czasochłonność nakłady

Transkrypt

1

2

3 czasochłonność nakłady wzrost wewnętrzny realizacja nowych inwestycji, np. budowa i wyposażenie nowych obiektów wymaga dużo czasu, podobnie organizowanie od podstaw nowych oddziałów i filii nowe inwestycje wiążą się z koniecznością poniesienia wysokich nakładów, budowa nowych obiektów i zakup nowych maszyn i urządzeń stanowią dla przedsiębiorstwa poważny wydatek ryzyko nowe inwestycje wiążą się z wysokim ryzykiem nie można mieć pewności o ich ostatecznym powodzeniu wzrost zewnętrzny obiekty, maszyny i urządzenia już funkcjonują i są sprawdzone, personel dysponuje już odpowiednim doświadczeniem w przypadku kooperacji i połączenia przedsiębiorstw nakłady są relatywnie niskie, przy przejmowaniu innego podmiotu istotne działający już wcześniej podmiot posiada ugruntowaną pozycję na rynku, dysponuje określoną bazą klientów

4

5

6

7 Stan sprzed akwizycji Stan po akwizycji Przedsiębiorstwo A Przedsiębiorstwo A kontrola Przedsiębiorstwo B Przedsiębiorstwo B

8 kryterium klasyfikacyjne rodzaje fuzji i akwizycji kierunek integracji poziome(horyzontalne, bezpośredni konkurenci, cele: zwiększenie udziału w rynku, efekt skali) pionowe(wertykalne, kolejne ogniwa łańcucha wartości dodanej, cel: synergia z objęcia zakresem pełnego procesu technologicznego) koncentryczne(produktowe pokrewne branże, cel: poszerzenie oferty o produkty komplementarne; geograficzne ten sam obszar działania) konglomeratowe (podmiotyniepowiązane ani produktowo, ani rynkowo, cel: dywersyfikacja, ograniczenie ryzyka, uzyskanie globalnej równowagi) cele strategiczne obronne(defensywne, cele: obrona przed wrogim przejęciem, obronaprzed wypadnięciem z rynku) agresywne(ofensywne, cel: poprawa pozycji rynkowej kosztem konkurencji) motywy i okoliczności strategiczne(realizacja zaplanowanej strategii,cele: długookresowa poprawa pozycji konkurencyjnej, korzystanie z efektów synergii) okazyjne(nabycie niedoszacowanych aktywów, cel: uzyskanie krótkookresowej nadwyżki finansowej, poprawienie bieżących wyników) zasięg terytorialny krajowe międzynarodowe

9 grupa motywów konkretne motywy motywy finansowe wykorzystanie nadwyżki zgromadzonego kapitału przejęcie wartościowych aktywów przedsiębiorstwa przejmowanego obniżenie kosztu kapitału poprzez zmianę struktury finansowej niedoszacowanie wartości nabywanego przedsiębiorstwa zwiększenie możliwości zadłużania się motywy rynkowe powiększenie udziału w rynku eliminacja bądź ograniczenie konkurencji w danej branży wejście na nowy rynek albo nowy segment rynku zdywersyfikowanie zakresu działania ograniczenie ryzyka motywy operacyjne korzyści będące efektem synergii operacyjnej powstałe na skutek skali działania, połączenia posiadanych zasobów oraz umiejętności, a także obniżenia kosztów operacyjnych większa efektywność zarządzania dzięki zmianie kierownictwa spółki uzyskanie nowych technologii, informacji dotyczącej rynku motywy menedżerskie większa swoboda działania wzrost wynagrodzeń większy prestiż oraz władza kadry menadżerskiej

10 grupa motywów konkretne motywy motywy finansowe osiąganie strat finansowych przez sprzedawany przedmiot reorganizacja / dywersyfikacja portfela inwestycyjnego wyjście z inwestycji po osiągnięciu ustalonych celów likwidacja grupy / biznesu możliwość dokonania odkupu z premią bądź odsprzedaży na korzystnych warunkach zwiększenie wartości akcji na rynku kapitałowym motywy strategiczne pozyskanie pożądanego partnera biznesowego wyzbycie się aktywów, które są niedopasowane bądź nieużyteczne obrona przed wrogim przejęciem brak możliwości samodzielnego rozwoju motywy administracyjne nakaz sprzedaży, który został wydany przez organy państwowe motywy menedżerskie zwiększona swoboda działania menedżerów nowe stanowiska kierownicze

11

12

13 60 mld PLN Źródło: Forbes 02/2016 mld PLN