both theoretically and practically during the surveys. Figures of quantitative survey among all 158 companies in Poland with ISO/IEC allow to verify the research hypothesis. There are many factors influencing the perception of BCMS, the main are connected with specific of every organization and branch. Normalized management systems, independently of normative basis, are similar because of systematic approach and prevention aim, so results have practical implications for every organization. Keywords: Poland, BS 25999, business continuity management system, BCMS, ISMS. JEL classification: G32, H12, L21, M15. SYSTEM ZARZĄDZANIA CIĄGŁOŚCIĄ DZIAŁANIA BS W POLSCE: BADANIA EMPIRYCZNE Streszczenie: W niniejszym artykule przedstawione zostały rezultaty pierwszych badań empirycznych z obszaru systemowego zarządzanie ciągłością (SZCD) działania według wymagań BS Zarówno w ujęciu teoretycznym, jak i praktycznie zaprezentowane zostały kluczowe motywy, bariery wdrożenia oraz rezultaty SZCD. Postawione hipotezy badawcze zostały zweryfikowane w wyniku badań wśród

41 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies organizacji w Polsce posiadających system zarządzanie bezpieczeństwem Informacji (SZBI) według wymagań ISO/IEC Zidentyfikowano, że istnieją różne czynniki wpływające na postrzeganie SZCD, indywidualne dla każdej organizacji o uzależnione od branży. Znormalizowane systemy zarządzanie, niezależnie od podstaw normatywnych, są podobne do siebie z uwagi na systematyczne podejście i prewencyjne ukierunkowanie działań, a tym samym zaprezentowane rezultaty badań mają praktyczny wymiar dla różnorodnych organizacji. Słowa kluczowe: Polska, BS 25999, ciągłość działania, system zarządzanie, SZCD, SZBI, BCMS, ISMS. Introduction risk and continuity management Risk is defined as effect of uncertainty on objectives [ISO , p. 8]. Risk is an element of every decision made and realizing activities in the direction of achieving one s goals. In practice, there is a variety of definitions and meanings regarding risk, but in most cases, risk has one of three meanings [Hampton 2009, p. 4]: the possibility of loss or injury, potential for a negative impact, and likelihood of an undesirable event. In every case threat recognition is a primary element in risk identification. There are two sources of threats internal and external [Heat 2007, p. 22]. Risk management are circumscribed as coordinated activities to direct and control an organization with regard to risk [ISO Guide , p. 4]. Risk management (RM) is an element of business continuity and it is important to include this element in a system [Haimes 2009]. Business continuity management (BCM) is described as a holistic management process that identifies potential threats to an organization and the impacts to business operations that those threats, if realized, might cause, and which provides a framework for building organizational resilience with the capability for an effective response that safeguards the interests of its key stakeholders, reputation, branch and value-creating activities [BS , p. 4]. The difference between RM and BCM is in regards to [Good Practice Guidelines 2008, p. 18] three main elements: method (analysis risk in RM and assessing effects in BCM), main elements (RM concentrates on threat and likelihood in BCM the most important element is BIA Business Impact Analysis) and scope (RM regard to all business and undertaken activities, BCM concerns to key products and services which shall identify within the scope of the BCMS). No organization can have complete control over its business environment; therefore, it is essential for companies to have business continuity

42 40 Sławomir Zapłata management with risk management [Hampton 2009, p. 6]. In this place it ought to indicate key words in that area of management: crisis, preparedness, disaster, mitigation, recovery, crisis management, disaster management, preparedness. The are many definitions [Eshghi and Larson 2008; Lettieri, Masella, and Radaelli 2009; Jin 2010] whose meanings depend on inter alia: countries, industry, source of risks, local circumstances, experience of authors. Those areas have been described many times [Khodarahmi 2009; Schenker-Wicki, Inauen, and Olivares 2010]. The problem with risk management and business continuity management is the organization s attitude to this area in business. It can indicate that every economic enterprise, non-government organization and government institution takes into account the necessity of every-day risk management in the direction of business continuity management in the long term. Risk management and business continuity activities are conducted in many ways, in intuitive and systematic approaches. Unfortunately, there is a lack of a systematic approach to that area of management, which probably results from no negative experiences in the past with business continuity [Abrahamsson, Hassel, and Tehler 2010], but it is very important to learn from other experiences [Carmeli and Schaubroeck 2008]. Of course, it can indicate that every company has its own threats and experiences, for example internal procedures or implementing normalized management systems (quality ISO 9001 QMS, environmental ISO EMS etc.), and that these are ways of minimizing risk in business. But motives for implementing normalized management systems are wide, and there is not always a connection between system and risk minimization in that area of business, which can result from a must-have certificate, not a good system. Additionally, a normalized management system focuses on norm requirements that are connected with a part of business. The conception of risk management covers all organization s activities. Business continuity management deals with key products and services that are very important in long perspective. 1. Theoretical framework ability of BS development On the one hand, it is obvious that business continuity and BCMS are very important in an organization s functioning. On the other hand, there is a relatively small number of BS certificates all over the world. This impacted the searching of factors influencing such situ-

43 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 41 ations. Identifying the elements that affect decisions about implementation and the next functioning business continuity management systems can be helpful for other organizations in building effective BCMS. In the course of the literature review, the area of surveys was grouped into five areas Management systems In the interests of organizing and branch identifying which systems are the most interested or fitting to business continuity management, the first attention was directed to normalized management systems. The most widespread in use is norm ISO 9001 [ISO ], which includes requirements of quality management system (QMS). About 11% of over a million certificates all over the world are owned by construction companies [The ISO Survey 2011]. The construction companies own the biggest number of ISO certificates [The ISO Survey 2011]. This can be interpreted by the scale of influence of building activities on the environment. Surveys conducted between big construction companies indicates that 82% do not have any elements of a business continuity plan, and this lack of need results from a lack of crisis situations in the past [Low, Liu, and Sio 2010]. But the market s experience shows that the BCM system has prevention characteristics and prepares organizations to make the right decision and carefully consider actions during crisis situations in today s reality when crises appear unexpectedly with unknown consequences [Low, Liu, and Sio 2010]. The next normalized management system in analysis is according with ISO/IEC norm [ISO/IEC ]. This is the first management system based on formalized risk assessment. Nearly 13 thousand organizations in the world have an ISO/IEC certificate [The ISO Survey 2011]. Information security management systems are a part of management systems, which involve every aspect of information security. Information security is the base of that system, and the branch with the highest number of certificates is informatics technologies. The character of present economics processes shows that information and informatization are the key factors of competition. It implicates that this area of running a business can significantly influence business continuity. In the ISO/IEC norm, there is a requirement for business continuity in information scope. Naturally, one certified according to that norm can easier fulfil requirements from the BS norm than others, which confirms the analysis of BCMS in certified companies.

44 42 Sławomir Zapłata 1.2. People Human resources is elementary for running business in every form, branch and place. The role of employees in every effectiveness and efficiency of activities within organizations is big. Employees attitude to the BCMS system is very important and directly affects the success of the crisis situation. Very important is people s behavior (panic or calm), which implicates the effectiveness of business continuity. People are important assets in doing activities in area of business continuity management. But, on the other hand, they can be a very important threat and source of potential crisis situation [Lawrence 2007], especially regarding communication between them [Nielson, Kleffner, and Lee 2005] Infrastructure Infrastructure constitutes the source of threats and implicate risk. On the other hand, it helps infrastructure in the prevention of risk and is necessary in crisis situation for reaction activities. This has been crucial in disaster management, and also business continuity, in both micro and macroeconomic areas, for years [Veen 2004]. The micro area covers single organizations. The macro sphere is connected to crisis with big influence on people, a geographic area or on a big scale, for example, a flood [Oh, Deshmukh, and Hastak 2010]. This area serves people; at the same time, infrastructure is very important in risk management and business continuity in big regional or state dimensions [Crowther 2008] Company size Until now, BCMS BS was the majority implemented and certified in big organizations. The number of people, infrastructure, equipment, suppliers, clients etc. cause many interactions which are potential sources of risks. However, a big organization is big because of good organization and also mostly a long time on the market with what is a good practice risk management sample. In SME organizations, there are a smaller amount of activities; however, in smaller organization, low risk can be very dangerous and can even bring about bankruptcy. So maybe smaller companies should implement BCMS more than bigger ones should because of the potential consequences of every risk. Nowadays, it seems that this area of management in SME organizations is realized in an intuitive way and with a lack of plans in case of emergency results from missing money [Runyan 2006]

45 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 43 or the owners interest in spending money because of a lack of danger in the past. The conclusion is that every company, independently of the size and kind of operations should undertake business continuity activities [Jin 2010] Localization An organization s localization and territorial area of business functioning is the last point in the possible analysis of developing BCMS. Linking analysis of normalized management systems with territorial certificates saturation can indicate that China is a region where there is a large number of ISO 9001 and ISO certificates [The ISO Survey 2011]. Most certificates of ISO/IEC are in Japan. This method of analysis can show many countries with, for example, a large number of chemistry plants, coalmines, etc. whose impact on risk is high and it can indicate that area as good for BCMS implementing. In the literature review there are no intense publications showing business continuity research in territorial apprehension. So, the factor of taking action in business continuity area is not territorial, but rather the owner s decision in connection with the number of employed people. 2. Research area The theoretical analysis of business continuity area and certification of adequate system according to the BS norm shows that there is no straight relation between BCMS interest and elements of organization. On the one hand, business continuity is an important area of management in each company. On the other hand, there is a lack of a systematic method and there is no apparent relationship in the literature between the interest of implementation of BCMS dependent factors Goals of surveys The main goal of the project was to identify BCMS elements: motives, barriers of implementing and effects of functioning this system in Polish organizations, and to assess future interest of that system implementing. Because of the small number of organizations with BS certificates, the main goal was divide into two particulars aims: 1. The first particular goal was connected with identification (recognition) of the above-mentioned components in empirical study among

46 44 Sławomir Zapłata companies with BS certificates in Poland. In the aim of gaining information about BCMS functioning in organizations in Poland, direct interviews in all five organizations with BS certificates were planned. These organizations are described as big institutions in the bank-finance sector. Unfortunately, it was impossible to carry out the interviews because these organizations refused to take part in the survey because of their information security policies. The planned goals were attained by general anonymous interviews in the British Certification Body (BSI) with BCMS auditors who audited all organizations in Poland with BCMS in accordance with the requirements shown in BS (qualitative survey). 2. The second particular goal covers also the same elements but in a potential way what deals with identification of BCMS implementing possibility in organizations with certified ISMS according to the requirements shown in ISO/IEC That goal was based on an experience of organizations with ISMS to assess potential prerequisites, obstacles and results of BCMS. This goal was realized on the basis of an empirical study among 158 organizations through an internet survey with questionnaires (quantitative survey) Sample description On the base of theoretical analysis in five areas constituted organizations with certified ISMS ISO/IEC object scope of study. These organizations were classified as objects of study because of: 1. There are normative requirements of ISMS and BCMS as a common element which enables understanding of requirements from norm BS There is a business requirement in norm ISO/IEC that helps in the identification of potential BCMS elements. 3. Experience of normative ISMS functioning is useful from a practical point of view for normative BCMS. The target organizations were selected from the general available database and the researcher s own investigation on the Internet Hypotheses Literature review lead to three hypotheses. H1: The first hypothesis was formulated in the area of making decisions about implementation BCMS circumstances. Initial analysis indicated that

47 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 45 government units are more interested in building BCMS than private companies are, which probably results from the scale of economic activity and public utility of that services [Alpaslan, Green, and Mitroff 2009]. At the same time, an assumption emerged that awareness of business continuity management in a systematic way arises along with the period a business is run on the market. On the basis of that foundation, the first hypothesis is worded as a Longer period of running business on the market influences the larger interest of implementing Business continuity management system. That interest is also positively correlated with threats to business continuity, such as the number of external suppliers and subcontractors. The number of suppliers was built into the hypothesis because the supply chain is the source of many risks [Richey 2009; Kern et al. 2012]. H2: The second hypothesis deals with the barriers of making decisions and implementing BCMS. The main problem of every normalized management system implementation is the necessity of fulfilling requirements of normative documents and also having enough time to do so. Probably, specific barriers to fulfilling the requirements of BS concern the relationship between the costs and benefits of the project. In this, strand organizations that had problems with continuity in the past are probably more interested in BCMS certification than others [McConnell and Drennan 2006]. At the same time, these organizations that had normative systems other than ISMS probably see only the barriers of the need to fulfil another requirement connected with new responsibilities. Analysis of the literature led to the stipulation of a second hypothesis: The biggest barrier of implementing business continuity management is the necessity of fulfilling requirements, which is more visible in companies with other functioning normative management systems. H3: The third hypothesis is connected with the expected results of normalized BCMS functioning. There are two area of effects. The first is connected with the general aims of BCMS: risk minimization and fast reaction in a crisis situation. The second area concerns individual circumstances in an organization; among others, prestige in branch, capability of cooperation with clients (corporation or bureau). Analysis of functioning BCMS can indicate that the decision of implementing that system was initiated from the outside. In that line, it is probable that external effects are more observable than internal ones and are concentrated on the possibility of doing business with big organizations and institutions. Linking the above assumption with the literature s motives formulated the last hypothesis: The Biggest

48 46 Sławomir Zapłata potential benefits from BCMS are appreciation risks which affect business continuity (internal benefit) and possess certificates (external benefit), and the external benefits are stronger than internal ones when increasing the number of clients Survey methods The research procedure was divided into three stages. The first stage was the theoretical recognition of business continuity area in the literature. The second level was connected with an empirical study among companies with a BS certificate in Poland. The results of this empirical survey were utilized to detect motives, barriers of implementation and the effects of normalized business continuity management system in organizations in Poland. The third tier, an empirical study among companies with an ISO/ IEC certificate, was realized through an internet survey with questionnaires (quantitative survey). Participants were then contacted by with a short description of the research project and a link to a www page with a structured questionnaire (with a 1-5 scale of answers), which was subsequently distributed to 158 organizations, all with certified ISMS in Poland. The respondents were assured that all findings would only be reported in an aggregated form. These steps were considered as important to increasing survey response accuracy. Respondents who took part in the survey represented accurately at half private (16) and half governmental state institutions (16). Equally, six private companies represented small businesses and six medium enterprises. The data collection was completed at the end of August Representatives of 32 organizations filled out questionnaires, and the response rate was 20 percent. This is acceptable when compared to other surveys in the field of normalized management systems [Dilber et al. 2005]. Twelve surveyed organizations were only ISMS functioning. There was also QMS in eight organizations. In four organizations were ISMS, QMS and OHSAS functioning. There are four certified management systems (QMS, EMS, OHSAS, ISMS) in eight organizations. 3. Study findings 3.1. BCMS in Poland present stage In the business continuity management system, there is a fundamental requirement of the key products and services identification within the scope

49 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 47 of the BCMS. Polish organizations with a BS certificate have homogenous products and services, e.g. inter-bank accounts, so the scope of the BCMS is synonymous to the scope of all economic activity. BCMS BS is a relatively new normalized management system, so four of five companies implemented BCMS single-handedly. Two systems were implemented after three-years recertification, two were during the first period of certification validity, and the last organization has a one-year certificate. The main motive of BCMS implementation was a preventive area to preclude threats and also to do due diligence connected with the size of the organizations and their big role in the finance sector. It also indicates internal motives, such as an innovative approach to business continuity on the market, which is connected with prestige. The main results of BCMS s functioning is the minimization of risk in business and realizing contracts. It can indicate that the implementation of normalized BCMS is treated as a formal conformation of governance. It can compare with other pioneers of BCMS in the world. In England, two services companies (IT and logistic) implemented the BS system. The general motive was connected with the large size of those companies which implied many risks in business activity. Every company, both in England and Poland, had functioning ISMS before BCMS implementation. The aim of ISMS is the security of the most important resources, while BCMS shows that the organization is ready to revive processes after a crisis situation BCMS in Poland information for future implementation Potential motives of BCMS implementing Representatives of organizations with ISMS ISO/IEC assess the importance of every potential motive of BCMS implementation, which were noted in the questionnaire. Statistical features are summarized in Table 1, in the same order as in the questionnaire. Respondents indicated Improve organization s resistance to threats as the most important potential motive of BCMS BS implementation. This was inscribed into the prevention line of BCMS functioning. The second important motive is the Minimization of loss in case of emergency, which affects the reaction side of the analyzed system. These survey results pointed to a good consideration of the BCMS idea. Of course, it can also indicate that it is normal because of the questions asked of organizations about ISMS. But from another side, it is very important because organizations with experience in the area of information continuity practically con-

50 48 Sławomir Zapłata firm the theoretical idea, which is important for many companies that are considering implementation. Table 1. Potential motives of BCMS implementing Motives 1. Business continuity assurance in crisis situation 2. Perception of the organization as responsible for running a business 3. Minimization of loss in case of emergency 4. Improve organization s resistance to threats 5. Increase probability of gaining business goals 6. Formalization activities to minimize business risks 7. Effective resource allocation in risk management area Mean (arithmetic importance) Standard deviation Variation index (%) Precision index (%) Appreciation of risk in organization Reinforcement process of management and governance Growth of organization s value Increase stakeholder s trust Increase competitiveness by BCMS certificate 13. Indirect client s requirements (market demands) 14. Direct client s requirements (contract demands) Source: Own elaboration on research results Potential barriers of BCMS implementing It can be presumed that the main problem with implementing BCMS is similar to other normalized management systems because of the normative requirements as the base of that system. It concerns the necessity of fulfilling normative requirements and the need of time to do many activities dur-

51 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 49 ing the BCMS implementing project. Statistical features are summarized in Table 2, in the same order as in the questionnaire. Table 2. Potential barriers of BCMS BS implementing Barriers 1. Little popularized standard 2. Necessity of fulfilling another normalized requirement Mean Standard deviation Variation index (%) Stage of taking decision about implementing BCMS BS Precision index (%) Stage of taking decision about implementing BCMS BS Lack of employee commitment 4. Concentration rather on formal side of system than on system s aim Aversion of workers Lack of regularity in activities, recognizing BCMS as a time-bound project 7. Lack of correlation between BCM system and organization s strategy Source: Own elaboration on research results The average mean of the most important obstacle is below neutral, closer to rather no, which indicates that organizations with ISMS do not see any barriers to BCMS implementation. Of course, for companies without any normalized management system, the necessity of fulfilling requirements would be connected with the cost and time for many activities. But the information from organizations with certified ISMS is optimistic and allows another organization to make the decision about BCMS implementation in light of future good effects of systems functionality.

52 50 Sławomir Zapłata Potential results of BCMS implementing Every normalized management system is implemented in aim to have the expected goals realized. Statistical features in the area of potential BCMS effects, in the opinion of organizations with ISMS, are summarized in Table 3, in order from smallest to highest meaning. Table 3. Potential effects of BCMS BS functioning Effects 1. Protection of supply chain smaller number of problems with suppliers 2. Subsistence co-operation with present clients 3. Increase competitiveness by BCMS certificate 4. Increase number of orders from present clients Mean (arithmetic importance) Standard deviation Variation index (%) Precision index (%) Increase number of new clients Better co-operation with present clients 7. Perception of the organization as responsibly for running a business 8. Probability of crisis situation minimization 9. Minimization of crisis situation effects 10. Proactive identification of threat s influence on activities connected with key products and services Increase stakeholder s trust Growth of organization s value Formalization of activities to minimize business risks 14. Increase probability of gaining business goals 15. Reinforcement process of management and governance

53 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 51 Effects 16. Effective resources allocation in risk management area 17. Minimization of loss in case of emergency Mean (arithmetic importance) Standard deviation Variation index (%) Precision index (%) Appreciation of risk in organization Improve organization s resistance to threats Source: Own elaboration on research results. Table 3 cont Issues of risk awareness, and, connected with this, improving the organization s resistance to threats are the most important potential results of BCMS in respondents opinions from organizations with certified ISMS. 4. Hypotheses verification and comment Verification of all three hypotheses was done on the basis of empirical data gained through empirical research among companies with ISMS ISO/ IEC First hypothesis Only four organizations (from non-private sector) indicated that they were interested in BS certification. Willingness to implement BCMS increases along with a period of functioning on the market, which is correlated with business experience, but data from research does not confirm such a relationship. Additionally, there is no statistical relationship between interest or no interest and other factors, such as the number of clients or suppliers. It caused a negative verification of the first hypothesis. Data from the survey showed that taking actions in the area of business continuity depends on individual factors in every organization. Rules and normative requirements in BCMS are general, but their use is specific to each organization and branch, for example, electricity markets [Basterfield, Bundt, and Nordt 2010], the textile industry [Lai and Lau 2012], and the banking sector [Randeree, Mahal, and Narwani 2012].

54 52 Sławomir Zapłata 4.2. Second hypothesis The necessity of fulfilling another normalized requirement is the most indicated barrier of BCMS implementation, but generally no obstacle is important in the respondents opinion. What is, in the authors opinion, interesting, is that the importance of this barrier increases in line number with the normalized management system. Organizations with QMS, EMS, OHSAS and ISMS treat this obstacle harder than others do. Experience with four normalized system affects such results of the survey. Organizations were aware that they have to fulfill requirements and that it requires a lot of time and effort. Such data confirms the relationship captured in the second hypothesis, which means positive verification. It can indicate that the biggest barrier of implementing business continuity management is the necessity of fulfilling requirements, which was noticed to be the hardest, along with time of functioning another normative management system. But what is interesting is that comprehensive analysis showed that organizations with more than one normalized management system are more interested in implementing BCMS than others are. Organizations with four normalized management systems are the most interested in BS It seems that these survey results are opposite. On the one hand, organizations with several certificates assess barriers more strictly, but on the other hand, they are more interested in BCMS implementation. It can be cleared up through the prism of these organizations experience. The first idea concerns every normalized management system systematic activities to gain business goals with preventative actions. That area assesses an organization s suitability for BCMS in crisis prevention and prepare procedures on emergency. The second idea is connected with the administrative sphere of systems like control of documents and records, documentation of internal audits, prevention, and corrections actions. This activity and experience with four systems influences barrier assessment by respondents. In general, the relationship between two areas of barriers idea and administrative depends on the organizations experience, especially in the number of crises and potential crises Third hypothesis Existing co-operation with present clients and gaining new clients are not potential results of BCMS in the respondents view. It is probably connected with ISMS functioning in the surveyed organizations. Respondents assessed that ISMS is an adequate and sufficient system in their business activity and

55 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 53 that they do not connect possessing of a new BCMS system with obtaining new clients. What is interesting is the relation between the relative high value of Increase probability of gaining business goals and low worth of Minimization of loss in case of emergency. Such results showed an active approach of respondents to BCMS, which is the opposite to a passive attitude. In the second approach, BCMS certificate is treated as a marketing tool that confirms security. Of course, no certificate is a guarantee of success, because nearly everything depends on people s approach and realizing day-by-day operations according to requirements. On that level, the potential results indicated by respondents are very positive, especially because organizations with ISMS had long term experience with business continuity in the information area. BCMS is treated as a tool of crises prevention and secondly as a set of procedures, equipment and resources needed in case of an emergency. Such an approach confirms the idea of BCMS Improve organization s resistance to threats with Appreciation of risk in organization. Such survey results are regardless of the form of ownership and the number of employees, clients or suppliers. Data gained in the survey allows a positive verification of the third hypothesis. Conclusions This paper explored the diversity of matters in the business continuity management area. Both prevention and reaction areas are important in BCMS. In the prevention area, knowledge about risks and activities taken to avoid negative situations is important. In the reaction area, it is important to take actions according to previously-prepared procedures that help in activities without panic. Also important is the fact that activities taken in the first area automatically include the minimization of negative effects of various situations [Hemond and Robert 2012]. Results from the survey show that organizations with ISMS assess the usefulness of BCMS, which is important sign for organizations without any normalized management system. It shows the importance of business continuity activities, which was proved by respondents from organizations with certified ISMS, and with long time experience on the market. Seeing benefits from BCMS allows one to make a decision about implementing this system with low risk from the project s and system s functioning. Business continuity management is not only for big companies; it is an area of interest in every organization, like quality of products and services. It was noticed by ISO, which publicized ISO 9004

56 54 Sławomir Zapłata with guidelines about managing the sustained success of an organization on the base of QMS. But choosing normalized solution in the direction of business continuity depends on many factors individual in every organization, but it is worth to take actions in business continuity area from long time point of view. References Abrahamsson, M., Hassel, H., Tehler, H., 2010, Towards a System-Oriented Framework for Analysing and Evaluating Emergency Response, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 18, no. 1, pp Alpaslan, C.M., Green, S.E., Mitroff, I.I., 2009, Corporate Governance in the Context of Crises: Towards a Stakeholder Theory of Crisis Management, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 17, no. 1, pp Basterfield, D., Bundt, T., Nordt, K., 2010, Risk Management in Electricity Markets, Managerial Finance, vol. 36, no. 6, pp BS , 2007, Business Continuity Management, Part 2: Specification, British Standards Institution. Carmeli, A., Schaubroeck, J., 2008, Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning from Failures, Long Range Planning, vol. 41, no. 2, pp Crowther, K.G., 2008, Decentralized Risk Management for Strategic Preparedness of Critical Infrastructure through Decomposition of the Inoperability Input-output Model, International Journal of Critical Infrastructure Protection, vol. 1, no. 12, pp Dilber, M., Bayyurt, N., Zaim, S., Tarim, M., 2005, Critical Factors of Total Quality Management and Its Effect on Performance in Health Care Industry: a Turkish Experience, Problems and Perspectives in Management, vol. 11, no. 4, pp Eshghi, K., Larson, R.C., 2008, Disasters: Lessons from the Past 105 Years, Disaster Prevention and Management, vol. 17, no. 1, pp Foerstl, K., Reuter, C., Hartmann, E., Blome, C., 2010, Managing Suppliers Sustainability Risks in a Dynamically Changing Environment Sustainable Supplier Management in the Chemical Industry, Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 16, no. 2, pp Good Practice Guidelines 2008 A Management Guide to Implementing Global Good Practice in Business Continuity Management, Business Continuity Institute, Caversham, United Kingdom.

57 Business continuity management system BS in Poland: empirical studies 55 Haimes, Y.Y., 2009, On the Complex Definition of Risk: A Systems-Based Approach, Risk Analysis, vol. 29, no. 12, pp Hampton, J.J., 2009, Fundamentals of Enterprise Risk Management. How to Companies Assess Risk, Manage Exposure, and Seize Opportunity, American Management Association, New York. Heat, R., 2007, A Crisis Management Perspective of Business Continuity, in: Hiles, A. (ed.), The Definitive Handbook of Business Continuity Management, John Wiley & Sons, West Sussex. Hemond, Y., Robert, B., 2012, Preparedness: the State of the Art and Future Prospects, Disaster Prevention and Management, vol. 21, no. 4, pp ISO 31000:2009, Risk management Principles and Guidelines, International Organization for Standardization, Geneva. ISO Guide 73:2009, Risk management vocabulary, International Organization for Standardization, Geneva. ISO/IEC 27001:2005, Information technology Security techniques Information security management systems Requirements, International Organization for Standardization, Geneva. Jin, Y., 2010, The Interplay of Organization Type, Organization Size, and Practitioner Role on Perceived Crisis Preparedness: A Cognitive Appraisal Approach, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 18, no. 1, pp Kern, D., Moser, R., Hartmann, E., Moder, M., 2012, Supply Risk Management: Model Development and Empirical Analysis, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 42, no. 1, pp Khodarahmi, E., 2009, Crisis Management, Disaster Prevention and Management, vol. 18, no. 5, pp Lai, I.K.W., Lau, H.C.W., 2012, A Hybrid Risk Management Model: a Case Study of the Textile Industry, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 23, no. 5, pp Lawrence, P., Gill, S., 2007, Human Hazard Analysis. A Prototype Method for Human Hazard Analysis Developed for the Large Commercial Aircraft Industry, Disaster Prevention and Management, vol. 16, no. 5, pp Lettieri, E., Masella, C., Radaelli, G., 2009, Disaster Management: Findings from a Systematic Review, Disaster Prevention and Management, vol. 18, no. 2, pp Low, S.P., Liu, J., Sio, S., 2010, Business Continuity Management in Large Construction Companies in Singapore, Disaster Prevention and Management, vol. 19, no. 2, pp McConnell, A., Drennan, L., 2006, Mission Impossible? Planning and Preparing for Crisis, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 14, no. 2, pp Nielson, N.L., Kleffner, A.E., Lee R.B., 2005, The Evolution of the Role of Risk Communication in Effective Risk Management, Risk Management and Insurance Review, vol. 8, no. 2, pp

58 56 Sławomir Zapłata Oh, E.H., Deshmukh, A., Hastak, M., 2010, Disaster Impact Analysis Based on Inter-relationship of Critical Infrastructure and Associated Industries. A Winter Flood Disaster Event, International Journal of Disaster Resilience in the Built Environment, vol. 1, no. 1, pp Randeree, K., Mahal, A., Narwani, A., 2012, A Business Continuity Management Maturity Model for the UAE Banking Sector, Business Process Management Journal, vol. 18, no. 3, pp Richey, R.G. Jr., 2009, The Supply Chain Crisis and Disaster Pyramid. A Theoretical Framework for Understanding Preparedness and Recovery, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 39, no. 7, pp Runyan, R.C., 2006, Small Business in the Face of Crisis: Identifying Barriers to Recovery from a Natural Disaster, Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 14, no. 1, pp Schenker-Wicki, A., Inauen, M., Olivares, M., 2010, Unmastered Risks: From Crisis to Catastrophe. An Economic and Management Insight, Journal of Business Research, vol. 63, no. 4, pp The ISO Survey of Certifications 2011, International Organization for standardization, Geneva. Tuncel, G., Alpan, G., 2010, Risk Assessment and Management for Supply Chain Networks: A Case Study, Computers in Industry, vol. 61, no. 3, pp Veen, A., 2004, Disasters and Economic Damage: Macro, Meso and Micro Approaches, Disaster Prevention and Management, vol. 13, no. 4, pp

59 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Magdalena Paździor University of Technology and Humanities, Faculty of Material Science, Technology and Design, Department of Design and Technology, Radom QUALITY ASSURANCE SYSTEMS IN FOOD PRODUCTION Abstract: Food production is the subject of numerous systemic solutions within the scope of health quality assurance. A common purpose for all the pro-quality actions taken in a production organisation is constituted by the achievement of the products quality level consistent with the preferences of the customers. Health quality of food is closely related to the quality of its materials and semi-finished products from so-called primary production. Food business operators must comply with the requirements of material protection from possible contamination and with the relevant EU and national legislation referring to hazard control in the area of primary production. This paper includes an analysis of systems supporting the organisations manufacturing primary products in their efforts to provide their proper health quality. Production organisations operating in the area of food primary production have usually the obligation to implement the quality assurance systems ensuring the health quality of food offered to the consumers. In addition, the paper identifies the EU and domestic legislation providing the obligation of applying the health quality of food assurance systems in the primary production implemented on the level of farms. It outlines regulations applicable to the primary production and related actions for the benefit of improved food safety. Keywords: quality systems, food safety, primary production, food industry. JEL classification: L66.

60 58 Magdalena Paździor SYSTEMY ZAPEWNIENIA JAKOŚCI W PRODUKCJI ŻYWNOŚCI Streszczenie: Produkcja żywności podlega licznym rozwiązaniom systemowym z zakresu zapewnienia jakości zdrowotnej. Wspólnym celem dla ogółu projakościowych działań podejmowanych w organizacji produkcyjnej jest osiągnięcie poziomu jakości produktów zgodnego z preferencjami klientów. Poziom jakości zdrowotnej żywności jest ściśle zależny od jakości zastosowanych do jej produkcji surowców i półproduktów, które są wytworem tzw. produkcji pierwotnej. Przedsiębiorstwa sektora spożywczego muszą spełniać warunki ochrony surowców przed ewentualnymi zanieczyszczeniami oraz przestrzegać właściwych wspólnotowych i krajowych przepisów prawnych odnoszących się do kontroli zagrożeń w obszarze produkcji podstawowej. W artykule dokonano analizy systemów wspomagających dążenia organizacji wytwarzających produkty pierwotne do zapewnienia ich właściwej jakości zdrowotnej. Organizacje produkcyjne funkcjonujące w obszarze produkcji pierwotnej żywności mają w większości przypadków obowiązek wdrożenia systemów zapewnienia jakości gwarantujących bezpieczeństwo zdrowotne oferowanej konsumentom żywności. Wskazano również uregulowania prawne na poziomie unijnym i krajowym wprowadzające obowiązek stosowania systemów zapewnienia jakości zdrowotnej żywności w produkcji podstawowej realizowanej na poziomie gospodarstw rolnych. Nakreślono przepisy mające zastosowanie do produkcji podstawowej i działań powiązanych na rzecz podnoszenia stanu bezpieczeństwa żywności. Słowa kluczowe: systemy jakości, bezpieczeństwo żywności, produkcja pierwotna, przemysł spożywczy. Introduction Producers have at their disposal the range of tools and systemic solutions that may efficiently affect the quality of food offered to the consumer. The product quality must consider all the forecasted, programmed and planned processes it will undergo throughout its lifecycle [Haffer 2002, s. 297]. In a time of increasing production globalisation, quality has become an important characteristic of enterprises operating on the market [Popek and Kłak 2009, pp ]. The quality assurance issue constitutes, thus, the key purpose of every organisation (producer, service provider and their subcontractors) that wants to achieve market success. Table 1 includes the definitions of the quality assurance according to various literature sources. The quality assurance process is a continuous action. Quality assurance systems constitute the tools ordering and supporting the organisations efforts to

61 Quality assurance systems in food production 59 Table 1. Definitions of the quality assurance Source of definition PN EN ISO 9000:2006 standard Founded in 1946 American Society for Quality Control (ASQC, now American Society for Quality, ASQ) Traditional approach Modern approach (in a new management paradigm) Commodity science approach Definition/interpretation A part of quality management oriented towards the increased capacity of meeting the requirements concerning quality All the planned and regular measures necessary to obtain an appropriate level of credibility that the service will comply with the established qualitative requirements A task of quality control services, including the verification, measurement or testing of one or more characteristics of a product or a service, and then the comparison of obtained results with the specification of assumed values, in order to confirm the product or service s compliance with the requirements. Products inconsistent with the specifications are rejected or transferred for improvement, while products meeting the requirements are handed over to an external or internal customer Delivery of excellence of the production and supply process. The quality level of work performed at each stage of the process translates directly to the high quality of a product manufactured as an exit effect of this process. If the production process includes places resulting in the reduced quality of an end product, the causes of imperfection should be identified and then removed Performance of regular and planned actions (systematic inspections, reviews, audits, external assessment to provide quality on an on-going basis), oriented towards manufacturing of products compliant with the specifications, defined with measurable qualitative parameters Source: Based on: [PN-EN ISO 9000:2006; Hamrol 2008]. accomplish this objective. Due to the definition [Kopaliński 2007], the system is a comprehensive and ordered set of interrelated elements and rules of proceedings. A quality assurance system should be understood as a set of actions oriented towards the performance of tasks to achieve a common goal. Production organisations from the food sector can, but also often are obligated to, implement the quality assurance systems that enable them to: accomplish the objectives concerning the compliance with the requirements and customers expectations, improve the organisation s functioning, assure health quality of products offered for the consumers.

62 60 Magdalena Paździor The scope of quality assurance systems includes customers, employees and suppliers. The aim of this paper was to identify areas of quality activities in food enterprises regulated by mandatory and voluntary quality assurance systems. The scope of the analysis concerned raw materials from plant and animal production. 1. Area of primary production Two basic stages may be distinguished in food production: primary production on the level of farms, food production executed in food business operators. Primary production is defined in Article 3 item 17 of the Regulation (EC) no. 178/2002 of the European Parliament and of the Council laying down the general principles and requirements of food law, establishing the European Food Safety Authority and laying down procedures in matters of food safety [Regulation (EC) no. 178/2002]: Primary production means the production, rearing or growing of primary products including harvesting, milking and farmed animal production prior to slaughter. It also includes hunting and fishing and the harvesting of wild products. Primary production on the level of farms or on a similar level also includes the accompanying actions related to the internal transport, storage and proceedings with products without a significant change of their character and in transport to a processing plant. Annex I, part A, item I (1) of the Regulation (EC) [Regulation (EC) no. 852/2004] specifies the general hygiene provisions for primary production and associated operations and recommendations for guides to good hygiene practice. The main domestic legal act in the area of food, the Act of 25 August 2006 on the food and nutrition safety, section 1, Article 3 item 28, defines the primary production as a basic production within the meaning of Article 3 item 17 of the Regulation (EC) no. 178/2002. This Act, also in section 1, Article 1, item 40, defines the primary production products as materials [Journal of Laws of 2010 no. 136, item 914 as amended]. In Poland, the food law system is based on the regulations of the European Union directives and regulations. In matters related to food safety in the area of primary production and in the processing of its products within the food production, the so-called Codex Alimentarius, should be

63 Quality assurance systems in food production 61 treated as an internationally superior set of guidelines and recommendations. This document concerns the area of food primary production, sanitary surveillance over production processes, the sanitary condition of plants, and the hygiene of employees. In addition, it constitutes the area of mutual actions for the UN organisations: FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations) and WHO (World Health Organization) for the benefit of improved food safety conditions. Adoption of the Codex-developed standards and guidelines by countries is theoretically optional. However, they are more and more often treated by the WTO (World Trade Organization) as a reference point in solving international commercial disputes concerning food [ Apart from global considerations, food production is subject to numerous systemic solutions within the scope of quality assurance. Due to the diversity of food products and to a different character of requirements posed against the producers and products, quality assurance systems may be divided into the following areas: primary production (materials Table 2), food production. Table 2. Quality assurance systems operating in the primary production QUALITY ASSURANCE SYSTEMS in the primary production (materials) agricultural, horticultural and aquaculture products: GLOBAL GAP (Good Agricultural Practice) cultivation of crops (agricultural, vegetable and fruit): ICM (IP) Integrated Production IPO Integrated Fruit Production feed sector: GMP + (Good Manufacturing Practice plus) GMP + FSA (Feed Safety Assurance) GMP + FR (Feed Responsibility Assurance) GHP (Good Hygienic Practice) ISO 22000:2005 (replaced with the Polish version PN-EN ISO 22000:2006) Food safety management systems Requirements for any organization in the food chain FAMI-QS (Quality and Safety System for Specialty Feed Ingredients and their Mixtures) meat products: QMP (Quality Meat Program) beef PQS (Pork Quality System) pork QAFP (Quality Assurance for Food Products) pork, poultry, poultry and pork-beef cooked meats

64 62 Magdalena Paździor coffee, cocoa, tea: UTZ Certified QUALITY ASSURANCE SYSTEMS in the primary production (materials) Table 2 cont. products suspected of genetic modifications, e.g. soya, corn, rice, tomatoes, potatoes: non-gmo (Genetically Modified Organisms) IP-CERT * IP NON-GMO Standard 2. An analysis of the quality assurance systems in the primary production operations in Poland Annex I to the Regulation (EC) no. 852/2004 defines the general requirements for primary production and food business operators producing or collecting vegetable products and breeding animals or producing animal materials in order to ensure their proper health quality. Pursuant to the hygiene provisions in this document, food business operators should ensure that primary products are protected from contamination, in regards to any processing that primary products will subsequently undergo. Additionally, they need to comply with the appropriate Community and domestic legal provisions related to hazard control in the primary production and associated operations [Regulation (EC) no. 852/2004]. Provision for the health quality of food is related to the implementation of proper management systems. Table 2 indicates the systems that may be implemented at the stage of primary production for the needs of hazard prevention. In order to ensure the safety of food offered to consumers, it is necessary to consider all stages in the food production chain in accordance with the farm-to-table rule. GLOBAL GAP. Good Agricultural Practice constitutes an international, independent, optional system of food safety assurance for primary agricultural production (agricultural, horticultural and aquaculture products) and for the preparation of products for sale. The system is based on compliance with good agricultural practice, application of an integrated system of plant protection and annual farm control. One of the main objectives of the standard includes the minimisation of the application of fertilisers and protection chemicals in order to reduce the adverse environmental impact of agriculture and to provide the use of agricultural lands for as long as possible. Standards include the safety

65 Quality assurance systems in food production 63 requirements concerning food, labour safety, environmental protection and animal welfare [ The system determines the minimum production standards in order to obtain the high quality of primary products based on the criteria: deriving from the HACCP system, provisions of the domestic and international law, environmental impact of agricultural production. In 2015, the new fifth edition of the GLOBAL GAP standard came into effect. Integrated Production (IP). IP is a food quality system, using in a sustainable way the technical and biological progress in the cultivation of crops, plant protection and emphasising particularly the environmental protection and human health. The system s legal guidelines are included in the Regulation of the Minister of Agriculture and Rural Development of 16 December 2010 concerning the integrated production (Journal of Laws of 2010 no. 256 item 1722) The regulation specifies: the way and mode of documenting the actions related to integrated production, the way and mode of exercising the supervision of integrated production, organisational units entitled to issue the certificates of compliance with the acceptable levels of the residues of crop protection chemicals, heavy metals, nitrates and other elements and harmful substances in plants and plant products [Journal of Laws of 2010 no. 256 item 1722]. Measures within the scope of integrated protection for the cultivation of crops (agricultural, vegetable and fruit) are documented in the Integrated Production Book, the model of which is defined in the annex to the Regulation. Since 2015, the Main Inspectorate of Plant Health and Seed Inspection (PIORIN) has resigned from the direct certification of the plant Integrated Production for agricultural producers. The basic form of exercising supervision by PIORIN of the Integrated Production system shall be constituted by the authorisation and control of entities conducting the activity with an IP certification. Integrated Fruit Production (IPO). IPO includes basic requirements posed by supermarkets in Poland, regarded as a lighter form of the EUREP GAP fruit certification system. Prevention of the occurrence of harmful organisms in horticulture constitutes the main principle of the IPO system. Firstly, biological, physical and other non-chemical methods should be applied to destroy crop pests, if they provide protection. Crop protec-

66 64 Magdalena Paździor tion chemicals should be applied only in the end. Methods of limiting the application of chemical procedures meeting the IP requirements include: application of selective preparations, introduction of helpful organisms, application of biotechnical methods (disorientation of pest males with use of pheromone traps), application of selective biological preparations including viruses pathogenic for pests. Good Manufacturing Practice plus (GMP+) is a certification program developed in 1992 by the Dutch feed industry as a response to the incidents with contaminations in feed materials. GMP+ has been developed into an international system managed by GMP+ International in cooperation with numerous international entities [ The standard includes manufacturers of feeds for animals and their components, as well as transportation and trade enterprises (including inland shipping) of this sector. GMP+ system constitutes a group of detailed standards, including the GMP (Good Manufacturing Practice) and HACCP system requirements. In 2014, the standard concerning the responsibility for feed safety was published. Two modules were developed: GMP+Feed Safety Assurance (GMP+FSA), concentrated on feed safety, GMP+ Feed Responsibility Assurance, (GMP+FR), concentrated on the assurance of responsibility, in which the animal feed industry has been extended with responsible labour. GMP+ includes also GMP B1-B10 standards referring to the area of production, trade, transport, storage, cultivation of materials and laboratory tests of animals feeds and feed components, with consideration of feed for pets [ ISO An international standard of food and feed safety management (based on the HACCP rules) has been developed for all organisations participating in the food chain. The HACCP system (hazard analysis and critical control points) constitutes the EU law [Regulation (EC) no. 183/2005] provision establishing the requirements concerning feed hygiene in the area of enterprises producing feed materials, mixtures, feed additives (including transport, storage and sale). Quality and Safety System for Specialty Feed Ingredients and their Mixtures (FAMI QS) Production of feed additives constitutes one of links in the food chain holding the responsibility for production and marketing of products that are safe and in line with legal regulations. Hence, more and more feed producers require from their suppliers, manufacturers,

67 Quality assurance systems in food production 65 and distributors of feed additives certification consistent with the requirements of this standard. This is a response to the requirements of the Regulation (EC) no. 183/2005 of the European Parliament and of the Council of 12 January 2005 laying down requirements for feed hygiene [Regulation (EC) no. 183/2005]. The certified FAMI-QS system is an alternative for companies producing feed additives and premixes due to the lesser requirements concerning purchase as compared with the GMP B1 (Production, Trade and Services in the Feed Sector) and GMP B2 (Production of Feed Ingredients). The companies operating in the industry of feed additives and premixes need to have the FAMI-QS certificate for deliveries to the markets in the Netherlands, Great Britain and Scandinavia [ Food quality systems for meat products: QMP, PQS, QAFP. Quality Meat Program System (QMP) QMP beef quality assurance system constitutes the first domestic, optional system providing consumers and retailers with the guarantee and basis for an increased trust in Polish beef quality. The QMP system includes regulations referring to the conditions of animal welfare within the scope of raising them in free-stall barns. QMP system is open to cattle producers, feed manufacturers, livestock transporters, meat processors. One of its basic principles includes the possibility of identifying an animal from which a product originates. The system is composed of four categories: beef livestock production: QMP cattle, feed processing: QMP feeds, animal transportation: QMP transport, meat processing: QMP meat. The quality of beef and young beef produced within the QMP system results from the detailed obligations of the livestock producers, referring to [ the selection of breeds appropriate to the production of qualification animals, the way of proceeding with animals (application of a free-stall system in a farm), the application of recommendations concerning the slaughter weight and carcass parameters for animals in a required age. The QMP system also defines the standards concerning animal transportation and principles of proceeding with them in slaughterhouses. The Polish Association of Cattle Producers (PZPBM) is an owner of the QMP system and sign.

68 66 Magdalena Paździor Pork Quality System (PQS) PQS constitutes an optional domestic system developed by the Polish Association of Pig Breeders and Producers POLSUS and the Polskie Mięso Association. It includes breeding and growing, as well as trade before slaughter with processing. The system guarantees full traceability of an obtained product and enables one to track the meat s origin from the meat batch to the herd from which it comes. The quality of pork produced within the PQS system results from the detailed obligations of livestock producers, which guarantees the compliance with requirements defined in the standard and referring to the production process concerning: use in outcrossing of animals free from a gene responsible for increased frequency of occurrence of the PSE-type meat quality defects, use in commercial crossing of pig races and intercrosses from the planned crossing [ The system requirements include also the qualitative parameters of an end product: colour, water absorption, fat content, fat colour, fat consistency, and flavour. Quality Assurance for Food Products (QAFP) The system was developed by the sectoral organisation associating meat business operators: the Union of Meat Business Producers and Employers. In 2009, the Minister of Agriculture and Rural Development assigned the role of a national food quality system to that system. Participation in it is optional. The QAFP system defines the detailed requirements that need to be met so that the end product is of as high quality as possible. It is a multi-product system, constantly extended with the quality standards concerning different groups of food products: pork, poultry, poultry and pork-beef cooked meats [ The system includes the production stages from breeding, feeding animals and conditions of their breeding, through slaughter, cutting, processing, transport, conditioning and packaging, to storage and sale. non-gmo (Genetically Modified Organisms): IP-CERT * IP NON-GMO Standard The non-gmo standard is oriented towards all food producers and processors, regardless of their size or place in the production chain. It is an objective proof that food produced in an enterprise is 100% free from genetically modified components. It especially concerns producers and processors of the products suspected of genetic modifications, e.g. soya, corn, rice, tomatoes, potatoes. The certification system is adjusted both to the specificity of production based on plant and animal materials [

69 Quality assurance systems in food production 67 The non-gmo certification confirms that a given organisation has implemented and maintained the Food Safety Management System within the scope of compliance with the following requirements: Regulation (EC) no. 1829/2003 of the European Parliament and of the Council of 22 September 2003 on genetically modified food and feed, Regulation (EC) no. 1830/2003 of the European Parliament and of the Council of 22 September 2003 concerning the traceability and labelling of genetically modified organisms and the traceability of food and feed products produced from genetically modified organisms. Entrepreneurs operating in the food market are obligated to transfer and store the required documentation of materials and finished products including GMOs. Traceability is one of basic requirements of the Regulation (EC) no. 178/2002 of the European Parliament and of the Council laying down the general principles and requirements of food law. This obligation concerns both producers marketing their GMO products and those who receive such a product from the suppliers inside the EU. UTZ Certified UTZ, which means good coffee in the Mayan language Quiché, enables clients and brands to be sure of maintenance of the expected social and environmental quality standards in production of coffee, cocoa and tea. UTZ Certified constitutes a global certification program within the scope of product origin control [ The system results from care for the sustainable production of the highquality products. It draws attention to efficient farm management (measures preventing from the soil erosion, minimised water consumption and contamination production, responsible application of chemicals, environmental protection) [Sara Woźny]. It defines the quality criteria for coffee, tea, and cocoa and guarantees the traceability within the supply chain. Conclusions The results of the conducted analysis allow the researcher to declare that food manufactures have the tools in the form of efficient systems that guarantee offering consumers safe and good quality products. Juxtaposition of systems and the identification of regulation areas confirm that there is no area in food production which is out of control and beyond the range of pro-quality requirements. Considering the above, it can be concluded that safe primary production is a crucial stage in obtaining ultimately a healthy food product.

70 68 Magdalena Paździor References Haffer, R., 2002, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw [Quality Management Systems in the Development of the Enterprise s Competitive Advantages], Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń, pp Hamrol, A., 2008, Zarządzanie jakością z przykładami [Quality Management with Examples], Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Journal of Laws of 2010, no. 136, item 914 as amended (consolidated text), Act of 25 August 2006 on the food and nutrition safety (original text: Journal of Laws of 2006, no. 171, item 1225). Journal of Laws of 2010, no. 256, item 1722, Regulation of the Minister of Agriculture and Rural Development of 16 December 2010 concerning the integrated production. Kopaliński, W., 2007, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem [Dictionary of Foreign Words and Borrowed Phrases with Almanac], Wydawnictwo Bellona, Warszawa. PN-EN ISO 9000:2006 System Zarządzania Jakością. Podstawy i terminologia [Quality Management System. Rudiments and Nomenclature]. Popek, S., Kłak, D., 2009, Kreowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w oparciu o jakość produktów [Creation of the Enterprise s Competitive Advantage Based on the Product Quality], Przedsiębiorstwo i Region, nr 1, s Regulation (EC), no. 178/2002 of the European Parliament and of the Council of 28 January 2002 laying down the general principles and requirements of food law, establishing the European Food Safety Authority and laying down procedures in matters of food safety (Official Journal EC L 31 of , pp. 1 24, Official Journal EU Polish special edition, section 15, vol. 6). Regulation (EC), no. 852/2004 of the European Parliament and of the Council of 29 April 2004 on the hygiene of foodstuffs (Official Journal EU L 139 of 30 April 2004 as amended). Regulation (EC), no. 183/2005 of the European Parliament and of the Council of 12 January 2005 laying down requirements for feed hygiene (Journal of Laws of 2006, no. 144, item 1045). Sara Woźny, M., Explore Ecological Certificates of Coffee, utz_certified-opis,259.html [access: ]. odtfiafw [access: ]. [access: ]. [access: ]. [access: ]. [access: ].

71 Quality assurance systems in food production 69 podarcze/wto [access: ]. Gwarantowanej-Jakosci-Zywnosci-QAFP [access: ]. Jakosci-Wieprzowiny-PQS-Pork-Quality-System [access: ]. Meat-Program-QMP [access: ]. Certification/Certification/Non-GMO-Certification.aspx [access: ]. [access: ].

72 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Stanisław Popek Cracow University of Economics, Faculty of Commodity Sciences, Department of Foodstuffs Commodity Science THE IMPLEMENTATION OF THE REQUIREMENTS OF THE ISO STANDARD ON THE BASIS OF AN INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM OF FOOD INDUSTRY ORGANIZATION A MODEL SOLUTION Abstract: For food industry companies, a critical issue in the present marketdriven situation (globalization, competitiveness, high supply) is high quality goods production, especially health-quality ones. Considering the more frequent use of additional quality systems, based on ISO standards, by food industry companies, the analysis of possibilities of introducing the Food Safety Assurance System (based on the ISO 22000:2005 standard) on the basis of the existing and functioning Quality Management System has been conducted in the present work. The data was acquired from 10 food industry companies in which the integrated ISO9001 system is functioning and the HACCP by doing direct (face-to-face) interviews, with companies` quality proxies being the subject of the research. Proxies were people who had performed their functions for at least 5 years. The questions concerned issues related to the functioning Integrated Quality Management System in the context of the requirements of the Food Safety Management System based on the ISO 22000:2005 standard. The data was obtained from the meat industry companies that achieved the highest income in The assessment and results of the present work can help food industry companies` management in making a decision about eventually adjusting the functioning, obligatory systems to the normative requirements of the ISO and subjecting it to the certification process in order to achieve confirmation of implementation of this system. Keywords: food, safety, quality, HACCP, ISO JEL classification: L15.

73 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis WDRAŻANIE WYMAGAŃ NORMY ISO NA BAZIE ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ W BRANŻY SPOŻYWCZEJ MODELOWE ROZWIĄZANIE Streszczenie: Dla przedsiębiorstw przemysłu spożywczego w obecnej sytuacji rynkowej (globalizacji, konkurencyjności, wysokiej podaży) kluczową kwestią jest produkcja wysokiej jakości towarów, zwłaszcza dotyczących jakości zdrowotnej. Ze względu na coraz częstsze stosowanie przez przedsiębiorstwa branży spożywczej dodatkowych systemów jakości, opartych na normach ISO, w niniejszym rozdziale przeprowadzono analizę możliwości wdrożenia systemu zapewnienia bezpieczeństwa żywności (zgodnie z normą ISO 22000:2005) na bazie istniejącego i funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Dane pozyskano z 10 firm branży spożywczej, w których funkcjonuje zintegrowany system ISO 9001 i HACCP, w drodze wywiadu bezpośredniego z pełnomocnikami ds. jakości przedsiębiorstw będących przedmiotem badań. Pełnomocnicy pełnili swoje funkcje przez co najmniej pięć lat. Pytania dotyczyły zagadnień związanych z funkcjonującym zintegrowanym system zarządzania jakością w kontekście wymagań systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności zgodnie z normą ISO 22000:2005. Dane pozyskano z przedsiębiorstw branży mięsnej, osiągających najwyższe dochody w latach Przeprowadzona ocena i wyniki niniejszej pracy mogą być pomocne kierownictwom firm branży spożywczej w podjęciu decyzji o ewentualnym dostosowaniu funkcjonujących, obligatoryjnych systemów do wymagań normatywnych ISO i poddaniu procesowi certyfikacji celem uzyskania potwierdzenia wdrożenia tego systemu. Słowa kluczowe: żywność, bezpieczeństwo, jakość, HACCP, ISO Introduction Considering the growing requirements of customers and other parties, food industry companies must take actions in order to improve food safety and quality [FAO/WHO. Food 2006; FAO/WHO. Recommended 2003]. Guarantees to achieve the highest possible health quality of food and its full safety and at the same time meet expected consumers` needs, safety and food quality management systems [Wrześniewska-Wal 2009; Wysokińska- -Senkus 2008; 2009; Mokrosińska 2006] are more frequently used in food industry companies. Aside from the basic health safety of food, the HACCP system required by the food law regulations, there is a wide range of non-obligatory health safety and food quality management systems, which include: the Quality Assur-

74 72 Stanisław Popek ance Control Point System (QACP), systems based on ISO standards series 9000 and ISO [Mokrosińska 2006]. The HACCP system based on the ISO standard has been analyzed in detail for the needs of the present work. The basic tool, which guarantees constant monitoring of the health safety of food in food industry companies is the Hazard Analysis and Critical Control Points system (HACCP), which, according to the Regulations of the European Parliament and of the Council Article 5 (WE) nr 852/2004 is obligatory for every company in the food sector. ( All enterprises of the food sector regardless of the size and profile of conducting economic activity, shall put in place, implement and maintain a permanent procedure or procedures based on the HACCP system principles. ). The aim of the HACCP system is to provide food health security by identifying and assessing the scale of food safety hazards from the point of view of heath quality and the threat that these hazards may appear in all stages of food production and distribution [Turlejska 2003; Sperber 2005]. Its aim is also to define methods that limit the risks and establish corrective measures. The base of the HACCP system is the so-called critical control points, established as a result of in-depth analysis of the hazards that may cause health quality reduction of produced food. The HACCP system works on the basis of 7 basic principles (Table); correct proceedings and implementation of procedures based on the HACCP guarantees high quality of healthy food production. Seven principles of HACCP Principle 1 Hazards analysis; identification and assessment of hazards and the risk of their appearance and establishment of control measures and methods of preventing these threats Principle 2 Establishment of Critical Control Points CCP in order to eliminate or minimize the hazards Principle 3 Establishment of requirements (parameters), which should be fulfilled for each critical control point and establishment of tolerance borders (critical limits) Principle 4 Establishment and implementation of critical control points monitoring system Principle 5 Establishment of corrective measures if the critical control point does not satisfy the given requirements Principle 6 Establishment of verification procedures in order to confirm that the system is effective and in accordance with the plan Principle 7 Elaboration and record keeping of HACCP concerning the stages of its implementation and establishment of the way of registering and storing the data and retaining the system documents for an appropriate period Source: [Turlejska and Pelzner 2003].

75 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis HACCP, being an obligatory health safety management system of food, is inseparably connected to the realization of Good Hygienic Practice principles (GHP) and Good Manufacturing Practice (GMP) [Kołożyn- -Krajewska 2012; Dzwolak 2008; Kołożyn-Krajewska and Dolatowski 2007]. Both systems (GMP and GHP) concern the basic areas of activity in the range of hygiene as well as production providing proper health quality of food and safety for a consumer. GMP`s basic task is providing health safety of food by conscientious control and keeping records of each stage of the food chain process (reception and storage of recyclable and ready materials, pretreatment and main treatment, internal and external transport, distribution). GHP concerns, however, the hygienic aspects of production, or planning the production in accordance with the hygienic principles. The range of GHP control includes localization and surroundings of the enterprise, as well as infrastructure with machines and devices, which have direct or indirect contact with food, processes of washing ad disinfection, control of waste and personnel`s hygiene and health. The ISO 22000:2005 standard (Polish version PN-EN ISO 22000:2006) is a document containing guidelines concerning implementing, functioning and improving the system of health safety management of food for enterprises in a food chain [Berdowski and Zagroba 2010; Surak 2007; Beulens et al. 2005; Prati et al. 2004]. It connects the requirements of the HACCP system with the principles of the GMP and GHP. However, it is more structurally expanded, giving a chance of integration with the quality management system ISO 9001:2009 (PN-EN ISO 9001:20090 and with the environmental management system ISO 14001:2005 (PN-EN ISO 14001:2005) [Luning et al. 2003]. The main establishment of the ISO standard is health safety assurance of food in the whole food. In connection with this, while building the food safety system, a company is obliged to identify, assess, and control internal hazards, and inform cooperating subjects within the food chain about matters that can have indirect or direct influence on the manufactured product`s safety. The ISO standard, therefore, encompasses all units that take part in the food production process, from agriculture to the companies providing catering services, including packaging businesses [Cormier et al. 2007; Urbaniak 2007]. One of the biggest advantages of the ISO standard, distinguishing it from other similar BRC or IFS systems, is the lack of a detailed list of requirements. According to the establishments of the international ISO standard, an enterprise with an implemented system of food safety management must prove the ability to control hazards to food safety

76 74 Stanisław Popek in order to assure everyone that the food is safe during consumption by people and that it will not cause any health damage [Turlejska and Pelzner 2003; Turlejska 2003]. The system based on the ISO standard is principally analogical to the quality management system consistent with the ISO standard series 9001:2009. However, in spite of major consistency, it is advised to integrate both norms because the ISO 22000:2005 norm does not include certain, crucial for the functioning of the company, requirements resulting from the ISO 9001:2009 standard in the range [Wysokińska-Senkus 2008; Berdowski 2007; Dzwolak 2007]: a process approach to management; announcing the customer`s requirements (the ISO 22000:2005 standard concentrates mainly on retaining health food safety); regulations concerning a process and processes of the contacts with a client; a product design; production management (production planning, material service entrusted by a client). The ISO 22000:2005 standard defines food safety as a concept depending on the fact that food will not do any harm to the consumer if it is prepared or/and consumed in accordance with its use [Mokrosińska 2006; Jackiewicz 2004]. Considering the more frequent use of additional quality systems, based on ISO standards, by food industry companies, an analysis of possibilities of introducing the Food Safety Assurance System (based on the ISO 22000:2005 standard) on the basis of the existing and functioning Quality Management System, has been conducted in the present work [Marvin et al. 2009]. 1. Experimental The data was acquired from 10 food industry companies in which the integrated ISO9001 system is functioning and the HACCP by doing direct (face-to-face) interviews with companies` quality proxies being the subject of the research. Proxies were people who had been performing their functions for at least 5 years. The questions concerned issues related to the functioning Integrated Quality Management System in the context of the requirements of the Food Safety Management System based on

77 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis ISO 22000: 2005 standard. The data was obtained from the meat industry companies that achieved the highest income in Results and Discussion 2.1. The analysis of possibilities of the ISO 22000:2005 standard implementation on the basis of the existing Quality Management System The data, which serves to do the analysis, come from the food industry company. Below presents the juxtaposition of the ISO 22000:2005 standard requirements with the implemented, or being implemented elements of the ISO 9001 and the HACCP system (being part of Integrated Quality Management System) functioning in the analyzed enterprise. In relation to the specification of ISO 22000:2005 General Requirements, it was found that the Integrated Quality Management System, which functions in a company, has been elaborated in accordance with the BRC standard requirements; however, the documentation has been prepared based on a model described in the ISO 9001 standard. This system has been established, documented and implemented; moreover, it is maintained and constantly improved in order to realize the accepted Quality Policy, achieving aims, which concern the quality, improvement of the offered services quality and meeting the clients expectations. Implementation Requirements Concerning Documentation in the studied companies were as follows: IQMS documentation includes: Quality Book, HACCP plan, Quality Policy, Defined and documented processes. The entire documentation process is monitored. The appropriate procedures have been elaborated upon. Their aim is to define the supervision needed to identify, store, search, protect and retain the records, as well as to approve, review, update and appropriate identification of the remaining documentation. The procedures and instructions are available in electronic and paper versions. The Quality Management System defines documents supervision in order to guarantee their actualization on each work positions. It concerns internal documents and information about regula-

78 76 Stanisław Popek tions and legal texts. External documentation is the one that the company is not the author of and does not monitor modifications to, which mainly come from institutions and public administration, local offices, other manufacturers or the competition. Invalid documents, which are stored because of any number of reasons, are identified by the invalid seal on the document, file or container, in which they are stored. The processes owners are responsible for documentation in the areas of operation or to designate people who supervise it. They approve of the content of the documents and ensure their accessibility. The people responsible for distribution and verification of conformity of the documents are shown every day the internal database of the company. Records are kept in order to prove conformity with the requirements and assurance that the QMS is operational, and above all effective. Documents and data being records are monitored and stored by every organizational area of a given process. The monitoring rules of the records are stated precisely by an appropriate procedure, which defines a way for each type of records: a way of identification, rules of storing, segregating, safety, a period of storage defined in accordance with the regulations in force, the QMS restrictions and regulations of destroying the documents after the period of storage. Taking into consideration Responsibility of the Management, IQMS involves: A Declared Quality Policy supported by actions defined in the Quality Book as a confirmation of management involvement in development and implementation of QMS. Quality Policy (is broadly available for employees and clients). The most important, management, ensures that the QMS is being planned in order to fulfill the accepted requirements and achievement of the quality aims. Moreover, the system s integrity is maintained during planning, as well as while implementing any changes. Responsibility, authorization and their mutual connections have been defined in the whole organization in the organizational scheme, power of attorney given by the management of the company, ranges of duties and procedure documents. The representative of the management the company s management board choose a Quality Management proxy, whose task is the implementation, maintenance and improvement of the QMS. Internal communication. The system of passing information in the range of the QMS works for the whole company. Communication has different forms: written, oral, via telephone, , and an internal computer system, thanks to which information is quickly passed to all interested parties.

79 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis External communication involves: clients, contractors, suppliers, consumers, different types of institutions, organizations and legislative bodies. Analysis of this point of standards leads to the conclusion of a lack of appropriate Return procedure Preventive activities. The schedule of preventive activities is arranged, registered and monitored by a person who defines the reasons for a potential inconsistency. The list of preventive activities is placed in the internal base of the company. Verification of their efficiency consists in checking if the realized activities efficiently eliminated the cause of a potential inconsistency within due time. The QMS is subjected to the reviews of the company s management board and the Quality Management proxy, according to the current company needs. The objective of the review is to provide efficiency and topicality of the implemented QMS and to assign possible areas to improve, including checking the efficiency of the system with reference to the current Quality Policy. In order to do the review, the data included in the following is necessary: written information from the processes` owners about: arrangements realization from the previous review, internal audits plan realization, number and efficiency of corrective and preventive actions, level and reasons of customers` complaints, level, quality of the deliveries and the price of the suppliers; report from the previous review; correspondence from clients; reports from audits; inconsistency protocols, conclusions about corrective or preventive actions; elaborations concerning economic results, including quality costs; descriptions of initiatives reported by employees. The effects of the review are created by the Quality Policy proxy: a report, defined plans and aims concerning quality and decisions, activities connected to the improvement of QMS efficiency and its processes, the product improvement in connection to the requirements of the clients and the needed resources. As regards Resources Management, in the context of IQMS resources necessary to maintain QMS and the constant improvement of its effective-

80 78 Stanisław Popek ness, the increase of the client`s satisfaction and fulfillment of certain requirements are defined during cyclical meetings of the management board. The management board s intention is that the entirety of the personnel who do work influencing the product quality will be aware, competent, appropriately educated, trained, and have the necessary abilities and experience. Management is actively engaged in increasing personnel qualifications by defining required competences, their verification and provision of the means required train the staff. The necessary infrastructure to achieve compatibility of the offered product with the requirements of the clients is defined, delivered and maintained according to the process documentation and includes, among others, machines and production devices management, eliminating malfunctioning and calibration of the control and measurement instruments. The work environment necessary to achieve compatibility of the product with the requirements is defined and maintained according to legal regulations in force of Health and Safety at Work, Fire Protection and environment protection. Specialists who cooperate with the organization and have appropriate authorization are responsible for defining and controlling the required environment. The workplace code of Good Manufacturing Practice includes acceptance of the raw material, storage and dealing with the material, internal transport, storing readymade products, external transport and products distribution. Moreover, records of hard glass, plastic and sticking bandage control are kept. Input data from planning are gathered, maintained, documented and systematically updated. The team to implement the HACCP system has been created; the food safety team has not yet been created. Considering the specificity of the company`s activity and the diversity of the offered products, shopping policy is based on the choice of trustworthy suppliers from the technological and qualitative point of view. The priority is the products assessment of all suppliers, paying particular attention to the technology and presented level of quality used. Updated documents are kept of all raw materials, packaging, and additional materials that have contact with a readymade product and the product itself. The intended use and the way how to proceed with produced by a company readymade product, has been described in the specifications. Because of the fact that potential consumers of the manufactured products are children, a scheme of proceedings in case of inappropriate proceedings and incorrect use of the readymade product has been created.

81 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis Schemes of processes have been elaborated but not verified by the food safety team. The hazards analysis has been done on the basis of food law, available literature and the researcher s own experience. The HACCP plans include hazards analysis for the manufactured products for certain production lines. A decision tree was used during the hazards analysis to identify CCP. Good Hygiene Practice (GHP) includes: buildings and surroundings of the company, machines and tools, washing and disinfection processes, waste and sewage disposal, pests presence control, water quality control, personnel`s hygiene and training. The HACCP system complies with the requirements of the ISO 22000:2005 standard. Critical values for the CCP have been identified and assigned, actions in case of exceeding them have been established and monitoring system has been introduced. This point is connected to the paragraph Documents supervision. Verification of design and development is done according to the established arrangements (design and development stages, their review, verification, validation, responsibilities and authorization have been assigned). The history of the product production course can be recreated on the basis of the qualitative and identification records documented in the documentation. The number and form of the records required for a given product results from the procedures, which describe the maneuvering in a given process. The inconsistent product supervision is done in order to remove inconsistencies connected to the product in the production process and product realization. The subject of corrective activities are real or potential inconsistencies reported as a result of: internal or external audit, system review by the management, considering customers` complaints, the analysis of negative events stated during control or signaled by the employees, the analysis of information created during the processes research and as part of new undertakings, as well as the realization of complicated orders. The character of the undertaken actions depends on the scale of influence of the real or potential inconsistency. In the context of the requirements of ISO 22000; 2005 concerning Validation, Verification and Improvement of the Food Safety Management System, it can be concluded that design and development validations are done according to the strictly arranged plan, so it can be finished by a potential delivery or implementation of a product. Information crucial from the point of view of efficiency and assessment of possibilities of the QMS constant improvement was collected and analyzed.

82 80 Stanisław Popek Appropriate monitoring procedures of checking, calibration of control-measurement devices (for example thermo-, hygrometer or ph-meters) have been elaborated. Internal audits define if the Quality Management System is consistent with establishments and requirements and if it is efficiently introduced and maintained. Responsibility for preparation, execution and verification of the results is done by the Quality Management proxy, leading auditor and qualified personnel. Internal QMS verification is done by the Quality management proxy in a given area at least once a month, according to the standard elaborated by the company. According to the management s intentions, constant improvements concern management processes and the quality of the offered products. Supervision and improvement of the quality system includes activities ensuring QMS consistence with the Quality Policy, such as analysis, assessment of the present situation in order to identify the areas to improve, establishment of the operational aims concerning improvement, introduction of the chosen and considered solutions and the review of the results to define further possibilities of improvement through system verification. Conclusions It can be seen from the comparative analysis done in the present work that most of the ISO standard points, analogical to the ISO 9001, are partly or completely realized. Some require correction, but in the case of others, appropriate procedures need to be elaborated and prepared. The point mentioning readiness and reaction to hazardous situations, which also mentions establishment, implementation, and maintenance of the procedures to manage potential hazardous situations and accidents that can influence food safety and have meaning in connection to the role of organization in the food chain is not realized. This paragraph becomes neuralgic in preparation to the ISO implementation, especially in the present time of world crisis. What comes after that is increasing hazard of international markets competition. The lack of a food safety team, which should have appropriate knowledge and experience in the area of elaboration and implementation of the ISO standard, is the second most important point, which the company does not fulfill and which is necessary to implement this norm.

83 The implementation of the requirements of the ISO standard on the basis Nevertheless, in spite of some deficiencies (human resources or sufficient means), including procedures, it can be stated with certainty that the company has solid grounds to implement and maintain the ISO standard. From the point of view of the management, it is worthwhile to consider benefits from implementing the ISO standard, because when looking at the present situation of the food industry company in the times of crisis and increasing competition, its implementation can be a strong bargaining counter in making arrangements and contacts. Therefore, in order not to go out of business, different ways of finding new customers and keeping the present ones should be looked for. This is why the analyzed company has made certain steps to implement them. The assessment and the results of the present work can be helpful for the food industry companies` management in making a decision about eventually adjusting the functioning, obligatory systems to the normative requirements of the ISO and subjecting it to the certification process in order to achieve confirmation of the implementation of this system. References Berdowski, J.B., 2007, Jak współczesne systemy zarządzania bezpieczeństwem i jakością wpływają na proces doskonalenia organizacji zajmującej się produkcją żywności, ABC Jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja, Quality Review, no. 1 2 (49 50). Berdowski, J.B., Zagroba,A., 2010, Nobilitacja Normy ISO 22000:2005, Problemy Jakości, nr 8. Beulens, A., Broens, D., Folstar, P., Hofstede, G.J., 2005, Foods Afty and Transparently. In the Food Chains and Networks. Relationships and Challenges, Food Control, no. 16. Cormier, R.J., Mallet, M., Chiasson, S., Magnússon, H., Valdimarsson, G., 2007, Effectiveness and Performance of HACCP-based Programs, Food Control, vol. 18, no. 6, pp Dzwolak, W., 2007, Dobre praktyki. Przegląd Gastronomiczny, nr 11. Dzwolak, W., 2008, Między HACCP a ISO Transformacja, Przegląd Gastronomiczny, nr 2, 4 5. FAO/WHO, 2003, Recommended International Code of Practice General Principles of Food Hygiene, CAC/RCP-11969, Rev., no. 4. FAO/WHO, 2006, Food Safety risk Analysis. A Guide for National Food Safety Authorities, Rome.

84 82 Stanisław Popek Jackiewicz, B., Poradnik opracowania zasad Dobrej Praktyki Produkcyjnej GMP i Dobrej Praktyki Higienicznej GHP z przykładowo wypełnioną dokumentacją. Zakłady żywienia zbiorowego, 2004, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk. Kołożyn-Krajewska, D. (red.), 2012, Higiena produkcji żywności, Wydawnictwo SGGW, Warszawa. Kołożyn-Krajewska, D., Dolatowski, Z., 2007, Norma ISO 22000:2005 a HACCP w zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, Przemysł Fermentacyjny i Owocowo-Warzywny, nr 9. Luning, P.A., Marcelius, W.J., Jonge, W.M.F., 2003, Zarządzanie jakością żywności ujęcie technologiczno-menadżerskie, WNT, Warszawa. Marvin, H.J.P., Kleter, G.A., Frewer, L.J., Cope, S., Wentholt, M.T.A., Rowe, G., 2009, A Working Procedure for Identifying Emerging Food Safety Issues at an Early Stage: Implications for European and International Risk Management Practices, Food Control, vol. 20. no. 4. pp Mokrosińska, K., 2006, Certyfikacja systemu HACCP wg normy ISO 22000:2005 w integracji z normą ISO 9001:2000, Magazyn Klientów TUEV Nord Jakość, nr 2. Prati, R, Deborah, A., McIntyre, 2004, The New ISO (Final Proposal) Norm on Food Safety Management, Ingredienti Alimentari (Chiriotti Editori Spa), no. 3 (4), pp Sperber, W.H., 2005, HACCP and Transparency, Food Control, vol. 16, no. 6, pp Surak, J.G.A., 2007, Recipe for Safe Food: ISO and HACCP, Quality Progress, no. 10. Turlejska, H., 2003, Zasady GHP/GMP oraz system HACCP jako narzędzia zapewniania bezpieczeństwa zdrowotnego żywności. Poradnik dla przedsiębiorcy, Warszawa. Turlejska, H., Pelzner, U., 2003, Wdrażanie systemu HACCP w małych i średnich przedsiębiorstwach sektora żywnościowego. Poradnik dla kierujących zakładem, Warszawa. Urbaniak M., 2007, Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej, Difin, Warszawa. Wrześniewska-Wal, I., 2009, Prawne aspekty wprowadzania do obrotu żywności genetycznie zmodyfikowanej, Post. Nauk. Med., nr 4. Wysokińska-Senkus, A., 2008, Systemy ISO i HACCP w praktyce polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczego, Poznań. Wysokińska-Senkus, A., 2009, System zapewniania bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, w: Toruński, J. (red.), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce.

85 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Justyna Górna Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Towaroznawstwa, Katedra Znormalizowanych Systemów Zarządzania justyna.gorna@ue.poznan.pl ZARZĄDZANIE INCYDENTAMI I WYCOFANIE WYROBU Z RYNKU Streszczenie: W celu zapewnienia bezpieczeństwa żywności przedsiębiorstwa przetwórstwa spożywczego muszą się wykazać dużą inicjatywą w zakresie przygotowania się na potencjalne sytuacje kryzysowe. Wymagania prawne obligują przedsiębiorstwa do podjęcia natychmiastowych działań w momencie kiedy okaże się, że produkt, który jest na rynku, może zagrażać zdrowiu lub życiu konsumenta. Działania te są związane z zablokowaniem podejrzanej partii, ewentualnym wycofaniem wyrobu z rynku i skutecznym poinformowaniem organów nadzoru i samych klientów, jeśli wyrób trafił już na półki sklepowe. Obszar tych wymagań jest bardzo szczegółowo uregulowany w prywatnych standardach zapewnienia bezpieczeństwa i jakości żywności, takich jak np. BRC, IFS czy w międzynarodowej normie ISO Skuteczne zarządzanie incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi wymaga od przedsiębiorstwa przygotowania odpowiedniej procedury. W procedurze powinny być zidentyfikowane potencjalne incydenty i sytuacje kryzysowe oraz uregulowane zasady postępowania na wypadek ich wystąpienia. Przede wszystkim kluczową rolę odgrywa zespół kryzysowy, który będzie podejmował decyzje w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej. Procedura powinna być testowana w celu sprawdzenia, czy rzeczywiście pozwala zagwarantować skuteczność podjętych działań. Przedsiębiorstwa niejednokrotnie mają problem z utworzeniem odpowiedniej procedury, która ułatwiałaby postępowanie w sytuacjach kryzysowych. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie zasad tworzenia procedury zarządzania incydentami i wycofaniem wyrobu z rynku oraz wytycznych do jej testowania. Słowa kluczowe: bezpieczeństwo żywności, zarządzanie incydentami, odwołanie wyrobu, wycofanie wyrobu z rynku, plan komunikacji. Klasyfikacja JEL: L15.

86 84 Justyna Górna MANAGEMENT OF INCIDENTS AND PRODUCT WITHDRAWAL Abstract: In order to assure food safety, food-processing manufacturers must show initiative in preparation for potential crisis situations. Legal requirements oblige companies to take immediate action when an available product poses a threat to the consumer s health or life. These actions imply blocking a suspicious batch or a possible product withdrawal from the market, as well as effective communication with supervisory authorities and consumers if a product has already been available to them. The scope of these regulations is scrupulously listed in private safety standards and food quality, such as BRC, IFS, or in the international norm ISO Effective management of incidents and potential crisis situations requires preparation of a specific procedure. This procedure should identify potential incidents and crisis situations; moreover, it should regulate the rules of specific proceedings in an alert mode. First of all, a key role is played by the crisis team, which makes the decisions in the case of crisis situations. The procedure has to be tested to make sure it guarantees the effectiveness of particular actions. Manufacturers often have problems with creating particular procedures that would simplify decision-making during crisis situations. The aim of this paper is to present the rules of procedure creation, incidents managements and product withdrawal from the market, as well as the guidelines for its testing. Keywords: food safety, management of incidents, product withdrawal, product recall, communication plan. Wstęp Większa świadomość praw konsumenta oraz błyskawicznie reagujące media spowodowały, że coraz więcej uwagi poświęca się sprawom związanym z wycofaniami produktów z rynku. Wymagania prawne określają obowiązek wycofania wyrobu z rynku jeżeli istnieją podstawy, aby podejrzewać, że środek spożywczy jest niebezpieczny. Działania te są związane z zablokowaniem podejrzanej partii, ewentualnym wycofaniem wyrobu z rynku i skutecznym poinformowaniem organów nadzoru i samych klientów, jeśli wyrób trafił już na półki sklepowe. Obszar tych wymagań jest bardzo szczegółowo uregulowany w prywatnych standardach zapewnienia bezpieczeństwa i jakości żywności takich jak np. BRC, IFS czy w międzynarodowej normie ISO Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, w kontekście zapewnienia bezpieczeństwa żywności, za sytuację kryzysową należy uważać każdą sytuację, która może spowodować niezgodność wyrobu z wymaga-

87 Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku 85 niami. W standardach zarządzania bezpieczeństwem i jakością żywności do sytuacji kryzysowych zalicza się m.in. wypadki przy pracy mogące stanowić zagrożenie dla produktu, powódź, pożar, braki w dostawie energii, sabotaż itp. Skuteczne zarządzanie incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi wymaga od przedsiębiorstwa przygotowania odpowiedniej procedury. W procedurze powinny być zidentyfikowane potencjalne incydenty i sytuacje kryzysowe oraz uregulowane zasady postepowania na wypadek ich wystąpienia w celu zapewnienia skutecznej komunikacji w momencie wystąpienia realnego zdarzenia. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie zasad tworzenia procedury zarzadzania incydentami i wycofaniem wyrobu z rynku oraz wytycznych do jej testowania. Zakres badań obejmuje analizę wymagań prawnych i normalizacyjnych oraz autorską prezentację podejścia do badanego zagadnienia. 1. Wymagania prawne w zakresie sytuacji kryzysowych oraz wycofania wyrobu z rynku Na podstawie decyzji Komisji z dnia 29 kwietnia 2004 r. dotyczącej przyjęcia planu ogólnego zarządzania kryzysami żywnościowymi/paszowymi [Decyzja 2004], za sytuacje kryzysowe uważa się takie sytuacje, w których czynniki krytyczne znajdują się na takim poziomie, który prowadzi do uznania przez Komisję, że zarządzanie danym ryzykiem pochodzącym z żywności i pasz będzie tak skomplikowane, że nie może być odpowiednio uregulowane obowiązującymi przepisami lub wyłącznie poprzez stosowanie art. 53 i 54 rozporządzenia (WE) nr 178/2002 [Decyzja 2004]. Wymagania prawne obligują jedynie do podjęcia działań związanych z wycofaniem wyrobu, nie określono tutaj żadnych szczegółowych wytycznych (zasad), które obowiązywałyby przedsiębiorstwa w celu przygotowania się na taką ewentualność. Do wycofania wyrobu z rynku powinno dojść wówczas, kiedy dany produkt nie spełnia wymagań bezpieczeństwa żywności [Rozporządzenie (WE) 2002]. Na mocy Rozporządzenia (WE) nr 178/2002 w Unii Europejskiej ustanowiono system RASFF (Rapid Alert System for Food and Feed) jest to system stworzony w celu szybkiego ostrzegania o niebezpiecznej żywności i paszach. W systemie RASFF biorą udział wszystkie państwa Unii Europejskiej, jak również Norwegia, Lichtenstein i Islandia (państwa EOG). W przypadku podpisania umowy

88 86 Justyna Górna o wzajemności i poufności RASSF staje się dostępny również dla krajów trzecich. Początek funkcjonowania tego systemu w UE datuje się od 1978 r., wówczas, zgodnie z decyzją Rady 84/133/EEC, ustanowiono system, który służył powiadamianiu o zagrożeniach zdrowia i bezpieczeństwa. Zagrożenia te dotyczyły produktów konsumpcyjnych. W związku z rosnącym zagrożeniem bezpieczeństwa żywności również późniejsza dyrektywa Rady 92/59/EEC traktująca o ogólnym bezpieczeństwie produktów zawiera artykuł dotyczący systemu szybkiego ostrzegania rozszerzający zakres jego działania na wszystkie produkty, które mogą być uważane za pożywienie, oraz produkty mogące mieć kontakt z pożywieniem. Od lutego 2002 r. na podstawie rozporządzenia Komisji Europejskiej 178/2002 (artykuły 50 i 52), system powiadamiania o zagrożeniu objął również aspekt żywienia zwierząt, a także kontrolę towarów przekraczających granice. Do głównych celów RASFF należy: zapewnienie ochrony konsumentom przed niebezpieczeństwem (również potencjalnym), wycofanie (oraz zapobieganie) żywności i (lub) pasz, które będą stwarzały zagrożenie dla zdrowia ludzi, zapewnienie szybkiego przepływu informacji pomiędzy państwami będącymi członkami RASFF i Komisją, stworzenie skutecznej komunikacji dla kontroli urzędowej w obszarze środków, które będą zapewniały bezpieczeństwo żywności. W ramach systemu RASFF na mocy Rozporządzenia Komisji (UE) nr 16/2011 wyróżnia się następujące rodzaje powiadomień [Rozporządzenie Komisji (UE) 2011]: 1. Powiadomienie o zagrożeniu oznacza powiadomienie o zagrożeniu, które wymaga lub może wymagać natychmiastowego działania w innym państwie będącym członkiem sieci. 2. Powiadomienie informacyjne oznacza powiadomienie o zagrożeniu, które nie wymaga natychmiastowego działania w innym państwie będącym członkiem sieci Powiadomienie informacyjne w celu działań następczych oznacza powiadomienie informacyjne związane z produktem, który został wprowadzony do obrotu lub może zostać wprowadzony do obrotu w innym państwie będącym członkiem sieci Powiadomienie informacyjne w celu zwrócenia uwagi oznacza powiadomienie informacyjne związane z produktem, który: znajduje się w obrocie jedynie w powiadamiającym państwie będącym członkiem sieci albo

89 Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku 87 nie został wprowadzony do obrotu, albo nie znajduje się już w obrocie. 3. Powiadomienie o odrzuceniu na granicy oznacza powiadomienie o odrzuceniu partii, kontenera lub ładunku żywności lub paszy, zgodnie z art. 50 ust. 3 lit. c) rozporządzenia (WE) nr 178/ Powiadomienie pierwotne oznacza powiadomienie o zagrożeniu, powiadomienie informacyjne lub powiadomienie o odrzuceniu na granicy. Powiadomienie uzupełniające oznacza powiadomienie, które zawiera dodatkowe informacje związane z powiadomieniem pierwotnym. Powiadomienia przesyłane do systemu RASFF są archiwizowane od początku jego funkcjonowania. Komisja Europejska od maja 2003 r. publikuje na stronie internetowej DG SANCO (Dyrekcja Generalna ds. Ochrony Zdrowia i Konsumentów) raporty dotyczące powiadomień zgłoszonych w określonym czasie (tygodniowe i roczne). Umożliwia to m.in. ewentualną weryfikację przekazów ośrodków medialnych. Szczegółowe informacje dotyczące nazw firmowych, tożsamości indywidualnych przedsiębiorstw nie są podawane do wiadomości publicznej (tabela). Przykład powiadomień w portalu RASFF dla owoców i warzyw z Polski Date of case Last change Classification Country Subject Product Category Information for attention 19/12/ /12/2014 CZ iprodione (33.6 mg/kg ppm) in lettuce from Poland fruits and vegetables Information for attention 08/12/ /01/2015 SK unauthorised substance trifluralin (0.025 mg/kg ppm) in washed parsley roots from Poland fruits and vegetables Information for attention 04/12/ /12/2014 CZ flonicamid (0.73 mg/kg ppm) in tomatoes from Poland fruits and vegetables Information for attention 04/12/ /12/2014 PL dimethoate (0.084 mg/kg ppm) in apples from Poland fruits and vegetables Alert 19/11/ /01/2015 CZ cadmium (0.95 mg/kg ppm) and lead (0.7 mg/kg ppm) in carrots from Poland fruits and vegetables Information for attention 13/11/ /01/2015 AT ethephon (4.910 mg/kg ppm) in tomato from Poland fruits and vegetables Źródło: [European Commission].

90 88 Justyna Górna 2. Wymagania normalizacyjne w zakresie incydentów, sytuacji kryzysowych i wycofania wyrobu z rynku Zgodnie z wymaganiami normy BRC wyd. 7 przedsiębiorstwo, w celu skutecznego zarzadzania incydentami i sytuacjami kryzysowymi, powinno je najpierw zidentyfikować. Do grupy incydentów można zaliczyć np.: przerwy w dostawie wody, energii; awarie kluczowych urządzeń; brak pracowników; awarie systemów przekazywania informacji; pożar, powódź; sabotaż. W przypadku kiedy incydent mógł mieć negatywny wpływ na produkty, które już trafiły na rynek, przedsiębiorstwo musi podjąć działania związane z ich wycofaniem. W normie tej określono również wymóg posiadania przez przedsiębiorstwo procedury wycofania wyrobu z rynku. Procedura taka, żeby spełnić wymagania standardu, musi ujmować następujące elementy [BRC 2015]: zespół kryzysowy, w skład którego wchodzą kluczowi pracownicy posiadający określone obowiązki; plan (kolejność) podejmowania decyzji o wycofaniu; listę kontaktów (zespół kryzysowy, służby ratunkowe, dostawcy, klienci, organ certyfikacyjny, organy nadzoru; laboratoria specjalistyczne, doradcy prawni); plan komunikowania (klientów, konsumentów, organów nadzoru); plan organizacji logistycznej identyfikowalności produktu, odbioru lub utylizacji wycofanego produktu oraz uzgodnienia stanu magazynowego. Ponadto procedura taka musi być testowana przynajmniej raz w roku. Wytyczne standardu IFS również określają konieczność ustanowienia procedury w celu zarządzania incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi, która powinna obejmować [IFS 2012]: powołanie i szkolenie zespołu kryzysowego; listę kontaktów alarmowych; źródła porad prawnych; informacje dla klienta; plan przekazywania informacji (również konsumentom). Również w tym standardzie określono konieczność testowania skuteczności tej procedury przynajmniej raz w roku.

91 Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku 89 W normie międzynarodowej ISO w punkcie Wycofania określono, że najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć personel mający uprawnienia do inicjowania wycofania oraz personel odpowiedzialny za wycofanie. Ponadto organizacja powinna ustanowić procedurę, która będzie obejmowała [PN-EN ISO 22000:2006]: powiadomienia odpowiednich zainteresowanych stron; zasady obchodzenia się z wyrobami, które zostały wycofane, oraz z tymi zanegowanymi, które pozostają nadal w magazynie przedsiębiorstwa; etapy kolejnych działań. W wymaganiach tej normy określono również konieczność weryfikacji skuteczności programu wycofania poprzez zastosowanie symulacyjnego lub praktycznego wycofania wyrobu. Nie ma informacji na temat częstotliwości działań w tym zakresie, tak jak było to określone w wymaganiach standardów BRC i IFS. 3. Procedura zarzadzania incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi w przedsiębiorstwie Procedura zarządzania incydentami i potencjalnymi sytuacjami kryzysowymi powinna zawierać zidentyfikowane potencjalne incydenty i sytuacje kryzysowe oraz uregulowane zasady postepowania na wypadek ich wystąpienia. Do sytuacji takich można zaliczyć: brak wody i (lub) prądu, wypadek przy pracy w bezpośrednim kontakcie z produktem, awarię ważnego urządzenia, np. chłodni, zanieczyszczenie wyrobu ciałem obcym, sabotaż itd. Procedura taka powinna być testowana w celu sprawdzenia, czy rzeczywiście pozwala zagwarantować skuteczność podjętych działań. Dlatego też należy opracować scenariusze wystąpienia danej sytuacji i ćwiczyć sposób postępowania. Przedsiębiorstwa niejednokrotnie mają problem z utworzeniem odpowiedniej procedury, która ułatwiałaby postępowanie w sytuacjach kryzysowych. Kluczową rolę w zapewnieniu skuteczności procedury odgrywa zespół kryzysowy, gdyż to on będzie podejmował decyzje w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej. Jest istotne, aby członkowie zespołu kryzysowego byli dobrze przygotowani do reagowania w takich sytuacjach, posiadali odpowiednią wiedzę. Zespołem powinien zarządzać szef przedsiębiorstwa (prezes/właściciel/dyrektor), generalnie powinna to być osoba najwyższa rangą. W sytuacjach kryzysowych przywódca odgrywa rolę osoby, do której można się w każdej chwili udać z problemem. Przywódca odpowiada

92 90 Justyna Górna za nadzorowanie posiedzeń zespołu i podejmowanie wszystkich decyzji. Członkowie zespołu kryzysowego od momentu, kiedy pojawią się pierwsze oznaki kryzysu, muszą być dostępni przez cały czas. Ponadto należy zapewnić, żeby w przypadku nieobecności każdy z członków zespołu miał na stałe wyznaczonego swojego zastępcę [Grzegorczyk i Kościańczuk 2012, s. 31]. Niezwykle ważną rolę w momencie wystąpienia sytuacji kryzysowej odgrywa sposób komunikowania się z zainteresowanymi stronami. Organizacja powinna mieć przygotowane awaryjne zasady komunikowania się, obejmujące komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Wszelkie zdarzenia wzbudzają społeczną ciekawość, a media pośredniczą w przekazywaniu informacji na temat danego zdarzenia. W przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwo musi być zdolne do poradzenia sobie z czynnikami wyjścia z tej sytuacji, jak również z presją mediów oraz opinii publicznej. Osoba, która odpowiada za kontakt z mediami, musi się odznaczać wiedzą dotyczącą sposobu kontaktowania się z ich przedstawicielami. Wiedza taka jest niezbędna, żeby ustrzec się przed napięciem, sensacją i wszelkimi nieporozumieniami, jak również dla zagwarantowania odpowiedniego klimatu dla realizacji działań naprawczych. Należy mieć na uwadze to, że niedostępność informacji lub też ich zniekształcenie może być zagrożeniem dla spokoju społecznego, utrudniać wyjście z sytuacji kryzysowej, jak również stwarzać zagrożenie utraty dobrej opinii. Istnieje wprost proporcjonalna zależność zainteresowania mediów kryzysem. Media tym bardziej interesują się kryzysem, im jest on większy. Ważne jest to, żeby dziennikarzy traktować jako siłę wspomagającą, również wówczas, gdy ich zachowanie jest agresywne. Znaczenie mediów jest bardzo istotne, gdyż szybko mogą wpływać na zdobycie dobrej reputacji przez przedsiębiorstwo lub też szybko mogą ją zniszczyć. W celu zapewnienia profesjonalnego sposobu komunikowania się należy wcześniej przygotować listę odpowiednich działań, z którą wszyscy powinni się zapoznać. Do działań tych należy między innymi prezentacja faktów oraz wyłącznie informacji, które są sprawdzone. Istotna jest również szybkość informowania mediów. Należy prezentować im ogólny plan działania zgodnie z informacjami, jakie się posiada w chwili ich udzielania. W celu zapewnienia dostępności do sztabu kryzysowego należy uruchomić numer telefonu oraz adres . Ponadto należy wykorzystać stronę internetową i zamieszczać na niej informacje, z których wiedzę będą czerpać dziennikarze. Bardzo istotne jest to, żeby w trakcie sytuacji kryzysowej nie domniemywano na temat jej przyczyny, nie szukano winnych i nie kalkulowano finansowych strat.

93 Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku 91 Strat Informacja Etykieta blokująca Blokada podejrzanej partii w magazynie Rozpoczęcie protokołowania Powołanie sztabu kryzysowego i analiza informacji Lista kontaktów dla sytuacji kryzysowej Zagrożenie dla zdrowia konsumenta? Tak Powiadomienie Inspekcji Sanitarnej lub Weterynaryjnej Nie Szczegółowa identyfikacja partii niezgodnej i przyczyny zagrożenia Zlokalizowanie i zabezpieczenie wyrobu niezgodnego w zakładzie, u dystrybutorów i w hurtowniach oraz w marketach Zabezpieczono całą partię wyrobu? Nie Poinformowanie Inspekcji Sanitarnej lub Weterynaryjnej i środków masowego przekazu Tak Ulokowanie i zabezpieczenie wyrobu niezgodnego w zewnętrznym magazynie Zniszczenie wyrobu pod nadzorem właściwego organu nadzoru Zakończenie protokołowania Wprowadzenie działań korygujących i (lub) zapobiegawczych Schemat postepowania w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej związanej z wyrobem gotowym Źródło: Na podstawie: [Górna 2012, s. 92] Koniec

94 92 Justyna Górna Prostym narzędziem, które można wykorzystać w komunikacji kryzysowej, jest oświadczenie, które jest najszybszą formą przekazywania informacji, jak również sprzyja kontrolowaniu wydarzeń. Ważne jest, żeby przygotować szablony kilku wariantów oświadczeń i w razie potrzeby będzie można z nich korzystać poprzez edycję niektórych fragmentów. Pierwsze oświadczenie przekazane mediom powinno udzielać odpowiedzi na pytania: kto, co, gdzie, kiedy. W miarę rozwoju sytuacji przygotowywane komunikaty powinny być obszerniejsze. Należy mieć na uwadze, żeby przekazywać tylko fakty, w żadnym wypadku nie powinno się ich interpretować. Procedura przeprowadzania wycofania wyrobu z rynku, żeby być skuteczną, powinna być odpowiednio zaplanowana, udokumentowana i testowana oraz aktualizowana. Standardy zalecają przeprowadzanie symulacji lub symulacji z faktycznym wycofaniem, to od przedsiębiorstwa zależy, na którą formę się zdecyduje. Najczęściej przedsiębiorstwa przychylają się do symulacyjnych wycofań, gdyż z takich działań nie muszą się nikomu tłumaczyć i nie wzbudzają niepokoju i podejrzeń. W przypadku symulacji z faktycznym wycofaniem w ich mniemaniu zawsze pozostanie na rynku wśród odbiorców doza niepewności, czy jest to na pewno tylko symulacja faktycznego wycofania? W momencie zaistnienia realnego niebezpieczeństwa podjęcie decyzji o wycofaniu wyrobu z rynku jest trudne. To, w jaki sposób zostanie przeprowadzona akcja, czy będą wykorzystane jasne procedury, czy będzie pełna informacja skierowana do odbiorców, będzie wpływało na minimalizację negatywnych skutków wydarzenia do których można zaliczyć np. utratę dobrej reputacji. Dzięki sprawnemu przeprowadzeniu akcji przedsiębiorstwo może wpłynąć na szybszy przebieg procesu odzyskania pozycji na rynku. Na rysunku przedstawiono schemat procedury postępowania w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej związanej z wyrobem gotowym. Bardzo istotną rolę w przebiegu całego zdarzenia odgrywa sporządzanie protokołu z przeprowadzanych działań. Na podstawie zapisów będzie można ocenić sam przebieg zdarzenia, czy było właściwe zarządzanie sytuacją kryzysową i czy w jej trakcie miała miejsce właściwa komunikacja.

95 Zakończenie Zarządzanie incydentami i wycofanie wyrobu z rynku 93 Wymagania prywatnych standardów IFS, BRC oraz normy ISO mogą być wskazówką dla opracowania procedury postępowania w sytuacji kryzysowej. Oczywiście nie jest się w stanie wszystkiego przewidzieć, ale można zidentyfikować najbardziej realne sytuacje mogące zagrażać bezpieczeństwu zdrowotnemu wyrobów. Ważne jest, żeby testować różne scenariusze i w sytuacji spokoju wypracować w organizacji odpowiedni sposób postępowania. To, w jaki sposób będą przebiegały działania zespołu kryzysowego w momencie wystąpienia sytuacji kryzysowej, może wpływać na bezpieczeństwo konsumentów oraz reputację przedsiębiorstwa. Bibliografia BRC Global Standard For Food Safety, 2015, iss. 7, British Retail Consortium, London. Górna, J., 2012, Determinanty skuteczności identyfikowalności w nadzorze nad wyrobem niezgodnym w zakładach przetwórstwa mięsnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Grzegorczyk, A., Kościańczuk, A., 2012, Komunikowanie w sytuacjach kryzysowych, w: Kubiak, K. (red.), Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa. Decyzja Komisji z dnia 29 kwietnia 2004 r. dotycząca przyjęcia planu ogólnego zarządzania kryzysami żywnościowymi/paszowymi (2004/478/WE), Dz.U. UE L160 z European Commission RASFF Portal [dostęp: ]. International Food Standard, 2012, iss. 6, HDE Trade Services, Berlin. PN-EN ISO 22000:2006, Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności. Wymagania dla każdej organizacji należącej do łańcucha żywnościowego. Rozporządzenie (WE) nr 178/2002 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 28 stycznia 2002 r. ustanawiające ogólne zasady i wymagania prawa żywnościowego, powołujące Europejski Urząd ds. bezpieczeństwa żywności oraz ustanawiające procedury w zakresie bezpieczeństwa żywności, Dz.U. UE L 31 z Rozporządzenie Komisji (UE) nr 16/2011 z dnia 10 stycznia 2011 r. ustanawiające środki wykonawcze dla systemu wczesnego ostrzegania o niebezpiecznych produktach żywnościowych i środkach żywienia zwierząt, Dz.U. UE L 6 z

96 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti University of Foggia, Department of Economics, CeSETEA, Italy Corresponding author: Alfredo Ernesto Di Noia, ISO CERTIFICATION: BENEFITS, COSTS AND EXPECTATIONS FOR ORGANIZATION Abstract: In the globalized market, the certification of Environmental Management Systems (EMS), according to ISO standard, introduced about 20 years ago and reviewed in 2015, is becoming increasingly strategic. In the last decade, the implementation of the EMSs was widely metabolized by organizations, because in this certification scheme, the decision maker recognizes, in the face of significant economic and organizational efforts, the opportunity to enjoy significant benefits from a variety of critical success factors. In fact, all over the world, the number of certified organizations has grown steadily. However, many organizations still tend to use the tool just because they are interested in grasping some opportunities (simplifications in permits, financial and banking incentives). Therefore, in some cases, there is a high risk that the certification may have the sole aim of improving the company s image, so-called Green washing, while in other cases, the many changes required for the proper implementation of the certification create the belief that such a system is much paper work and few benefits. In this work, we present the results of a survey of organizations certified with ISO 14001:2004 in the province of Foggia (Italy) in order to: deepen the elements for organizations represent the "utility" and "difficulties" in the implementation of the EMS; assess the level of ability of organizations to quantify both the costs incurred to achieve and maintain the EMS and the economic benefits, organizational and environmental generated from its implementation, and the related time to achieve them; understand the future prospects of the organizations in relation to the commitment to continue to bring additional tools for the continuous improvement of environmental performance.

97 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 95 Keywords: Environmental Management System, ISO certification, benefits. JEL classification: H76, M12, Q59. CERTYFIKACJA ISO 14001: KORZYŚCI, KOSZTY I OCZEKIWANIA ORGANIZACJI Streszczenie: Na zglobalizowanym rynku certyfikacja systemów zarządzania środowiskowego na zgodność z wymaganiami normy ISO 14001, wprowadzona około 20 lat temu i znowelizowana w 2015 r., staje się elementem strategicznym organizacji. W ostatniej dekadzie wdrożony SZŚ był powszechnie metabolizowany przez organizacje, ponieważ w tym schemacie certyfikacji to decydent, w obliczu znacznych wysiłków ekonomicznych i organizacyjnych, może osiągnąć duże korzyści wynikające z uwzględniania krytycznych czynników sukcesu. W rzeczywistości na całym świecie liczba certyfikatów ISO stale rośnie. Jednak wiele organizacji nadal wykorzystuje to narzędzie tylko dlatego, że jest zainteresowane osiągnięciem nielicznych korzyści (uproszczenie dokumentacji, zachęty finansowe, bankowe). Dlatego też w niektórych przypadkach istnieje duże ryzyko, że certyfikat ISO może służyć tylko poprawie wizerunku firmy, tzw. greenwashing, podczas gdy w innych przypadkach wiele zmian wymaganych dla odpowiedniego wdrożenia i certyfikacji SZŚ może stwarzać wrażenie, że jest to system przynoszący dużo papierkowej pracy i niewiele korzyści. W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań organizacji posiadających certyfikat ISO 14001:2004 w prowincji Foggia w celu: pogłębienia elementów dla organizacji przedstawiających korzyści oraz trudności we wdrażaniu SZŚ, ocenienia poziomu zdolności organizacji do oszacowania zarówno kosztów, jak i ekonomicznych, organizacyjnych i środowiskowych korzyści poniesionych podczas wdrażania SZŚ powiązanych z osiągnięciem i utrzymaniem SZŚ, zrozumienia przyszłych wizji organizacji w powiązaniu z zaangażowaniem w ich kontynuację w celu przyniesienia dodatkowych narzędzi do ciągłego doskonalenia efektów działalności środowiskowej. Słowa kluczowe: system zarządzania środowiskowego, certyfikacja ISO 14001, korzyści z wdrożenia SZŚ.

98 96 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti Introduction The current historical period is characterized by the presence of a marked economic crisis and of a very serious environmental crisis. A lowest common denominator of these crises seems to be detectable in the widespread disinterest shown by the business community for an economy that gives a priority to economic, social and environmental sustainability. In response to this dual crisis, it is crucial for a widespread adoption of strategies that aim the spread of the culture of Corporate Social Responsibility (CSR), and in particular of managerial tools that can deal with the critical issues relate both depletion of natural resources that environmental damages caused by production activities on a global scale, along the value chain, from raw material to final product used by end consumer, to occur. The decision to implement an environmental management system (EMS), adhering to voluntary standards most known as ISO and the EMAS Regulation, is an effective CSR strategies finalized to improve the environmental performance of an organization [Commission 2001; Ronchi 2014]. The ISO certification attests the undertaking of private and public organization to adopt an EMS because it can help reduce the negative impacts on the environment and human health, while minimizing environmental damage on the ground, in the water and in the air, at all stages of the life cycle of products / services, according to the principles of the circular economy ( cradle to cradle ). The EMS is not a product standard, but a standard of system, which is not aimed at what is produced, but how it is manufactured, with the prerequisite of the legislative compliance. From the methodological point of view, the basic principle of continuous improvement, through the measurement and record of environmental performance recognized, is the central element of such systems. After decisions taken in the Earth Summit (UN Conference on Environment and Development), held in Rio de Janeiro in 1992, the first preliminary studies of the standard ISO for certification of EMS began. Four years later, the international standard ISO 14001:1996 was adopted. After eight years, the standard was updated with ISO 14001:2004 and reviewed in 2015 [ISO 2015; Şahin 2014]. The number of ISO certifications in 171 countries grew with a CAGR 1 of 25% (from around 14 thousand in 1999 to over 300 thousand in 1 Compound annual growth rate (CAGR) is an average growth rate over a period of several years.

99 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization ). The European organizations certified amounted to 39% of the world total, and their number grew with a CAGR of 22% in the same period. In Italy, one of the 49 European countries monitored by the ISO Survey 2013, the certifications have had an excellent diffusion. Indeed, the number of certificates account for as much as 20% of the entire area (CAGR 39%, from 243 in 1999, and in 2013). Italy is ranked among the top three countries in the world after China and before Japan [Greenwood et al. 2014]. The success (nearly 20 years later) of ISO is rooted in the widespread awareness among organizations which the EMSs allow to achieve several benefits, even in the face of significant economic and organizational efforts. This has been repeatedly highlighted in the literature, distinguishing also the characteristics peculiar for SMEs [Chin, Chiu, and Rao Tummala 1999; da Fonseca 2015; Hibadullah et al. 2013; Hillary 2004; Matuszak-Flejszman 2009; Petroni 2001; Pun and Hui 2001; Raines 2002; Şahin 2014; Sambasivan and Fei 2008; Scipioni, Mazzi, and Vecchiato 2013; Tarí, Molina-Azorin, and Heras 2012; Whitelaw 2004]. The studies show that three types of benefits are mainly considered: environmental performance, efficiency and profitability. Also, other benefits have deserved attention: image improvement, customer satisfaction, performance of workers, competitiveness and relationships with stakeholders. In empirical studies, the benefits are related to increased sales, product quality and market share [Tarí, Molina-Azorin, and Heras 2012]. So, the reasons why organizations implement ISO are generally identified as: to gain or retain market share via a green corporate image; to attract more ethical investments; to reduce insurance risks; to reduce prosecution risks; to reduce costs [Whitelaw 2004]. The order of importance of the reasons varies. Many organizations still tend to use the tool just because they are interested in grasping some immediate opportunities, such as simplifications in permits, financial and banking incentives. In other cases, there is a high risk that the certification may have the sole aim of improving the company's image, so-called "Green washing"; in others, the many changes required for the proper implementation of the certification create the belief that such a system is much paper work and few benefits [Petroni 2001]. Therefore, the analysis of the perceptions that organizations have, in relation to the possibility of achieving the benefits, and the costs to be incurred related to the process to achieve of the ISO certification,

100 98 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti becomes a strategic factor. It facilitates the identification of the most significant issues on which it can act, even in relation to the company size and the territorial area, to improve environmental, organizational and economic performances. In this work, we present the results of a survey about organizations certified in ISO 14001:2004 in the province of Foggia (Italy), conducted in the period January April 2014, in order to: deepen the elements that represent the degree of utility and the degree of difficulty in the implementation of the EMS; assess the ability to quantify both the costs incurred to achieve and maintain the EMS and the economic, organizational and environmental benefits generated from its implementation, and the related time to achieve them; understand the future prospects in relation the commitment to adopt additional tools for the continuous improvement of environmental performance. Benefits, costs and expectations The survey was conducted at 48 of the 61 organizations certified ISO 14001:2004, in the province of Foggia. These are listed in the ACCRED- IA 2 database in February The same questionnaire used in the survey CESQA-ACCREDIA 2013 has been given to those organizations. [Scipioni, Mazzi, and Vecchiato 2013]. The questionnarie had the following sections: 1. General information for the organization. 2. Degree of difficulty in implementing the EMS and degree of difficulty and of utility in the functioning the EMS. 3. Costs and Benefits. 4. Future prospects. The response rate was 31%. General information on the organization The requested information included: the nature of the organization, public or private, and, if it is private, its business size ( large company or small 2 K=266&area=7.

101 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 99 and medium enterprise ); accreditation sector IAF-EA ; number of certified sites; possession of other certifications. The main features of the organizations are: private in nature and 60% fall in the category of Small and Medium Enterprises (SMEs); accreditation sectors IAF-EA mostly represented were Food, beverages, tobacco, Non-metallic Mineral Products, Hotels and restaurants ; more than 50% had more certified sites; 97% was in the possession of another certification (the ranking is ISO 9001, OHSAS 18001, EMAS and SA 8000 ). Degree of difficulty and degree of utility We analyzed 17 elements/aspects/requirements of ISO 14001:2004 (Table 1), for each of which has been rated the degree of difficulty and degree of utility, distinguishing between large companies (LCs) and SMEs, using the method proposed by Likert 3 (Likert scale) (Table 2) [Babakri, Bennett, and Franchetti 2003]. Table 1. Elements/aspects/requirements for degree of difficulty and degree of utility Code Elements/aspects/requirements Definition of environmental policy Identification and evaluation of environmental aspects Identification of relevant legal and regulatory requirements Setting of objectives, targets and environmental programs Definition of roles and responsibilities Resource allocation Competence, training and awareness Internal and external communication Management of documents and records Preparation of documentation Management of operational control Emergency preparedness and response Monitoring and measurement Evaluation of compliance Non-conformity, corrective and preventive actions Internal audit Management review 3 A Likert scale is the most widely used approach to scaling responses in survey research. When responding to a Likert questionnaire item, respondents specify their level of agreement or disagreement on a symmetric agree-disagree scale for a series of statements. Thus, the range captures the intensity of their feelings for a given item [Burns and Burns 2008].

102 100 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti For almost all of the requirements, Figure 1 shows that the implementation of the EMS is not particularly difficult, both for SMEs and for LCs. Only for SMEs did some aspects Identification and evaluation of environmental aspects, Resource allocation, Competence, training and awareness presented higher degree of difficulty. The aspects that turn out to be less difficult are Definition of environmental policy and Definition of roles and responsibilities. Finally, the major differences between the assessment of the degree of difficulty of SMEs and LCs are detected relatively to requirements Competence, training and awareness and Management Review. Figure 2 shows that there is a convergence of views about the great utility of the implementation of the EMS. In particular, this evaluation is more relevant in LCs. Table 2. Numeric values assigned using the Likert scale strongly disagree mildly disagree neutral mildly agree high agree Degree of difficulty very easy quite easy information not available Degree of utility useless of little useful information not available unimportant moderately important Degree of importance information not available quite difficult useful important very difficult very useful very important LCs SMEs Figure 1. Degree of difficulty : LCs vs. SMEs

103 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 101 The major difference of opinion between the two types of organization is noted for the requirements Management of operational control and Non-conformity, corrective and preventive actions LCs SMEs Figure 2. Degree of utility : LCs vs. SMEs Costs and benefits In the questionnaire were formulated questions on the following topics: ability of organizations to quantify the costs and benefits generated by the EMS; interventions made by the organization for which it had to incur higher costs to implement the EMS; perception of importance of the elements/aspects/factors relating to economic (Table 3), organizational (Table 4) and environmental (Table 5) benefits that the organization has achieved after the attainment of certification, analyzed using the Likert scale (Table 2). Table 3. Elements/aspects/requirements relating to economic benefits Code Elements/aspects/requirements Decrease of purchase costs of raw materials and semi-finished Decrease of water consumption costs Decrease of energy costs Decrease of urban waste management costs Decrease of production scraps Benefits banking and/or insurance Reduction of penalties Obtaining financing Increase in turnover Facilitating customer relationships

104 102 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti Table 4. Elements/aspects/requirements relating to organizational benefits Code Elements/aspects/requirements Rationalization of the production process Increase staff motivation Good relationships with regulatory bodies Good relationships with local community Good relationships with suppliers Good relationships with customers Decrease of risk of environmental accidents Organization of environmental activities Legislative conformity Facilitation in permits Decrease of criminal and civil risks Facilitation for public contracts Increase of market competition Table 5. Elements / aspects / requirements relating to environmental benefits Code Elements/aspects/requirements Reduction of consumption of raw materials Reduction of water consumption Reduction of urban waste Reduction of dangerous waste Decrease in the consumption of electricity Decrease in the consumption of other fuel sources Reduction of noise generated Reduction of air emissions Reduction of water discharges Reduction of spills into the soil and subsoil Replacement of toxic substances with other more environmentally friendly The totality of LCs is said to be able to assess the costs and the benefits of the certification; instead, among SMEs, only 44% answered affirmatively. The Staff training was indicated by 47% of SMEs and 44% of LCs as the more important cost item to be incurred to achieve and maintain the certification. The indication of a specific type of intervention was not indicated by 33% of LCs and SMEs, while a little over 20% of both size classes have indicated Changes of the production process. No respondent indicated the cost item Product innovation. As for the timing relating to plant modifications to achieve and maintain the ISO 14001:2004, the survey shows that all types of interventions 4 were implemented for less than 6 months 4 Water and gas purification, other purifying equipments, thermal energy production/ supplying, electricity production/supplying.

105 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 103 in 67% of LCs and in only 36% of SMEs. About 50% of the latter were not able to indicate the duration of the interventions, compared with 13% of LCs. Over 80% of LCs and only 38% of SMEs claimed up to a maximum of 50,000 Euros for the action plant modifications generated by the adoption of the SGA. It should be noted that 60% of SMEs were not able to indicate the amount of the expenses incurred. The environmental benefits (45%) achieved are preponderant for the LCs, followed by organizational (36%) and economic (18%) benefits. The SMEs have identified organizational and environmental benefits to the same level (50%). No SMEs highlighted the achievement of economic benefits. Figure 3 shows the full agreement of assessment between the two types of organization in the almost all aspects considered, with the exception of the aspects Decrease of water consumption costs and Benefits banking and/or insurance LCs SMEs Figure 3. Degree of importance of economic benefits: LCs vs. SMEs In Figure 4, it is noted that all organizations consider all aspects of organizational benefits important. Particularly, LCs considered most important the aspects Decrease risk of environmental accidents and Legislative conformity. Also, SMEs considered the very important latter aspect, together with Facilitation in the permits. Figure 5 shows that the environmental element prevailing for the LCs is considered Decrease in the consumption of electricity ; instead, for SMEs, it is the factor Reduction of spills into the soil and subsoil. The element Reduction of urban waste is considered less important for the LCs and, on the other side, for SMEs, the aspect Reduction of consumption of raw materials (the difference in valuation between the LCs and SMEs is the

106 104 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti highest). In the opposite direction, it is detected for element Replacement of toxic substances with other more environmentally friendly. 46% of LCs and 52% of SMEs stated that they had benefited from an overall reduction of environmental impacts by up to 20%. Over a third of SMEs said they were not able to quantify the reduction. 60% of LCs and 50% of SMEs stated that the environmental improvements necessary to obtain certification were achieved within a year from the beginning of the process of adoption of the SGA. 46% of SMEs answered they were not able to indicate the timing. Future prospects It was noted that the perception of importance was related to the future prospects of the organizations, in order to know their interest in reducing LCs SMEs Figure 4. Degree of importance of organizational benefits: LCs vs. SMSs LCs SMEs Figure 5. Degree of importance of environmental benefits: LCs vs. SMSs

107 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 105 the impacts through the implementation of new tools aimed at improving environmental sustainability (Table 6), analyzed using the Likert scale (Table 2). Table 6. New tools for environmental sustainability Code New tools for environmental sustainability EMAS registration Environmental communication Eco-labeling Life Cycle Assessment (LCA) Eco-design Preventive technologies End of pipe technologies Environmental performance indicators Analysis of environmental costs Carbon footprint Projects of energy sustainability Integration with other management tools Computerization of the documentation system LCs SMSs Figure 6. Degree of importance of new tools for environmental sustainability: LCs vs. SMEs Different degrees of importance, highly significant, are observed for several tools (Figure 6). The LCs gave a high degree of importance gito Preventive Technologies, Environmental communication, Computerization of the documentation system, and Environmental performance indicators. SMEs also considered important the latter tool, to the same extent of Analysis of environmental costs, to which even the LCs gave the same level of importance. The tools considered less relevant for SMEs were Eco-

108 106 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti design, EMAS registration, Carbon footprint, but for LCs, it was only Eco-labeling. The major differences in valuation between the LCs and SMEs are shown for tools Preventive technologies, Computerization of the documentation system, EMAS registration, and Eco-labeling. Only this tool was considered most important by SMEs. Conclusions The ISO standard was published in an economic context, politically and culturally ready to transpose this voluntary instrument that was designed to complement the existent policies oriented to sustainable development. In fact, in the period , the increase in the number of certificates related to ISO 14001:1996 had marked a CAGR of over 40%. The first revision of the standard took place in It was done at a time that followed the financials crisis which erupted in the late twentieth and early twenty-first century, and showed the first signs of the crisis, even more dramatic, that would explode in The reduction of the interest in issues related to sustainability has also generated a lower attraction of the environmental certifications. In fact, the increase in the number of certificates related to ISO 14001:2004, in the period , recorded a CAGR of just over 13%. In the course of 2015, the second update of the standard saw the light. The revision is characterized by the following points [ISO 2015; de Fonseca 2015; Catto 2014]: within the process of Strategic Environmental Management, start an analysis of the organizational context in order to keep in mind the expectations of relevant stakeholders ; identify and consider the opportunities that can generate benefits (both for the organization and for the environment); encourage and facilitate better management of specific risks; promotion of environmental management with leadership allocated through specific responsibility; widening the scope (moving from pollution prevention to environmental protection by adopting risk-based thinking ); increased attention to environmental performance; important role of the life cycle thinking ; emphasis on internal and external communication;

109 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 107 information documented in line with the evolution of the EMS who use computers and cloud ; ensure it is compatible with other management system standards such as ISO The update of the standard seems to be aimed at strengthening a managerial tool able to address the dual economic and environmental crisis in progress, in order to stimulate the birth of a new enthusiasm for the EMS. The survey about organizations with ISO certification in the province of Foggia (Italy) supports the need to strengthen the strategic approach to environmental management. It allows one to understand the level of awareness of the leadership of certified organizations in regards to the operation status and the level of effectiveness of their EMS, also in order to assess what are the difficulties and opportunities for manage the transition to the revision of In this regard, the study is particularly useful to analyze the sample investigated on the basis of enterprise size, for the purpose of understanding the differences in their level of perception. In fact, the study highlights that the LCs demonstrated to have adequate resources to manage the certification process. SMEs supported major efforts to adapt to the requirements of the standard. In particular, the results revealed certain difficulties in their ability to measure both the interventions aimed at the acquisition of certification and the positive effects generated by the EMS. Among their future priorities, SMEs highlighted the need to acquire the ability to define and evaluate Environmental performance indicators. and the acquisition of adequate tools for the Analysis of environmental costs. Instead, LCs identified more significant the adoption of Preventive technologies, the definition of a clear Environmental communication strategy and the implementation of the process of Computerization of the documentation system. All the organizations had at least a second certification. This finding is perfectly coherent with another essential aspect required by the 2015 revision. While the LCs are able to pass to the new revision without great difficulties, SMEs need to receive subsidies to acquire the resources in order to go ahead some internal barriers [Hillary 2004]. Definitively, the survey findings can help policy makers to develop policies to address the current crisis, through support to interventions aimed only at SMEs related to an effective staff training be able to create the skills necessary for adoption of EMS.

110 108 Alfredo Ernesto Di Noia, Giuseppe Martino Nicoletti References Babakri, K.A., Bennett, R.A., Franchetti, M., 2003, Critical Factors for Implementing ISO Standard in United States Industrial Companies, Journal of Cleaner Production, no. 11(7), pp Burns, A., Burns, R., 2008, Basic Marketing Research, 2nd ed., Pearson Education, New Jersey. Catto, E.G., 2014, Il punto sulle norme: ISO 14001:2015 e ISO 14004:2015, Newsletter, no. 5, Settembre, pp Chin, K., Chiu, S., Rao Tummala, V.M., 1999, An Evaluation of Success Factors Using the AHP to Implement ISO based EMS, International Journal of Quality and Reliability Management, no. 16 (4), pp Commission of the European Communities, 2001, Green Paper on Integrated Product Policy, COM 68 final, da Fonseca, L.M.C.M., 2015, ISO 14001:2015: An Improved Tool for Sustainability, Journal of Industrial Engineering and Management, no. 8(1), pp Greenwood, L. et al., 2014, ISO Continual Improvement Survey Final Report and Analysis, ISO. Hibadullah, S.N. et al., 2013, ISO Performance Efforts and Environmental Performance in Malaysian Automotive Industry, Journal of Environmental Science, Computer Science and Engineering & Technology, no. 2(1), pp Hillary, R., 2004, Environmental Management Systems and the Smaller Enterprise, Journal of Cleaner Production, no. 12(6), pp ISO 14001:2015, 2015, Enviromental management systems Requirements with guidance for use, (c)iso. Matuszak-Flejszman, A., 2009, Benefits of Environmental Management System in Polish Companies Compliant with ISO 14001, Polish Journal of Environmental Studies, no. 18(3), pp Petroni, A., 2001, Developing a Methodology for Analysis of Benefits and Shortcomings of ISO Registration: Lessons from Experience of a Large Machinery Manufacturer, Journal of Cleaner Production, no. 9(4), pp Pun, K.F., Hui, I.K., 2001, An Analytical Hierarchy Process Assessment of the ISO Environmental Management System, Integrated Manufacturing Systems, no. 12(5), pp Raines, S.S., 2002, Implementing ISO An International Survey Assessing the Benefits of Certification, Corporate Environmental Strategy, no. 9(4), pp Ronchi, E. et al., 2014, Le imprese della green economy. Green Economy Rapporto 2014, Edizioni Ambiente, Milano. Şahin, Ş., 2014, Environmental Management Systems (EMS) and Applications in a PVC Window and Door Production Operation, Journal of Selçuk University Natural and Applied Science Online, ICOEST 2014 SIDE, pp

111 ISO certification: benefits, costs and expectations for organization 109 Sambasivan, M., Fei, N.Y., 2008, Evaluation of Critical Success Factors of Implementation of ISO Using Analytic Hierarchy Process (AHP): a Case Study from Malaysia, Journal of Cleaner Production, no. 16(13), pp Scipioni, A., Mazzi, A., Vecchiato, C., 2013, Benefici, costi e aspettative della certificazione ISO per le organizzazioni italiane, L indagine CESQA-ACCRED- IA, Template=newsletter_mailing.jsp [access: ]. Tarí, J.J., Molina-Azorin, J.F., Heras, I., 2012, Benefits of the ISO 9001 and ISO Standards: A Literature Review, Journal of Industrial Engineering and Management, no. 5(2), pp Whitelaw, K., 2004, ISO Environmental Systems Handbook, 2 nd ed., Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd, Oxford.

112 STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2016, vol. 4, no. 10 DOI: /SOEP Beata Szyszka, Alina Matuszak-Flejszman Poznań University of Economics and Business, Faculty of Commodity Science, Normalized Management Systems Department Corresponding author: Beata Szyszka, ECO-BALANCED SCORECARD AS A SUPPORTING TOOL IN EMAS SYSTEM 1 Abstract: Nowadays, one of a company s priorities is to build its image as responsible and environmental-friendly. Environmental management systems such ISO or EMAS (Eco-management and Audit Scheme) are tools that help organizations in creating such a picture. Implementing abovementioned systems enjoys popularity since the mid-90s. However, in some organizations, implemented systems suffer problems, and consequently, they are not as effective as expected. In many cases, systems are run at the operating level and often are not sufficiently linked with strategic management and planning. Integration of environmental objectives into the organization s strategy plays a significant role and may be provided by using the widely-known tool BSC (Balanced Scorecard), modified for environmental use. The aim of this article is to present examples of the integration of organizations environmental objectives with four BSC perspectives. Researches are based on case study analysis obtained from secondary data sources (organizations environmental statements). Results indicate that the most environmental objectives are posed in the area of internal processes, and the least in the area of finance. Additionally, it has been noted that there is a disproportion between the number of operational objectives and management objectives, which confirms that many environmental management systems are run at the operating level. Keywords: environmental aspects, eco-management and audit scheme, environmental management system, environmental performance indicators, balanced scorecard, environmental reporting. JEL classification: L15, L21, Q51. 1 The article was written based on the results of the research project Research on effectiveness and the efficiency of the Eco-Management and Audit System EMAS in companies on Polish territory. The project was financed by the National Science Centre granted pursuant to decision no DEC-2012/07/N/HS4/02654.

113 Eco-balanced scorecard as a supporting tool in EMAS system 111 ŚRODOWISKOWA ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE WSPIERAJĄCE W SYSTEMIE EMAS Streszczenie: Obecnie jednym z priorytetów przedsiębiorstw jest budowanie własnego wizerunku jako firmy odpowiedzialnej i przyjaznej dla środowiska. Systemy zarządzania środowiskowego, jak norma ISO lub rozporządzenie EMAS (system ekozarządzania i audytu), to narzędzia, które mogą pomóc organizacjom w budowaniu takiego właśnie obrazu. Wdrażanie wymienionych systemów zarządzania cieszy się popularnością od połowy lat 90. Niemniej jednak w niektórych organizacjach wdrożone systemy napotykają problemy, wobec czego nie są tak skuteczne, jak się spodziewano. W wielu przypadkach są one prowadzone na poziomie operacyjnym i często nie są dostatecznie związane z zarządzaniem i planowaniem strategicznym. Integracja celów środowiskowych ze strategią organizacji odgrywa znaczącą rolę i może być dokonana za pomocą powszechnie znanego narzędzia Zrównoważonej Karty Wyników (BSC Balanced Scorecard) zmodyfikowanego dla celów użytku środowiskowego. Artykuł ma na celu przedstawienie przykładów integracji celów środowiskowych organizacji z czterema perspektywami BSC. Badania zostały przeprowadzone na podstawie analizy studiów przypadków (case studies), na podstawie wtórnych źródeł danych (deklaracje środowiskowe organizacji). Wyniki wskazują, że najwięcej celów środowiskowych stawianych jest w obszarze procesów wewnętrznych, a najmniej w obszarze finansów. Ponadto zauważono dysproporcję pomiędzy liczbą celów operacyjnych i celów zarządczych, co potwierdza, że wiele systemów zarządzania środowiskowego prowadzonych jest na poziomie operacyjnym. Słowa kluczowe: aspekty środowiskowe, system ekozarządzania i audytu, system zarządzania środowiskowego, wskaźniki efektów działalności środowiskowej, zrównoważona karta wyników, raportowanie środowiskowe. Introduction Not only do the largest corporations in the world promote the trend of building an environmental-friendly image, but it is also pushed by the increasing environmental awareness of consumers. Offering high quality products is no longer enough. Companies are using pro-environmental trends to gain consumers favour and build their public image the image of a company that cares not only about profits, but also about environmental issues. Environmental management systems (EMS) running at the operational level usually are not connected enough with strategic objectives and strategic planning. Consequently, actions in the environmental area are often inef-

114 112 Beata Szyszka, Alina Matuszak-Flejszman fective. Research indicates that appropriate strategic planning, management commitment and the positive impact of the EMS on the results and profits of organization are crucial factors for successful implementation and effectiveness of the system [del Brio et al. 2001]. Integration of the environmental objectives indicated in environmental statements and programmes into the organization s strategy is an important area and is vulnerable as well. The paper consists of four parts. In the following section, there is a brief presentation of the general BSC structure and use. The second part of the article describes possibilities to use BSC in environmental issues. Then, we present the research methodology and used materials. Finally, in part four, we describe the results and present discussion. The article closes in conclusions and directions for possible future research. 1. Balanced scorecard The Balanced Scorecard (BSC) is a management tool developed by Kaplan and Norton that allows organizations to monitor their performance, organizational goals and strategic objectives [1996]. A widely known BSC approach makes it possible to monitor the aspects of an organization s activities that have an impact on future success and allows specifying a purpose that goes beyond the area of financial planning. It is based on four main perspectives [Figge et al. 2002; Moller and Schaltegger 2005; Epstein and Wisner 2001; Bieker 2008; Sidiropoulos et al. 2004], as shown in Figure 1: 1. The financial perspective is focused on stakeholders interests and indicates connection between strategy and economic success measured by financial indicators. 2. Customer perspective is focused on customers requirements, needs and satisfaction. It defines strategic objectives to create customer value and increase market share. 3. Internal business processes perspective is focused on the performance of key internal processes. 4. The perspective of learning and development (growth) is focused on organizations employees (qualification, motivation, goal orientation) and infrastructure (information system), which are crucial to achieve objectives for the above-mentioned three perspectives.

115 Eco-balanced scorecard as a supporting tool in EMAS system 113 Figure 1. The balanced scorecard methodology Source: Adapted from: [Kaplan and Norton 1996] Each perspective must contain specific and appropriate goals, indicators and measures (initiatives, tasks) derived from an organization s vision and strategy [Kaplan and Norton 1996]. In all four key perspectives, the BSC contains set of Key Performance Indicators (KPI) [Moller and Schaltegger 2005]. Correctly identified, the KPI should comply with the general principles: should relate to the organizational goals, be measurable and be the key to success [UNIFE 2011]. Properly established KPI must be compatible with the SMART method (specific, measurable, achievable, relevant and time related) [Lawor and Hornyak 2012]. For KPI, several issues must be defined: calculation formula, measurement unit, reporting period, form of results presentation, data sources, and the person responsible for data collection, KPI owner [UNIFE 2011]. The analysis itself is not sufficient. Indicators obtained from analysis must be subjected to interpretation. 2. Environmental use During the United Nations Word Conferences (1972 Stockholm, 1992 Rio de Janeiro, 2002 Johannesburg), a set of declarations and initiatives