Paweł Szczubiała WYBRANE ASPEKTY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH JAKO FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW. Wprowadzenie. Pojęcie aliansu i jego cechy

Transkrypt

1 Paweł Szczubiała Koło Naukowe Handlu Zagranicznego Cargo WYBRANE ASPEKTY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH JAKO FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Wprowadzenie Postępujący na świecie proces globalizacji powoduje konieczność poszukiwania nowych wariantów strategicznych przez przedsiębiorstwa. Coraz więcej firm, a zwłaszcza korporacji transnarodowych, wyraża chęć do działalności kooperacyjnej, w ramach której coraz częściej decydują się one na zawieranie aliansów strategicznych. Mimo że niektóre przedsiębiorstwa nie odnoszą znaczących korzyści z wyboru tej właśnie formy współpracy, to i tak firmom w dobie postępującej globalizacji ciężko jest działać samodzielnie. Główną przesłanką wyboru aliansu staje się z jednej strony obniżenie kosztów produkcji, natomiast z drugiej strony zmniejszenie ryzyka prowadzenia działalności w pojedynkę. Pojęcie aliansu i jego cechy Alians to związek kilku firm będących konkurentami i działających na tym samym rynku, zwykle o długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia. Jego integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami, tak aby przyniosły one korzyść wszystkim zaangażowanym stronom. Związek ten musi mieć ściśle określony cel, a szanse jego przetrwania gwarantuje zachowanie równowagi między partnerami. W przypadku 452

2 braku takiej równowagi jedna firma przejmuje drugą na drodze przyjaznego lub wrogiego przejęcia. 1 W porównaniu do typowych stosunków kooperacyjnych między przedsiębiorstwami alianse strategiczne wyróżnia: - szerszy zakres, gdyż obejmują one z reguły wiele segmentów rynkowych, a nawet w skrajnym przypadku część lub cały rynek, - współpraca dotycząca także potencjalnych kierunków działania (np. nowych rynków, nowych technologii), co oznacza, że również jej horyzont czasowy jest dłuższy niż kooperacji, - liczba partnerów, która jest mniejsza niż przy kooperacji; ze względu na rozmiary produkcji i rynku, których dotyczą, uzgodnienie w znacznym stopniu sprzecznych interesów z wieloma partnerami byłoby niezwykle trudne. 2 Alianse strategiczne charakteryzują się trzema podstawowymi cechami: 1. Fragmentaryczność alianse dotyczą tylko części działalności uczestników umowy. Przedsiębiorstwa wchodzące w sojusz mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność, która nie jest objęta porozumieniem. 2. Transfer aktywów w ramach koalicji partnerzy zobowiązują się do dostarczania zarówno nakładów materialnych (m.in. kapitał, infrastruktura) oraz niematerialnych (m.in. wiedza, kompetencje, umiejętności) w celu realizacji wspólnych projektów. 3. Integralność zmiany pewnych elementów umowy o współpracę powodują zmianę innych. 3 Poza wymienionymi cechami podstawowymi alianse strategiczne charakteryzują się także następującymi cechami specyficznymi: a. alians wymaga koniecznie zgody miedzy firmami na współdziałanie i w konsekwencji zawierana jest umowa między nimi, niezależnie od tego czy jest ona wyrażona w sposób wyraźny (tzn. pisemny), czy mniej wyraźny (np. milcząca zgoda, brak umowy pisemnej, ale zawarte jest porozumienie ustne itd.), b. alians daje partnerom takie same korzyści, jakich dostarcza np. koncentracja przedsiębiorstw, ale jednocześnie nie niesie za sobą charakterystycznych dla niej ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół jakiejś wybranej formy działalności, partnerzy aliansu uzyskują efekty korzyści skali, obszaru czy skumulowanych kompetencji, nie zatracając własnej autonomii i tożsamości, c. alianse łączą dwa lub wiele przedsiębiorstw w dokładnie określonej dziedzinie, zakresie, projekcie. Przedsiębiorstwa pozostają nadal niezależne, mimo nawiązanego porozumienia, ale powstaje wówczas konieczność utworzenia i funkcjonowania określonych centrów decyzyjnych, które interweniują w wyborach dotyczących wspólnej działalności lub wspólnych projektów. Każda de- 1 Alianse strategiczne- współpraca czy rywalizacja?, Ernst&Young, Rymarczyk J., Internalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s Kraciuk J., Alianse strategiczne jako sposób konsolidacji przedsiębiorstw, Prace naukowe Katedry Polityki Agrarnej i Marketingu SGGW 2005 nr 28, s

3 cyzja, aby mogła się stać decyzją operacyjną, wymaga zgody wszystkich przedsiębiorstw partnerskich, d. przedsiębiorstwa angażujące się w alianse robią to, aby osiągnąć określone cele lub dlatego, że działania takie uważają za lepiej nadające się do zrealizowania przyjętych zamierzeń niż inne formy realizacji strategii firmy. Jednocześnie jednak alianse są sojuszami stosunkowo łatwo odwracalnymi i umożliwiają wycofywanie się partnerów z całości działania czy projektu, bądź jego części, a następnie powrotu do aliansu, e. współdziałanie partnerów w aliansie wiąże się z potencjalnie konfliktowym charakterem interesów i celów, których to współdziałanie dotyczy. Przedsiębiorstwa partnerskie, pozostając niezależnymi, pilnują w rzeczywistości własnych celów. Mimo tego dochodzą one do uzgodnienia wspólnych celów, bardziej lub mniej precyzyjnych, które stają się celami, dla realizacji których alians został utworzony. 4 Skutki pozytywne Znalezienie partnera wspierającego dany projekt Podział kosztów i ryzyka pomiędzy aliantów Dostęp do niezbędnej wiedzy i specyficznych umiejętności Wejście na nowe rynki Zachowanie pewnego stopnia odwracalności decyzji strategicznych Tabela 1. Skutki zawierania aliansów strategicznych Skutki negatywne Udostępnienie własnej wiedzy i kompetencji, co może prowadzić do kradzieży pomysłów, przejmowania klientów, a nawet szpiegowania Wzrost konfliktów w przedsiębiorstwie i bałagan kompetencyjny Dylemat lojalności wobec firmy czy wobec aliansu Problemy z ustaleniem długoterminowej strategii i podziałem zysków Możliwe zagrożenie dla zmieniających się interesów partnerów Źródło: Rymarczyk J. (red.), Międzynarodowe stosunki gospodarcze, PWE, Warszawa 2006, s Zawieranie aliansów powoduje różne konsekwencje zarówno dla firm je tworzących, jak i dla samego rynku. Przede wszystkim alianse doprowadzają do zmiany układu sił i obrazu rynku, co powoduje modyfikację gry konkurencyjnej. Przyczyniają się również do koncentracji w danej dziedzinie, co prowadzi do jej unowocześnienia, ale także do monopolizacji. Dla samych przedsiębiorstw alianse przynoszą zarówno skutki pozytywne jak i negatywne. 5 4 Kraciuk J., Alianse strategiczne..., op.cit., s Rymarczyk J. (red.), Międzynarodowe stosunki gospodarcze, PWE, Warszawa 2006, s

4 Cele zawierania aliansów strategicznych Sojusze takie zawierane są dla osiągnięcia określonego celu strategicznego, zarówno ekonomicznego, jak i politycznego, obustronnie korzystnego dla partnerów. Tym co jest istotne w pojęciu aliansu to utrzymanie przez firmy niezależności tzw. nienaruszalnej autonomii każdej z firm partnerskich, mimo umowy wiążącej jednych i drugich. Inaczej mówiąc, w aliansach strategicznych przedsiębiorstwa partnerskie łączą się dla realizacji wspólnych celów, ale utrzymują swoja autonomię i chronią własne interesy. 6 Główną determinantą tworzenia i rozwoju aliansów strategicznych jest globalizacja rynków. Można przyjąć, że najogólniej - globalizacja oznacza świadomość, iż w biznesie należy uwzględniać ogólnoświatowy (globalny), a nie tylko lokalny punkt widzenia. Procesowi temu sprzyja ujednolicenie i uniformizacja sposobów życia i gustów klientów. Kolejną przesłanką powstawania sojuszy strategicznych jest gwałtowny rozwój techniczno-technologiczny. Zjawisko to cechuje zwłaszcza przemysły wysokiej techniki: informatykę, elektronikę, cybernetykę, badanie kosmosu, chemikalia, biotechnologię, telekomunikację. W przemysłach tych koszty wyprodukowania nowej wersji wyrobu przekraczają czasem miliard dolarów, co sprawia, iż przedsiębiorstwo, będące nawet rynkowym liderem, nie może samo ponosić wszystkich kosztów związanych z rozwojem nowego produktu lecz stara się rozłożyć ryzyko na większą liczbę partnerów. Następną przyczyną zawierania aliansów strategicznych są uwarunkowania polityczne i tzw. trend w kierunku deregulacji, polegający na znoszeniu barier handlowych oraz redukowaniu taryfowych i pozataryfowych barier wymiany. Zjawisku postępującej liberalizacji w wymianie handlowej towarzyszą praktyki protekcjonistyczne niektórych krajów, które sprowadzają się do ograniczania dostępu konkurencji do lokalnych rynków poprzez wprowadzenie barier celnych, preferowanie określonych standardów itp. Działania takie powodują, że potencjalni inwestorzy nie mogą swobodnie działać na rynkach tych krajów, lecz zmuszeni są do kooperacji z lokalnymi przedsiębiorstwami, m.in. poprzez alianse strategiczne. Do innych przesłanek tworzenia aliansów strategicznych należy zaliczyć większą troskę o klienta, co jest efektem dużej konkurencji, a także występowania coraz bardziej zróżnicowanych preferencji odbiorców. Klient oczekuje dialogu z producentem, uczestnictwa w pracach badawczo-rozwojowych nad produktem czy usług dodatkowych. Przedsiębiorstwa, chcąc dziś odnieść sukces rynkowy, muszą traktować satysfakcję klienta jako swój priorytetowy cel. Ponieważ jednak same 6 Kraciuk J., Alianse strategiczne..., op. cit., s

5 nie są w stanie sprostać tym wymaganiom, zmuszone są do poszukiwania sojuszników Przekształcenie firmy w firmę globalną. 2. Pokonanie barier wejścia na rynek. 3. Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu. 4. Nabycie zagranicznej technologii. 5. Zmniejszenie ryzyka działalności. 6. Zwiększenie kompleksowości świadczonych usług. 7. Zminimalizowanie inwestycji kapitałowych. 8. Zwiększenie udziału w rynku regionalnym. 9. Zmniejszenie udziału wydatków na badania. Tabela 2. Główne cele zawierania aliansów strategicznych 10. Poznanie doświadczeń w zarządzaniu firmy zagranicznej. 11. Wejście na nowy rynek. 12. Uzyskanie dostępu do określonego rynku. 13. Uzyskanie dostępu do surowców. 14. Zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych 15. Tworzenie efektu synergii poprzez łączenie posiadanych środków i dzielenie się fachową wiedzą. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Alianse strategiczne- współpraca czy rywalizacja?, Ernst&Young, Rodzaje aliansów strategicznych Typologia aliansów strategicznych została zaprezentowana na schemacie rysunek Alians typu ścisła integracja jest to rodzaj współpracy między przedsiębiorstwami, który ogranicza współdziałanie między partnerami do określonej działalności każdego z nich, jednak nie ogranicza konkurencji pomiędzy nimi. Arbitrem tej konkurencji pozostaje rynek. Oznacza to, że tego typu współpraca najmniej uzależnia partnerów od siebie. Alianse te spotykane są najczęściej w przemyśle samochodowym i komputerowym. 2. Alians addytywny łączy przedsiębiorstwa w celu rozwoju, produkcji i sprzedaży jednego produktu. Partnerami przy tego rodzaju formie współpracy są firmy o podobnej pozycji na rynku, zbliżonych umiejętnościach i wkładach. Sojusze te są najczęściej spotykane w przemyśle samochodowym i zbrojeniowym. Alianse addytywne są bardzo rzadko rozwiązywane przed zakończeniem 7 Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s

6 projektu i często prowadzą do odnowienia współpracy przez tych samych partnerów w przypadku nowych przedsięwzięć. Fakt niezrywania tego rodzaju aliansów jest zdeterminowany wieloma czynnikami, ale główną przyczyną jest wielkość środków zaangażowanych w rozwój, produkcję i sprzedaż produktu. Ponadto żaden z partnerów nie dysponuje zazwyczaj niezbędnymi zasobami i umiejętnościami, aby samodzielnie opracować taki sam bądź podobny produkt. Rysunek 1. Typologia aliansów strategicznych Alianse strategiczne Alianse między przedsiębiorstwami konkurencyjnymi Alianse między przedsiębiorstwami niekonkurencyjnymi Alianse tworzone zgodnie z logiką konkurencyjną Alianse tworzone zgodnie z logiką transakcyjną Partnerstwo wertykalne Międzynarodowe spółki joint ventures Porozumienia międzysektorowe Alians typu ścisła integracja Alianse addytywne Alianse komplementarne Źródło: Chwistecka-Dudek H., Borczuch A., Alianse jako gra strategiczna, Wyd. AE w Katowicach, 2005, s Alianse komplementarne łączą przedsiębiorstwa, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają. Partnerzy unikają konkurencji ze względu na zróżnicowanie prowadzonej działalności: zazwyczaj jeden z nich dysponuje określonym produktem, a drugi zajmuje się jego sprzedażą we własnej sieci handlowej. Ta forma aliansów występuje we wszystkich sektorach działalności, a najczęściej w przemyśle samochodowym. 4. Partnerstwo wertykalne łączy firmy działające w dwóch następujących po sobie ogniwach łańcucha wartości. Pojawienie się i bardzo szybki rozwój partnerstwa wertykalnego w większości sektorów wyraża się głównie przechodzeniem od systemu produkcji masowej do systemu just in time. Tego rodzaje alianse występują często w sektorze samochodowym, w którym mamy do czynienia z kooperacją pomiędzy producentami wyposażenia i producentami samochodów. 5. Międzynarodowe spółki joint venture łączy przedsiębiorstwa z różnych krajów, przy czym zazwyczaj jeden z partnerów dysponuje określonym produktem, a drugi dostępem do rynku. Poprzez partnerstwo pierwszy z nich uzyskuje dostęp do rynku, oferując lokalnemu partnerowi produkt do dystrybucji. 6. Porozumienia międzysektorowe dotyczą współpracy przedsiębiorstw należących nie tylko do różnych sektorów, ale funkcjonujących w zupełnie innych ogniwach łańcucha wartości. Głównym celem zawierania tego rodzaju aliansu jest dywersyfikacja działalności, zdobycie kompetencji partnera oraz synergia technologiczna i handlowa. Sektory, w których najczęściej występują porozu- 457

7 mienia międzysektorowe, to przede wszystkim bankowość, ubezpieczenia czy telekomunikacja. 8 Innym podziałem aliansów strategicznych jest ich podział na wewnątrzbranżowe i międzybranżowe: a. alianse wewnątrzbranżowe są zwykle zawierane w celu obronny rodzimego rynku przed zagraniczną konkurencją. b. alianse międzybranżowe mogą natomiast być wykorzystywane dla osiągnięcia efektów synergii lub wspólnego finansowania pewnych działań. W ramach tych typów rozróżniamy zarówno jednorazowe porozumienia zawarte dla realizacji konkretnego projektu, jak również związki, które przekształciły się w wieloletnią współpracę a często zakończyły połączeniem lub fuzją. 9 Warunki sukcesu w aliansie strategicznym Aby wszyscy partnerzy aliansu strategicznego mogli uważać tę formę współpracy za przynoszącą korzyści przedsiębiorstwu, powinni oni przestrzegać kilku zasad gwarantujących odniesienie profitów ze wspólnego współdziałania. Poniżej została przedstawiona lista czynników sukcesu w aliansie strategicznym: 1. Jasno określone cele wszystkich partnerów 2. Wzajemne korzyści 3. Zaangażowanie na wszystkich poziomach aliansu 4. Częste konsultacje i dobra komunikacja 5. Jasno określona odpowiedzialność 6. Wzajemne zaufanie, otwartość i uczciwość 7. Odpowiednia kultura organizacyjna i sposób zarządzania 8. Regularny przegląd postępów 9. Wzajemne zrozumienie 10. Ochrona niezależności firmy 11. Dobre stosunki z otoczeniem 10 8 Chwistecka-Dudek H., Borczuch A., Alianse jako gra strategiczna, Wyd. AE w Katowicach, 2005, s Alianse strategiczne- współpraca..., op. cit. 10 Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997, s

8 Sieci aliansów jako nowa forma współpracy przedsiębiorstw Od lat 80. rozwija się nowa forma współpracy przedsiębiorstw, polegająca na tworzeniu tzw. sieci aliansów. Celem sieci aliansów jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej, której pojedyncze przedsiębiorstwa lub tradycyjne alianse dwóch firm nie są w stanie osiągnąć. Przewaga sieci aliansów nad tradycyjnymi aliansami strategicznymi wynika z: - dywersyfikacji ryzyka w przypadku realizacji dużych projektów, - osiągania korzyści ze współpracy z lokalnymi firmami przedsiębiorstwa mogą rozłożyć koszt przedsięwzięcia na poszczególnych członków sieci, mogą również uzyskać dostęp do zasobów i umiejętności firm pochodzących z różnych krajów, - tworzenia nowych technologii, które skutkują powiązaniami między przemysłami, które wcześniej nie współpracowały ze sobą oraz współpracą specjalistów z różnych dziedzin, pochodzących z różnych krajów. Sieci aliansów składają się z kilku przedsiębiorstw, różniących się od siebie wielkością, strukturą zarządzania itp. Firmy w sieci połączone są umowami o współpracy, ale nie wszystkie przedsiębiorstwa muszą być połączone wzajemnie ze sobą, dopuszczalne jest połączenie pośrednie poprzez innego sojusznika. Przykładem sieci aliansów jest w przemyśle samochodowym np. grupa General Motors, Toyoty, Isuzu, Suzuki, która konkuruje na rynku globalnym z grupą utworzoną przez Forda, Nissana, Mazdę, Kia i Jaguara. 11 Wybrane przykłady aliansów strategicznych 1. Alians strategiczny Polskich Linii Lotniczych LOT ze Star Alliance Sojusz lotniczy Star Alliance utworzony został w 1997 roku przez 5 linii lotniczych - Air Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Thai Airways International i United. Podjęcie strategicznej decyzji o przystąpieniu PLL LOT do STAR AL- LIANCE ( r.) oznaczało ważny zwrot w polityce handlowej firmy i nawiązanie współpracy z licznymi przewoźnikami, w tym z największym europejskim partnerem aliansu - Lufthansą. Wśród innych partnerów, członków sojuszu, z którymi LOT prowadzi owocną współpracę można wymienić: Air Canada, Austrian, SAS, Spanair, TAP, United Airlines, a ostatnio All Nippon. Członkostwo PLL LOT w sojuszu Star Alliance pozwoliło na umocnienie pozycji LOT-u na 11 Nyga L., Rozwój zewnętrzny przedsiębiorstw widziany przez pryzmat aliansów strategicznych, r. 459

9 rynku kanadyjskim i amerykańskim m.in. dzięki nawiązaniu współpracy z liniami Air Canada i United Airlines. Przewoźnicy współpracują nie tylko na połączeniach bezpośrednich, do Toronto, Chicago i Nowego Jorku, ale również przez wybrane porty europejskie, m.in. Frankfurt, Monachium, Zurych Alians strategiczny pomiędzy Fiatem a Chryslerem Alians strategiczny pomiędzy Fiatem a Chryslerem (zawarty r.) zakłada przejęcie przez włoski koncern 35% akcji amerykańskiego giganta. Mimo, że obecnie zawarta umowa nie zakłada jakiegokolwiek wsparcia finansowego ze strony włoskiej firmy dla amerykańskiego koncernu, to wbrew pozorom korzyści płynące z podpisanego porozumienia będą obopólne. Doświadczenie Fiata w budowie małych miejskich i oszczędnych samochodów jest dla Chryslera niemal bezcenne i pozwala myśleć amerykańskiemu producentowi o wejściu w te części rynku samochodowego, w których jeszcze nigdy nie zagościł lub nie odniósł do tej pory większych sukcesów. Ponadto, Fiat zobowiązał się zrestrukturyzować i zaadaptować linie produkcyjne Chryslera do własnych potrzeb, a co za tym idzie, rozpocząć produkcję swoich aut bezpośrednio w USA. W świetle obecnie panującego kryzysu gospodarczego i wycofywania przez Chryslera z produkcji kolejnych modeli aut, pozwoli to zapobiec grupowym zwolnieniom w koncernie. Fiat zobowiązał się również do promowania i wprowadzania aut koncernu Chryslera na rynki poza Ameryką Północną, wykorzystując do tego swoją sieć handlową i serwisową Alians pomiędzy firmami: Microsoft, HP i Siemens 5 lipca 2006 r. Microsoft poinformował o rozszerzeniu dotychczasowego sojuszu strategicznego z firmami HP i Siemens Communications Inc. na rzecz przekształcenia pojedynczych rozwiązań telekomunikacyjnych telefonicznych, wideokonferencyjnych, komunikatorów internetowych i poczty elektronicznej w ujednoliconą platformę komunikacyjną. Współpraca dotyczy rozwiązań przełamujących bariery pomiędzy różnorodnymi technologiami i systemami, pozwalających uprościć współpracę w biurze i zapewnić przedsiębiorstwom nowe możliwości wykorzystania dotychczasowej infrastruktury. W ramach prowadzonych prac HP dostarczy serwery korporacyjne oraz zapewni usługi integracji systemów z ujednoliconej platformy komunikacyjnej firmy Microsoft, natomiast Siemens zapewni nowe produkty i usługi w zakresie pomocy technicznej i integracji systemów About_Us_Staralliance.aspx, r r r. 460

10 Podsumowanie W dobie postępującej globalizacji przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na zawieranie sojuszy między sobą, celem realizacji wspólnych celów czy przedsięwzięć. Alianse strategiczne są korzystną formą kooperacji firm, gdyż dotyczą one jedynie części działalności uczestników umowy, natomiast w innych sferach przedsiębiorstwa te mogą między sobą konkurować na rynku. Jest to również korzystna forma współpracy przy realizacji dużych projektów, ponieważ alians powoduje zarówno podział kosztów, a także ryzyka pomiędzy wszystkich partnerów. W przypadku dużych przedsięwzięć coraz częściej spotykaną formą kooperacji są tzw. sieci aliansów w różnych sektorach gospodarki narodowej. BIBLIOGRAFIA 1. Chwistecka-Dudek H., Borczuch A., Alianse jako gra strategiczna, Wyd. AE w Katowicach, Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Kraciuk J., Alianse strategiczne jako sposób konsolidacji przedsiębiorstw, Prace naukowe Katedry Polityki Agrarnej i Marketingu SGGW 2005 nr Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa Rymarczyk J., Internalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa Rymarczyk J. (red.), Międzynarodowe stosunki gospodarcze, PWE, Warszawa Raport E&Y: Alianse strategiczne- współpraca czy rywalizacja?, Ernst&Young, Nyga L., Rozwój zewnętrzny przedsiębiorstw widziany przez pryzmat aliansów strategicznych, SUMMARY Chosen aspects of strategic alliances as a form of cooperation between companies This article refers to the strategic alliances as one of the possible forms of cooperation between companies. It also explains, why firms decide on that kind of cooperation and shows positive and negative consequences of the strategic alliances for companies. More and more popular are also alliances` networks, as it is for example in an aerial sector. In the last part of this article there are presented some examples of the strategic alliances between companies in the different sectors of the industry. 461