PODSTAWOWE DANE I KRYTERIA NAGRÓD ZESPOŁOWYCH ORAZ WDRAŻANIE MODELU I OPRACOWANIE SAMOOCENY POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI

Transkrypt

1 PODSTAWOWE DANE I KRYTERIA NAGRÓD ZESPOŁOWYCH ORAZ WDRAŻANIE MODELU I OPRACOWANIE SAMOOCENY POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI Opracowali: Mirosław Recha, Witold Modliński, Anna Osińska SEKRETARIAT POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI pnj@kig.pl

2 SPIS TREŚCI Lp. Nazwa strona KRÓTKA HISTORIA PNJ 3 I. MATERIAŁY INFORMACYJNE O POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI 5 1. Wstępne dane o PNJ 5 2. Kategorie nagród PNJ 6 3. Terminarz konkursu PNJ 8 4. Wniosek zgłoszenia do konkursu PNJ 8 5. Model Oceny PNJ 8 6. Fundamentalne koncepty znakomitości PNJ 9 7. Model doskonalenia zarządzania PNJ Kryteria modelu PNJ 17 II. PRZYGOTOWANIE SAMOOCENY I WDRAŻANIE MODELU PNJ Wstęp Rodzaje samoocen PNJ 21 3 Wytyczne do opracowania samooceny PNJ ocena samooceny wg metody RADAR Definicje używanych pojęć w modelu PNJ 32 TABLICA 1 34 TABLICA /35

3 KRÓTKA HISTORJA POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI Jakość jest ideą: - obejmującą filozofię życia, - pobudzającą społeczną aktywność, - mierzącą społeczną sprawność. Dlaczego jakość jest tą nową rewolucyjną ideą społeczną? Ponieważ jakość jest: - dotychczas nieskompromitowana, - dostępna w powszechnym zrozumieniu, - obiektywna w ocenie - miarach. Ta nowa idea powinna objąć: - kulturę pracy, - jakość procesu, - jakość wyrobu, - jakość zarządzania, - jakość życia - materialnego i duchowego (etycznego). Jakość zastosowana do działalności gospodarczej staje się syntetycznym miernikiem jej efektywności, zarówno w zaspokojeniu potrzeb społeczeństwa, jak i wymiany międzynarodowej. Z powyższego rozważania wynika, że wielorakość dziedzin, które oddziałowują na jakość upoważnia do tworzenia wokół niej koncepcji nowoczesnego zarządzania całą gospodarką narodową, a tym samym jej promowania w skali całego kraju. Chcąc promować jakość wśród polskiego społeczeństwa, Krajowa Izba Gospodarcza powołała Komitet Jakości, którego pierwszym Przewodniczącym został prof. dr hab. inż. Edward Kindlarski. Profesor Edward Kindlarski był prekursorem polskiego kierunku koncepcji Kompleksowego Systemu Zarządzania Jakością, który nazwał, wraz z dr inż. Mirosławem Recha, Zarządzaniem przez Jakość (ZPJ). Jest to polska odmiana koncepcji Total Quality Management (TQM). Komitet Jakości KIG pod kierunkiem Profesora Edwarda Kindlarskiego i dr inż. Mirosława Rechy przygotował koncepcję Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości. Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości został opracowany w oparciu o koncepcję Modelu Znakomitości EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), na którym oparta była Europejska Nagroda Jakości, ponieważ był on najbliższy idei autorów opracowania - Autorami byli: dr inż. Mirosław Recha, dr inż. Witold Modliński. Konsultantem był prof. Edward Kindlarski i Dyrektor Generalny Krajowej Izby Gospodarczej Marek Kłoczko. W marcu 1995 roku został powołany, przez ówczesnego Prezydenta Krajowej Izby Gospodarczej doktora Andrzeja Arendarskiego, Komitet Polskiej Nagrody Jakości. Polska Nagroda Jakości (PNJ) została ustanowiona w 1995 roku. W tym też roku odbyła się I edycja konkursu Polskiej Nagrody jakości. 3/35

4 W 1997 roku, na wniosek Mirosława Rechy, ustanowiono pierwsze Regionalne Nagrody Jakości. W dniu 24 września 1997 roku, uznając wybitny wkład profesora Edwarda Kindlarskiego w rozwój polskiej szkoły jakości oraz w proces ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości, Komitet Jakości i Normalizacji Krajowej Izby Gospodarczej i Komitet Polskiej Nagrody Jakości postanowiły ustanowić Polską Indywidualną Nagrodę Jakość imienia prof. Edwarda Kindlarskiego. Celem Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości im. prof. Edwarda Kindlarskiego, jest promowanie wybitnych przedstawicieli świata nauki, praktyki i masmediów, którzy swoją codzienną pracą rozwijają, wdrażają i promują problematykę jakości. Nagroda ta po raz pierwszy została wręczona 11 listopada 1998 r. na Zamku Królewskim w Warszawie. W dniu 17 kwietnia 1998 roku Prezydium Komitetu, na wniosek Komisji Weryfikacyjnej, powołanej przez plenarne posiedzenie Komitetu PNJ w dniu 24 września 1997 r., ustanowiło Polską Honorową Nagrodę Jakości. Nagroda ta po raz pierwszy została wręczona 11 listopada 1998 r. na Zamku Królewskim w Warszawie. W dniu 23 marca 2007 roku Prezydium Komitetu PNJ, na wniosek dr inż. Mirosława Rechy, ustanowiło konkurs Znakomity Przywódca, który ma za zadanie promować Znakomitych Menadżerów (Przywódców/Liderów). Ostatecznym wyróżnieniem jest specjalny dyplom finalisty - nie będzie laureatów - ponieważ może brać udział w danej edycji konkursu wielu znakomitych Menadżerów - Przywódców. Prezydium Będzie także przyznawać dyplomy dla wyróżniających się Przywódców. Nagroda ta po raz pierwszy została wręczona 11 listopada 2007 r. na Zamku Królewskim w Warszawie. W dniu 21 sierpnia 2009 roku Prezydium Komitetu PNJ, na wniosek dr inż. Mirosława Rechy oraz Klubu Polskie Forum ISO 9000, ustanowiło konkurs Znakomity Pełnomocnik Systemów Zarządzania, który ma za zadanie promować Znakomitych Pełnomocników SZJ. Ostatecznym wyróżnieniem jest specjalny dyplom finalisty - nie będzie laureatów - ponieważ może brać udział w danej edycji konkursu wielu znakomitych Pełnomocników SZ. Prezydium Będzie także przyznawać dyplomy dla Wyróżniających się Pełnomocników. Nagroda ta po raz pierwszy została wręczona 11 listopada 2010 r. na Zamku Królewskim w Warszawie. Obecnie trwa XXIII edycja konkursu Polskiej Nagrody Jakości 4/35

5 I. MATERIAŁY INFORMACYJNE O POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI PNJ 1. WSTĘPNE DANE O PNJ W konkursie Polskiej Nagrody Jakości, w kategorii zespołowej, przyznane mogą być następujące nagrody, wyróżnienia i dyplomy finalisty dla: I. Organizacji produkcyjnych i usługowych: - Mikro - zatrudnienie: do 20 pracowników; - Małych - zatrudnienie: powyżej 20 do 50 pracowników; - Średnich - zatrudnienie: powyżej 50 do 250 pracowników; - Dużych - zatrudnienie: powyżej 250 do 500 pracowników; - Bardzo dużych - zatrudnienie: powyżej 500 do 1500 pracowników; - Wielkich - zatrudnienie: powyżej 1500 pracowników; II. Organizacji publicznych - niezależnie od liczby zatrudnionych: - Ochrona zdrowia; - Administracja samorządowa; - Administracja rządowa. III. Organizacji edukacyjnych - niezależnie od liczby zatrudnionych. Nagrody i wyróżnienia zespołowe przyznawane są organizacjom, które osiągnęły najwyższą ocenę u ekspertów i sędziów oraz członków Komitetu PNJ. Dyplomy finalisty otrzymują te firmy, które przeszły III etap selekcji (wizytę), a nie otrzymały nominacji do nagród i wyróżnień w Konkursie PNJ. Nagrody zespołowe, wyróżnienia oraz dyplomy dla finalistów przyznawane będą tym organizacjom, które poprzez wdrożenie Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) oraz przez wdrożenie Zarządzania przez Jakość (TQM) osiągnęły znaczącą poprawę satysfakcji klientów, pracowników oraz innych interesariuszy, w okresie ostatnich lat oraz znaczącą poprawę: jakości pracy, procesów, wyrobów lub usług, ochrony zdrowia i środowiska, bezpieczeństwa i higieny pracy, satysfakcji społeczeństwa. Organizacje startujące w Polskiej Nagrodzie Jakości powinny najpierw uczestniczyć w konkursie Regionalnej Nagrody Jakości, jeśli takie istnieją w danym województwie. Wyjątek stanowią - NIE MUSZĄ UCZESTNICZYĆ W KONKURSIE NAGRODY REGIONALNEJ - organizacje produkcyjne/usługowe i edukacyjne ogólnopolskiego znaczenia, a także organizacje publiczne poziomu wojewódzkiego (Urzędy Wojewódzkie i Marszałkowskie) oraz poziomu ponad wojewódzkiego (Urzędy i organizacje publiczne znaczenia ogólnopolskiego). IV. Polska Indywidualna Nagroda Jakości imienia prof. Edwarda Kindlarskiego jest przyznawana osobom, które wniosły znaczący wkład w opracowanie Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości oraz Zarządzania przez Jakość (TQM) w Polsce, lub osiągnęły znaczące wyniki we wdrożeniu Modelu PNJ i koncepcji TQM w organizacji, albo osiągnęły sukces przy przeprowadzeniu szkolenia w zakresie systemów jakości, zarówno w sensie praktycznym, jak i teoretycznym, lub wyróżniły się znacząco w promocji 5/35

6 problematyki jakości i zarządzania. Pod uwagę są brane również: wdrażanie nowatorskich procesów i miar oraz znaczące publikacje z zakresu jakości i zarządzania. Warunki startowania w konkursie Nagród Indywidualnych oraz ich kryteria zostały podane w oddzielnym dokumencie pod nazwą Polska Indywidualna Nagroda Jakości imienia prof. Edwarda Kindlarskiego. V. Wyróżnienie Znakomity Przywódca przyznawane jest Menadżerom organizacji, którzy znakomicie zarządzają swoimi Firmami. VI. Wyróżnienie Znakomity Pełnomocnik Systemów Zarządzania przyznawane jest Pełnomocnikom organizacji, którzy znakomicie sterują systemami zarządzania w swoich organizacjach. 2. KATEGORIE NAGRÓD PNJ Każda organizacja: produkcyjna/usługowa, publiczna lub edukacyjna spełniająca podane poniżej kryteria, która wdraża i doskonali u siebie koncepcję Modelu Doskonalenia Zarządzania PNJ oraz Zarządzania przez Jakość - TQM, może ubiegać się o nagrody, wyróżnienie lub dyplom finalisty w konkursie Polskiej Nagrody Jakości. Startując najpierw w Regionalnej, a następnie w Polskiej Nagrodzie Jakości, kierownictwo organizacji zapewnia, że wdraża Model PNJ. Organizacja ma też gwarancję, że będzie oceniana przez kompetentnych ekspertów, co pozwoli Jej na doskonalenie koncepcji Zarządzania przez Jakość - TQM. Pierwszym krokiem przygotowania wniosku do startu w konkursie PNJ jest zebranie materiałów o działalności organizacji zgodnie z kryteriami Modelu PNJ. Pozwoli to ocenić poziom organizacji, w aspekcie stopnia wdrożenia Modelu PNJ we wszystkich sferach Jej działalności. W wyniku zebrania danych organizacja uzyska samoocenę, która pomoże uwypuklić jej mocne strony i obszary wymagające poprawy w zarządzaniu jej działalnością. Z uzyskania statusu Laureata i Wyróżnionego Polskiej Nagrody Jakości wynika szereg korzyści związanych choćby z możliwością używania znaku i hasła PNJ, posługiwania się tym tytułem w kampaniach reklamowych, a więc promocją organizacji jako dostawcy wyrobów lub usług znakomitej jakości. Po otrzymaniu nagród i wyróżnień zwycięzcy będą mogli dzielić się swoimi doświadczeniami w zakresie Modelu PNJ i TQM na seminariach, organizowanych przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji S.A. (PCBC) oraz Klub Polskie Forum ISO Nagrody utrwalą opinię o organizacji, jako o jednej z najlepszych w kraju. Można też oczekiwać korzyści wynikających z uzyskania pozytywnej opinii klientów i społeczeństwa dla organizacji publicznych i edukacyjnych oraz pozyskania nowych klientów na wyroby lub usługi dla organizacji produkcyjnych i usługowych. Laureaci nagrody i Wyróżnieni staną się organizacjami modelowymi dla innych polskich organizacji w dziedzinie jakości, ponieważ Model PNJ i koncepcja TQM mogą być stosowane we wszystkich dziedzinach gospodarki, bez względu na wielkość, rodzaj produkcji lub usługi. Organizacje zatrudniające do 50 osób (mikro i małe) mogą ubiegać się o Nagrodę i Wyróżnienie tylko jako jedna całość. W organizacjach zatrudniających powyżej 50 osób, jeżeli są firmami wielozakładowymi, mogą ubiegać się o nie poszczególne zakłady (oddziały), pod warunkiem, że macierzyste przedsiębiorstwo (jako 6/35

7 całość) nie stara się o Nagrodę w danej edycji oraz że zakład jest samodzielną jednostką na pełnym rozrachunku gospodarczym. W konkursie Polskiej Nagrody Jakości mogą uczestniczyć: I. Organizacje produkcyjne, usługowe i handlowe: - Pracujące dla zysku. - Działające na terenie Polski i płacące w Polsce podatki. - Działające na terenie Polski minimum 4 lata. II. Organizacje publiczne: - Prowadzące działalność co najmniej 4 lata. III. Organizacje edukacyjne; - Prowadzące działalność na terenie Polski w zakresie edukacji, co najmniej 4 lata. Po wpłynięciu wniosku do Sekretariatu Konkursu Polskiej Nagrody Jakości, będzie on podlegał procesowi selekcji, realizowanej przez specjalnie przeszkolonych przez Sekretariat PNJ ekspertów i sędziów. Wniosek jest oceniany w systemie punktowym, na podstawie dostarczonej przez organizację samooceny. Eksperci Komitetu PNJ podczas wizyty w organizacji, jeżeli wniosek organizacji uzyska nominację do tego etapu selekcji, mają za zadanie przeprowadzić weryfikację wniosku, polegającą na analizie stosowanych praktyk jakościowych (procedur), sprawdzeniu wdrożonych systemów jakości, stosowaniu norm, planów, wyników rozwoju całej organizacji w ostatnich latach (przynajmniej w ostatnich, trzech latach) oraz planowanym przyszłościowym rozwoju. Po dokonaniu ostatecznej selekcji wniosków i wybraniu przez Komitet PNJ Laureatów i Wyróżnionych, wyniki konkursu zostają ogłoszone w środkach masowego przekazu. Laureaci otrzymują: - Statuetkę; - Dyplom; - Możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Wyróżnieni I Stopnia otrzymują: - Dyplom; - Możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Wyróżnieni otrzymują: - Dyplom; - Możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Finaliści konkursu otrzymują: - Dyplom udziału w finałach; - Możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. 7/35

8 3. TERMINARZ KONKURSU POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI Tabela 1 Lp. Temat zadania Termin 1. Zgłoszenie do konkursu styczeń - marzec 2. Szkolenie wnioskodawców marzec - kwiecień 3. Zamknięcie przyjmowania wniosków-samoocen od organizacji w sekretariacie Komitetu PNJ maj - czerwiec 4. Wstępna ocena wniosków przez Sekretariat PNJ czerwiec - lipiec 5. Zaplanowanie wizyt ekspertów w organizacjach, które przeszły do III etapu konkursu lipiec 6. Wizyty ekspertów w organizacjach lipiec - sierpień 7. Nominacje przez Kolegium Sędziowskie sierpień 8. Wybór Laureatów i Wyróżnionych - na zebraniu Komitetu PNJ wrzesień 9. Ogłoszenie wyników konkursu październik 10. Wręczenie Nagród, Wyróżnień i Dyplomów Finalistom 11 listopada 4. WNIOSEK - ZGŁOSZENIE DO KONKURSU PNJ Wniosek zgłoszenia do konkursu Polskiej Nagrody Jakości powinien być opracowany następująco: - Zawierać samoocenę w formie elektronicznej, (zapisanym w dokumencie edytowalnym - Calibri 11). - Wniosek należy przygotować w języku polskim i przesłać w formie elektronicznej na adres: pnj@kig.pl. - Kryteria Samooceny nie mogą zawierać więcej stron niż zostało to podane w przekazanych materiałach. Samooceny z większą ilością stron nie będą przyjmowane. Do liczby stron samooceny nie wlicza się stron Krótkiej charakterystyki. - Dla Mikro i małych organizacji jest uproszczony sposób opracowania wniosku. Jest on podany oddzielnie w materiałach, który otrzymują uczestnicy podczas szkolenia. Wniosek powinien zawierać, zgodnie z otrzymanymi przez startujące organizacje materiałami, następujące dokumenty: - Ankietę Samoocenę - Ocenę punktową - Formularz Wniosku 5. MODEL OCENY PNJ Technika (narzędzie) samooceny, z punktu widzenia jakości, jest bardzo użyteczna dla każdej jednostki organizacyjnej, pragnącej rozwijać i kontrolować wprowadzanie Modelu PNJ oraz koncepcji TQM - 8/35

9 Zarządzania przez Jakość. Ten rodzaj systematycznego przeglądu i pomiaru najważniejszych działań organizacji jest jednym z głównych narzędzi zarządzania w jakimkolwiek systemie kierowania organizacją. Samoocena pozwala organizacji na precyzyjne określenie mocnych stron, obszarów wymagających poprawy lub leżących odłogiem, poprzez koncentrowanie się na priorytetach oraz istniejących zależnościach pomiędzy: personelem, procesami i rezultatami (wynikami). W organizacji, która chce osiągnąć sukces, samoocena powinna stać się stałym narzędziem analizy i kontroli postępu w zarządzaniu jej działalnością. Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości został opracowany w oparciu o filozofię Modelu Znakomitości EFQM - Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management), ponieważ był on najbliższy koncepcji autorów niniejszego opracowania. Autorom opracowania polskiego Modelu Doskonalenia Zarządzania, przyświecała idea szerokiej promocji koncepcji TQM w polskich firmach w celu osiągania przez nie, nie tylko polskiej, ale także europejskiej znakomitości. W związku z tym nasza koncepcja wychodziła z założenia, że należy jak najszerzej promować Model Znakomitości EFQM, który byłby adaptowany do polskich warunków. Dla organizacji wdrażających i doskonalących Model PNJ (EFQM) i koncepcję TQM udział w konkursie jest jakby Certyfikatem za ich znakomite wyniki oraz możliwość porównania swoich osiągnięć z osiągnięciami innych organizacji. Poziomem zasadniczym jest poziom regionalny (Regionalne Nagrody Jakości). Następnym poziomem do porównania jest poziom krajowy, czyli Polska Nagroda Jakości. Najwyższy poziom, to start w Nagrodzie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością - EFQM. 6. FUNDAMENTALNE KONCEPTY ZNAKOMITOŚCI PNJ Zrównoważone Wyniki Odpowiedzialność za trwały sukces w przyszłości Wartości dla klienta Budowanie partnerstwa Przywództwo (wizja, inspiracja i integralność) Pielęgnowanie kreatywności i innowacyjności Zarządzanie procesy przez Odnoszenie sukcesów dzięki pracownikom Fundamentalne ZRÓWNOWAŻONE Koncepty WYNIKI Znakomitości 9/35

10 (orientacja na wyniki) Znakomitość jest zależna od umiejętności odpowiedniego zaspakajania interesów: klientów, dostawców, pracowników, właścicieli i społeczeństwa interesariuszy, którzy są zainteresowani funkcjonowaniem organizacji. Znakomite organizacje spełniają swoją Misję i realizują Wizję poprzez planowanie i uzyskiwanie zrównoważonego zespołu wyników, spełniają krótko- i długoterminowe potrzeby swych interesariuszy i gdzie to stosowne, je wyprzedzają. W praktyce znakomite organizacje: - Identyfikują i rozumieją Kluczowe Wyniki wymagane dla zrealizowania Misji i oceniają postęp w osiąganiu swej Wizji i celów strategicznych. - Analizują ryzyko w podejmowanych decyzjach. - Zbierają dane dotyczące potrzeb i oczekiwań interesariuszy, jako wejście do opracowania i przeglądu swej strategii i wspierających polityk, pozostając czujnymi na wszelkie zmiany. - Wykorzystują zrównoważony zespół wyników do dokonania przeglądu poczynionego postępu, przedstawiając długo- i krótkoterminowe priorytety w odniesieniu do kluczowych interesariuszy wraz z wyraźnie określoną relacją przyczyn i skutków. - Przyjmują skuteczny mechanizm do zrozumienia przyszłych scenariuszy i do zarządzania ryzykami strategicznymi. - Określają wymagane wyniki i powiązane wskaźniki funkcjonowania oraz ustalają cele w oparciu o porównania z innymi organizacjami oraz Misją i Wizją. - Aby uzyskać pożądany zespół wyników, wdrażają strategię i wspierające polityki w sposób systematyczny, równoważąc cele krótko- i długoterminowe. - Oszacowują uzyskany zespół wyników w celu poprawy przyszłego funkcjonowania i dania swym interesariuszom trwałych korzyści. - Zapewniają transparentność raportowania do kluczowych interesariuszy, w tym stosownych ciał zarządczych, zgodnie z ich oczekiwaniami. - Zapewniają, że liderzy uzyskują dokładne i wystarczające informacje, aby wesprzeć ich w skutecznym i aktualnym podejmowaniu decyzji, umożliwiając im efektywne przewidywanie przyszłego funkcjonowania organizacji. WARTOŚCI DLA KLIENTA (koncentracja na kliencie) Znakomite organizacje wiedzą, że Klienci są najważniejszymi sędziami jakości ich wyrobów lub usług. Dlatego dążą do innowacji i kreowania dla nich wartości i przewidywania ich potrzeb, a nawet wyprzedzaniu tych potrzeb, po to, aby utrzymać lojalność klientów i zdobywać nowych klientów. W praktyce znakomite organizacje: - Znają różne grupy swoich klientów i przewidują oraz reagują na ich potrzeby i oczekiwania. 10/35

11 - Budują i utrzymują dialog ze swoimi wszystkimi klientami, opierając się na otwartości i etycznej przejrzystości. - Dążą do innowacyjności i kreowaniu wartości dla swych klientów. - Zapewniają, że ich pracownicy posiadają konieczne narzędzia, kompetencje, informacje i upełnomocnienie, aby mogli optymalizować doświadczenie z wymagań klienta. - Ciągle monitorują i dokonują przeglądu doświadczeń i percepcji klienta oraz szybko i skutecznie reagują na wszelkie informacje zwrotne. - Angażują klientów w opracowywanie nowych i innowacyjnych wyrobów, usług i praktyk. - Porównują swe funkcjonowanie ze stosownymi Benchmarkami i rozumieją ich mocne strony, aby to wykorzystać dla zmaksymalizowania wartości generowanej dla klienta. PRZYWÓDZTWO (wizja, inspirowanie i integralność - stałość celów) Znakomite organizacje mają Przywódców, którzy kształtują przyszłość poprzez wyznaczanie jasnych i jednoznacznych celów, w ramach których organizacja chce przodować oraz doprowadzają do ich realizacji. Pełnią Oni także modelowe role w wyznaczaniu wartości i etyki. W praktyce znakomite organizacje mają liderów, którzy: - Ustanawiają i komunikują strategiczne kierunki rozwoju, integrują swych pracowników do dzielenia się doświadczeniem oraz w realizowaniu głównych celów i zadań organizacji. - Rozumieją kluczowe czynniki napędzające biznes - planowanie osiągania bieżących i przyszłych celów oraz równoważą potrzeby organizacji i jej interesariuszy. - Demonstrują swą zdolność poprzez podejmowanie rzetelnych i aktualnych decyzji w oparciu o dostępne informacje, doświadczenie oraz uwzględniają ryzyka tych decyzji. - Są elastyczni monitorując, adaptując i kiedy to konieczne ponownie dopasowując kierunki swej organizacji, cały czas inspirując zaufanie do pracowników i interesariuszy. - Uznają, że trwała konkurencyjna przewaga zależy od ich zdolności do szybkiego uczenia się, innowacji oraz natychmiastowego reagowania na nowe wyzwania i wykorzystania nowych metod zarządzania. - Inspirują pracowników i tworzą kulturę ich angażowania się, czucia się właścicielem, upełnomocniania, doskonalenia i odpowiedzialności - na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. - Promują kulturę, która wspiera generowanie i wypracowywanie nowych pomysłów i nowych sposobów myślenia w celu zachęcenia do innowacji i rozwoju organizacji. - Aby wypracować i doskonalić reputację organizacji, promują jej wartości i pełnią role modelowych integratorów odpowiedzialności społecznej oraz etycznego postępowania zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. 11/35

12 ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY (zarządzanie poprzez fakty) Aby tworzyć zrównoważone i trwałe rezultaty, kierownictwo i pracownicy muszą identyfikować (określać) procesy i wzajemnie je ze sobą wiązać - integrować. Procesy muszą być ustrukturyzowane i strategicznie dopasowane, systematycznie doskonalone i monitorowane zgodnie z planowymi celami organizacji, przy wykorzystaniu wiarygodnych informacji - w oparciu o fakty - obejmujące uwagi i opinię interesariuszy. W praktyce znakomite organizacje: - Tworzą i zarządzają kluczowymi procesami, które są ustrukturyzowane i dopasowane w ten sposób, aby realizować strategię, która dodaje realnej wartości ich interesariuszom i osiąga optimum równowagi pomiędzy wydajnością a skutecznością. - Analizują, klasyfikują i określają priorytety swoich procesów i przyjmują stosowne podejścia dla skutecznego zarządzania, obejmując zarządzanie procesami przekraczającymi granice organizacji. - Wypracowują znaczące (istotne) wskaźniki funkcjonowania procesu powiązane z jego wynikami oraz mierzeniem postępu w odniesieniu do strategicznych celów. - Opierają swoje decyzje o faktyczną, wiarygodną informację i wykorzystują wszelką dostępną wiedzę dla interpretowania bieżącego i przewidywanego funkcjonowania stosownych procesów. - Wykorzystują dane, z bieżącego monitoringu procesów, do identyfikowania i generowania innowacji oraz doskonalenia ich funkcjonowania. - Angażują pracowników do ciągłego doskonalenia i optymalizowania skuteczności oraz wydajności procesów. - Zapewniają interesariuszom wysoki poziom zaufania, że ryzyka są identyfikowane i stosownie zarządzane we wszystkich procesach. - Zarządzają procesami, w granicach organizacji i poza nimi, aby uzyskać planowe ich funkcjonowanie i wyniki. ODNOSZENIE SUKCESÓW DZIĘKI PRACOWNIKOM (rozwój i zaangażowanie pracowników) Znakomite organizacje cenią swych pracowników i tworzą kulturę upełnomocnienia dla zrównoważonego osiągania celów organizacji. Wspólny zbiór wyznawanych wartości w organizacji powinien także służyć do pełnego wyzwolenia potencjału pracowników i ich inicjatyw, które oparte winny być na wzajemnym zaufaniu oraz kompetencji. W praktyce znakomite organizacje: - Rozumieją, jakie umiejętności i kompetencje pracowników są wymagane, aby spełnić Misję, Wizję i cele strategiczne. - Tworzą kulturę, w której inicjatywy pracowników, ich umiejętności, talenty i kreatywność są cenione i rozwijane. 12/35

13 - Zapewniają, że ich pracownicy mogą przyczyniać się do swego własnego oraz bieżącego sukcesu organizacji. - Dopasowują cele osobiste i zespołów do strategicznych celów organizacji oraz zapewniają, że te osoby i zespoły są upełnomocniane, aby ich umiejętności służyły do maksymalizowania wyników organizacji. - Przyjmują podejście, które zapewnia odpowiedzialną równowagę praca/życie osobiste dla ich pracowników. - Zapewniają i cenią sobie różnorodność wśród swych pracowników. - Dbają o rozwój organizacji poprzez wspólne wartości, odpowiedzialność, etykę oraz kulturę zaufania i otwartość. - Jasno określają poziomy funkcjonowania pracowników potrzebne do osiągnięcia celów strategicznych. - Zachęcają swych pracowników do bycia kreatorami i ambasadorami bieżącego sukcesu organizacji. PIELĘGNOWANIE KREATYWNOŚCI I INNOWACYJNOŚCI (angażowanie wszystkich interesariuszy) Znakomite organizacje generują wzrastającą wartość i wyższe poziomy funkcjonowania poprzez permanentne przekazywaniu pracownikom wiedzy oraz systematyczną innowacyjność wynikającą z wykorzystania kreatywności swych interesariuszy. W praktyce znakomite organizacje: - Ustanawiają i zarządzają strukturami w celu identyfikowania, z sygnałów w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, sposobności do innowacji. - Ustalają jasne cele i zadania w odniesieniu do innowacji i wzbogacają swoje strategie zgodnie z innowacyjnymi osiągnięciami. - Ustanawiają podejścia służące angażowaniu pracowników, partnerów, klientów i społeczeństwa w generowanie pomysłów i innowacji. - Tworzą kulturę przedsiębiorczości, aby wspierać innowacyjność we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji. - Wykorzystują innowacje dla zmian technicznych i ujawniają nowe metody oferowania wartości klientom, nowe metody pracy, nowe sposoby budowania partnerstwa oraz doskonalenia zasobów i kompetencji. - Wykorzystują innowacje do ulepszenia reputacji i image organizacji oraz przyciągnięcia uwagi nowych klientów, partnerów i talentów. - Są otwarte i wykorzystują kreatywność i innowację do szybkiego reagowania na powstałe wyzwania rynkowe. - Zamieniają nowe pomysły w realność poprzez procesy uruchamiające wprowadzanie innowacji, które odpowiadają naturze i wadze realizowanych zmian. - Monitorują oraz oceniają oddziaływanie i wartość dodaną innowacji. 13/35

14 BUDOWANIE PARTNERSTWA (rozwijanie i doskonalenie wartości dodanej) Znakomite organizacje wypracowują i utrzymują wzajemnie korzystne - ufne - relacje z różnymi partnerami, które są oparte na zaufaniu, integracji i wymianie wiedzy, w celu zapewnia obopólnych korzyści. Te partnerstwa mogą być zawarte między innymi, z klientami, danym społeczeństwem, kluczowymi dostawcami, jednostkami edukacyjnymi/naukowymi, lub organizacjami pozarządowymi. W praktyce znakomite organizacje: - Uznają, że w dzisiejszym, narastająco domagającym się świecie, sukces może zależeć od wypracowania skutecznego partnerstwa. - Znają, jaki jest ich główny cel i szukają partnerów, aby doskonalić swoje zdolności i możliwości do generowania wartości dla interesariusza. - Ustanawiają struktury umożliwiające zidentyfikowanie okazji do potencjalnego partnerstwa. - Rozumieją, że partnerstwo wymaga długotrwałej współpracy oraz trwałego doskonalenia. - Identyfikują partnerstwa strategiczne i operacyjne w oparciu o potrzeby organizacyjne i strategiczne oraz uzupełniające się mocne strony i możliwości organizacyjne. - Wypracowują partnerstwa, które systematycznie powodują dostarczanie doskonalszej wartości odpowiednim interesariuszom poprzez kompetencje, synergię oraz ustanawiane procesy. - Pracują razem z partnerami dla uzyskania obopólnych korzyści, wspierając jeden drugiego ekspertyzą, zasobami, wiedzą dla osiągnięcia wspólnego celu. - Budują trwałą relację z partnerami w oparciu o wzajemne zaufanie, szacunek i otwartość. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA TRWAŁY SUKCES W PRZYSZŁOŚCI (odpowiedzialność społeczna i publiczna) Znakomite organizacje w swojej kulturze kierują się podejściem etycznym, jasnymi wartościami i najwyższymi standardami zachowań organizacyjnych, spełnianiem wymogów prawnych oraz oczekiwań społeczeństwa, co stwarza warunki umożliwiające dążenie do trwałości ekonomicznej, społecznej, etycznej, ekologicznej oraz wykorzystania wiedzy. W praktyce znakomite organizacje: - Zabezpieczają swoją przyszłość poprzez określenie i komunikowanie głównego celu, będącego bazą dla ich wizji, wartości, etyki i postępowania korporacyjnego. - Rozumieją swoje kluczowe kompetencje i sposób, w jaki mogą one przynieść korzyści społeczeństwu. - Uznają trwałość ekonomiczną, socjalną, ekologiczną, etyczną i wykorzystanie wiedzy, jako punkt odniesienia przy równoważeniu pojawiających się czasami sprzecznych imperatywów - zasad. - Potrafią zademonstrować, że brali pod uwagę wpływ swoich działań, wyrobów i usług na zdrowie publiczne, bezpieczeństwo i środowisko. - Zapewniają swoim pracownikom zdrowe i bezpieczne środowisko. 14/35

15 - Zapewniają, że ich pracownicy działają integralnie i przyjmują najwyższe standardy etycznego postępowania, szczególnie przeciwdziałając zagrożeniom korupcyjnym. - Zachęcają swoich pracowników i innych interesariuszy do uczenia się oraz do partycypacji w działaniach służących szerszemu społeczeństwu. - Są odpowiedzialne przed interesariuszami i całym społeczeństwem za swoje funkcjonowanie. - Przydzielają zasoby raczej na długookresowe potrzeby a nie krótkoterminowe korzyści i gdzie to stosowne stają się konkurencyjni i tę konkurencyjność utrzymują. Fundamentalne Koncepty Znakomitości EFQM mają uniwersalny charakter. Można ich zastosować zarówno w zakładach usługowych, agendach rządowych, samorządowych, organizacjach edukacyjnych, sportowych i produkcyjnych, bankach, szpitalach, handlu i każdej innej organizacji, w której trzeba spełniać oczekiwania klienta. Na tej podstawie można opracowywać różne struktury systemowe np.: Społecznej Odpowiedzialności Organizacji (SOO), Zarządzania Innowacjami itp. 7. MODEL DOSDKONALENIA ZARZĄDZANIA PNJ Z tych Fundamentalnych Konceptów, ustanowiony jest Model Znakomitości EFQM, na którym oparty jest Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości - PNJ. Model Doskonalenia Zarządzania PNJ posiada dziewięć filarów, które nazwano kryteriami. Kryteriami PNJ są (rys. 1): (1) Przywództwo - Filar I (2) Strategia - Filar II (3) Pracownicy - Filar III (4) Partnerstwo i zasoby - Filar IV (5) Procesy, wyroby i usługi- Filar V (6) Wyniki dotyczące klientów - Filar VI (7) Wyniki dotyczące pracowników - Filar VII (8) Wyniki dotyczące społeczeństwa- Filar VIII (9) Kluczowe wyniki - Filar IX Dla klarownego zobrazowania, Model PNJ został podzielona na dwie podstawowe grupy (rys.1): - Potencjał Organizacji, - Rezultaty Organizacji. Model EFQM i PNJ składa się z 9 kryteriów, których nazwy są takie same jak w 9 filarach ZPJ. Pięć z nich stanowi Potencjał a cztery - Rezultaty. Kryteria Potencjału obejmują to, co organizacja czyni. Kryteria Rezultatów obejmują to, co organizacja osiąga i w jaki sposób. Rezultaty są spowodowane przez Potencjał a Potencjał jest doskonalony poprzez wykorzystanie informacji zwrotnej z Rezultatów (rys. 3). 15/35

16 PRZYWÓDZTWO STRATEGIA PRACOWNICY PARTNERSTWO i ZASOBY PROCESY, WYROBY, USŁUGI WYNIKI KLIENTÓW WYNIKI PRACOWNIKÓW WYNIKI SPOŁECZEŃSTWO KLUCZOWE WYNIKI PRZYWÓDZTWO STRATEGIA PRACOWNICY PARTNERSTWO i ZASOBY PROCESY WYROBY I USŁUGI WYNIKI KLIENTÓW WYNIKI PRACOWNIKÓW WYNIKI SPOŁECZEŃSTWA KLUCZOWE WYNIKI POLSKA NAGRODA JAKOŚCI POTENCJAŁ ORGANIZACJI REZULTATY ORGANIZACJI Rys. 1. Dziewięć filarów Modelu PNJ ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ WARTOŚCI ORGANIZACJI Rys. 2. Gmach Modelu PNJ 16/35

17 UCZENIE SIĘ, KREATYWNOŚĆ, INNOWACYJNOŚĆ Pracownicy Wyniki dotyczące klientów Przywództwo (100) - 10% (100 ) - 10% Strategia (100) - 10% Procesy, wyroby i usługi (100) -10% (150) - 15% Wyniki dotyczące pracowników (100) - 10% Wyniki końcowe (150) - 15% Partnerstwo i zasoby (100) - 10% Wyniki dotyczące społeczeństwa (100) - 10% POTENCJAŁ REZULTATY Rys. 3. Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości Tak, więc kryteria Modelu Doskonalenia Zarządzania PNJ, są narzędziem stosowanym do oceny poziomu zarządzania organizacją (rys.3). Jak już wspomniano powyżej, kryteria zostały podzielone na dwie grupy (rys. 1, 2 i 3): - Potencjał Organizacji, - Rezultaty Organizacji. Kierownictwo organizacji wykonuje swoje zadania głównie dzięki siatce procesów. Procesy - są to środki za pomocą, których organizacja realizuje swoją strategię i cele. Umożliwiają one rozwinięcie talentów pracowników. Można więc powiedzieć, że procesy i pracownicy - to potencjał organizacji, dzięki któremu osiąga ona rezultaty. Kryteria dotyczące rezultatów organizacji dają odpowiedź na pytania, co organizacja osiągnęła i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału. Dla nadania znaczącej oceny, przy przyznawaniu Nagród i Wyróżnień, została ustalona pewna względna wartość poszczególnych dziewięciu kryteriów (rys. 3). Z rys. 3 widać, że zarówno potencjał, jak i rezultaty organizacji mają przypisane po 50% punktów wartości. Największą wartość procentową przypisano Wynikom dotyczącym klientów oraz Kluczowym wynikom - po 15 % punktów. Pozostałym kryteriom przyznano jednakową wartość po 10 % pkt. 8. KRYTERIA MODELU PNJ Proces ubiegania się o Polską Nagrodę Jakości wymaga, aby organizacja przedstawiła własną ocenę swojej działalności (samoocenę wg kryteriów Modelu PNJ). Podane poniżej kryteria są podstawowym modelem oceny organizacji biorących udział w konkursach Polskiej Nagrody Jakości. Każda organizacja ma możliwość podania i opisania w wniosku (samoocenie) 17/35

18 również własnych kryteriów, jeżeli są one decydujące dla pełnej informacji o skuteczności jej działania oraz wdrożonej koncepcji zarządzania organizacją. KRYTERIA POTENCJAŁU ORGANIZACJI Maksymalna liczba punktów oceny dla tej grupy kryteriów (1) PRZYWÓDZTWO (rys. 3) Jest to kryterium, które ocenia osobiste zaangażowanie liderów. Przywódcy kształtują przyszłość i realizują ją pełniąc modelowe role dla ich wartości - etyki - i cały czas inspirując zaufanie. Są elastyczni umożliwiając organizacji przewidywać i reagować we właściwym czasie, aby zapewnić proces uzyskiwania ciągłej poprawy oraz bieżący sukces organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (2) STRATEGIA (rys. 3) Jest to kryterium, które odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieruje się organizacja. Dotyczy ono wdrażania misji i wizji poprzez czytelne opracowanie strategii skoncentrowanej na interesariuszach. Aby zrealizować tę strategię wdraża się opracowane polityki, plany, zadania i procesy Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium 100 (3) PRACOWNICY (rys. 3) Kryterium to określa, jak znakomite organizacje cenią swoich pracowników i tworzą kulturę umożliwiającą wzajemnie korzystne uzyskanie celów organizacyjnych i osobistych. Rozwijają możliwości swych pracowników i promują sprawiedliwość i równość. Dbają o nich, komunikują, nagradzają i wyrażają uznanie w sposób, który motywuje pracowników, buduje ich zaangażowanie i umożliwia im wykorzystanie swych umiejętności i wiedzy z korzyścią dla organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (4) PARTNERSTWO I ZASOBY (rys. 3) Kryterium to odnosi się do planowania i zarządzania zewnętrznymi partnerstwami, dostawcami i wewnętrznymi zasobami w celu wspierania strategii i polityk oraz skutecznego funkcjonowania procesów. Zapewniają skuteczne oddziaływania na środowisko i społeczeństwo. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium 100 (5) PROCESY, WYROBY I USŁUGI (rys. 3) Kryterium to odnosi się do projektowania, zarządzania i doskonalenia procesów, wyrobów i usług, aby generować narastającą wartość dla klientów i innych interesariuszy. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium KRYTERIA REZULTATÓW ORGANIZACJI Maksymalna liczba punktów oceny dla tej grupy kryteriów 500 (6) WYNIKI DOTYCZĄCE KLIENTÓW (rys. 3) Znakomite organizacje: - Wypracowują zestaw mierników i wskaźników w celu określenia, czy w oparciu o potrzeby i 18/35

19 oczekiwania klientów pomyślnie wdrożono strategię i wspierające ją polityki. - Ustalają cele w odniesieniu do monitorowanych kluczowych wyników. - Segmentują wyniki aby zrozumieć potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup klientów. - Analizują trendy i wpływ wyników na funkcjonowanie organizacji. - Porównują osiągnięte kluczowe wyniki z wynikami podobnych organizacji i wykorzystują do doskonalenia (Benchmarking). - Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki - Prezentują analizę wyników za okres 3 lat. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (7) WYNIKI DOTYCZĄCE PRACOWNIKÓW (rys. 3) Znakomite organizacje: - Wypracowują zestaw mierników i wskaźników w celu określenia, czy w oparciu o potrzeby i oczekiwania pracowników pomyślnie wdrożono strategię i wspierające ją polityki. - Ustalają cele w odniesieniu do monitorowanych kluczowych wyników. - Segmentują wyniki, aby zrozumieć potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup pracowników. - Analizują trendy i wpływ wyników na funkcjonowanie organizacji. - Porównują osiągnięte kluczowe wyniki z wynikami podobnych organizacji i wykorzystują ich do doskonalenia (Benchmarking). - Prezentują analizę wyników za okres 3 lat. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (8) WYNIKI DOTYCZĄCE SPOŁECZEŃSTWA (rys. 3) Znakomite organizacje: - Wypracowują zestaw wskaźników i mierników w celu określenia czy w oparciu o potrzeby i oczekiwania zewnętrznych interesariuszy pomyślnie wdrożono strategię i wspierające ją polityki. - Ustalają cele w odniesieniu do monitorowanych kluczowych wyników. - Segmentują wyniki, aby zrozumieć doświadczenia, potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup interesariuszy. - Analizują trendy i wpływ wyników na funkcjonowanie organizacji. - Porównują osiągnięte kluczowe wyniki z wynikami podobnych organizacji i wykorzystują do doskonalenia (Benchmarking). - Prezentują analizę wyników za okres 3 lat. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium 100 (9) KLUCZOWE WYNIKI (rys. 3) Znakomite organizacje: - Wypracowują zestaw finansowych i niefinansowych wyników w celu określenia czy pomyślnie realizowana jest strategia w oparciu o potrzeby i oczekiwania kluczowych Interesariuszy. 19/35

20 - Ustalają cele w odniesieniu do monitorowanych kluczowych wyników. - Segmentują wyniki aby zrozumieć poziomy funkcjonowania i wyniki poszczególnych obszarów organizacji. - Analizują trendy i wpływ wyników na funkcjonowanie organizacji. - Porównują osiągnięte kluczowe wyniki z wynikami podobnych organizacji i wykorzystują do doskonalenia (Benchmarking). - Prezentują analizę wyników za okres 3 lat. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium 150 II. PRZYGOTOWANIE SAMOOCENY I WDRAŻANIE MODELU PNJ 1. WSTĘP Doświadczenie uczy, że opracowanie samooceny, w praktycznej działalności organizacji, przynosi szereg wymiernych korzyści. Do korzyści tych można m.in. zaliczyć: - Zdyscyplinowane i usystematyzowane podejście do problemów poprawy (usprawnienia) działalności; - Ocenę opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej; - Spójność kierunków działań (postępowania) w określeniu tego, co należy realizować; - sposoby i kierunki szkolenia załogi w problematyce jakości i zarządzania; - Integrowanie różnych inicjatyw projakościowych w normalne, zwykłe operacje i procesy; - Bardzo skuteczne diagnozowanie; - Obiektywną ocenę w odniesieniu do zestawu kryteriów szeroko uznawanych w całej Europie; - Środki mierzenia postępu w czasie, przez okresowe samooceny; - Działanie pobudzające do usprawniania zarządzania, ogniskujące się na miejscach gdzie te usprawnienia są najbardziej potrzebne - priorytetowe; - Metodykę do stosowania we wszystkich obszarach zarządzania - od poszczególnej jednostki organizacyjnej aż do całej Firmy; - Sposób do kreowania i promowania dobrej pracy i odpowiedzialności wśród załogi oraz nadania jej świeżego zapału w dążeniu do osiągania coraz lepszych rezultatów; - Szansę promocji dobrze pracujących członków załogi i zespołów oraz możliwość dzielenia się swoimi osiągnięciami z innymi; - Nagradzanie wyróżniających się osiągnięć; - Sposób do porównania pracy poszczególnych komórek organizacyjnych; - Sposób na porównanie osiągnięć organizacji w stosunku do organizacji konkurencyjnych, lub najlepszych w branży za pomocą wyników osiąganych przez te organizacje np. w konkursach Regionalnych i Polskiej Nagród Jakości. Podsumowując, technika samooceny daje organizacji okazję do analizy jej pracy, analizy jej mocnych stron i obszarów wymagających poprawy. Pozwala to zorientować się jak daleko organizacja posunęła się na 20/35

21 drodze wdrażania Modelu Doskonalenia Zarządzania PNJ oraz koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM) i co należy jeszcze uczynić aby osiągnąć sukces. 2. RODZAJE SAMOOCEN PNJ W konkursie Polskiej Nagrody Jakości od 2005 roku mogą startować organizacje produkcyjne i usługowe oraz organizacje publiczne i edukacyjne. Organizacje produkcyjne i usługowe zgodnie z obowiązującymi normatywami dzielą się na Małe do 50 osób zatrudnienia, średnie - powyżej 50 do 250 osób zatrudnionych oraz Duże powyżej 250 osób zatrudnionych. Ze względu na specyfikę organizacji (bardzo małych, małych i średnich oraz dużych) przygotowano oddzielnie: Ankietę - Samoocenę dla mikro i małych organizacji oraz średnich i dużych organizacji Specyficzne warunki działania organizacji publicznych spowodowały, że Komitet Polskiej Nagrody Jakości postanowił opracować dla tej kategorii organizacji oddzielną Ankietę - Samoocenę, która oparta jest na koncepcji Powszechnego Modelu Oceny dla Jednostek Administracji Publicznej - CAF (Common Assessment Framework), który jest rezultatem stałej współpracy prowadzonej w ramach kolejnych kadencji krajów przewodniczących Unii Europejskiej (Wielkiej Brytanii i Austrii w 1998r, Niemiec i Finlandii w 1999r i Portugalii w 2000r). Podstawowy zarys modelu CAF został opracowany na podstawie prac analitycznych prowadzonych przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM), Niemiecką Wyższą Szkołę Nauk Administracyjnych (Speyer Academy), oraz Europejski Instytut Administracji Publicznej w Maastricht, Holandia. W drugim półroczu 1999 roku i w pierwszym półroczu 2000 roku została opracowana i przetestowana ostateczna wersja modelu CAF, natomiast w 2006 roku Model CAF został zmodyfikowany. Ten zmodyfikowany model CAF od 2010 roku został zaadaptowany przez Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości jako narzędzie samooceny dla organizacji publicznych. Model CAF jest oferowany jako pomoc dla administracji publicznej krajów Unii Eiropejskiej, dla zrozumienia i wykorzystania technik zarządzania jakością w administracji publicznej. Podstawowym celem modelu jest dostarczenie prostego i łatwego w użyciu narzędzia oceny, umożliwiającego dokonanie samooceny organizacji sektora administracji publicznej w całej Europie. Model zawiera podstawowe elementy Modelu Znakomitości EFQM, którego ostatnia wersja dla organizacji publicznych, biorących udział w Nagrodzie EFQM, została opracowana w 1999r. W 2009 roku zostały zmodyfikowane Fundamentalne Koncepty Znakomitości EFQM. Także specyficzne warunki działania organizacji edukacyjnych spowodowały, że sekretariat PNJ postanowił opracować dla tej organizacji oddzielną Ankietę - Samoocenę, która oparta jest na koncepcji Amerykańskiej Nagrody Jakości i przystosowana do Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości PNJ:2010. Tak więc, w zależności od typu organizacji samoocenę należy opracowywać zgodnie z podanymi powyżej typami Ankiety - Samooceny. 21/35

22 Ankieta - Samoocena dla mikro i małych, średnich i dużych, publicznych oraz edukacyjnych organizacji składa się z kryteriów, kryteria z modułów, a moduły z elementów zgodnie, z którymi należy opracować samoocenę (rys. 4 i 5). UCZENIE SIĘ, KREATYWNOŚĆ, INNOWACYJNOŚĆ Strategia Wyniki dotyczące klientów Przywództwo (1) 100 (2) Pracownicy (3) Procesy, wyroby, usługi (5) 100 (6) Wyniki dotyczące pracowników (7) Kluczowe wyniki (9) 150 Partnerstwo i zasoby (4) Wyniki dotyczące społeczeństwa (8) POTENCJAŁ ORGANIZACJI REZULTATY ORGANIZACJI Rys.4. Model kryteriów Polskiej Nagrody Jakości Kryteria organizacji M O D U Ł Y ) 2).... n)... ELEMENT MODUŁU Nr ) 2).... n) ELEMENT MODUŁU Nr n Rys. 2. Rozwinięcie kryterium modelu PNJ w moduły i elementy dla wszystkich typów organizacji 22/35

23 KRYTERIUM ORGANIZACJI MODUŁY n... Rys. 3. Rozwinięcie kryterium modelu PNJ w moduły dla mikro i średnich organizacji 3. WYTYCZNE DLA OPRACOWANIA SAMOOCENY 1) Do opracowania samooceny organizacji należy powołać zespół kompetentnych, obiektywnych specjalistów, w skład którego weszliby przedstawiciele naczelnego kierownictwa z dyrektorem (prezesem) włącznie. Zespół ten można nazwać Sztabem opracowania samooceny, w skrócie Sztab. 2) Sztab przystępuje do opracowania samooceny organizacji. Wyznacza odpowiedzialnych za realizację poszczególnych kryteriów i modułów (rys. 1, 2 lub 3) oraz opracowuje harmonogram prac. 3) W trakcie realizacji samooceny, należy prowadzić procesy porównywania się z najlepszymi w branży, kraju, świecie organizacjami, wykorzystując w tym celu metodę, która jest nazywana Benchmarkingiem. 4) Realizując więc, metody Benchmarkingu do porównania swoich osiągnięć z osiągnięciami najlepszych, możemy opracować analizę i raport końcowy z samooceny (mocne strony i obszary wymagające poprawy), które pozwolą na stworzenie programu doskonalącego i pomogą wdrażać koncepcję Zarządzania przez Jakość - TQM. 5) Realizację samooceny powinno przeprowadzać się wg załączonego poniżej schematu: POWOŁANIE ZESPOŁU OPRACOWUJĄCEGO (SZTABU) SZKOLENIE CZŁÓNKÓW ZESPOŁU OPRACOWANIE ELEMENTÓW, MODUŁÓW I KRYTERIÓW OSIAGNIĘCIE ZGODY (KONSENSUSU) WERYFIKACJA WNIOSKU 23/35

24 OSTATECZNE OPRACOWANIE WNIOSKU WYSŁANIE WNIOSKU DO SEKRETARIATU PNJ 6) W skład sztabu powinni wchodzić: - Przewodniczący - kierownik - zarządzający organizacją; - Sekretarz - pełnomocnik ds. wdrożenia Systemów Zarządzania; - Odpowiedzialni za opracowanie samooceny poszczególnych kryteriów - członkowie zarządu, lub szefowie pionów - kierownicy najwyższego szczebla w organizacji; - Specjaliści wewnętrzni i zewnętrzni; - Grupa redakcyjna; - Konsultanci. Oprócz tego, zgodnie ze schematem podanym powyżej, należy: - Uroczyście wręczyć nominacje członkom sztabu; - Przeszkolić zespół (sztab) w zakresie opracowywania samooceny; - Określić przez sztab odpowiedzialnych jego członków za opracowanie: kryteriów, modułów i elementów; - Opracować samoocenę (podejście, wdrożenie, ocenianie i doskonalenie i zasięg wyników); - Ocenić samoocenę (określenie mocnych stron, obszarów wymagających poprawy i na tej podstawie punktację); - Osiągnąć konsensus (zgodę) przez oceniających i sztab w zakresie mocnych stron, obszarów wymagających poprawy i punktacji; - Zweryfikować samoocenę zgodnie z decyzją sztabu po uzyskaniu konsensusu; - Ostatecznie opracować samoocenę po weryfikacji sztabu - naniesienie poprawek, redakcja, szata graficzna itp.; - Wybrać priorytety i opracować program doskonalenia. 4. OCENA SAMOOCENY WEDŁUG METODY RADAR Logika RADAR (rys. 4) jest dynamiczną strukturą prowadzenia oceny i potężnym narzędziem zarządzania, dającym ustrukturyzowane podejście do badania funkcjonowania organizacji. Na najwyższym poziomie logika RADAR stwierdza, że organizacja potrzebuje: (Results) - określić Rezultaty, jakie zamierza osiągnąć w swojej strategii; (Approaches) - planować i opracować zintegrowany zbiór rzetelnych Podejść, aby realizować wymagane rezultaty teraz i w przyszłości; (Deploy) - rozwinąć podejścia w ustrukturyzowany sposób, aby uzyskać pełne wdrożenie; (Assess and Rewiev) - wnikliwie oceniać rozwinięte wdrożenia w oparciu o monitorowanie i analizę uzyskanych rezultatów oraz bieżących działań uczenia się i je doskonalić. Nazwa RADAR wywodzi się więc, z pierwszych liter podanych powyżej pojęć. 24/35

25 Planować i opracować PODEJŚCIA Wymagane WYNIKI WPROWADZIĆ Podejścia OCENIAĆ I WZBOGACAĆ Podejścia i Wdrożenie Rys. 4. Oceny samooceny zgodnie z logiką RADAR, które wywodzi się z PDCA Aby pomóc w ocenie samooceny za pomocą RADAR opracowano: - Macierz Potencjału (Tablica 1), która jest wykorzystywana do wspierania analizy podejść w pięciu kryteriach Potencjału : przywództwa, strategii, pracowników, partnerstwa i zasobów, procesów oraz wyrobów i usług. - Macierz Rezultatów (Tablica 2), która jest wykorzystywana do wspierania analizy rezultatów w czterech kryteriach: wyniki dotyczące klientów, wyniki dotyczące pracowników, wyniki dotyczące społeczeństwa, kluczowe wyniki. Macierze RADAR dzielą każdy z elementów w szereg atrybutów przedstawionych poniżej. W tabelach poniżej podano podstawy RADAR - jego aspekty - oraz atrybuty do analizy i oceny Potencjału i Rezultatów samooceny. 25/35

26 Analiza POTENCJAŁU Elementy: PODEJŚCIE: obejmuje to, co organizacja planuje zrobić wraz z powodem. Rzetelne podejście ma wyraźne uzasadnienie koncentrujące się na teraźniejszych i przyszłych potrzebach organizacji, jest realizowane przez dobrze określone procesy i wyraźnie skupia się na potrzebach interesariuszy stosowanego podejścia. Ponadto podejścia będą zintegrowane, tzn. zintegrowane podejście ma wyraźną bazę w strategii i, gdzie to stosowne, jest powiązane z innymi podejściami. Rafinowanie (sublimowanie) podejścia, z upływem czasu, jest w nim osadzone. ROZWINIĘCIE: obejmuje to, co organizacja czyni, aby wdrożyć podejście. W znakomitych organizacjach dane podejście będzie wdrażane w odpowiednich obszarach w sposób systemowy. Wdrażanie systemowe jest dobrze zaplanowane i jest wprowadzane w sposób odpowiedni dla danego podejścia i dla danej organizacji. Istnieć będzie możność do wprowadzenia, z upływem czasu, zmian w podejściach. OCENA I DOSKONALENIE: obejmuje to, co organizacja czyni, aby doskonalić zarówno podejście jak i rozwinięcie podejścia. W znakomitych organizacjach podejście i rozwinięcie będą poddawane regularnym pomiarom wydajności i skuteczności. Podejmowane będą działania uczenia się, istnieć będą praktyki wnoszenia kreatywności do generowania pomysłów dla nowych lub zmienionych podejść. Wyjścia z pomiarów, uczenia się i kreatywności będą wykorzystywane do identyfikowania, nadawania priorytetów, planowania i wdrażania doskonalenia i innowacji. Atrybuty do oceny - Rzetelne - Zintegrowane - Wdrożone - Systemowo - Mierzenie - Uczenie się i kreatywność - Doskonalenie i innowacja Analiza REZULTATÓW Elementy: ISTOTNOŚC I UŻYTECZNOŚĆ: dane dotyczące Rezultatów powinny być wyczerpujące, aktualne, niezawodne, dokładne, odpowiednio posegmentowane i zgodne ze strategią oraz z potrzebami i oczekiwaniami odpowiednich interesariuszy. Powinny być zrozumiałe relacje pomiędzy stosownymi Rezultatami oraz ich wzajemny na siebie wpływ. Kluczowe Rezultaty powinny być zidentyfikowane i mieć określoną priorytetowość. WYNIKI FUNKCJONOWANIA: w znakomitych organizacjach rezultaty będą wykazywać pozytywne trendy i/lub trwale dobre osiągnięcia. Dla Kluczowych Rezultatów będą wyznaczone cele i będą one właściwe oraz spełniane lub przekraczane. Także, dla Kluczowych Rezultatów, osiągnięcia będą porównywane zewnętrznie i wyniki tych porównań będą korzystne dla organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do najlepszych w sektorze i/lub klasie światowej. Rozumienie relacji pomiędzy kryteriami Potencjału a kryteriami Rezultatów da powód do ufności, że dobre funkcjonowanie będzie utrzymane w przyszłości. Atrybuty do oceny - Istotność - Integralność - Segmentacja - Trendy - Cele - Porównania - Przyczyny 26/35